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2017-5-7
发表于 2018-4-11 11:17:58 |显示全部楼层

项目变更管理
1.项目根据变更性质分为:重大变更、重要变更、和一般变更。通过不同的审批权限控制。
项目根据变更的迫切性分为:紧急变更、非紧急变更。通过不同变更处理流程进行。
项目变更可能的两个结果是:拒绝变化、调整项目基准。

2.变更管理的原则是项目基准化、变更管理过程规范化。
在项目实施过程中基准计划确定并经过评审后,建立初始基准。此后每次变更通过评审后,都应重新确定基准。
建立或选用符合项目需要的变更管理流程,所有变更都必须遵循这个控制流程进行控制。

3.项目控制委员会(CCB-Change Control Board)或配置控制委员会(CCB),负责裁定接受哪些变更。CCB由项目所涉及的多方人员共同组成,通常包括用户和实施方的决策人员。CCB是决策机构,不是作业机构;通常CCB的工作是通过评审手段来决定项目基准是否能变更,但不提出变更方案。

4.项目经理是受业主委托对项目经营过程负责者,其正式权力由项目章程取得,而资源调度的权力通常由基准中明确。基准中不包括的储备资源需经授权人批准后方可使用。
项目经理在变更中的作用,是响应变更提出者的需求,评估变更对项目的影响及应对方案,将需求由技术要求转化为资源需求,供授权人决策,并据评审结果实施即调整基准。确保项目基准反映项目实施情况。


5.变更的工作程序:1)提出与接受变更申请2)对变更的初审3)变更方案论证4)项目管理委员会审查5)发出变更通知并组织实施6)变更实施的监控7)变更效果的评估8)判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道。

6.变更初审的目的如下:
对变更提出方施加影响,确认变更的必要性,确保变更是有价值的
格式校验,完整性校验,确保评估所需信息准备充分
在干系人间就提出供评估的变更信息达成共识
变更初审的常见方式为变更申请文档的审核流转。

7.在项目整体压力较大的情况下,更需要强调变更的提出、处理应当规范化,可以使用分批处理、分优先级等方式提高效率,如同繁忙的交通道口,如果红绿灯变化频繁,其实效不是灵活高效,而是整体通过能力的降低。项目规模小,与其他项目的关联度小时,变更的提出与处理过程可在操作上力求简便、高效。

8.对进度变更的控制包括以下主题:
判断项目进度的当前状态
对造成进度变化的因素施加影响
查明进度是否已经改变
在实际变化出现时对其进行管理


9.对成本变更的控制包括以下主题:
对造成费用基准变更的因素施加影响
确保变更请求获得同意
当变更发生时,管理这些实际的变更
保证潜在的费用超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金
监督费用绩效,找出与费用基准的偏差
准确记录所有的与费用基准的偏差
防止错误的、不恰当地或未批准的变更被那住费用或资源使用报告中
就审定的变更,通知利害关系者
采取措施,将预期的费用超支控制在可接受的范围内

10.对合同变更的控制:合同变更控制系统规定合同修改的过程,它包括文书工作、跟踪系统、争议解决程序以及批准变更所需的审批层次。合同变更控制系统应当与整体变更控制系统结合起来。

11.如果把项目整体的交付物视作项目的配置项,配置管理可视为对项目完整性管理的一套系统,当用于项目基准调整时,变更管理可视为其一部分。
   亦可视变更管理与配置管理为相关联的两套机制,变更管理由项目交付或基准配置调整时,由配置管理系统调用,变更管理最终应将对项目的调整结果反馈给配置管理系统,以确保项目执行与对项目的账目相一致。


12.软件版本发布前的准备工作包括:
进行相关的回退分析。
备份版本发布所涉及的存储过程、函数等其他数据的存储及回退管理。
备份配置数据,包括数据备份的方式,如Dmp方式。
备份在线生产平台接口、应用、工作流等版本。
启动回退机制的触发条件。
对变更回退的机制职责的说明。

13.为确保版本发布的成功,在版本发布前应对每次版本发布的风险做相应的评估,对版本发布的过程Check list 做严格的评审。在评审发布内容时对存在风险的发布项做重点评估,确定相应的回退范围,制定相应的回退策略。




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