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发表于 2024-6-11 08:57:43 来自手机 |显示全部楼层
在中国的电信行业中,中国移动、中国电信、中国联通的竞争长期以来备受关注。在硬实力和硬指标上,它们都具备各自的优势,但在数字化转型时期,比拼的是软实力。今天,我们从软实力的角度评估这三家电信运营商的现状,深入剖析它们面临的困境和挑战。
01 画像:撕裂的战略与基层
首先,我们为三家电信运营商画个画像:
1. 战略高大上:电信运营商的战略布局宏大,站在行业前沿,主导着数字化转型和未来通信技术的发展。  2. 产品弱鸡:尽管战略高瞻远瞩,但从用户的角度看,产品的实际表现往往不尽如人意,缺乏竞争力。  3. 基层苦不堪言:基层员工的工作环境和压力日益增大,战略与实际操作间的落差使他们难以适应,工作满意度低。
这种战略与基层的撕裂,使得高层的宏大叙事与基层的实际操作之间鸿沟日益加深,形成了“庙堂很高、江湖已远”的困境。
02 网络质量与用户规模:得用户者得天下
在2C(个人)和2H(家庭)市场,几条规律依旧不变:
1. 网络质量是基础:优质的网络服务是赢得用户信赖的基石。   2. 用户规模是核心:用户规模决定了市场份额和企业的最终成功。3. 产品是价值抓手:用户通过使用产品感受到的价值,决定了他们的满意度和忠诚度。
然而,在实际操作中,很多企业更偏向于进行表面工作的营销和PPT展示,忽略了弯下腰织网的基本功。这种趋势,导致了供给质量的下降,最终影响了用户的体验。
03 2B与2G市场的螺旋死循环
在2B(企业)和2G(政府)市场,情况更加复杂:
1. 竞争越来越大,价格越压越低。
2. 利润越来越薄,能力越来越跟不上。3. KPI考核越来越重,项目数量不断增加。4. 交付质量下降,政企体系进入螺旋死循环,最终面临崩溃。
这导致了一个恶性循环,中国的许多软件公司变成了以项目为导向的企业,缺乏伟大的产品公司基因。
04 产品管理的初级阶段
目前,电信运营商在产品管理方面依然处于初级阶段,甚至可以说是小学或初中阶段:
1. 啥都做,最后啥都不是啥:盲目扩展产品线,资源错配导致效率低下。2. 决策者缺乏产品经验,一堆没打过仗的人指挥战役:很多决策基于臆想和PPT,而非实际市场调研。3. 营销和研发脱节:没有尊重规律的研发,将导致IBM的银湖计划那样的失败。4. 一线需求与上层决策脱节:基层市场人员要求实际可执行的产品和工具,而不是虚无缥缈的嘴炮和PPT。
05 数字化转型的蓝海陷阱
数字化转型被视为大蓝海市场,但实际情况是,很多勇敢者在这个大海中迷失:
1. 蓝海变红海时,SLG(Sales-Led Growth,销售主导增长)模式必死无疑。 2. PLG(Product-Led Growth,产品主导增长)模式才能幸存。3. 战线拉得太开,超出了实际能力。4.地市层面项目杂乱无章,必死无疑:为了短期业绩,什么项目都做,忽视了长远发展规划。
06 网格化管理的误区
网格或划小被神话,成为电信运营商的普遍管理手段,但实际效果并不理想:
1. 网格是销售为核心,但多余的负担让其无法灵活行动。
2. 销售和营销混淆,失去了网格的本质。 3. 党建入网格和过度KPI考核,扭曲了网格的初衷。
网格管理变成了高层臆想的产物,而不是实际有效的策略。
07 新增用户至关重要
1、2C2H的用户规模是电信运营商的粮仓,或者说利润的粮仓。基本上2C2H用户规模越大,利润越大。而2C2H用户规模小的话,利润就会小很多。2、2B2G虽然是收入增长主力军,但是基本上赔钱的货,利润很低或者几乎没有。因此电信运营商的高质量发展的根据依然是2C2H,依然是2C2H的用户规模。3、根基不牢,地动山摇。实际上,电信运营商的2C2H是规模经济,规模越大,边际效应越大,反之也然。
08 软实力的关键:得人心者得未来
硬实力固然重要,但软实力才决定了长期和未来的发展:
1. 服务与营销应区分:服务是营销的一部分,但营销并不能替代服务。 2. 品牌建设需专业化:会做品牌的人往往不在品牌岗位,导致品牌低效运作。3. 服务需闭环:没有科技和体系支撑的服务,无法实现真正的闭环,用户体验无法提升。4. 科技和流程支撑是服务的基础:没有数字化技术支撑的服务将无法持续改进和优化。
综上所述,三大电信运营商在数字化转型中的软实力建设仍有很长的路要走。从战略到产品,从基层管理到服务流程,每一个环节都需要深度反思和优化。唯有真正弯下腰去织网,不断提升供给质量,将软实力与硬实力结合,才能在未来的竞争中立于不败之地。运营商黑板报

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