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发表于 2019-8-27 11:51:38 |显示全部楼层
一个公司能做成这样,也算名流青石了

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发表于 2019-8-27 12:16:48 来自手机 |显示全部楼层
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发表于 2019-8-27 17:06:16 来自手机 |显示全部楼层
akuka 发表于 2019-8-27 12:16
AT&T对人类贡献大,流芳千古!  
全球化摧毁了一大批的伟大企业,并造成世界范围的产能过剩,造就一个个泡沫 ...

秦始皇还统一六国呢,然后还不是二世就亡。
做过历史贡献也不能躺在功劳簿上,时代在变,技术在进步,产业在发展,跟不上被淘汰是很正常的事情。
也正是因为贡献巨大,才把AT&T放在公司第一个,但AT&T还是自己的问题导致他的死亡。

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发表于 2019-8-27 18:40:48 来自手机 |显示全部楼层
h68810115 发表于 2019-8-27 17:06
秦始皇还统一六国呢,然后还不是二世就亡。
做过历史贡献也不能躺在功劳簿上,时代在变,技术在进步,产 ...

   菊花在任手里没问题,任交接给谁呢?谁有任那样英明神武?也许任是秦始皇,在二世手中很快就衰败了

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发表于 2019-9-2 08:29:36 |显示全部楼层
本帖最后由 h68810115 于 2019-9-2 08:44 编辑

6  北电 -- 大卸八块

6.1 北电"电信设备代工厂"


      在北电自主发展之前,曾经用过两个名字,北部电气与制造公司(Northern Electric and Manufacturing Company)和北部电气公司(Northern Electric  Company),而北电在这个阶段,还算不上一个独立的公司。
      
       北部电气与制造公司成立
      

       贝尔是1876年发明叫电话并注册了专利,而专利注册是分国家的,美国专利注册之后贝尔又在加拿大注册了专利。祖籍苏格兰的贝尔对加拿大本身还有着不一样的情感,贝尔去美国之前曾经在加拿大住了1年多,也是这里的气候治愈了贝尔的肺结核病。而贝尔去美国发展之后,贝尔的父母仍然留在加拿大。

      

       加拿大的电话专利注册之后,贝尔将3/4的专利权给了父亲,供他父亲在加拿大扩展电话业务,另外1/4转让美国的贝尔电话公司。在1879年贝尔父亲他所有的加拿大电话专利一并转让给美国贝尔电话公司,美国贝尔电话公司也就控股了加拿大贝尔,到1881年,加拿大的3000部电话基本上都是加拿大贝尔的用户。

      

       加拿大法律有一个规定,在专利发明注册后的2年,必须在加拿大生产,否则专利权就会失效,况且当时加拿大的进口关税也很高,电话从美国运到加拿大也很慢。在加拿大贝尔成立自己的制造和维修部门之前,贝尔曾经请一个年轻的电气技术员到美国学习如何制造电话机,在首批2500部电话机制造完成之后,这个年轻有才华的电气技术员因为肺结核去世,这就使得加拿大贝尔在差不多1年时间中没有高质量的电话机。于是,加拿大贝尔在1882年7月成立了制造和维修部,一名经理加两名员工,到1882年年年底时,新成立机械部,并有了13名员工。

      

       随着加拿大贝尔业务的发展,电话的安装量也越来越多,这也就使得下面的机械部生产量也越来越多,但是并不是独立制造,而是从美国贝尔公司下属的西部电气购买元器件和材料,并组装成完成的产品,也就基本上算是一个组装厂,从固定来源购买原材料并在自家的网络上使用。

01 最早的电话机.jpg

北电最早的电话机

      

       由于电话网络本身的垄断性,加拿大贝尔的只允许生产和制造电话设备,而不允许制造其他产品,为了规避这个限制,在加拿大贝尔总裁西斯(也是加拿大贝尔的第一任总裁)决定以机械部为基础,成立一个独立的公司,以扩展制造业务,而不仅仅只是制造电话设备。1895年12月,北部电气与制造公司正式成立,母公司加拿大贝尔总裁西斯兼任北电总裁,直到1913年卸任,后又由西斯的儿子任总裁直至1948年,因此可以说北电最早的几十年是家族企业模式在运营。

      

       1914年,加拿大贝尔将下属的电缆制造公司与北电部分进行合并,将公司的名称改为北部电气公司,对应的美国的母公司AT&T的电话和交换设备制造业务是由西部电气所承担,结构基本上类似,除了暂时还没有研究和开发机构。

02 1914年NorthenElectric成立仪式.jpg

1914年北电成立大会


      
       北电早期产品和商业模式
      

       在北电成立最初50年,北电的商业模式很简单,北电的主要职责是生产加拿大所需要的电话,交换机及支撑的系统,而产品的来源则是依据和AT&T下属的西部电气达成相关协议,北电派员工去西部电气学习,考察和引进产品,包括设计信息,工具,生产所需要的设备和仪器等,而西部电气也经常派遣技术支撑人员和产品专家支持北电的生产和制造。双方的学习和互动的基础就是北电和西部电气达成的产品和技术服务的协议,支付的费用根据销售情况而定,如果销售量比较大,北电收入高,则支付的费用就高一些,反之,支付的费用就少一些。之所以有这样的关系,主要还是AT&T还是加拿大贝尔的主要股东,而加拿大又是北电的母公司,因此本质上,北电和西部电气就是一家。

03 北电人工交换机.JPG
北电人工交换机
04 北电壁挂电话.jpg

北电壁挂电话


      

       在销售上,比制造上还简单。北电是加拿大贝尔的电话和电信核心设备的唯一供应商,根据两个公司的协议,加拿大贝尔在采购不采用竞标的方式,也不采购其他公司的设备。也正是由于基于加拿大贝尔自身电话稳定的收入,给了北电早期的发展有了稳定收入。当然也不是说北电的这种简单的商业模式就稳赚不赔,北电也是采用的类似西部电气那样的电话租赁模式,因此在30年代初大萧条时代,电话用户纷纷取消电话租赁,大萧条期间退回的电话机超过10万部,也就使得北电从1929年高峰期的7000名员工锐减至1933年仅2500名员工,并且还持续亏损。由于西部电气的贷款和加拿大贝尔的持续支持才北电度过了这个难关,直到二战开始才由于获得政府的战争物资订单,财务和运营状况才有所改善。

      

       北电之所以成立一个单独的公司,核心的目的就是加拿大贝尔想拓展电话业务之外的制造业务。北电多元化的第一个产品就是火警报警器,之后是留声机。到了20实际20年代,电力的应用已经相对普及,家电逐渐成为相对新潮的产品,电热壶、烤箱、打火机、电炉,收音机和洗衣机都曾经是北电制造的产品,而北电的销售分支机构也分布在全国。

05 北电消防设备.jpg
北电火警报警器
06 北电功放.jpg
北电功放

07 北电收音机.jpg

北电收音机

      

       除了电气设备之外,作为实力相对较强的制造企业,在第一次世界大战和第二次世界大战中,北电除了生产专业内的战地电话和交换机之外,还按照政府的要求生产战争物资,比如炮弹,雷管,弹夹,信号灯等,在一战中北电炮弹最高产量曾经达到过每个礼拜生产1.2万发,在二战中,除了生产炮弹之外,还生产航空和航海的电台,这在战争中服从政府统一调度也属于正常,ITT在德国也在二战中生产过炮弹。

      
       放弃多元化
      

       在50年代之前,当时主要的电气经销商都是电力公用事业公司,性质和电话的公用事业性质有些类似,并且北电当时还有电缆的业务,因此在不增加很多销售成本的情况下,将家用电器卖给他们还是有利可图的。

      

       但是随着二战结束,经济的发展,家用电器也逐渐走入寻常百姓家,不但竞争对手增多,并且销售渠道也从原来的单一渠道变为多渠道,而原来共用事业公司的代销渠道反而逐渐消失,北电不得不将大量的时间,精力和资金用于市场推广和广告宣传,这并不是北电擅长的,并且也导致北电的盈利能力开始下降。

      

       最终,1957年,北电放弃了产品多元化,出售了家用电器,收音机和电视的业务,还是将业务聚焦到了电话及电信设备生产上来,当然还是在原有的商业模式下,同样没有研发,没有销售,只有生产和服务。

      
       与AT&T逐渐脱钩
      

       北电这种商业模式从1895年开始,一直持续到20世纪50年代,一直相安无事。但是从1949年开始的联邦通信委员会对AT&T的第二次反垄断调查,也逐渐开始影响了这种商业模式。这次反垄断调查持续了几年,各方最终在1956年达成了和解,也正是这个和解协议改变了北电这种加工厂的模式。

08 北电LOGO1950.png

20实际50年代LOGO

      

       根据和解协议,美国AT&T和西部电气不分拆的条件是不与另外占18%市场份额的独立电话公司进行竞争,无论是运营还是这些公司采购的电话或者电信设备方面。AT&T担心,北电获得了西部电气的技术和产品之后,可能会向美国独立电话公司出售,哪怕是很少的市场份额,也可能会被美国的司法部解读成为西部电气是利用的北电这个渠道做掩护,秘密的进入美国独立电话市场,从而违反了和解协议。在这种风险因素下,西部电气与北电的合作就变得越来越严格,而北电要付出的价格也越来越高,最终在60年代中期中止了合作协议。

      

       与此同时,AT&T同样开始逐渐与加拿大贝尔逐渐摆脱关系,毕竟加拿大的市场并不是很大,没有必要担着违反垄断协议的风险保持这种控股关系。1962年加拿大贝尔收购了北电所有的股份,整个60年代,AT&T也将加拿大贝尔的持股比例降低到2%,并在70年代中期全部出售。

      

       这样,无论是AT&T,还是他下属的西部电气,都已经和加拿大贝尔及北电完全没有任何财务上的关系。因为这个脱钩过程持续的时间比较长,比较缓慢,对北电虽有一定的影响,但是还可控,而加拿大贝尔总裁因为AT&T部分高管私人关系较好,脱离关系之后还是从AT&T得到了部分帮助。

      
       与加拿大贝尔脱钩
      

       从北电诞生之日起就一直是加拿大贝尔的字公司,虽然在早期AT&T下属的西部电气还持有部分北电的股份,但是加拿大贝尔还是占据主导地位的。随着AT&T及西部电气因为反垄断调查逐渐与北电脱离控制关系,加拿大贝尔就全资持有了北电的股份。

      

       随着北电70年代开始独立发展,北电在1973年通过发行新股票公开上市,加拿大贝尔的持股比例降低到90%,随着北电在国外发行股票以及多次增发股票,到1982年加拿大贝尔持有北电的股份逐渐降低到55%。

      

       由于北电一直是加拿大贝尔的优先供应商,并且还和加拿大贝尔共同持有北方研究中心这样的研发机构,类似于AT&T的运营商,设备制造和研究开发一样的三位一体的垄断,因此在加拿大国内也一直有,但是并不强烈的反垄断声音,因为毕竟加拿大贝尔本身也并是很大,并且加拿大贝尔本身也是有类似于AT&T那样的利润率上限,当然中间也经过几次调查,但加拿大政府整体上还是相对比较宽松,也就是尽量不干涉。

      

       到80年代初,美国的AT&T的垄断调查逐渐进入高潮,这个也进一步影响着加拿大贝尔,毕竟加拿大贝尔也是AT&T采用的类似结构。也正是由于船小好调头,加拿大贝尔在1982年向政府申请废除自己的特许经营许可,并将单独监管转化为《加拿大商业公司法》之下,条件是成立一个加拿大贝尔企业集团(BCE,Bell Canada Enterprises Inc),分别控股加拿大贝尔,北电,以及其他几十个子公司。最终政府机构同意了这种方案,放手让企业自我发展。

09 北电旧址.jpg

北电旧址

      

       当然,结果也是如承诺的,BCE并没有利用控股的关系对北电铺垫加拿大的电信设备垄断,而北电也因为被放开手脚,开始自己在全球的大发展,BCE对北电的持股已经是一个纯粹的财务投资,伴随着北电不断的合并,BCE持有的股份逐渐被稀释到38%,并在2000年北电的股票价格顶部将股票按比例分给自己股东,成功逃顶。

      

       当然,北电初期的独立发展还是得到了加拿大贝尔大力支持的,无论是人才,资金还是外部资源的协助,这个在下一节北电的发展中会提及。但1983年设立控股公司之后,基本上已经是北电靠自身的独立发展,基本上已经脱钩,除了还剩下的股权之外。



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发表于 2019-9-6 17:17:54 |显示全部楼层
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发表于 2019-9-15 16:54:27 |显示全部楼层
本帖最后由 h68810115 于 2019-9-15 17:06 编辑

6.2"自我发展"的北电

      
      从AT&T和西部电气逐渐开始逐渐与加拿大贝尔和北电开始切割开始,北电以及他的控股公司加拿大贝尔已经意识到北电存在的风险,因为当时的北电没有市场销售结构,因为不需要,没有研发机构,因为原来一直有固定的产品来源,因此60年代,加拿大贝尔高层管理会议上多次讨论对否出售北电,争论随着1968年加拿大贝尔新总裁罗伯特·斯克里维内上任而结束,保留并发展北电。
      
      经营管理上的改变
      
      在确定继续发展北电之后,由于当时北电只有制造和服务而没有研发和销售的现状,首先需要做的就是改变公司领导层,转变公司的经营思路,开发出产品来,拓展加拿大北电之外的市场。
      
      首先是更换了新CEO,约翰·洛布(John C. Lobb)从1971年起担任新的CEO,洛布原来曾经做过ITT(国际电报电话公司副总裁),而ITT当时是最大的电信设备商,而整个集团则更是居美国前十的大公司。洛布来离开ITT的主要原因未能成功上位CEO,来北电之前的2年则是在其他公司工作。而之所以能够被选中,除了个人的才能之外,母公司管理层应该希望将ITT那种精细化的经营管理和控制引入北电,而经营意识缺乏则是当时北电面临的主要问题。
      
