监事会主席郭平寄语新员工：满怀热爱，积极作为，在智能时代贡献价值

老地瓜

满怀热爱，积极作为，在智能时代贡献价值

——监事会主席郭平与新员工座谈纪要



各位同事，大家下午好。我应该是加入华为的第一位应届毕业生。当初懵懂入职，在后续工作中看到越来越多的机会，便一直留任至今。很高兴见证华为从最初的几人发展到如今的规模，我也庆幸伴随公司成长，获得了诸多发展机会。

当前，我们正处于国家所言的“百年未有之大变局”，人工智能正席卷全球，必将重塑各行各业。各位在此“当口”加入华为，既是你们的机会，也是华为的机遇。希望大家在华为的广阔平台上，为个人、为公司、也为社会创造非凡的价值。



互动问答

01

在专注领域内深耕纵深，创造更大价值

问：在前几天的学习中我们了解到，公司的营收已经恢复到历史峰值水平。请问公司的经营策略会根据现有情况进行一些调整吗？

郭平：2021年3月，华为年报公布2020年的收入为8900多亿元，创下历史顶点。此后几年，面对外部极限施压与制裁，我们在艰难困苦中顽强生存，保障了业务连续性和竞争力。

面向未来，华为的核心战略是“聚焦”，即深耕我们擅长的“连接”和“计算”领域，没有业务扩展计划。我们期望公司取得更佳业绩，为全球客户提供数字基础设施解决方案，为人工智能发展提供多元化方案，并为中国电子工业的崛起做出贡献。这是我们对于未来的愿景：在专注领域内深耕纵深，创造更大价值。



问：华为在经历制裁等重大打击后，已重回快速增长轨道。然而，当前外部环境仍存在巨大的不确定性，若未来遭受进一步打压，华为能否更好应对？

郭平：这是一个颇具哲学意味的问题。首先，我们长期处于被打压的环境中，这是既成事实而非假设。请大家放心，真正阻碍华为发展的并非外部环境，而是内部能力。中国14亿人口所构成的蓬勃市场与需求，足以支撑华为生存，当然华为不只在国内发展。我们担忧的是相较于国内外竞争对手，我们是否具备竞争力，即能否提供有竞争力的产品与服务，为客户创造价值。

我不鼓励大家过度关注宏大叙事，而应更多专注于手头工作。做好本职工作，随着阅历与认知的提升，大家解决问题的经验自然会更加丰富。



问：在供应链成本攀升的背景下，华为应如何调整供应链各环节的定价策略？未来华为手机的销量有望超越苹果公司吗？

郭平：苹果的首席执行官是业界供应链管理的大师，是我们学习的榜样。我本人也曾负责华为的供应链工作。在当前华为的供应形势受到约束的情况下，供应是我们的保障底线。我们更需将IBM教给我们的“及时齐套率”“采购提前期”管理好，加快周转、降低存货，确保供应链各环节不掉链子。

华为并不以超越某一家特定企业作为发展目标，而是专注于做好自身。全球市场包括终端领域，允许多家公司、多类产品共生共存。华为致力于提升产品核心价值，让消费者获得物有所值的体验，成为消费者心中喜爱和信赖的品牌。至于量产规模和市场排名，并非我们刻意追求的目标，而是产品具备竞争力的自然结果。

在供应链领域，我们需要持续虚心向苹果学习，包括其供应链的竞争力、弹性与韧性。我们与供应商是互相依存的伙伴关系。在波峰的时候你能照顾别人的情绪，在波谷的时候别人也能照顾一下你的情况。



问：去年我在广东代表处实习，我了解到，与往年相比，当前运营商市场的竞争难度有所增加。请问从公司高层视角来看，运营商未来的业务发展趋势如何？6G时代将以何种形式、在何时到来？

郭平：在华为的各项业务中，运营商业务是我们最具全球竞争力的业务，它的投入产出效率最高。然而，运营商业务也面临独特挑战。频谱资源规范由ITU（国际电信联盟）确定，无线等技术标准由3GPP等组织制定。若仅遵循既定标准并具备竞争力，尚属基础层面。华为作为后来者，凭借“多快好省”的优势切入市场并获取份额，随后逐步成为标准的重要贡献者。

面向未来，华为致力于在“从0到1”的探索中有所作为，同时以强大的执行力践行“多快好省”。当然，市场拓展除技术因素外，还受地缘政治、安全、影响力及控制权等因素影响。因此，华为除技术实现外，还需关注标准制定、市场格局及领先优势。

