为什么陈忠岳要让中国移动一线员工做小 CEO？

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通信敢言

2025 年 11 月，有消息称，中国移动在北京小汤山党校的战略会议上，陈忠岳董事长提出要推动一线网格长从传统执行者向 “小 CEO” 转变。这个说法一出来，行业里不少人觉得不新鲜 —— 毕竟 “小 CEO” 不是新词，中国电信十几年前就搞过划小承包。但只要结合陈忠岳的经历和当前运营商行业的处境，就能明白这不是简单的 “旧词重提”，而是他针对移动乃至整个行业痛点给出的解题思路。

先得说陈忠岳为什么敢提这个事。他可不是凭空拍板，早在 2012 年到 2014 年，他还在中国电信任职时，就深度参与了小 CEO 模式的落地 —— 从集团层面制定组织机构、劳动用工、考核管理、薪酬激励这四大维度的改革规则，后来到山西电信当总经理，又亲手推进过省级层面的划小承包。这段经历让他比很多运营商高管更清楚小 CEO 模式的价值：它不是单纯的 “给员工放权”，而是能解决企业发展到一定阶段的 “内生矛盾”。当年电信搞小 CEO，是因为 2009 年刚做 3G 移网业务时，自有厅店少，又抢不到移动的独家代理商，只能靠员工离职承包自建渠道，最后不仅补上了渠道短板，还激活了基层活力。陈忠岳现在把这套模式搬到移动，本质是把电信验证过的 “有效经验”，适配到移动当前的行业困境里。

从整个运营商行业来看，现在早就过了 “跑马圈地” 的时代，进入了 “精耕细作” 的阶段。过去运营商靠铺网点、扩用户就能涨收入，可现在用户增长见顶，存量市场竞争越来越激烈，拼的不再是规模，而是内部效率和对客户需求的响应速度。偏偏中国移动的 “大企业病” 在行业里算突出的：条线分得太细，政企、商企、公众的产品线大量重叠，比如一个安防摄像头，既有杭研的和家亲，又有中移物联网的千里眼；沿街商铺套餐，既有旺铺套餐，又有融合套餐，一线员工都分不清该推哪个。更麻烦的是人员不能复用，市场的人不碰政企业务，直销还要分公众和商企，考核时各部门互相扯皮 —— 这种 “条块分割” 的状态，在行业精细化运营的要求下，就是在浪费资源、拖慢反应速度。陈忠岳提小 CEO，核心就是想用 “网格承包” 的方式打破这种分割：让每个网格变成独立的经营单元，小 CEO 能统筹网格里的所有业务，不管是固网、移网还是政企单，都算网格的收入，这样才能倒逼公司把 IT 系统、产品体系、考核机制打通，解决行业普遍面临的 “内部协同难” 问题。

再看行业竞争的大环境，现在三大运营商都在抢存量市场，谁能更快响应客户需求，谁就能占优势。联通早就试过在网格里以收入为核心考核，不管固网还是移网，业绩都算网格的，一线员工积极性明显提上来了；电信的小 CEO 模式已经跑了十几年，基层对客户需求的响应速度一直是行业里的标杆。反观移动，如果还维持原来的 “上级下指标、一线照单做” 的模式，基层员工连自主调整业务优先级的权利都没有，遇到客户要个 “宽带 + 摄像头 + 企业套餐” 的综合需求，还得跨部门协调，等流程走完，客户早就被竞品抢走了。陈忠岳要做的，就是让小 CEO 成为 “一线决策者”—— 他们离客户最近，知道该推什么产品、该怎么服务，把决策权下放给他们，其实是让移动的 “战斗力” 往一线靠，跟上行业 “以客户为中心” 的竞争节奏。

当然，行业里也有人担心，移动现在推小 CEO 会不会 “水土不服”？毕竟移动的体量比当年的电信大得多，基层员工的思维和能力能不能跟上？这也是陈忠岳要考虑的问题，从行业经验来看，小 CEO 模式要落地，得解决三个关键问题：人、考核、支撑。人员上，移动这些年基层平均年龄逐年增长，校招新人少，得培养一批有经营意识的人，不能再用 “执行者” 的标准要求小 CEO；考核上，要是还像以前那样给小 CEO 下二三十项指标，那和没改一样，必须像联通那样聚焦核心目标，比如收入，让小 CEO 有主动权；支撑上，行业里很多运营商都有 “后端不懂一线” 的问题，移动也不例外 —— 后端做的系统复杂，报表频次多，一线员工一半时间在填报表，哪有精力服务客户？所以得把后端支撑理顺，让小 CEO “呼唤炮火” 时能快速响应。

陈忠岳让一线员工做小 CEO，不是为了 “赶时髦”，而是基于他对运营商行业的理解，针对移动在行业转型中的核心痛点提出的改革方向。对整个行业来说，这也是一个信号：运营商的竞争已经从 “外部抢市场” 转向 “内部提效率”，谁能先打破内部壁垒，让一线真正拥有经营自主权，谁就能在存量时代站稳脚跟。移动能不能把小 CEO 模式走通，不仅影响它自己的发展，或许还会成为其他运营商精细化运营的新参考。