            
      在北电之上,则是加拿大贝尔总裁罗伯特·斯克里维和二把手沃尔特·莱特(Walter Frederick Light)对北电战略的关注以及对洛布的全力支持。有意思的是,作为母公司的高管,斯克里维和莱特在洛布自行要求负责美国子公司(1976年,洛布应该是美国人)之后,两人先后当然过北电的CEO,也许是认为加拿大贝尔的那种按部就班的管理不再具备挑战性,而将北电从一个仅聚焦于加拿大的中型公司公司发展成全球化的大公司更具备挑战性,也更有成就感。因此就可以将三个人在北电一把手的战略和策略是三位一体的,三个人的任期是从1971年到1985年,而这个10年也正是北电全球化的战略起步的关键阶段。

      洛布上任的第一年对北电在加拿大各地的工厂和办事处进行了详细的考察和调研,调整不合格的主管,并且还是毫不留情的立即调整。类似ITT,也建立了按月汇报的工作制度。为了进军美国市场,北电在美国成立了美国子公司,当然,作为和AT&T体系管理层私交相当好的斯克里维还专程到美国说明北电的目的,说明北电在美国的市场主要是面向企业通信的市场和独立的电话公司,和AT&T没有太多的竞争,为北电开拓美国市场打下基础。


     洛布还操盘了1973年北电在多伦多证券交易所的IPO(首次公开上市),1975年在纽约证券交易所挂牌上市,两次上市除了筹集资金外,还可以通过上市,特别是美国的上市,可以大幅度提升北电在美国及全球市场的知名度。


      总之,在这起步的10年里面,北电通过三任总裁,彻底改变了北电原来因为不愁产品,不愁销售但同时也没有任何发展目标懒散状态,通过严格的考核,激发员工,使得北电的状态焕然一新,当然仅仅有工作状态还是不够的,还需要有自己过硬的产品,也就是北电的研发。
     
      北方研究中心
     
      由于西部电气和北电切割持续的时间比较缓慢,北电也有足够的时间来做应对,再加上已经引入的产品还可以继续生产,日子也不算太难过,更何况还有一个有稳定收入的母公司。在1959年,北电决定进行自主研究与开发,并将研发机构地点确定在首都渥太华,原因是能够加拿大的两个国家研发管理机构近一些,获得更好的支持。北电研发机构最开始的任务是先招募有一定经验的研发人员,除了一些毕业生之外,还通过高薪吸引了加拿大之外的工程师,比如英国工程师。
      

      研发部的第一个试水的开发项目是开发一种用于农村的小型电话交换机,由于复杂度也不是很高,产品经过很快出来。并获得加拿大贝尔的认可,从1961年开始投放市场,卖出了差不多1000多套,并且除了加拿大之外,还在美国市场卖了一些,虽然销售的量并不是很多。初战告捷的研发部就此开始了北电波澜壮阔的发展历程。      
     
      1971年,北电整合了自己的研发机构,和加拿大贝尔合资成立了北方研究中心,在成立之初,北电控制70%的股份,加拿大贝尔持有其余30%的股份。北方研究中心最初预算是来自于加拿大贝尔和北电的一些启动资金,但是很快就切换成由北电各产品自行支付研发费用。               
01 LOGO.JPG
北方研究中心LOGO
      
      北方研究中心的目标也很明确,主要是聚焦与新产品的应用开发,而不是像贝尔实验室那样高比例的基础性研究。而北方研究中心的负责人则是来自于贝尔实验室,也是斯克里维利用和贝尔实验室主任的私交,请贝尔实验室主任推荐的。贝尔实验室当时推荐了两个人,二选一,这两个人本身都是贝尔实验室主任的候选人,北电聘用了一个,另外一个则是在几年后成为贝尔实验室的主任。      

      AT&T之所以同意,主要70年代的北电,在产品和市场上还是一个小不点,和AT&T的研究和和产品开发上还完全不是一个量级,因此将人才放给北电,也不会引起和自己的 竞争,并且AT&T也相信就算有竞争,也不会处于下风,虽然后来在光网上面,脱胎于AT&T的朗讯在10G光网上远远落后于北电。
      
      数字化交换机的跨越
      
      很幸运,在1965年引进了最后的一个产品,并且还是AT&T刚刚上市的1ESS程控空分交换机,所谓程控空分交换机,之前在产品篇里介绍过,就是打电话和控制部分已经是用程序来实现,而不是之前步进制或者纵横制交换机使用的机械和电气控制,但是在语音部分,传输和交换的还是用继电器和机电实现的模拟信号,而不是数字化编码的数字信号。但无论如何,至少难度最大的控制部分已经实现。当然西部电气估计给的也只是生产授权,估计整体设计思路,设计里面等设计不一定共享给了北电,也就是北电应该是没有能力做相应的修改,但无论如何,北电是已经拿到并掌握了最新交换机的原理和生产,虽然AT&T第一代程控空分交换机的技术成熟度也不一定非常高。
      
      虽然现在看,无论是控制还是数字化的交换都不是很大的技术难度,这个是建立在强大的CPU,成熟的设计理念和经验上的,在50多年前的60年代,哪怕是数字空分交换机,相对之前的机电式的交换机,已经是一个非常大的进步,无论是在可靠性上,集成度还是在业务提供能力上。由于当时还没有很成熟和强大的CPU,在程序控制硬件方面的设计要求就非常高,初步建立研发能力的北电自然不太可能会直接设计全新的交换机。
      

      由于大规模集成电路和CPU的发展也是刚刚起步,无论是CPU还是内存都是非常贵的,这也就是后来IBM PC最开始的内存只有640K的原因,比尔盖茨甚至还说过“640K内存,对PC来说无论如何已经够了”,哪怕是到90年初期,一般的计算机的内存也仅仅是只有几M内存,而不是现在几个G的内存,价格还比当时便宜得不止一个量级。      

      在20实际70年代初,在传输网络中使用数字化来传输的产品已经有了部分应用,技术上相对成熟,但由于设备比较贵,这种产品呢只应用长途传输或者大容量的交换机之间互联,只有通过大容量提高效率,才能够通过成本的节约,覆盖高昂的设备成本,因此这个技术并没有应用在交换机上,只在传输设备上。也正是由于传输和程控空分交换机的昂贵,数字化的速度是非常慢的。
      
      在70年代,随着用户在电信业务上的需求越来越强烈,当然主要是商用领域需求比较强烈,因为全球化正在如火如荼的进行,商业活动的范围也快速扩大,一个自然的想法就是电话会议,或者语音记录,但是受限于模拟交换机业务提供能力,这些需求就很难提供,因此全数字程控交换机就逐渐被提上议事日程。      
            
      在60年代中期,北电做出了战略性决策,也就会开发自己的程序控制交换机,当然最初也是空分交换机,并不是全数字的交换机。程序控制的交换机实际上是一个产业切换的中间状态,不但能够提升交换机的可靠性和功能,对产品设计人员的要求也完全不一样了,除了交换部分是模拟的语音之外之外,主要的设计人员只要对计算机和电信熟悉就可以了,而传统的纵横制交换机的主要设计人员是一定要有对机电有丰富的经验要求,而不要求计算机相关的技能,这也就是说,随着数字化,对电信设备商来说,也要实现人才的更替。1969年,北电的程序控制空分交换机SP-1(Stored Program 1)虽然没有在全球销售,但是在加拿大还是销售了不少,在美国独立电话公司也实现了部分销售,当然这个是属于原型机,容量是比较小的。
02 北电用户交换机.jpg
后期的空分交换机
      
      在空分交换被研发出来之后,最大的障碍就是低成本的语音编解码,也就是如何将在电线中传输的模拟语音电流变成数字化的编码,虽然在干线上已经有了部分技术突破,但是在交换机上应用,针对单个用户,成本还是太高。随着70年代初,低成本编解码技术的突破,真正的全数字化的机遇开始显现。当然第一个实现的是阿尔卡特,但是关键技术突破之后还是面临着成本的问题。
      
      后期的北电用户交换机在空分交换机上市之后,全数字化和用户交换机(PBX)也就被提上议事日程,由于当时加拿大工业部也想支持国内企业发展半导体,因此北电就将自己半导体实验室一部分脱离出来,和加拿大工业部合资成立了微系统公司。由于产业和投资的问题,微系统公司是很快倒闭,而北电的研发中心接收了部分人员和资产,这个也是后来北电能够取得突破的重要支撑。
      
      逐步清晰的全数字化战略
      
      随着在空分交换机上的积累,再加上北方研究中心在编解码芯片上的突破,全数字化的用户交换机交换机(PBX)开发就被列入计划。之所以要在先研制用户交换机,是因为用户交换机容量要比局用交换机小很多,由于是应用在企业内部,因此可靠性要求也要比商用的交换机低很多。
      
      全数字用户交换机一共开发了两个型号,当1975年上市时,在全球用户交换机市场是属于第一款全数字化的PBX,上市就开始热销,也就逐渐建立起北电在企业特别是跨国大企业内部电话系统第一品牌。还在全数字用户交换机的开发阶段,由于经验的积累,技术以及芯片的成熟,开发全数字化的程控交换机就被列入计划。全数字化的局用程控交换机要比PBX的复杂度要高很多,需要更多的开发员工,需要投入更多的研发经费,之前提到过,ITT的数字程控交换机的开发前后投入超过10亿美元,这是70年代的美元,相当于现在超过50亿美元。作为数字用户交换机的负责人,自然还是局用程控交换局的负责人。前期一个工作小组经过充分调研,先不说全球市场,仅加拿大的市场已经足够支撑北电能收回研发投资。经过加拿大贝尔,北电以及北方研究中心共同协商,必须启动数字程控交换机的开发,不能耽误,否则可能会丧失市场机会。
03  nortel_DMS10.jpg
      
      DMS-100程控交换机在开发过程中,通过低成本的编解码芯片开发和使用,使得北电的程控交换机非常有竞争力,通过系列化的DMS(Digital Multiplex System数字复用系统)交换机,比如DMS-100(本地端局),DMS-200(长途交换机),DMS-300(国际局交换机),加上极具功能和成本竞争力芯片,由此开启了北电电信设备走向全球的历程。而作为程控交换机的开发负责人,也是到2000为止4个荣誉退休的员工之一。
06 北电交换机22.jpg
程控交换机

      
      迈出加拿大
      

      有了70年代开发的极具竞争力的程控交换机产品,北电也开始了全球市场的开拓之路。

      
      美国:首先当然是加拿大边上的,也是全球最大的电信设备是市场,美国。开始拓展包括美国的全球市场。北电请了一个在美国产业界有极大影响力的企业家菲茨杰拉德作为美国公司的CEO,新CEO担任这各种产业协会的主席或主任,因此和美国各大公司CEO有着良好的关系,这也就为用户交换机PBX在各大企业销售打下了良好的基础。于此同时,菲茨杰拉德还因为做过一段时间说客,因此还和华盛顿保持着良好的关系。
      
            
      正是有着这样的良好关系,通过一段时间的运作,北电美国子公司被认证为美国本土公司,当然,之前北电在美国已经建立了生产厂,这样北电在美国的子公司就能够获得美国进出口银行贷款的资格,也能够将北电交换机产品作为美国的出口当做平衡贸易逆差的一个重要手段,这也正是打开相当封闭的日本市场的关键。也不要认为这个运作是一个非常容易的事情,因为美国当时有一个规定,只要是外国人持股超过20%的公司,就不能被认证为美国公司。北电做了一个很巧妙的处理,首先北电在70年代已经在美国上市,通过将北电作为一个整体,通过数据证明,北电在美国的资产比在加拿大的资产占比还高,因此北电只是总部设置加拿大的一个美国公司。到了1981年,北电在美国市场的销售超过9亿美元。      
            
      在随后的时间,北电又获得了独立电话公司程控交换机的合同,而随着AT&T反垄断的分拆,使得北电在美国市场获得了公平的竞争机会,独立之后的地方贝尔大量购买了北电的交换机,使得北电在美国的市场进行快速增长的通道。     


      日本:日本在80年之前,基本上所有的电信设备都是由国内提供,而程控交换机则是完全由国内的设备商提供,也被认为是最封闭的一个电信设备市场。虽然北电从70年代末期开始就开拓日本的市场,但是作为最大的垄断性国企,并没有采购任何国外设备商的设备。进入80年代,美日的贸易摩擦逐渐进入高峰,电信设备市场开放也逐渐成为了美日之间谈判的焦点,随后,日本顶不住压力,答应开放设备市场。      
            
      北电在日本经营了5,6年之后,终于和NTT签署了第一份亏损的合同,但是也是这第一份合同的设备得到了日本NTT的高度认可,终于在1985年下半年,和北电签署了价值2.5亿美金的合同,并从美国出口,作为平衡贸易逆差的一个重要项目。

      英国:北电在英国市场的拓展则相对容易一些,同样通过一份低价的合同进入了英国的市场,并逐渐开始拓展。由于北电在功能规格和成本上的领先优势,北电很快在英国打开了局面,并开始对欧洲进行辐射。当然,后面还在1991年收购了英国的便准电信电缆公共是,通过这次收购,不但获得了光纤相关的技术,也进一步巩固了英国的市场。      
      
      中国:北电进入中国相对比较晚,虽然80年代有一些销售,但是真正建立合资协议已经是1993年了,这在众多的西方设备商里面算是最晚的一个。但是当时的中国市场相对北电其他市场规模来说,潜力是最大的。每年几百万线的建设,并且建设的规模还在快速增长。在93年当年第一份合同就达到了1亿美金之多,并且仅仅过了几个月,又签署了更大的1.6亿美金的程控交换机的合同。从此北电开始了中国市场的快速增长。
05 广东北电.jpg
广东北电


      
      当然,这里列举的仅仅是几个规模最大的几个市场,在全球各地,北电也在逐渐的拓展新的市场,对北电来说,因为之前没有任何基础,任何市场的成功对北电来说,都是一个增量,也正是市场不断的成功,北电的收入规模也开始快速的扩大。
      