无线标准的发展，这是一个持续演进的过程。华为希望推动全球统一标准，并继续作为该标准的重要贡献者、实现者及市场成功的参与者。



问：华为累计出售了20%的引望股权，请问未来华为是否会减少对引望的管理？您如何看待引望与华为未来的关系走向及合作形态？

郭平：引望是华为控股、并与众多伙伴建立资本连接的公司。引望提供的智能汽车部件业务，是华为ICT业务的延伸。

华为拥有具备数据飞轮技术的智能体，目前最显著的是手机业务和智能驾驶业务。AI智能体需要数据飞轮的支持。在电信运营商业务中，网络主体是运营商，华为协助其实现网络自动驾驶；而在智能汽车领域，华为通过引望直接提供智能驾驶服务。在相当长时期内，预计华为将继续承担领导引望发展的责任。



问：车BU未来几年是否有拓展海外业务的计划？我们应如何准备？

郭平：华为智能汽车部件业务自始便面向全球，而非仅局限于中国。然而，汽车整车具有显著的地域性和地缘政治敏感性特征，尤其是智能汽车涉及数据、安全及隐私问题。

华为智能部件虽属全球业务，但华为选择“不造车”。车企选择仅在中国销售还是走向全球，取决于各车企自身的战略选择。



问：在科技飞速发展的今天，公司是否针对未来市场进行前瞻性布局，以抢占先机？即便短期难以盈利，是否像马斯克探索外太空和火星那样进行投入？

郭平：华为的愿景是在电子信息领域实现客户的梦想，这是我们的核心追求。

回顾历史，上世纪90年代初，中国电话普及率仅约2%。1995年左右，一部“大哥大”售价高达1万至2万元，而当时的城镇职工平均月薪仅数百元。华为致力于在电子信息领域实现用户梦想，这看似平凡，但我们已实现诸多突破：将昔日少数人才能使用的通信，转化为全球大众享有的权利。

在连接领域，我们不仅服务于中国，更面向全球，实现了人与人、人与物的互联互通，业务从简单通话扩展至数据、语音及视频支持。这是我们在选定领域的成就。

华为没有计划制造卫星或太空飞船，那不属于我们的业务范围。我们致力于在选定的连接和计算领域内做到极致，实现客户梦想。这已是相当伟大的目标，市场空间也足够广阔。



02

扬长避短，在AI时代“常变与长青”

问：请问您认为人工智能的发展将如何提升公司员工的办公与研发效率？是否会促使公司在人才招聘、培养、考核等制度层面进行相应调整？此外，鉴于公司正全力向人工智能方向进行战略转型，您对新员工入职后的融入、成长与发展，有何建议？

郭平：我相信大家已注意到，全球顶尖企业正高度关注并积极实践人工智能的应用。我们也将实现人工智能视为华为最大的机遇。

目前，全球在算力、人才和数据领域的核心“玩家”主要来自美国和中国。我们相信华为能代表中国最高水平，为中国和世界提供坚实的选择。

第二重机遇在于，华为拥有手机、智能驾驶等具备数据飞轮技术迭代模式的业务领域。通过人工智能打造具有全球竞争力的世界级智能体，是我们的重要机会。

关于员工的行为模式，我想大家在求学阶段可能已有体会：若与人工智能比拼解题或提供标准答案，人类难以胜出。然而，人工智能尚不具备主动提问的能力，如何技巧性地提问并持续追问，极具挑战性。因此，进入华为后，员工行为模式将发生深刻变化，主管的管理风格与评价体系也将随之调整。

我与大学教授交流：未来社会最顶尖的少数天才可能致力于“造AI”，而大多数人将是“用AI”。使用人工智能最稀缺的能力并非掌握某种编程技巧，而是精准描述与提出问题的能力。因此，文学和哲学专业的人才正日益受到青睐。

各位进入职场后，将直面人工智能带来的巨大变革，且这一变革方兴未艾。



问：当前AI产业蓬勃发展，公司招募了大量AI人才，但模型的训练与推理主要集中于少数部门，ICT等传统业务涉及较少。请问如何促进AI人才与传统产业的结合，以发挥其最大价值？

郭平：“AI人才”的定义较为宽泛。对于ICT行业而言，人工智能的应用更多侧重于推理层面。以运营商网络为例，从2G至5G乃至未来的网络，网络网元复杂多元，运维成本高昂。汽车可实现智能驾驶，我们的网络能否利用人工智能实现自动运维？这需要应用型AI人才。但人才结构是多元化的,“造AI”的人才需具备极强的创造力，以确保产品和解决方案的竞争力。

