本帖最后由 王守臣 于 2018-3-10 09:12 编辑
第二章 小灵通那些事 （三）
第三篇 三个火枪手
中兴通讯总裁赵先明博士，2011年还在负责无线经营部的时候，在一次沟通会上， 系统的阐述了产品总经理在规划产品时所应关注的六个纬度，现在还不绝于耳。
作为产品总经理，在规划一个产品的时候，要从六个纬度来看自己的产品。 客户需求的满足度； 竞争对手； 标准； 供应链； 成本； 新技术。
1.客户需求。产品设计最重要的是满足客户需求，解决客户的痛点。把握住这个，大方向就不会错，客户有病，就会找你买能治病的药。
2.竞争对手。竞争对手也在努力满足客户需求，我们与对手相比，谁满足客户的需求更好，谁就胜出。所以不能孤芳自赏，要在竞争中胜出。我们不能仅看着竞争对手，满足客户需求更重要。因为竞争对手也会犯错误，别把竞争对手犯的错误也犯一遍。大的需求出现时，是超越竞争对手的最佳时机。而且原有的领先者，会因为保护既得利益而变得保守，为后进者提供了超越的机会。
如摩托罗拉，在模拟时代，技术领先，市场份额第一。当新技术数字GSM出现的时候，不是继续引领，而是对新技术进行阻挠，以保护其在模拟时代的市场份额。在数字GSM时代，被爱立信和诺基亚超越。在WCDMA时代被彻底淘汰，关门了。 万人敬仰的、我们98年毕业时的最佳雇主，就这样关门了。
3.标准。标准很重要, 因为标准往往代表着技术先进性，规模市场的应用。非标的东西往往成不了气候。但如果我们足够强大，非标的东西也能成功。名人把字写错了，是通假字；普通人写错了，是错别字。
4.成本。东西再好，贵了也是没人买的。在现阶段，低成本仍是第一生产力。
5.供应链。东西再好，也要保证能规模供应市场，选择好供应商很重要。否则生产不出来，还不急死人?
6.新技术。新技术的出现，往往会颠覆一个行业。不关注新技术，我们有一天死的时候不知道怎么死的。
在2001-2003年任小灵通产品总经理期间，虽然还没有接受过完整的产品经理技能培训，但是也看出了产品定义中存在的最大问题——核心网的容量满足不了大城市的建设容量需求。因为这个产品缺陷使得我们局限于二三线城市，在省会城市市场中仅获得乌鲁木齐一席。
于是我决定到网络事业部去寻求合作。与他们的负责人谈了后，说干活没问题，给业绩就行。提了个条件，我算了一下，相当于西服都给他，我就剩一条短裤。 算了，再看看别的。
去移动事业部看看。移动事业部那时主要经营GSM产品线，市场还没有打开，很艰苦。核心网产品总经理蔡优芳出差不在，系统部部长方晖接待了我。
听了我的需求后，说这个太容易了，用我们的移动核心网呀，比用固网交换机好多了。移动核心网有专门用于移动用户数据管理的HLR,比朗讯的固网交换机强多了，产品三个月搞定。
我如获至宝，对合作的条件有些顾虑，怯怯的问，那我们以后收益如何分成? 方总讲这个不重要，我们先把活干起来，都是一个公司的，利益分配，你说怎么样都行。
我心情澎湃呀，一定要牢牢抓住，见过傻的，没有见过这么傻的。
在采用接入网架构时，核心网容量小，核心网是小灵通产品的一个劣势。三个月后，采用了移动核心网，容量大，又是移动架构的，核心网就成为了小灵通产品线的最大优势。 别忘了前面讲的中国电信的移动情结。
合作不久后，就拿下了安徽省全省的小灵通项目，全省当然有合肥。乌鲁木齐是省会城市，用了中兴小灵通，但是人口少，合肥才是真正意义上中兴小灵通的第一个大容量项目。 再不久，又拿下了南京的小灵通项目。中兴小灵通就成为了大城市客户的首选品牌。
小灵通产品线的市场定位发生了改变，成为了中国电信的最佳合作伙伴。
原来我认为世界上没有可以托付终身的人， 但是我错了， 方晖就是。
对中兴小灵通产品的发展，起到关键作用的三个人中，作为产品总经理，我算一个;后来成为移动核心网产品总经理的方晖算一个。
三个火枪手，还差一个。
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发表于 2018-3-8 19:56:55
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