      业绩快速发展
      
      由于在全数字用户交换机和程控交换机产品上的持续成功,北电销售网络和市场在全球的版图不断扩大,自然的,北电业绩也就快速增长。
      
      1970年,北电自我发展刚起步,收入只有5亿加元,利润为500万加元,到1979年,北电的收入已经增长到19亿加元,利润也同步增加到了1亿加元以上,于此同时,北电的研发投入也达到收入的7%,具备了科技型公司的模型。而北电程控交换机推出以及全球市场的开拓,使得北电80年的增长又远远快于70年。到1985年,北电的收入已经高达58亿加元,利润也进一步增加到4亿加元,当然研发投入基本上是同比例增加,保证了产品的持续成功和改进。
04 北电85年的宣传.jpg
北电1985年的宣传聚焦数字战略





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发表于 2019-10-7 11:39:22 |显示全部楼层
本帖最后由 h68810115 于 2019-10-7 11:50 编辑

6.3快速发展与疯狂并购

      
       有了初步成功的产品,北电收入和开发投入就开始进入良性循环,而交换机开发出来之后,随着能够获得的研发费用逐渐增多,产品的多元化自然也就被提上议事日程,当然整个电信行业产业中,无线逐渐显示出良好的发展势头,光纤技术也逐渐成熟,成本也逐渐降低,市场和业务也使北电必须沿着这两个方向多元化。
      
       确立光网络战略
      
       70年代末,北电确定了数字世界的战略,使得北电迎来了程控交换机的辉煌,随着AT&T的首次光传输的商用,虽然成本还是很高,但是光网络的大容量和高可靠性都是大大好于电传输的,并且从当时的技术研究上来看,光网络商用产品的能力还远远低于光网络本身技术潜力。
      
       北电的光技术研究是从70年代后期开始的,当然也仅限于研究和初步的产品,并没有大规模的销售和应用,这个主要是受限于整个产业链的技术成熟度和成本,也有部分原因是当时使用了并不太方便的PDH技术体制。虽然量并不是很大,但还是使得北电建立了从激光器,到芯片以及整个系统的完整光网络技术体系。随着技术和产品研究和不断的发展,对于光网络的重要性以及前景也逐渐清晰,于是北电的光网络战略也就水到渠成,1989年10月,北电宣布了“光纤世界”的新战略,通过未来10年投入超过10亿美金,建立光纤接入,光纤传送和光纤交换等产品体系,以获得到20世纪末全球每年150亿美元-200亿美元的市场规模中占据领先地位。在1989年就能够制定出如此清晰的战略,也能够预估出市场规模(实际的市场规模比北电预估的还略大一些,当然还有部分美元通货膨胀的因素),应该说,北电在当时规划上面还是比较领先的。在这个战略下,北电加大了光网络技术的研究,也是第一个真正商用SDH产品的。虽然在北电的发展过程中(1993年)也出现一定的波动,但是加强光网络的研发投入的总体战略还是保持得比较好,这个可以从后面的10G之争就可以看出来。
      
       1991年,北电以44亿美元的价格收购了英国的标准电话和线缆公司(STC),因为当时STC在光网络领域是属于比较领先的,曾经是ITT控股的公司,光纤之父高锟也是在ITT任研究员的时候发表的论文。STC不但在光纤领域有产品领先的优势,还和欧洲各大运营商有着广泛的销售,这个对北电在欧洲市场拓展也有着莫大的帮助。在收购的价格中17亿美金是通过长期债券筹集的资金,而这个也加重了北电的财务负担,在光网络市场收入还未出现明显增长的情况下。
      
       进入无线领域
      
       从80年代中期开始,北电就开始进行了无线产品的研究,后来的CEO,罗世杰因为业绩出色,被任命为无线产品负责人。在罗世杰的推动和影响下,终于在1991年,北电真正成立了无线系统部门,罗世杰担任负责人。
      
       罗世杰首先通过在自己交换机产品的基础上,推出了自己的移动交换机产品。通过收购美国一家公司的无线部门加强了自己的基站产品的技术实力,又通过收购法国一家通信公司的部门股权,建立战略联盟,以获得GSM的相关技术和产品。在做好了产品的准备之后,随着90年代中期美国频谱大拍卖以及各区域的运营牌照的方法,北电在美国市场的订单出现暴涨。从南方贝尔1亿美金的订单,到西部无线2亿美金的订单等,美国最初的几份大的订单基本都由北电包办了。随后的1996年,Sprint又给了北电价值10亿美金订单。
05 北电 S8000 GSM BTS.jpg
北电 S8000 GSM BTS

      
       当然,在美国之外,北电的无线也取得了一定的市场份额,比如在中国,虽然爱立信和摩托罗拉占据了市场的大头,北电在中国最初的GSM网络建设中也取得了少量的市场份额。到90年代末,北电的无线市场销售收入占据了公司收入的23%,也成为了当时第二大无线设备商。
      
       1993年的亏损
      
       虽然北电通过“光纤世界”和进入无线领域,解决了程控交换机之后产品发展的问题,当时由于光纤和无线产品在90年代初期收入还不是很大,而就在此时,北电的交换机却因为软件架构能力的问题,导致新产品不断延期,影响了市场的交付,再加上1991年对STC的收购代价较大,这就导致了北电1993年超过10亿美元的亏损。
      
       虽然出现了亏损,但是北电的基本面却没有太多的变化,调整措施也非常简单和高效,首先是解决生存问题,通过额外一笔预算,重构交换机的软件架构,减少新产品和新特性上市的时间。其次,将标准电话和线缆公司(STC)的海底电缆部门以9亿美金的价格卖给阿尔卡特,这也是阿尔卡特最强海底光缆竞争力的来源,同时将STC溢价收购的商誉一次性注销,避免后续的影响。第三,通过内部组织调整提升运营效率,同时降低降低成本,比如冻结涨薪,变卖豪华轿车,卖掉公司的4架公务机等等。因此仅仅经过1年多,北电从94年开始又恢复了高速增长,1993年的亏损只是北电发展中的一个小插曲。
      
       世纪豪赌--10G光网络
      

       随着互联网的兴起,IP相关设备市场快速成长,流量也在快速增长。1995年,在北电成立100周年时,将公司的名字改为“Nortel”,虽然中文简称还是“北电”,表明向新业务转型的决心。而北电,也就将产品开发的重点放到了光纤互联网设备上。

      
       1996年,北电将收入的14%投入研发,而18亿美金的研发投入有一半投入到了光网络部门,而将主要投资放到光网络上的主要判断就是未来光网络市场将翻三番。在当时,已经从AT&T独立的朗讯是光网络第一供应商,市场份额占比超过30%,北电处于第二位。要改变这种现状,就必须从产品上取得突破。当时光网络主流产品的速率是2.5Gb/S,这个主要是受限于激光器每秒关断的次数。关断频率越高,激光器发热就越严重。而在2.5G光网络的基础上,从技术角度就两种发展路径,一种是提升单根光纤单波长的速率,第二种是在2.5G光网络基础上,叠加DWDM,也就是在一根光纤上传输多个波长的光,比如传输8个波长的光,则可以从光纤上获得2.5G*8=20G总速率。      
             
       当时市场占有率最高的朗讯是比较坚定的波分复用路线支持者,而北电则认为提升单波速率和波分并不冲突,两者齐头并进的方式。北电采用这种策略主要是基于两点,首先,北电坚定的认为光技术的进步会大大降低运营成本;其次,降低建设成本对网络的发展有巨大的好处,用户数量会大大增加,反过来对网络的需求也会越来越多。也就是说,随着互联网建设和使用成本的降低,对传输的带宽的需求也就越来越大,因此无论多大的带宽,都会更经济。10G光网络的研发是从1994年开始,到1996年下半年,产品已经基本完成,但是业界对于10G产品是否能够成功保持怀疑态度,主要是技术难度和产品的成熟度。在产品完成开发之后几个月,北电始终没有实现产品现网商用的零的突破,直到1997年新任总裁罗世杰(John Roth)亲自到美国推销,才敲定了第一个10G光网络的商用局。有了第一个用户,经过几个月,效果出来了,订单自然接踵而来,从此开始了北电光网络份额的狂飙。
01 北电光传输.jpg
北电光传输设备

      
       除了单波长的速率提升之外,北电在朗讯的DWDM技术路线上也没闲着,公司也在研发DWDM相关的产品。在竞争对手还只能提供8个波长复用的时候,北电已经掌握了32个波长的技术,并推出相关的产品。单波长领先4倍,波分复用又领先4倍的速率,北电的光网络份额不快速提升那就天理难容了。也正是由于建立了产品上面极大的优势,收入的快速增长,开始埋下了北电破产的隐患。
      
       著名的“90度大拐弯”
   

       罗世杰是通过自己业绩才一步步才升任北电CEO的,罗世杰是1969年加入北电,到1982年担任北方研究中心总裁,同样的,在罗世杰的呼吁之下北电在1991年成立无线系统部门,正式进入无线产品领域,在经过其他几个岗位的锻炼和证明,终于在1997年,罗世杰成为北电的CEO。

      
       其实在罗世杰升任CEO之前就已经在思考,除了已有的无线,光网路及PBX之外,北电下一个增长点是在哪里?在思科,Juniper及其他无数不知名的互联网公司业绩快速提升的90年代,互联网的流量基本上是6个月就能增长一倍,答案也是不言而喻的,下一个增长点就是“互联网”。罗世杰就任CEO之后的大约两个月(罗世杰在年初就任总裁,下半年才按计划接任CEO),在1997年12月,罗世杰给北电的7万多名员工发了一封邮件,邮件的标题是“90度拐弯”,邮件的核心内容就是勾勒出北电发展的下一步战略,利用互联网快速发展的机遇,将北电发展成为互联网产品及基础设施的主要开发商和供应商。要求每个业务部门都要思考互联网带来的机会和挑战,要将数据网络和传统的电话网络结合在一起,创造新的机会和市场。有了新战略,就需要有新产品和新行动,首先被实施的就是就是收购,补充北电之前在数据产品上的不足,用和思科类似的IP相关产品来替代北电之前由传统电信设备商定义的数据产品。
07 Bay网络.jpg
Bay LOGO
      
       1998年,北电以91亿美金的价格收购Bay Network,并将北电的正式名称增加了Network,也就是一直使用到最后的Nortel Network。Bay Network是当时美国居第三位的数据产品设备商,而最大最强的则是网络新贵思科。在消息公布当天,北电的股票下跌了15%,在4个月内跌去了一半,说明资本市场当时并不看好这起并购,主要是认为价格过高(相对仅Bay20亿美金的收入),由于强大的思科存在,对数据业务产品的后续发展前景看淡,对新(Bay)旧(北电)两种公司文化是否能融合等。当然,从事后来结果来看,Bay Network的这次收购,无论是产品,还是收购后的整合,在北电的后面的系列收购中还算是比较成功的。由于引入了大约7000人的IP领域相关的员工,在生产和供应数据产品同时,对部分北电原有产品进行一些改进,从技术上看还是有收益的,也帮助北电在光网络市场阻击了思科通过收购进入光传输领域的企图。
08 Bay交换机.jpg
      
       Bay 交换机于此同时,通过IP与北电在传统网络技术方面的融合,北电提出了“一体化网络”的概念,也就是将IP与传统电信技术及业务相结合,以独特的方式提供语音,视频和数据服务,跨越局域网,广域网和远程传输的端到端的综合解决方案,从而降低运营商和企业的运营成本。
      
       疯狂的收购
      
       在收购Bay网络之前,北电曾经有一些小的收购,比如98年1月以6亿美金的价格收购固定宽带无线通信设备领域的Broadband NetWorks。98年4月,3亿美金收购远程接入设备商AptisCommunicaitons,这两个都是相对小(对比北电的规模)的收购。但Bay的收购高达91亿美金,并且引起了资本市场强烈的反弹,因此北电的收购暂停了一段时间。随着北电的光网络产品及无线产品销售持续的高速增长,由于收购Bay而下跌的价格很快恢复,北电又可以通过发行新股票的方式发起新的收购。
      
       收入快速增长,股票价格也在快速上涨,此时的北电,就像一个突然有了巨款的年轻人,可以随意买任何想要买的东西,花钱也再受约束。只要在正在自己产品领域有先进技术公司出现,就不顾一切的买下来,这个在2000年时表现得尤为突出。2000年1月,以32.5亿美金收购长途光纤传输领先的Qtera,以能够提供1600公里的无中继传输;2000年5月以3500万现金收购光组件领先的Photonic Technologies;2000年6月以32.5亿美金收购光交换技术领先的XrosInc;2000年7月以60亿美元收购交换机技术领先的Alteon WebSystems等公司。
            
06 北电的收购.jpg
北电3年里的收购

      由上表统计,在收购了Bay Network之后,在1999年和2000年里面,北电花了205亿美元收购了13个公司,而这些公司没有一个公司运营超过10年,大多数是新创建几年并且带着巨大泡沫的新技术公司,在北电资产负债表上,商誉合计记了171亿美元,技术资产记了9亿美元,合计180亿美元。这些商誉和技术资产大多数是3年摊销,只有Alteon的商誉是4年摊销,再加上98年以90亿美元收购的Bay,商誉和技术合计为73亿美元,合计为278亿,剔除了99年可能已经摊销的Bay的16亿美元,也差不多剩下260亿,如果按照3年摊销,每年就有80多亿美元,按4年摊销,也有60多亿美元。这多一个年收入300亿公司来说,每年的销售毛利肯定无法消化这么大的摊销。至于北电为什么在2000年这么疯狂的收购,原因就不得而知了。
     