在人工智能的三要素中，中国在算力方面相对落后；但在数据方面，中国拥有几乎涵盖所有门类的工业应用，在数据应用、推理应用及场景上具备优势；在人才方面，双方实力基本相当。

在竞争过程中，特别是各位加入华为后，我期望依靠人才及其良好的发展环境，驱动公司在该领域建立优势。



问：公司在战略层面如何看待自研大模型？短期与长期目标分别是什么？

郭平：华为聚焦于连接与计算领域，但不同业务板块对自研大模型的需求存在差异。对于ICT业务及计算领域，华为的目标是成为英伟达。华为的核心优势不在于拥有自研大模型，而在于支持客户构建优秀的大模型，确保全球任何大模型均能在华为昇腾、鲲鹏、超节点及集群上高效运行。

对于终端业务和智能驾驶业务，则最好拥有自研大模型。多数主流开源大模型仅开源权重，企业后续在增训或微调等方面仍面临诸多挑战；且数据开源存在滞后性。因此，在终端和智能驾驶领域，自研大模型更具优势。

对于华为云业务，随着云与人工智能深度融合，缺乏具备竞争力的大模型将导致业务竞争力缺失。因此，华为云必须拥有自研大模型以维持竞争优势。

华为大模型战略与自身业务追求紧密结合：我们坚持投入，但根据业务场景差异化布局。



问：我理解英伟达的护城河源于先进制程、软硬件协同及CUDA（计算统一设备架构）生态，那么华为半导体领域已具备或有望成为护城河的优势有哪些？未来期望布局但目前尚欠缺的能力有哪些？

郭平：我求学时期，Intel刚推出IDM（工艺与制造一体化）模式。随后台积电发明代工模式，实现设计与制造分离。华为在先进制程上受到约束，因此更需推动设计与制造一体化，发挥综合优势以弥补工艺不足。早年苹果处理器工艺虽不领先，但通过架构重组、软件优化，实现了优异的用户体验。

何庭波女士提出的“韬定律”，本质是“时间缩微”替代“几何缩微”，将分离的工艺与制造紧密结合，在受约束条件下提升竞争力。这一路径对全球半导体行业均有价值，但华为因面临更严峻的工艺约束，对此路径的探索更为紧迫。

关于护城河，建议阅读DeepSeek梁文锋的四小时交流纪要，其中指出，人工智能时代技术加速迭代，可能削弱如英伟达CUDA生态的护城河，人工智能技术有望实现突破甚至替代。

我们的昇腾950系列在工艺受限情况下，通过架构创新缩小差距，未来有望赶上对手。其关键在于提供客户体验与最终解决问题的能力，而非单纯堆砌参数，正如手机用户更关注性能带来的价值。华为采用系统架构思维重组竞争要素，通过发展集群与超节点取得整体优势，这也是华为业务“扬长避短”的实践。希望各位入职后，也能在个人发展与业务实践中扬长避短，创造价值。



问：此前拜读您的《常变与长青》，深受触动。华为如果要保持“长青”，应如何实现“常变”？

郭平：华为一直在变革，旨在适应时代发展、建立竞争力。

所有变革均基于对未来的假设，而假设权是预测未来、做出决策的最大出发点。例如，当年微软假设每人需要一台计算机并配备操作系统，从而成就了微软。而当时的巨头IBM认为，个人电脑市场潜力有限，这个世界只需要五台大型机。

华为当前的假设是：人工智能可能是人类社会最后一次的技术革命，我们需在此革命中获取竞争优势。为此，我们的组织、流程、能力、人才均需与之匹配。变革过程中，无人能永远正确。若犯错，应及时放下面子、及时改正，追上并争取引领时代潮流。变革并非做给他人看，而是生存与发展的需要，是时代赋予我们必须完成的使命。



问：在薪酬、员工保障及社会责任等方面，您认为华为与其他顶尖科技公司相比有哪些差异？

郭平：华为的伟大之处在于我们通过自己的产品和服务为客户创造价值，而非依赖捐献，也不是靠游说去阻止谁。所以绝对要摒弃“白左思想”。华为有且只有一条路可走，那就是用我们的产品和服务为客户创造价值。

