再谈运营商的“糊涂账”！ - 通信人家园

政企市场的融合业务，早已不是简单的产品打包、套餐组合，本质是为企业客户输送支撑数字化转型的底层底座能力。可即便这块市场价值潜力巨大，多数运营商依旧没能算清这笔账，表面是账目模糊，实则是战略布局、组织架构、核心能力层面的深层博弈，想要破局，必须先找准病灶、精准施策。

在公众客户市场，运营商与客户的账本错位，体现在运营商紧盯业绩指标账，而客户更关注日常消费的生活账，双方诉求不在同一维度。到了政企市场，这种错位进一步升级，运营商算的是自身资源账，而企业客户算的是实打实的生产账，二者的底层逻辑天差地别。

站在运营商的角度，其核心逻辑围绕资源账展开：自身手握网络、IDC数据中心、云计算、物联网等各类基础资源，所谓融合业务，无非是把管道、算力、各类平台整合打包，向企业客户推销。推广时的核心卖点，也大多停留在“网络资费更低”“带宽容量更大”“附赠云盘空间”等基础层面，始终跳不出资源售卖的固化思维。

而政企客户的诉求，完全围绕生产账展开：企业采购通信与数字化服务，绝非单纯的消费行为，而是为了赋能生产经营、助力业务发展，他们考量的核心始终是业务价值，具体聚焦三大维度：一是降本增效，这套方案能缩减多少人力成本、提升多高生产运营效率；二是业务安全，数据部署在运营商云端，能否保障数据不丢失、不泄露、网络不间断，规避经营风险；三是流程适配，产品能否与企业现有的ERP系统、生产管理系统无缝对接，是否需要企业调整自身业务流程来适配产品。

究其根本，运营商始终带着售卖水电煤等基础资源的思维，推广政企融合服务，可企业客户需要的是融入核心业务流程的定制化解决方案，二者诉求完全错位。当运营商一味推销融合套餐时，企业CIO感受到的不是业务痛点被解决，而是运营商在冲业绩、推指标，很难产生价值共鸣。

公客市场存在的产品导向、短期视角、风险不透明等认知偏差，放到政企市场，会直接演变为系统性的业务障碍，拖慢融合业务落地节奏，具体体现在四大层面：

运营商的政企业务体系，大多存在“一套班子、多块牌子”的问题，云公司、物联网公司、系统集成公司等板块各自为政，看似协同推进融合业务，实则执行层面全是内部资源的博弈与争抢。一线客户经理想要拿下政企订单，往往要先在内部协调云资源、网络资源、集成服务，流程繁琐冗长、内耗严重。最终呈现在客户面前的，不是一体化的运营商服务，而是多方推诿、权责不清的零散供应商，内部融合的断裂，直接导致对外服务的融合失效，客户体验大打折扣。

运营商长期习惯于打造标准化产品，比如5G专线、标准云主机等，把这些固化产品当作“万能锤子”，试图适配所有政企客户的需求。但政企市场行业差异显著，制造业看重低时延工业控制，物流业需要全域轨迹追踪，零售业聚焦门店客流分析，不同行业的痛点截然不同。运营商大多缺乏深耕行业场景的能力，无法把专业技术语言转化为客户易懂的业务价值语言，即便推出的方案看似融合全面，却始终触碰不到客户核心生产痛点，难以打动客户。

公客市场的销售人员，只需讲清套餐优惠就能完成推广，可政企客户经理的定位，必须是兼具行业认知的咨询顾问与项目负责人，现实却是多数客户经理能力严重塌陷，难以胜任岗位需求。一方面不懂行业，不熟悉客户所在领域的专业术语、业务流程，无法建立专业信任；另一方面不懂技术，对5G、边缘计算、私有云等核心技术一知半解，无法解答客户的深度技术疑问；更关键的是不会算生产账，只能向客户介绍产品降价幅度，却无法测算方案的投资回报率，无法回应客户对订单增量、停工损失缩减等核心诉求，即便价格再低，也无法凸显方案价值。

公客客户担忧售后无门，而政企客户更惧怕服务断档，毕竟企业核心业务部署在运营商的融合方案上，后续运维、扩容、故障处理直接关系到企业经营命脉。但运营商传统服务模式重建设、轻运营，项目交付完成后，服务响应不及时、故障定责难、运维不到位等问题频发，让企业客户充满不可控感。一旦出现网络故障、数据问题，企业面临的是真金白银的经营损失，这也成为政企客户决策时的最大顾虑。

想要算清政企融合业务这笔账，破除各类发展堵点，运营商必须推进从顶层设计到底层能力的系统性变革，彻底摆脱资源思维，向数字化使能者转型，具体可从四方面发力：

彻底放弃大而全的通用融合套餐，聚焦制造业、金融、医疗、物流等重点行业，组建专属行业解决方案团队。团队核心职责不再是推销现有产品，而是深入行业一线，与客户协同共创，把5G、云、大数据等基础能力，封装成直击行业痛点的场景化解决方案。比如摒弃泛化的云网融合套餐，推出智慧工厂数据不出场、连锁门店多分支一体化组网等定制化方案，让融合能力藏于幕后，让业务价值直观显现，真正贴合企业生产需求。

借鉴行业标杆的实战经验，打破内部各板块的筒仓式壁垒，搭建客户经理、方案经理、交付经理协同发力的“铁三角”前端团队。其中，客户经理深耕行业、精通客户关系，核心负责挖掘客户商机、对接核心诉求；方案经理精通技术、熟悉产品，负责把客户需求转化为可行的技术方案，精准测算生产价值，帮客户算清效益账；交付经理精通服务、熟悉落地流程，负责保障项目顺利交付、长期稳定运维。同时同步优化考核机制，不再单一考核业务收入，转而聚焦客户数字化成熟度提升、客户续约率等长期价值指标，倒逼团队聚焦客户需求。

运营商要认清自身定位，不可能精通所有行业的业务流程，无需大包大揽承接全部业务。融合业务策略要从“自主包揽”转向“开放被集成”，主动开放网络、算力、数据等核心底座能力，携手行业软件开发商、设备制造商、专业系统集成商等伙伴，搭建互利共赢的生态圈。让深耕行业的合作伙伴负责应用层开发，运营商专注做好底层支撑，凭借开放姿态，让自身融合能力更深度地嵌入企业生产经营全流程，实现优势互补、合作共赢。

对政企客户而言，合同成交只是服务的起点，而非终点。运营商需组建专属客户成功团队，在合同履约期内，持续跟进客户产品使用情况、业务发展态势、新增痛点需求，主动提供网络优化、成本分析、扩容规划等增值服务。摒弃一锤子买卖的思维，让客户感受到，选择运营商不是采购单一产品，而是绑定了长期陪伴、助力数字化转型的靠谱伙伴，用全生命周期的优质服务，打消客户售后顾虑，提升客户粘性与忠诚度。

政企市场的融合业务，考验的从来不是运营商的产品打包能力，而是对行业的理解深度、对客户需求的洞察精度，以及开放合作的包容度。

公客市场理清账本，是为了提升客户生活体验；政企市场理清账本，核心是为了助力客户做好生意、实现经营增值。

运营商唯有放下资源拥有者的傲慢，躬身入局深耕行业，真正读懂不同行业的生产账本，才能跨越与政企客户之间的诉求鸿沟，让融合业务从一笔模糊的糊涂账，转变为供需双方共赢的明白账，真正激活政企市场的价值潜力。

用户86 发表于 2026-3-5 15:40
动不动就喊转型有一个算一个，都是骗子，广电网络，至今全国广电网络没有一个转型成功的。其他国企私企，也 ...