       边买边卖的怪圈
      
       收购及市场收入增长是在北电经营上能够直观体现的,但是不为大众所知的,北电也一直在卖一些在技术领域比较有前途的公司,形成了一边买一边卖的怪圈。
      
       在北电内部,为了避免大公司的按部就班,部门利益冲突等大公司病对部分突出技术人员的研究出现不适当打压,在一些级别总裁手里都管理着部分灵活的或者不特定用途的基金,用以支持这些不受到重视的技术研究和创新。这个本身是一个好事情,也曾经看到过一些文章介绍过其他大公司也曾经采用过类似的机制,比如3M,思科。但是北电对于这类出了成果的技术研究的处理方式和其他却不太一样。在传统电信领域里面,设备相对是比较标准化的,系统也相对复杂,靠单个人或者一个很小团队是比较难以突破的。能够在单点上经常出现技术突破的,反而是当时方兴未艾并且标准化程度并不是非常高的数据业务领域。北电在数据业务领域原来的基础就不算太好,但在这个领域出现了多个通过类似总裁基金研究的项目,项目成功之后单独成立了公司,当然北电还是占据了大部分的股份,但在项目参与的员工肯定也少不了。最后以员工从北电离职,新产品完全脱离北电产品体系独立发展为结果,或上市,或被其他公司收购,或自主发展。而此时的总裁基金,就是类似于风险投资,而和风险投资最大的区别就是,员工不需要承担任何风险和成本。虽然从结果上看,北电从财务上看可能也没亏, 可能还赚了不少钱,但是这种示范效应对于向网络转型,并且还在不停收购网络业务公司的北电来说,应该有很坏的影响。主要是两个方面:一个是可以用北电资金给员工自己不承担任何风险创业,成功固然好,失败也无妨,可能使得这个领域的人就算有很好的技术创新也会尽量往创业这条路上靠。第二就是有技术突破的不是技术很牛就是工作满腔热情的,而这一类人员会通过这类项目逐渐流失,并不是协助北电建立自己的产品和技术体系。因此这种机制就造成了北电一边买一边卖的奇怪的现象,当然买和卖的量级是不一样的,在数据领域只能通过不断的收购构建完成的解决方案体系,而并不是通过自己的研发来实现产品和技术方案领先。
   
       巅峰之位:最大的电信设备商
      
       如果纯粹从财务的角度讲,从1997年开始的北电发展是非常好的,1997年收入150亿美元,1998年收入175亿美元,1999年收入213亿美元,到2000年,达到北电百年历史上最辉煌的时期,其收入达到303亿美元,控制了全球光纤设备市场的43%,仅光网络的销售就超过100亿美金,市场份额几乎是朗讯的3倍。无线产品也是仅次于爱立信,市场份额第二,北电也就成为2000年度全球最大的通信设备商。
00  北电总部.jpg


盛夏登顶的北电
      
       在这么好的发展下,北电的股票价格自然也不低,每股最高曾经达到120多美元,市值最高达到2670亿美元!同一时期英特尔市值为2777亿美元,思科为3573亿美元,IBM为1958亿美元。就是说作为最大的通信设备商的北电已经跻身于世界科技巨头之列。
      
       巅峰的投入
   

       成了电信设备之王的北电,在投入和成本上自然也不会少。

      
       为了保持在占据收入1/3的光网络领域的持续领先,在10G光网路开发出来之后,北电立即又开始投入40G光网络的开发,也开始了100G光网络技术的研究。为了匹配“90度拐弯”,构建数据通信领域的领先能力,2000年北电在IP相关技术上的研究和开发的投资超过整个思科公司的开发投入。在无线领域,北电不但是和朗讯一样的CDMA产品的提供者,并且在UMTS产品的开发上,也投入了很大一部分开发资金,北电也是当时电信行业唯一能够提供TDMA,GSM,CDMA,UMTS无线不同系统产品的厂商。      
             
       总之,北电为了保持在产品和技术上的领先,随着收入的增长,研发投入也在快速而坚决的增长:1998年,北电研发开支为25亿美金,约占收入 14%,1999年研发开支为30亿美金,而2000年研发开支则更是高达40亿美金。这些研发开支的主要投入方向是光网络,无线产品,IP相关产品和互联网领域。在研发的开支中,主要分为两大部分,最主要的是人力成本,也就是研发人员的工资奖金支出,这一部分是相当刚性,员工的工资涨上去很容易,但是基本没有办法降下来。第二部分则是业务性费用,比如差旅,研发所需要的仪器,物料,办公场所等等。除了办公场所相对刚性和人相关之外,其他的开支则弹性大一些。但是业务性费用和人力成本相比,一般占比都比较小,而在北电,这个比例就更小,因为北电平均的人力成本要高很多,哪怕是和行业内其他公司相比,都要高很多。其实从70年代开始,北电基本上都是采用高薪的策略,也正是这种策略,使得北电能够在技术起步的初期从全球各地网罗了不少技术,销售和服务的人才。但是随着97年之后的收入快速增长,利润持续走高,那么员工的收入水涨船高也就是很正常的事情。而这几年快速增长的研发费用,一种消耗方法增加研发人员,另外一种更快的消耗则是涨工资。1999年,一个刚刚入职北电的硕士研究生就可以拿到6.5万美元的起始年薪,注意,这个还是刚入职的新员工,而这个数字在1994年只有3万美金左右。1999年的3万美金和当前2018年 的3万美金完全不是一个概念,1999年,美国的人均GDP大概是3.3万美金,而当时一个标准的美国中产阶级的家庭年收入也就在5万-6万美金之间,一个北电刚入职的新员工一个人的年收入就能够支撑起当时美国一个中产家庭的年收入。
09 股权金手铐.jpg
股权金手铐
      
       这还是年收入,再加上可观的当时被成为“金手铐”股票期权或者股权激励,在股票价格不断上涨过程中,员工的收入则是能更上一层楼。互联网泡沫导致电信运营商泡沫,通过股市呈现出来,而对设备商来说,电信运营商传递泡沫和股市给的泡沫一样重要,也就是员工的收入突飞猛进,而这个恰恰是巅峰北电最大的隐忧。对这个最有力的注解就是,引起北电巨大泡沫的传奇CEO罗世杰,仅2000年就获得了1.3亿美金的股票期权收益。



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发表于 2019-10-8 20:55:51 |显示全部楼层
本帖最后由 h68810115 于 2019-10-8 21:04 编辑

      

      可惜,辉煌的北电是非常短暂的,到2000年戛然而止。

      

      迟来的冬天

      

      北电的冬天来得晚了一些,并且是直接从2000年盛夏因为冷空气跌入2001年的寒冬,严酷的寒冬,没有任何过渡。而朗讯则因为在光网络产品上的落后,从99年就逐渐开始出现经营上的一些问题。其他的电信设备商,则是跟随着主流的节奏,从2000年年中开始由互联网公司传递到运营商,再传递到设备商,节奏基本上是01年之后了,和欧美市场关系越紧密的,越早有感受,而在遥远的中国,在01年的时候还没有感觉。

      

      在2000年结束时,IT泡沫破裂的迹象已经比较明显,但是北电所在光网络和无线由于都是运营商的大项目和大合同,运营商已经签订的合同还要继续执行,因此感受不明显。即便如此,北电在2001年年初就开始预警,01年的收入增长率可能只有10%,而不是原来预期的30%,但是这个才是北电破产之路的开始。

               

02 寒冬钱难挣.jpg

寒冬钱难挣

      

      IT泡沫最大的当然是Dot Com的互联网公司,但是互联网公司带来的最直接的市场是交换机,路由器以及计算机/服务器等IT设备,然后才是给运营商带来的流量。因此传导到运营商是需要一点时间。北美当时是互联网的核心,其他区域互联网还在普及阶段,有影响但是不大。因此北美是IT泡沫破裂受影响最大的区域。

      

      从产品上看,当时电信设备主要有4个主要领域,程控交换机,光网络,无线设备和交换机路由器。程控交换机,在欧美固定电话普及率较高的市场销售已经相对较少,但其他非发达地区还在大量销售,但是价格已经相对比较低。光网路由于欧美已经经过一轮泡沫建设,容量远远超出市场的需求,只在亚太市场还在持续增长,收入降幅是最大的。无线设备由于3G只拍牌未商用,2G的用户还在高速发展,高额的牌照费用使得运营商投资有所下降,但是在2G设备市场影响相对小。交换路由则是影响最大的,无论是在运营商还是商用客户。

      

      很不幸,北电正好是两个不幸因素的叠加影响:北电的收入中,北美的收入占比超过50%,是最高的,欧洲由于有欧系的多个设备商商,因此北电的市场份额并不算太高。从产品上,光网络产品在2000年收入超过100亿美元,而北电从98年到2000年收购的重点又都是交换路由及互联网业务相关的公司,受影响是最大的。而无线相关产品占北电销售的20%,但在全球的格局要比爱立信要差不少,特别是在发展最快的亚太市场。

      

      正是两种因素的叠加,使得北电成为了所有设备商中影响最大的一个:北电2001年7月公布的二季度财报,美国收入降低51%,加拿大降低41%,其他区域降低7%;10月公布的第三季度财报,美国收入降低54%,加拿大降低53%,其他区域降低30%。

      

      这就是前面所说的从盛夏直接进入寒冬,从01年初将收入增长率预期从30%调低到10%,但是仅仅过了几个月,北美的收入出现了50%大幅度下降,同时也出现巨额的亏损。一季度北电收入由于之前的惯性还能保持在61.8亿美元,仅亏损不到4亿美元,但是第二季度收入由2000年二季度的72亿美元下降至仅46亿美元,并巨亏194亿美元,第三季度收入仅37亿美元,相比2000年的67亿美元降低45%,亏损为35亿美元。

03 封面巨额亏损.jpg

北电财报巨亏

      

      亏损的原因在前面讲财务概念的时候已经说过,主要是资产和商誉的注销,其次是由于光网络产品的滞销,几十亿美元存货的减记。虽然财报是从01年才开始显示颓势,但是传奇CEO罗世杰可能更早就预测到风险,在担任4年掌门人之后,罗世杰宣布01年在他60岁时退休,正常而言,一个风头正劲处于快速上升期的CEO一般不会激流勇退,因此罗世杰急于退休从现在看来,应该是一个信号,一个北电已经比较危险的信号,一个酷寒将至的信号。

      

      北电股价开始飞速下降,从最高达120美元,疯狂跌至10余美元,北电在2001年第二季度亏损高达194亿美元。渥太华的房市也随着进入冬季,网上到处可见北电员工“因遭解雇而卖房”的广告。公司市值也从最高峰2600亿美元降低至2001年10月不足200亿美元。

      

      被错选的CEO

      

      罗世杰早在2000年年中的时候,就已经基本上从日常管理中抽身,而将日常管理工作交给他选定的继任者,也就是首席运营官。到2001年年初,罗世杰在董事会提出自己的退休计划,在4月的股东大会上宣布退休,并由首席运营官接任。

      

      本来一切都很完美,可以在巨变之前完成退休,但是很不幸,到2001年3月,首席运营官由于健康原因而不能接任CEO,罗世杰怒不可遏但也无可奈何,也只能按照董事会的要求继续留任到新CEO到位。

      

      虽然可能不太愿意,但北电CFO弗兰克·邓恩(Frank Dunn)还是同意在01年11月接任CEO,并承诺在1-2年之内的恢复北电的盈利。而邓恩上任之前,罗世杰也已经将该做的离任清理工作完成了,公布二季度194亿和三季度35亿美元亏损。在2000年底,北电的员工大约为9.5万人,几次预警和财报发布宣布的裁员总数超过5万人,在邓恩上任之前,北电宣布只保留4万5000个岗位,而5万人的裁员计划在短短的10个月之内接二连三宣布的,也为邓恩接任CEO做好了准备。

04 邓恩.jpg

错选的CEO邓恩

      

      邓恩是被董事会赋予了挽救北电的重任,董事会和投资者都认为财务出身的邓恩在成本控制和减少亏损上应该能够有出色的表现,因此邓恩上任之后的首要任务就是缩减成本,落实裁员计划,精简遍布全球的结构,缩减办公面积,关闭为数不多的工厂,剥离一些非核心业务,比如固定网络交换机相关制造业务,OSS业务,部分光期间业务等。

      

      应该说,北电的成本缩减计划应该是取得了一些效果,大量的裁员的确是减少了不少成本,但是北电光网络,无线,IP相关的核心业务结构基本没有太大的变化,收入在02,03年持续的快速降低部分抵消了成本节约。02年北电收入187亿美元,03年收入继续下降,收入仅为107亿美元,已经排到世界500强第470位,也是北电最后一次位列世界500强。

      

      因此,CFO出生的邓恩,在担任CEO的两年里,更多的是聚焦于内部的成本节约,对整个公司业务战略调整的措施是非常少的,而过多的追求回复盈利也让整个团队从财务手段想办法,因此就有了下面的财务丑闻。

      

      财务丑闻爆发

     

      邓恩之前计划的在2002年扭亏因为整个行业缩减投资而未实现,到了2003年收入虽然还在下降,但是经营的状况已经有所好转,到04年初,北电公布了未经审计的2003年年报,全年收入为98亿美元,净收益为7.32亿美元,实现了2年扭亏的目标,标志着曾经的电信巨人已经扭转了局势,北电的股票因此大涨,而高管们也如约的拿到了1900万美金的奖金。

      

      但是很不幸,报告是未经审计的。北电聘请的德勤会计师事务所的审计师在审计过程中,对部分会计政策的改变以及计提和反冲存在一些疑问,因此在提交审计报告之前,德勤建议董事会应该仔细看一下财务报告,并对业务的真实性做一些判断。2004年4月27日,经过董事会一天的讨论形成结论之后,在外部没有任何消息的情况下,董事会在28日召开新闻发布会,宣布解除总裁兼CEO邓恩, CFO道格拉斯-贝蒂和内部审计官迈克尔-戈洛格里的职务,并说明解雇三人的职务是和公司准备财报过程中的财务问题有关。北电同时宣布了新的总裁兼CEO,并要重新更新2000年-2003年的财报,推迟公布2004年一季度的财务报告。那审计发现的是什么问题呢?最明主要的问题是计提和反冲,北电在2002年第四季度计提了一些准备金,用于支付将要发生的员工遣散费,诉讼费,办公室租赁违约的费用以及其他的一些合同违约的费用,这些费用预计要计提多少一般都是要经过评估的,不能少计提,也不能多计提,少计提就会减少2002年的亏损而到2003年发生的时候因为超支增加2003年成本,多计提就会增加2002年的亏损,到2003年发现业务不需要这么多费用,又会释放和反冲而增加2003年利润。

      

      审计师提出疑问的金额2.7亿美元,这个金额对于收入和资产都超过100亿美元的北电来说,并不是一个特别的大数字,但是,北电又一次很不幸,2001年的安然财务造假和世通财务造假事件刚刚平息,安然事件还把他的会计师事务所安达信拖下了水,硬生生的把全球会计事务所从5大变成4大,安达信破产。在上一年刚刚发生的事情面前,北电的审计师就会非常小心和严谨,而美国证券交易委员会SEC也不敢掉以轻心,也特别重视,针对审计上的疑问进行调查。
05 财报造假.jpg

      

      拿着放大镜找问题谁都有,经过1年多的调查,发现北电的问题不小,除了02年故意的不恰当的计提增加了03年3亿美金的利润之外,还涉及通过更改收入确认政策,通过持货开票(Bill and hold)交易提前确认收入,涉及金额高达34亿美元,涉及不恰当计提和负债共17亿美金。虽然引起疑问的金额并不是很高,但是整个重述的财务报告(2000年-2003年)涉及了差不多50亿美元,这个是相当大的数字。因为这些问题都是主观上故意的,并且还涉及到是盈利还是亏损的实质性判断,严重误导了投资者,因此性质上还是很严重的。

      

      高昂的代价

      

      在财务丑闻曝光当天,受前两个破产案例的影响,投资者如惊弓之鸟,当天北电的股票大幅暴跌了近31%,跌幅比01年二季度报告发布巨额亏损还要高很多。当天北电股票有1.022亿股易手,远远超过以往平均每天易手2800万股的交易量。这个是代价之一

      

      在丑闻曝光之后的1年多,北电在外部审计师,业务顾问及其他财务专家完成2000年到2003年财务报告调查和重新发布上的直接费用超过4亿美金,这对于还处在收入下滑,经营亏损状态的北电来说,无疑是雪上加霜。这个是代价之二      
            
      务丑闻引起了集体诉讼,为了结束无休无止的诉讼牵扯公司高层过多的精力,2005年上任的CEO终于在2006年12月,就财务丑闻的集体诉讼达成24.5亿美元的和解协议,向股东支付5.75亿美金现金,并发行约14.5%的股票给股东。于此同时,因为公司的评级评级降低,也会大大增加北电对外融资的成本。这是代价之三

      

      会计丑闻不但仅仅是财务上的负担,还引起了客户的信任危机,在有几个世界500强的公司因为财务丑闻倒闭之后,运营商也会担心北电是否能够生存,这种生存的担心会极大的影响着运营商是否给北电合同。这是代价之四,是一个无法用金钱量化的影响

      

      最后,因为地毯式的财务和业务排查,肯定牵扯了公司高管及内部员工很多精力,也会通过内部合规运营而增加正常业务的审核和审查,降低运作效率。这是代价之五,同样是一个无法用金钱量化的影响总之,由2.7亿美金不当计提引发的财务丑闻,考虑潜在因素的影响,总体代价远远超过10倍,也就是27亿美元,对收入已经低于100亿美元还在亏损的北电来说,有如泰山压顶,从此再也没有站起来。

      

      错误的产品选择

      

      从北电财务危机开始的01年,北电在短短的2年之内裁员超过60%,也放弃了一些非核心的业务,将研发的主要力量聚焦于的无线网路,光纤网络和数据业务。首先放弃的则是固定程控交换机的业务。2001年,北电以2亿美金的价格卖掉了2000年4月以20亿美金换股收购的Clarify公司,相当于净亏了18亿美金。

      

      在02-03年,陆陆续续处理OSS和光器件制造的少量业务的同时,在核心聚焦产品领域,比如光网络,继续投资新技术的研发,北电认为在光网络经过低潮之后,还会有进一步的扩容,因为流量真正的趋势是确定的,因此北电在经历了亏损之后,在40G和100G光网络上还投入了不少的力量。

      

      在无线方面,北电则在CDMA2000和UMTS两个3G标准上面投入了大部分的研发力量,同时,北电也是唯一一个在TD-SCDMA上投入产品开发的西方厂商,也就是说,北电是西方厂商里唯一的一个投入3种3G标准的,而爱立信虽然在99年通过收购高通曾经进入CDMA标准,但是经过几年的运作,很快将CDMA业务关闭,也未投入中国的TD-SCDMA标准。除此之外,北电在WiMax标准出现之后,也快速的跟进和投入,是传统设备商中投入是最大的。也就是说,北电在未来的产品投入很大,但是对于当时卖得更好的2G产品投入却不是很大,在产品竞争力上已经不如竞争对手。

06 错误的选择.jpg

北电的选择几乎都是错误的

      

      北电投入产品方向是对的,但是相对于市场的需求,已经超前比较多。实际上在IT泡沫破裂之后,在光网络上,卖得最多的是2.5G和10G的产品,40G的差不多是到了2008年-2009年才逐渐开始商用,在此之前,主流的速率还是10G再叠加波分设备,100G的商用则更是到2010年才出台了标准,2013年才逐渐有了商用。

      

      对于无线产品而言,北电也是相对超前的,UMTS投入是必须的,北电在UMTS产品上也是非常有竞争力的,但北电WiMax投入就有点偏大和偏早。在核心网上,北电在软交换上投入是最早的,技术也相对是领先的,但是软交换的市场实际上是到了04,05年之后才有一定规模销售。

      

      也正是北电离市场的需求有点远,在新产品和新技术上投入过大,调整的节奏相对比较慢,因此北电01,02年的研发费用率甚至超过20%,当然北电经营困难的核心原因还是因为收入的持续下降。

      

      研发费用率高企还有一个原因,就是人力成本的高昂。之前提到过,北电在99年的新员工就能够拿到6万美元左右的年薪,有了这个起点,其他按级别升上去的员工的年薪也就可想而知。

      

      北电的高人力成本不但体现了在普通员工,也体现了高层管理者。仅仅因为未经审计的扭亏,北电的高层管理者就拿了1900万美元的奖金。从04年解雇原CEO开始,新CEO上任,05年北电董事会聘请了原摩托罗拉首席运营官迈克•扎菲罗夫斯基(Mike Zafirovski)为CEO,除了给新CEO优厚的年薪之外,还要给去职的CEO几百万的退休金。而聘请迈克•扎菲罗夫斯基又引起摩托罗拉的不满,违反了竞业协议,为了消除摩托罗拉的不满以及让摩托罗拉撤回对迈克•扎菲罗夫斯基诉讼,北电又额外支付了1100万美元给摩托罗拉。由此可见北电管理层成本之高。

      

      由于3G市场迟迟不大规模启动,北电终于受不了高企的研发成本,在2005年任CEO的迈克开始了一系列的业务调整。首先将北电的UMTS以 3.2亿美元卖给了阿尔卡特,从此退出3G主流标准的投入,而此时,离UMTS的快速启动和增长只差2年时间,并且北电已经在UMTS标准上投入了20亿美元。

      

      随后北电将无线的主要研发投入到了WiMax和LTE上,也就是未来的4G。实际上经过3G网络的建设和维护,整个业界已经比较清楚,失去3G的网络基础,未来在4G上面也很难有发展,况且WiMax经过2年多标准热炒,并没有在全球获得统一的频谱,少量运营的运营商也都是新运营商和比较弱势的运营商,主流的运营商基本都没有运营WiMax。随着Intel撤资WiMax,整个产业链也作鸟兽散。

      

      最后的机会--企业网络

      

      北电还有一块比较强的业务就是企业通信,这一块业务主要的竞争对手是西门子,思科以及从朗讯分出来的Avaya,其他的竞争对手都相对比较弱,市场也比较分散,而当时的Avaya市值只有40亿美金,因此收购Avaya也就是一个比较好的选择。

07 收购.jpg

收购Avaya应该是一个不错的选择

      

      因此迈克主政北电之后,就曾经研究过收购Avaya的计划,通过40亿收购Avaya,与自己的企业网部门合并,再收购西门子的企业网的部门,形成一个年收入超过百亿美金的专门聚焦于企业内部电话和数据网络的公司,成为北电的核心业务,单独拆分上市或者剥离其他的业务,应该是保留北电品牌的很好的一个路径,而当时北电由于过去的积累,也有这样的资金和实力完成这样的组织重整。

      

      但是当这个计划最后讨论和决策时,迈克犹豫了,毕竟北电之前困境都是由收购而引起的。等到07年北电在无线,光网络等标准电信设备上竞争力越来越弱势,想再去收购Avaya时,价格已经涨到超过80亿美金,而又经过两年亏损的北电此时已经没有资金实力单独收购,也曾经和基金公司一起制定过计划,但是同样,在最后时刻选择了放弃。



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发表于 2019-10-17 21:40:22 |显示全部楼层
本帖最后由 h68810115 于 2019-10-17 21:54 编辑

               
       申请破产保护
        
       随着08年次贷危机进展,经济大环境持续恶化,再加上高成本的运作,产品竞争力的衰退,北电的收入持续降低,也持续的亏损。随着经营状况的持续恶化,北电的供应商也要求北电在合同中支付更多的预付款,以避免自己可能的风险。               
                      
       随着北电评级降低,融资也越来越困难,到2009年,北电有两笔债券到期,但是北电的现金不够。两次向政府请求资金援助,都被拒绝,原因也很简单,加拿大政府认为北电现在的烂摊子完全是北电自己一手造成的,尽管亏损,但是高管和员工们还是拿着高薪,并且资金援助之后并不能拯救北电的未来,投入进去只是一个无底洞。               
                      
       终于,在2009年1月14日,经过董事会4天讨论之后,北电决定申请破产保护。其实破产保护本身也是企业最后重组的经常用的手段,能够使得企业通过债务重组之后轻装上阵,比如通用汽车在2009年同样通过破产保护进行了重组,美国财政部援助,成为了最大的股东。当然通用在美国带动的就业和二级企业要比北电重要得多,因此才有了政府救援。                 
01 破产落幕的北电.jpg
摘下北电招牌         

        
       当时的CEO在申请破产保护时,还是希望能够通过破产保护进行重组,将北电成为一个业务更聚焦,财务更健康,产品更有竞争力的公司。但是董事会却不这样想,由于美国的次贷危机逐渐的蔓延,大企业和全球的经济不确定性很大,在申请破产保护6个月之后,董事会做出了“破产,出售所有资产”的决定,也许是董事会已经惊慌失措,也许是因为担心经济的不确定性,也许是因为来自与债权人和债券持有人的压力,总之,董事会做出了出售资产,解散公司的决策,北电剩下的一年时间,管理层的主要任务就是卖资产,还钱。
        
       拍卖与清算
        
       在董事会宣布决定之后,北电旗下各业务就引来了各路诸侯参与拍卖。        
               
       WiMax2009年1月29日,北电宣布中止WiMax业务,由于WiMax本身处于颓势,这部分资产没有任何人收购。至于北电WiMax整个生命周期的亏损就不得而知了。
        
               
       应用支付业务:2009年2月19日:北电宣布向Radware出售4-7层应用支付业务;3月18日完成剥离,售价仅为1800万美元。
        
               
       无线CDMA/LTE:2009年6月,北电和诺基亚西门子达成初步的意向,诺西计划以6.5亿美元价格收购北电的无线部门,但随后爱立信加入了竞标。最终,在7月25日,爱立信以11.3亿美元的价格战胜其他的竞拍对手,买下北电的CDMA和LTE的业务。由于北电是美国的主要供应商之一,爱立信收购北电主要是看中的北电在美国的Verizon和Sprint网络和客户基础,产品和技术反而不是主要因素。        
               
       此次收购,北电有2500员工加入爱立信,继续为爱立信服务。
应该说,爱立信购买北电是一个巨大的成功,使得爱立信一步踏入北美的无线市场,并成功占据一半的市场份额,而北美是全球电信设备商务最好的区域,竞争少,价格高,这也是爱立信在空间狭小的本土市场之外的另外一个巨大的“类本土市场”。        
               
       GSM/GSM-R爱立信还在200911月份以7000万美元的价格收购了北电GSM的北美业务,奥地利的Kapsch公司以3000万美元收购北电EMEA地区(欧洲、中东、非洲三地区的合称)和台湾地区的GSM业务,及北电的GSM-R业务。GSM-R业务竞争对手相对较小,主要是用在铁路领域,只有北电,西门子和华为有相应的产品,全球市场规模也不大。

               
       LG-北电股权:2010年4月,爱立信以2.4亿美元的价格收购LG-北电合资公司的50%的股权,并更名为LG-爱立信。LG-北电是05年成立的合资公司,主要是聚焦在韩国市场,2009年收入为6.5亿美元,有1300员工。通过收购,爱立信进入相对封闭的韩国市场。
        
               
       企业业务:09年7月20日,Avaya 公司宣布以4.75亿美元收购北电网络的企业解决方案业务。经过竞拍,最终在09年9月,以9.15亿美元成交。仅仅过了4年,北电与Avaya,收购方和被收购方互换了一下,05年,北电计划收购Avaya,而到了09年最终却是Avaya收购北电的企业网络。
        
               
       光网络:09年10月7日,Ciena以5.2亿美元的价格与北电达成光网络业务的出售初步协议,其中3.9亿美元为现金,1.3亿美元为股票。这个曾经是北电最有实力年收入百亿美金的资产,最后仅作价5亿美金,真是一个天上一个地下。
初步的协议只是起点,在最终的拍卖中,Ciena以7.69亿美金战胜诺西,获得最终的胜利,其中5.3亿现金,其他以2.39亿股票支付,比最初的初步协议溢价2亿美元。
02 2009年北电员工排队领取养老金和补偿金.jpg
2009年北电员工排队领取养老金和补偿金

        
       专利资产:在有形资产卖完了之后,北电剩下的空壳就只有已经授权的4489项专利以及已经申请还在等待批准的963项专利,其中包含部分4G网络部分核心专利,虽然数量上相比爱立信和诺基亚要少一点。这些专利光注册申请的费用就超过2亿美金,并且当时正是智能手机专利纠纷的高峰期,三星与苹果之间,安卓与苹果之间,苹果与HTC之间都存在着专利诉讼,而正是这些专利诉讼,逐步推高了北电这些专利的价格,使得专利最后的成交价格比之前卖的所有有形资产都还要高。
               
                      
       最初,这些专利的价值评估是在10亿美金左右,当时最有想象力的投行也没想到最后成交的价格,当时最高估值为15亿美元,最低估值为7.5亿美元,这也是北电债权人能够看到的最好的结果了。                                     
       2011年4月,谷歌宣布以假马竞标的方式收购北电的专利,价格为9亿美元,整体竞购北电的专利。假马竞标的意思是,其他人要收购,价格必须高于9亿美元,如果最终成交价高于9亿美元,北电将给谷歌一部分费用,如果没人竞标,则9亿美金就是最终的成交价。               
                      
       但随后竞标报名的热烈程度远远超过谷歌的预期,由于报名参与竞拍的公司众多,北电不得不推迟拍卖时间,在临近拍卖的最后时刻,苹果和英特尔两大巨头也宣布参加竞拍。参与竞拍者一共有五方:谷歌为一方,苹果为一方,Intel为一方,爱立信,黑莓,微软以索尼,EMC组成的联盟为第四方,第五方这是专业的专利联盟PRX。               
                      
       6月27日开始了第一轮竞标,Intel首先出价15亿美金,增加的最小价格是500万美金。由于PRX资金实力并不是很强,只是计划通过收购专利之后向其他公司收取专利费,太大的资金就会导致投资的风险太大。因此在第一轮中,PRX就退出了竞拍。               
                      
       在第二轮中,最小加价就为5000万美元。第三轮的时候,最小加价就到了1亿元。               
                      
       到了6月28日晚,爱立信与黑莓所在的联盟停止了报价,因此竞标方就只剩下了谷歌、苹果和英特尔三家。谷歌主要是为了安卓保驾护航,这也是2011年谷歌以125亿美元收购摩托罗拉手机业务,随后两年不到又将主要业务分拆出售,而中间的差价就是留下的摩托罗拉2万多项专利。               
                      
       6 月29 日,芯片巨头英特尔也停止加价,就只剩下谷歌和苹果进行竞标。当然剩下的双方也都争取Intel的加入,以便分散投资的风险,最终英特尔选择了谷歌。而爱立信,微软,黑莓的联盟则整体加入到了苹果的联盟。到了这时,竞标的选手只剩下两个联盟,其中苹果领导的联盟称为“摇滚明星”(Rockstar),而谷歌与英特尔称为“骑警”(Ranger)。               
                      
       最终,以苹果牵头的“摇滚明星”(Rockstar)以45亿美元的价格获得了最终的胜利,其中苹果大概花费20 亿美元,黑莓和爱立信支付了11亿美元,微软和索尼支付10亿美元,而EMC则支付4亿美元。                           
       整个拍卖过程大概经历了20轮左右的报价,最有意思的是谷歌的报价:谷歌报过19亿216万零540美元,这是布朗常数(Brun'sconstant);后来提高到26亿1497万2128美元,这是质数倒数和常数(Meissel-Mertens);再次提高报价到31亿4159万美元,这个明显是圆周率。至此,北电的大卸八块完成,北电网络(Nortel Networks)也就成为了历史。        
               
       专利的后续:虽然在专利诉讼高峰的2011年推高了专利资产的价格,但实际上科技型公司的专利一般还是防守性的作用更多一些,真正收到专利费的也不是很多,爱立信,诺基亚,高通等巨头收到一些专利费,除了高通之外,爱立信和诺基亚的也不是很高,谷歌和苹果就更没有收到专利费,更多是自保。
在收购专利2年之后的2013,苹果领导的Rockstar就开始协商出售部分专利,因为他们也觉得出价高了点。最终到2014年,在第一轮退出的RPX花费9亿美元,从“摇滚明星”(Rockstar)联盟手中购买一批北电拍卖的专利。PRX类似于专利保险公司,商业模式就是大量收购专利,帮助客户预防专利诉讼,然后向客户收取相应的会员费。相比单个会员企业应对专利流氓来说,效率要高一些。
        
       北电失败总结
        

       北电从80年代初期快速崛起,21世纪陷入困境,前半段的发展还是很顺利,虽然也有经营或产品上的波动,但是风险还是可控的。其实90年代中期之前,加拿大贝尔还是作为北电的控股公司,1993年-1997年的CEO让•蒙蒂也是从加拿大贝尔企业集团主席的岗位下来挽救处于危机之中的北电的。但是罗世杰接任之后,加拿大贝尔企业集团再没有作为母公司管理过北电,并在北电市值高点将股票分给股东。

        
       由于产品上的优势,北电又失去了有一定理性和相对保守的加拿大贝尔企业集团的约束,北电就像一个突然独立掌权的富家子弟,拿着钱就到处投资,买,买,买,最终走上癫狂之路。就像之前有一篇文章说,富二代最快败家的方式就是投资,而不是胡吃海喝和花天酒地,因为胡吃海喝和花天酒地说明有人替他打理公司,业务也能够正常运作,就吃喝玩乐而言,一年花不了多少钱,几千万美元的花费已经是一个非常高的数字,而投资不一样,投资则是动则几千万美元,甚至几亿美元,像北电,3年内的收购差不多花了200多亿美元。
03 投资.jpg
        
       投资的风险要大得多
因此北电的失败,疯狂的收购是隐患和导火索,IT泡沫破裂下的光网络市场+北美市场叠加的深度衰退,导致收入快速下降是衰退和破产的起点,急功近利的财务造假使得北电在经营和声誉雪上加霜,和市场需求相脱节的光网络和无线产品太过于超前的研究开发策略使得北电在破产的道路上越走越远(华为任总在华为内部讲话中多次提到“领先一步是先进,领先三步是先烈”,估计就是针对北电的有感而发。),错误的产品保留和退出策略则是釜底抽薪彻底失去了生存的基础               
                      
       投资现在与投资未来的错配使得北电在当前正在销售的产品投资不足,竞争力逐渐落后,比如GSM产品,而将大笔的投资的投入到了未来竞争的制高点,比如100G,WiMax,而UMTS则处于这个中间,已经有少量的销售,但市场规模还不是很大。北电和朗讯在投资策略分布上完全就是两个极端,北电大幅度投资未来而忽略了现在,而朗讯则是大量的资源留在现在的产品而对新产品投资不足(能力不足是主因),这就导致了北电正在销售的产品在性能和规格上的落后,竞争力不足,从而导致收入不断下降,并进一步影响品牌和研发的投资。
               
                      
       而北电破产更深层次的原因则是过高的人力成本使得北电失去了调整和回旋的余地,无论是普通员工还是高层管理者,在收入高峰期形成的高薪体系是很难打破的,并且是9万多人的高薪体系,就算裁员了,保留人员的薪水依然是非常高的,并且短时间大批量的裁员对整体公司的伤害也是非常大的,严重影响了产品的研发投入。产品竞争力不行又进一步影响了市场的收入,这也就是后面那么多年,为什么北电持续调整,裁员一直难以盈利的背后原因。
04 员工薪酬基线.jpg
北电成体系的薪酬架构难以撼动

        
       在出现危机之后,走马灯似高薪职业经理也是北电失败的另外一个原因,危机之后的北电管理团队缺乏真正的一锤定音,掌控全局,并且还在乎“北电网络(Nortel Networks)”这个名称的核心人物,因此调整的措施并不坚决,比如快速剥离一些业务,整体降低薪酬。职业经理人关注更多的是自己的利益,而不是北电的长期利益,当然这个只是笔者作为旁观者主观的感觉,并不是访谈和调查的结论。


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发表于 2019-10-21 23:05:06 |显示全部楼层
本帖最后由 h68810115 于 2019-10-21 23:10 编辑

7  西门子 -- 慢与快,大与小的结合体

      
       如今的西门子在大多数人的印象中,是一个能源和交通巨头,也是一个医疗设备的巨头,似乎和通信无关,而实际上,西门子创建时运营最早的业务恰恰是通信业务,而能源,交通和医疗业务反而是后来才发展出来的业务,只是所有通信设备商中,西门子通信业务退出相对比较早而已。
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7.1西门子的诞生与发展

      
       西门子公司的诞生
      

       维也纳•冯•西门子(Werner von Siemens)是西门子公司的创始人,1816年诞生于汉诺威附近论特的一个佃农家庭。由于有10个兄弟姐妹,家庭的经济也不太宽裕,维也纳•西门子是没有经济条件上大学的,但他自己还是很有想法和追求,通过加入军队的炮兵,通过考试,成为了候补军官,因此得到了去炮兵学校学校的学习机会,从而有机会学到了除弹道学之外的数学,物理和化学等知识。


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维也纳•冯•西门子

      

       在刚刚从炮兵学校毕业后的1839年,维也纳•西门子的父母在半年之内相继过世,因此23岁的西门子就承担起照顾弟弟妹妹的职责,但是低级别军官的收入很难满足这样需求,因此他就开始尝试做一些发明创造增加一些收入。西门子曾经改进了电镀镀银和电镀镀金的技术,并申请了专利,而他弟弟则在中断了大学学业之后的1843年将这两个专利以1600英镑的价格卖给了英国的一家公司。

      

       虽然初期的技术发明和交易的效益很不错,1600英镑也是一笔不小的收入,但是少量的,并且有一定的偶然性的技术上发明创造并不能持续产生收益,也并不能给有10个兄弟姐妹的大家庭更好的支撑,因此就需要另外想办法。

      

       1846年,在深入研究惠斯通的指针式电报机之后,西门子在电报收发同步方面有了很大的改进,并申请了专利。与此同时,通过对改进之后电报机前景充分展望,成功说服了当时已经拥有一个精密机械公司的约翰•乔治•哈儿斯克(Johann Georg Halske)放弃当时的业务,将主要的资本和精力投入到电报机的生产上。当然,西门子暂时是没有资本的,通过向堂兄在一定期限内固定分红借到了公司起步的资本。



02 西门子指针电报机.jpg

西门子指针式电报机

      

       1847年10月,西门子&哈儿斯克电报机制造厂(Telegraphen-Bauanstalt von Siemens & Halske)正式成立,这个也是西门子公司的起点。对维也纳•西门子来说,相当于是技术入股了,用的是改进之后的指针式电报机产品和专利,本金是借堂哥的,主导公司运营的哈儿斯克,而西门子本人则继续留在军队,利用自己的一些关系帮助公司获得初期的一些订单。因为当时他担任着普鲁士电报委员会的顾问,这样就可以利用他的关系和普鲁士电报委员会,铁路部门等电报的需求部门有很好的沟通,这就大大降低了新公司的风险,也获得了最初的一些订单。西门子还通过学习了橡胶对电缆进行绝缘包装的技术,并设计了一个压床,实现高质量的电缆绝缘包装,这也为西门子公司后续电报线路建设奠定了良好的线缆生产基础。

03 西门子最早的LOGO.jpg

西门子最早的LOGO

      

       在公司初创接了一些零星的订单之后,1848年,西门子公司获得了从柏林到法兰克福之间电报线路建设的订单,这个项目就使得年轻的西门子&哈儿斯克获得初步的巨大成功,不但获得资本积累,更大的作用还是取得了很好的示范效应,从德国当时如火如荼的电报建设计划中获得了大量的订单。由于公司运营的工作量快速增加,并且电报的管理部门从之前的战争部转移到了工业与贸易部,在部队服役12年之后的西门子于1849年正式退役,全职投入到了西门子&哈儿斯克公司的运营。

      

       到1849年,除了在德国获得了大量并稳定的电报业务订单之外,他弟弟,威廉•西门子在英国一家机械制造公司获得了一个稳定的职位,并帮忙另外一个弟弟德里希也在该机械公司获得了一个职位。这样,通过西门子公司以及两个弟弟在英国稳定的收入,基本解决了整个家庭的经济收入的问题。

      
       早期业务的拓展
      

       但是在德国的成功并没有持续太久,到了1849年,由于在地下电缆绝缘方面的问题,西门子公司建设电报网络出现了很大的干扰,虽然西门子也很快找到了原因,由于在绝缘包装的时候使用了硫磺,硫磺和铜发生了部分化学反应使得整个电报网络产生了干扰,但是电报管理局拒绝了西门子的改进之后的产品,从1851年开始,再也不给西门子新的政府电报业务业务订单,西门子陷入了困境。

      

       在德国业务陷入困境的时,西门子也没有坐以待毙,而是向外扩展。1851年西门子公司获得了圣彼得堡-莫斯科的线路75台电报机的订单,第二年,维也纳•西门子自己到了圣彼得堡,希望能够获得更多的订单。19世纪50年代的俄国是一个非常有前景的电报市场,处于电报网络建设的起步阶段。更多的资源投入和努力也获得了相应的回报,西门子公司获得了多个长途电报线路的订单,并且还签下了时间更长的电报线路维护的订单。在初步的业务成功之后,卡尔•西门子,另外一个弟弟成为了俄国业务的实际负责人。随着1853年俄罗斯和土耳其之间的克里米亚战争加速了俄罗斯的电报网络建设,这个西门子带来大量的电报网络建设的订单,并且还是伴随着签署的电报线路维护的合同,这就使得柏林的工厂全负荷运转。

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指针式电报机

      

       虽然随着克里米亚战争结束之后电报网络建设的规模开始下降,但是之前签署的电报网络维护的业务给西门子公司带来了相当好的利润。因为在签署维护合同时,政府和西门子公司都不知道维护需要多少钱,因此维护合同签署的价格就比较高。随着技术的进步以及干扰检测设备的改进,维护需要的人力大大降低,维护的效率大大提高,这就给西门子公司带来了10多年稳定的收入和利润。在此之外,西门子在俄罗斯还有矿山等其他的投资。

      

       英国的业务也基本上是1850年开始的,虽然和电报业务相关,但是主要是通过海缆铺设的合同介入了英国市场。当英国市场上一个领先的电缆公司在某条海缆上失败两次之后,维也纳•西门子就作为专家介入了项目,同时也就为西门子获得这个海缆项目,并根据海流的速度,海水的深度重新制定了海缆铺设的计划和工程细节,并获得了成功。该项目的成功,也确立了西门子当时最大海缆市场的领先地位,为后续的海缆项目建立了示范效应,从而获得源源不断的订单。

      

       除了电报业务之外,作为技术型公司,西门子还做了其他的小产品,比如为铁路公司生产铁路信号器,为英国市场设计水表,也曾经生产酒精测量器,出售给税务部门,以便进行酒精度测量用于确定税率,但这些产品的销售规模都不是很大,只是作为一个产品补充。

      
       重组和家族化
      

       虽然在俄罗斯和英国的市场都有了一定的突破,但是实际上俄罗斯和英国的公司基本上还是相对独立的一个公司,只是业务上依赖于德国总部,由德国总部提供产品和技术。这个独立也是相对的,俄罗斯则是由维也纳•西门子的弟弟独立经营,维也纳•西门子也有个人的投资,而英国就更加特殊,除了威廉•西门子占有部分股份之外,还有英国本地股份以及德国股东之一的乔治•哈儿斯克的投资。

      

       虽然英国业务相对独立经营,但是威廉•西门子还是倾向于在本地采购和供应,除了供应周期和关税之外,德国家庭作坊式的生产方式会严重约束企业的成长。因此在供应策略上面,英国公司和德国总公司之间一直存在矛盾。

      

       随着19世纪60年代初期投资失误,英国公司亏损了一大笔钱,乔治•哈儿斯克建议解散和清算英国的业务。最终,英国子公司只能进行重组,在乔治•哈儿斯克撤出资本的同时维也纳注入了自己的私人资本,英国子公司改名为“西门子兄弟公司”,并维持和柏林总公司之间的业务合作关系。在俄国的维护合同1867年到期之后业务存在很大的不确定性,两个最重要的市场都出现了很大的不确定性,也促使了乔治•哈儿斯克1867决定退出德国总公司的业务,这也就促进了西门子公司1867年的重大重组,实现家族化的管理。

      

       由于乔治•哈儿斯克在德国公司占有较大的股份,如果直接撤资将会给西门子公司带来巨大的风险,因此经过漫长的谈判和协商,最终达成西门子公司1867年重组的协议:乔治•哈儿斯克把他大部分的资金还留在西门子公司,但是作为贷款而非股份,由西门子公司逐渐偿还,这样就避免突然撤资带来的风险;柏林和伦敦的业务作为整体业务继续运营,但是拥有一套账务报告,而俄国的业务则进行清算,并作为柏林总公司的分公司运营。同时明确维也纳,威廉及卡尔作为西门子公司整体所有者。

      

       在重组过程中,维也纳作为最大的兄长也对弟弟们做出了很大的让步,首先,维也纳允许两个弟弟分别在英国和俄国独立开展其他业务,这样的话,威廉就可以继续自己在英国的工程业务,而在卡尔则可以继续在矿山业务,形成相对松散的业务结构。其次,在利润分配上,维也纳给弟弟们的分红远远超过他们自己的资本金投入,维也纳分40%,威廉为35%,卡尔为25%。

      

       也正是1867年的重组和业务约定,使得西门子公司第一次成为了一个整体,形成以柏林总公司为主导,以英国和俄国业务业务支撑的跨国运营结果,这种总部-分部运营结构模式的确立为后续其他国家业务拓展确定了模式,迎来了后面几十年的飞速发展,也基本确立了西门子家族统治的管理模式。

      

       从1867年开始,一直到1966年西门子股份公司成立为止,公司的最高决策者都是由西门子家族担任。维也纳1890年退休之后,就由卡尔•西门子担任领导人,同时维也纳•西门子的两个儿子阿诺德•冯•西门子(Arnold von Siemens)和威廉•冯•西门子(Wilhelm vonSiemens)也进入管理的管理层,卡尔在1904年将最高管理权移交给阿诺德,1918年在阿诺德过世之后,威廉成为领导人,但威廉也很快在1919年去世,于是,和两个哥哥年龄相差较大的卡尔•弗里德里希•冯•西门子(Carl Friedrich von Siemens)担任西门子公司的领导至1941年。从1941年到1966年同样由西门子家族的第三代担任主席。

      
       产品的多元化
      

       虽然早在1831年法拉第就发现了电磁感应定律,并且皮克在第二年就应用电磁感应定律发明了皮克发电机,但在随后的30多年里面,发电机虽然也在不断改进,但是效果一直不佳,因为几乎所有的发电机都是用的天然的永磁铁,通过运动产生的电流都很小,比用电池产生的电流都要小很多。

      

       在法拉第发现电磁感应定律之前,也有很多人在尝试利用电流产生电磁铁,并且技术发展也越来越成熟,到1931年的时候,就已经有人用体积并不大的电磁铁吸起1顿重的铁块。也就是电磁铁相关的理论和技术都是比较成熟的。

      

       在电磁感应定律发现后的30年,发电机的效果都不佳,而对现有技术的改进恰恰是维也纳•冯•西门子的特长。在1867 年,维也纳对发电机提出了自己的重大改进建议。他认为,发电机之所以发电的电流不够大,核心原因是磁铁的磁力不够大,如果发电机上不用天然的永磁铁,而改用电磁铁,可以大大增强磁铁的磁力,从而产生强大的电流。

      

       西门子认为,电磁铁的铁芯虽然在不通电流时没有表现出磁性,但实际上还是残存有一点很微弱的磁性。当转动线圈时,利用这一微弱的剩磁发出电流,再反回给电磁铁,促使其磁力增强,增强的磁力又会进一步提升发电的电流,如此反复,最终能够使得电磁铁产生出强磁性,从而大大提升发电机的输出电流。

      

       很快,西门子就完成了这种改进的用电磁铁的新型发电机,而发电的效果,也验证了西门子的想法,用电磁铁发电机产生的电流远远超过皮克型发电机的电流,而强大的电流是发电机功率的关键,在此前的几十年里面,就是因为发电机的电流过小,因此在很多领域并不是用发电机供电而是由电池供电。西门子的这个改进为发电机实用打开了进步之门的同时,也为自己带来很好的商业利益,开辟了另外一个新主业,而发电机也就开始快速的替代电池供电的方式。

05 改进后发电机.jpg

Siemens & Halske 公司LH8 发电机

      

       西门子公司除了发电机的改进带来了很可观的市场收入之外,随着发电机在包括西门子公司在内众多公司的共同努力下,有了很多的技术原理方面的改进,发电机的容量也就越做越大,这就带来了另外的一个问题,就是输电。在交流电广泛使用之前,大多数的发电机使用的是直流发电机,随着西门子公司工程师在1873 年发明了交流发电机,再辅助以日渐成熟的变压器使用,使得集中发电和高压输电成为主要的应用模式。

      

       发电机业务的拓展使得西门子公司业务从以弱电为主的电报业务拓展了以发电,输电和配电的强电业务,并进一步延伸,包括电力的最初应用照明,以及以有轨电车,无轨电车,电力机车为代表的交通业务。1879年,西门子公司为柏林街道安装了路灯,1880年,电梯被制造出来,1881年西门子建立了第一个在柏林建了有轨电车。也正是由于在业务蓬勃发展,维也纳•西门子还确定了西门子公司业务拓展的一个基本原则,在所有的电气领域经营,而这个原则也被后续几任的经营者所遵循。

06  首个电力机车1879.jpg
首个电力机车1879年

      员工理念及福利政策
      

       西门子公司在业务蓬勃的基础则是维也纳•西门子在电气领域不断的研究和突破,而维也纳•西门子自己也首先把自己看成一个科学家和发明家,然后才是企业领导人。而他不断取得的发明创造以及成功的经营,也获得了获得了国家和社会的广泛认可。柏林大学1860年授予他荣誉博士,1873年被任命为普鲁士国王科学委员会成员,1886年被海德堡大学授予了荣誉博士。也正是有了西门子这样的基础,使得德国在电气领域快速发展,在一战之前,德国在电气领域的产品产量差不多占了全球产品的1/3。

      

       维也纳•西门子除了作为长兄对弟弟妹妹着想之外,西门子公司对待员工的政策也深受企业创始人的影响。他曾经在给弟弟的信件中说到过“如果我不把真正的帮助送到需要的地方去,我们赚的钱就会像火红的烙铁一样在手中燃烧”,而他这样说的出发点并不是想做慈善,而是从促进员工积极性和认同感,稳定员工队伍,加强企业对员工的约束力和影响力,这样既对员工有利,也对企业有利。

      

       在德国还没有强制推行退休金的1872年,西门子就已经建立了员工退休金制度,并且这个退休金并不需要员工缴费。等到了全国都开始推行退休金制度时,西门子的退休员工不仅能够从西门子领退休金,还能够从国家领取退休金,并且西门子的退休金还是高于国家的退休金。一战结束时,西门子的平均退休金为490马克,而国家的退休金只有206马克,这就使得部分员工退休之后的收入还可能高过工作时的收入。

      

       除了最基础的退休金的制度之外,西门子还建立了工厂医疗服务,还为女职工提供分娩后的2周的家庭服务。通过购买公寓,建立度假公寓,与此同时,在远早于国家,建立了职工的带薪休假制度,工作超过5年的员工可以获得一周的假期。早在1872年西门子就将每天工作时间减少到9小时,并到1891年又将工作时间减少为每天8小时,这样的制度是远远超前于全社会的。所有的这些福利的前提都是不允许参与罢工,如果参与过罢工,福利将从头再来。

      

       也正是有了完善的福利,相对高的薪酬,因此西门子员工的凝聚力也是非常强的,这个可以从后面两次世界大战的恢复中就可以看出来。

      

       60年的成长
      

       在第一次世界大战之前,德国经历了差不多60年持续增长,这就使得德国成为实力最强的几个强国之一。与此同时,西门子也从1847年建立的一个电报机小小的家庭作坊式工厂,成长为德国乃至全球最大的企业之一。

      

       第一次世界大战爆发的1914年,西门子的产品包括了电话电报运营等弱电业务,发电输电配电等强电业务,有轨电车无轨电车等交通业务,以及医疗设备业务。1914年销售收入高达4.1亿马克,雇佣了82000名员工,在49个国家有168个代表处或分公司。这在那个时代绝对是一等一的大公司。


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发表于 2019-10-21 23:14:44 |显示全部楼层
一点人气都没有,感觉是我自说自话,有的时候真没什么动力更新,哎。

点评

haohandata2019  写的很好,请楼主继续  详情 回复 发表于 2019-11-8 10:54
ziyanji2007  楼主不要停!一直在追着看呢!  详情 回复 发表于 2019-10-26 21:03
h200hh  以史为鉴  详情 回复 发表于 2019-10-22 11:40

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发表于 2019-10-22 11:40:56 |显示全部楼层
h68810115 发表于 2019-10-21 23:14
一点人气都没有,感觉是我自说自话,有的时候真没什么动力更新,哎。

以史为鉴

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发表于 2019-10-22 11:45:08 |显示全部楼层
在通信行业,那些个给员工提供优厚人性化的企业都消失了,取而代之的是996,7X24加班,吃青春饭。。。若干年之后,相信这些企业也会消失。。。

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发表于 2019-10-22 22:21:53 |显示全部楼层
持续关注,学习中。

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发表于 2019-10-23 09:09:35 |显示全部楼层
1879—1881年,一起边界纠纷以更清晰的方式使这项技术的价值得以凸显。19世纪中期的内乱期间,俄国军队占领了新疆伊犁。清朝在19世纪70年代恢复其秩序后,俄国人称这些士兵是一支维和部队,拒绝撤出这一地区。清朝派往圣彼得堡的大臣急于避免战争,在皇上不知情的情况下做出了彻底的让步。李鸿章在痛斥崇厚时评论道:
查俄国海线可达上海,旱线可达恰克图,其消息灵捷极矣。即如曾纪泽由俄国电报到上海只须一日,由上海至京城,现系轮船附寄尚须六七日到京,如遇海道不通,由驿必以十日为期。是上海至京仅二千数百里,较之俄国至上海数万里,消息反迟十倍。倘遇用兵之际,彼等外国军信速于中国,利害已判若径庭……是电报实为防务必需之物。
李鸿章还告知朝廷,中国为了保护自己不受海军的袭击,需要一个快速的军事报告系统。电报通信能使中国内部“消息灵捷”,并有助于对调往被外来入侵威胁地区的人员、物资和武器进行协调。然而,他还将电报看作一种具有双重功用的技术,认为在和平时期它可以刺激商业,增加国家财富,其本身也可以逐渐发展为一桩利润丰厚的生意。1881年,北京通过与俄国交涉,收复了伊犁河谷的大部分地区。同年,皇上批准在中国创立一套近代通信系统。

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发表于 2019-10-24 21:07:03 |显示全部楼层
本帖最后由 h68810115 于 2019-10-24 21:14 编辑

7.2两次世界大战及战后恢复

        
       西门子虽然很牛,但是很不幸,西门子是诞生在了德国,而德国又是两次世界大战的发起者,战争对一个国家的影响是不言而喻的,而对于一个本身就是在跨国做生意的西门子来说,影响就更大了。
        
        两次世界大战的影响
      

        一战持续的时间不算太长,但是相比战争爆发初期的预期来说应该是长了不少。在战争的初期,德国只在军火工业做了战争动员,武器和战略物资生产量明显增加,但是到了中后期,所有的工业资源都向战争上倾斜,正常民用的生产资料供应就明显紧张。作为德国最大的几个工业集团,西门子自然也加入了战争物资的生产,除了照明和电器之外,还曾经生产导火索,榴弹,潜艇发动机以及机关枪等。

                           
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西门子机关枪1918年(来源于收藏网站)
      

        但是产品和生产资料影响还不是最大的,关键西门子有很多业务是在敌对国,在战争期间肯定没什么好果子吃。敌对国没收或者暂时冻结了西门子的资产或者业务,比如,英国政府对西门子在英国的机构最初是进行财政上的控制,防止资金流向德国,但很快就将公司的股权做了出售的安排。俄国,法国,比利时,意大利的资产也流失了绝大部分。但总的来说,因为战争的强度和时间不算太长,虽然有影响,但是还不算致命,西门子也很快就从战争中恢复过来,只是整个市场份额由于美国公司的增长而降低,在一战前,德国占全球电气市场的1/3,但是一战恢复后的最高份额也只有27%,而美国上升为25.9%,英国为19%。

02 20世纪20年代西门子电灯泡广告.jpg
20年代西门子灯泡广告
        

        从一战到二战,中间夹杂着一个”大萧条”,各国市场壁垒快速提高,全球化做生意也越来越难,但是西门子公司稳健的经营理念,保守的财务政策以及各国自主权相对大的结构使得西门子公司是受到影响最小的公司之一,并从1933年开始,由于德国军备扩充,电气化快速发展及经济的恢复,西门子也开始了快速恢复和增长,到二战前的1938年,西门子销售收入达到了13.6亿帝国马克,而雇员也增长到18.3万人,成为德国基础最扎实,效率最高的大公司之一。

03  西门子飞机1926年.jpg
西门子飞机1926年

04 西门子卡车1932年.jpg
西门子卡车1932年
        

        随着二战的爆发,西门子订单则快速从分布广泛到逐渐向军方和国防汇集,规模也快速扩大,员工数量也增加到24万,而这些员工里面,除了正常的雇佣之外,还有一些政府安排的集中营犹太人或者战俘,这也是西门子在二战中最大的污点。

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1940年生产的防空探照灯
        

        虽然西门子掌门人并不是太热衷和跟随纳粹政府,但毕竟还是德国的大环境中,管理层中也有很多人在各种场合盛赞纳粹的行为,支持政府的各种政策,包括反对犹太人,到了1938年,西门子也有部分工厂将犹太工人隔离开来。随着战争的进行,越来越多的年轻人到了战场上,劳动力短缺开始出现,除了雇佣一些外国劳工之外,西门子还采用了取之不尽的劳动力来源,那就是集中营的在押犯。

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强制劳工1943年
        

        由于和纳粹政府良好供应及合作关系,劳动力短缺也越来越严重,西门子也用了越来越多的集中营在押犯,在24万员工中,最多的时候有超过5万集中营劳工,在监视下生产着继电器、潜水艇、炸弹定时引信等军用电气设备和武器。由于付给政府的集中营劳工费用要远低于普通工人,因此西门子也从这些犯人身上获得了更多的经济利益,公司会根据犯人的手工和手艺技巧对他们进行挑选,也会对他们的效率进行度量,如果出现怠工,将会被报告到集中营管理处,由集中营处理。如果犯人们受伤或者生病,就会被送回营房,空缺则被新送到集中营里的年轻犯人补上。当然这些劳工的工作环境和待遇相对于其他的纳粹工厂,还算是一个好工作,也能够及时获得足够的食物,对待工人也不是特别严酷,这个也是战后西门子没有被清算的原因之一,至少,并不是死心塌地的跟随纳粹,而用集中营劳工原因之一也是劳动力极其短缺。

07 1944 年奥斯威辛集中营下属的波布雷克西门子工厂.jpg
1944 年奥斯威辛集中营下属的波布雷克西门子工厂
        

        但是随着二战形式的变化以及盟军对德国本土的轰炸,西门子原来比较集中的工厂逐渐开始分散,当然并不是有计划的主动分散,而是旧工厂被炸之后在另外的地方选址新建工厂,在二战结束前,西门子在德国境内及占领区大概有400个生产点。

08 西门子城1944年在轰炸中摧毁.jpg
1944年轰炸中摧毁的西门子城

09 西门子城.jpg
现在的西门子城
        

        随着纳粹政府的失败,盟军也对在战争中迫害工人的管理层进行了清算,董事会主席被拘捕了几个月,经过调查之后被释放;也有董事会成员自杀,也有董事会成员被流放到俄罗斯,以自杀或者因为恶劣的环境而结束生命,是否受到处理主要是依据在二战期间的实际所作所为,而并不仅仅是整体的一刀切。

到20世纪70年代,犹太工人为索赔和迫害过他们的企业进行了旷日持久的谈判,西门子支付了700万德国马克。虽然并不是强制的,但西门子为了避免公开讨论,还是选择了赔偿,随后,西门子还和其他企业一起设立了一项赔偿基金。这种积极的态度为他们争取了舆论上的主动,避免了事态的扩大,在西门子自己的官方网站上也没回避,也有这段历史的回顾,西门子在二战中所犯下的罪行也就在人们的记忆中慢慢地消退。

10 西门子官方网站对强制劳工的描述.JPG
西门子官方网站上面对二战强制劳工的描述
        
        二战的损失和重建
        
        还在44年/45年战局开始颓败之时,西门子的管理层实际上就开始为战争的失败做准备,主要是从产品和人才两个方面入手:
        
        首先,公司有意识的将一些产品以及相关设计,生产的技术资料运送到瑞士,也有一部分实验设备和技术被运送到其他几个被认为相对安全的地方。而接受产品的分支结构得到的指令是建立库存,尽量慢的销售产品,并且各分公司不需要将钱汇回总部。其次,有意识的将公司的管理层及家族分散到德国各地,在各地工厂建立相对独立运作机制,尤其向相对安全的西部地区转移,这样避免在战争最后阶段损失太多人才。这两条措施虽然无法从有形财产上保护西门子,但却大大降低了无形财产—技术和人才在战争最后阶段的巨大损失,为战后的重建创造条件。在1945年早期,西门子准确的得知德国即将被盟军的几个国家分别占领,柏林也将会由一道墙一分为二,位于柏林的西门子马上召开了紧急会议,决定正式在柏林之外设立第二个领导机构。
        
               
        战败如期而至,柏林被占领之后,价值9000万帝国马克的有价证券被没收,在西门子主生产基地,苏联人将所有他们认为有用的东西都拆卸掉了,运走了几乎所有的机器,有成品、半成品和原材料。所有在国外的工厂全部被没收,财产尽数充公。这还是有形资产,西门子在图纸、测量资料和检验资料以及设计规划等无形资产上的损失更大,再加上在40多个国家失去商标权和专利权,高达2.5万分专利被宣布失效,庞大的公司瞬间受到致命的打击。按资料所说,西门子损失了公司资产的80%。
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1945年柏林被拆除的工厂
        

        随着局势逐渐明朗,东西方在德国形成对峙,柏林被一分为二,西门子位于德国东部的工厂又进一步被没收,在西方控制区和苏联控制区之间无法进行运输和交换,在西方控制区,电和煤也是紧缺品,每天都会有几个小时停电。但西门子在战败前所做的两个准备还是起到了一定的作用,再加上原来西门子对员工的凝聚力,虽然各地工厂不能形成统一的组织,盟军及苏联也规定德国企业最大也只能有1万人,避免德国再进一步被工业化,但在战后重新开张的西门子城(在柏林附近的原来西门子的主要生产基地)还是有14000开始工作,虽然可能分别属于原来西门子不同的工厂。

        

        在生产恢复上,西门子也经历了三个阶段:

        

        第一阶段,由于缺乏合适的机器和原材料,也由于当时民众更多的是需要应急生产和修理工具等产品,因此西门子也就适应市场需求,生产运输推车,双轮车,临时炉灶以及其他一些产品,同时,西门子的专业人员也参与到公用事业,城市交通,医院,邮局,铁路等方面的维修。

        

        第二阶段,进入简单电子产品的生成,主要是在保存相对多机器的西部地区进行生产,也利用一些原来政府和军队的存货能够生产一些无线电设备,电报设备等。

        

        第三阶段,则是对峙形式明确之后,美国启动了马歇尔计划,欧洲及德国的经济开始恢复,特别是1948年货币改革之后,整个德国社会的逐渐开始走上正轨,虽然德国还有工业化能力的限制,但也开始逐渐松绑,西门子公司的生产也就开始重新回归到创始人所划定的电气领域,并开始重新做一些技术研究和开发。

        

        从1945年到1948年,西门子内部本身还面临着权利斗争,领导和被领导,资金和技术人员安排争夺,不同业务和工厂之间的合并和调配等等一系列矛盾,再加上盟军所控制的公司规模,工业化能力的限制等,反正西门子在战败到1948年5月赫尔曼•冯•西门子重新成为两个主要公司掌门人之前,虽然西门子的生产在恢复,但更多的是分散的恢复,而不是整体的有计划有组织的恢复。

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1949年4月1日起,慕尼黑成为总部
        

        随着赫尔曼•冯•西门子重新成为掌门人,并将办公室设立在慕尼黑,新的组织和权利中心通过斗争也逐渐形成,到1949年4月,正式形成了西门子新的总部-分厂以及总部各部门组织架构,西门子又作为一个整体逐渐开始运作。随后联邦德国成立,德国工业化能力限制的解除,西门子又开始走上发展的快车道。50年收入大约为6.3亿马克,51年增加到9.9亿马克,52年为11.7亿马克,53年13.2亿马克,到1956年达到23.8亿马克。

        

        在产品上,由于在战后初期,最缺是医疗及公共事业的提供,而西门子恰恰此领域更擅长,因此在战后电子产品恢复的初期,医疗器械和设备业务发展得比较快,盟军虽然对工业化有一定的限制,但是面对医疗提供能力极其紧缺,也就默认西门子在医疗上的快速恢复。而西门子之前的电力,通信,交通等产品,也基本上是面对的公共产品,因此虽然新的组织和权利中心形成之前运作比较混乱,但是各个工厂的基本产品的生产能力还是得到了恢复,只是产量上有一定的限制。

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阿根廷圣尼古拉斯发电厂的机房1956年

        

        随着1951年西门子领导的企业联合体获得了阿根廷一个火电厂的合同,标志着西门子的国际业务也开始进入恢复阶段。国际业务也是一个长期过程,首先要面临的问题是,当时盟军规定可以没收德国企业的财产作为战争补偿,这还仅仅是财产的损失,更重要的是要取回商标的使用权以及所在国允许西门子开展业务。虽然还很漫长和很艰难,但西门子还是逐渐在欧洲及全球获得了业务进展,商标使用权也逐渐的收回,国际业务也逐渐开始进入增长的快车道,同样因为西门子的主要产品都是面向战后重建和恢复的。

总之,随着马歇尔计划的实施,德国伴随着整个欧洲经济的恢复,迎来了二十多年的持续经济增长,西门子也就从中受益,也迅速成为德国最大的工业企业之一,在电气领域,西门子则是无可争议的第一名,哪怕在欧洲,也只有飞利浦发展得比西门子好一些。

        
        整合的西门子
      

        1966年,西门子将旗下原来的独立运作的三个公司:西门子-哈斯克公司,西门子舒克特公司,西门子-赖尼格进行合并及业务重新整合,成立组织更加紧密的西门子股份有限公司,将西门子所有的核心活动都集中在一个领导团队之下,加强了业务的整体领导和整合,公司的政策更加协调一致,公众形象更加清晰,而对应的各业务及各分公司的自主权有了一定削弱,“西门子”成为了唯一的商标,为西门子全球化战略奠定了良好的基础。

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西门子股份
        

        到1969年,西门子将所有的技术和业务分支合并成为六个大型的独立部门,分别是元器件、数据系统、电力工程、电气设备、医疗和通讯。同时还成立了五个中央部门,分别负责商务管理、财务、人事、技术以及销售和市场。

        

        于此同时,西门子将部分业务部门分离独立经营,比如博世-西门子公司。1969年,西门子与德国AEG公司合并了电站建设部门,共同成立了KWU公司。在变压器生产领域,西门子与AEG共同成立了变压器联合股份公司(TU)。1977年西门子完全接管了KWU公司。1970年,西门子的年销售额超过了100亿德国马克,在全球拥有27万名员工。

        

        西门子分别在德国证券交易所(1899年)、伦敦证券交易所(1990)、瑞士证券交易所(1999)以及纽约证券交易所(2001)等证券交易所公开上市,在全球有73.9万名股东。在股东地区分布结构中,来自的德国的投资者占股东总数的30%,其次是美国和英国,分别占18%和11%。从股东类型来看,国际机构投资者占比高达63%,私人股东占比20%,西门子家族占6%。

        

        国际机构股东占比较高的原因是由于西门子坚持明确的高分红策略,西门子战后从1951年开始持续分红, 2010财年西门子提高股息70%至2.7欧元,2011财年计划再次提高股息11%至3欧元,派息率达到41%,股息率4%,远超同期欧洲央行利率,因此成为众多机构的基础投资。

        

        总之,虽然经过一战短暂的和二战致命的影响,西门子公司还是凭借超高福利积累的超凝聚力的员工,稳健的经营策略,保守的财务政策,致力于新技术开发的产品策略,使得西门子迅速从战争中损失中走出来,赶上战后经济和技术的大发展,使得西门成为世界领先的包括电力,能源,医疗,家电,通信等多业务领域的工业集团。




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发表于 2019-10-26 11:57:31 |显示全部楼层
h68810115 发表于 2019-8-26 09:01
你确定1G在网用户的收费能够系统运行的电费?

如果是因为部分用户不退网而被逼保留模拟系统我相信,如 ...

肯定有好些基站按使用量来看,是不够成本的,但蜂窝网络的价值在于全网,漏洞越少,整体价值越高。当然,过时的网络,越早退服越好

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注册:2019-8-29
发表于 2019-10-26 14:23:36 |显示全部楼层
现在看这个相当于科普以及补课了……

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