我认为，商业是最大的慈善，商业成功就是对社会最大的责任。依法纳税，依法用工，依法提供相应的、有尊严的报酬是对社会最大的贡献。如果我们让公司衰落了、破产了，让我们的几十万员工和他们的家庭出现了重大的变故，让我们的供应商、让我们的客户受到严重的伤害，客户的业务不能连续，客户的投资不能保护，那才是对社会的不负责任。所以，商业是最大的慈善，让华为永远有竞争力，这就是华为对社会最大的慈善。当然，华为公司会力所能及地支持一些慈善事业，但是这是我们发自内心、愿意做的事，不是为了媒体宣传。



问：面对技术迭代和行业变革，您认为新员工应培养哪些核心能力，以维持长期竞争力？

郭平：进入华为至关重要的一点是具备持续学习的能力。大学所学的知识，可能在入职之日便已失效。当接到未曾接触过的任务时，不能以“未学过”为由推脱，因为职场看重问题解决能力和交付结果。因此，要有敢于承担的勇气，也要有能够胜任的实力。步入职场后，不应期待从书本中找到现成答案，而要将知识融会贯通、内化于心，并灵活应用。持续学习能力是职场生存与发展的最基本的能力。



03

唯有热爱，方能支撑你坚持到底

问：在您眼中华为是一家怎样的企业？您对华为的认知在不同时期是否有变化？

郭平：在2019年遭受全面制裁之前，华为是一家从胜利走向胜利的企业。我们从最初几人代理产品起家，几乎抓住了从20世纪80年代至今领域内的每一个机会，并成功将其转化为成果。

遭受制裁的企业，通常仅有两种结局：一是“in jungle”（亡命丛林），二是“in prison”（困于囚笼）。华为正在开辟第三条路：努力活下来。这已经很了不起了。我们希望保持敏锐嗅觉，抓住未来机会，凭借执行力将机遇转化为现实。即便犯错，也具备纠错能力，从而后来居上。

华为并非看到机会就能必然成功。例如在大模型领域，华为起步较早，但未能占据主导。但这无须气馁，因为国内外顶尖科技公司投入巨资目前也未取得显著成果，反而是Anthropic、Kimi（月之暗面）、DeepSeek等公司取得了突破，这说明大公司既有优势也有劣势，企业形态需常变常新，以适应未来。

这一逻辑同样适用于个人。我大学时主修计算机组织与体系结构，但当前技术与我们当年所学的已截然不同。因此，无论面临多大困难，华为每年都要吸纳优秀应届毕业生，我们需要新鲜血液和新认知来面向未来。希望你们不仅将华为视为一份工作，更能在其中为公司、行业乃至世界的改变做出贡献。



问：华为高度重视自我批判文化，在团队落地时，如何把握分寸，既敢于正视不足，又不引发焦虑、影响士气？

郭平：自我批判源于个人的认知，而非“批斗会”。它基于对已发生事件的复盘，旨在总结经验教训并明确未来改进方向。因此，自我批判强调的是自我认知、自我复盘及自我提升，外部力量仅起辅助作用。

因此，关键在于“自我”而非“批判”。主体必须是个人主动认知问题，对事件进行总结、提炼与反思。若缺乏自我认知，仅依靠他人指责，则沦为批斗会，背离了自我批判的初衷。



问：您在华为工作三十余年，经历了公司不同的发展阶段。面对困难与变化，是什么让您始终保持投入？对于新员工，您认为如何在长期工作中保持动力？

郭平：尽管我长期在华为工作，但始终从事具有挑战性的任务。例如，我曾在研发部门担任副总工程师，项目结束后，任总调任我负责生产总部，生产总部业务涵盖制造、采购及集成计划等职能。除本科毕业设计期间短暂实习外，我并无相关经验。面对这一挑战，我有两种选择：一是因能力不足而逃避；二是直面问题并解决。我选择了后者。

华为对基层员工的要求是“爱一行干一行”，即选择自己热爱且胜任的岗位。对高级管理人员则要求“干一行爱一行”，作为管理者，需解决公司面临的问题。个人成长，应从“爱一行干一行”起步，做好本职工作；当公司认可你的能力或面临特定困难时，则需转变为“干一行爱一行”，并出色完成任务。

在华为，职业发展主要有两条路径：一是在专业领域深耕，成为技术专家，属于垂直发展；二是走管理路线，属于“之”字形发展。管理岗位并非安排所得，而是由需求驱动——哪里有需求、有机会，且你能胜任。在此过程中，个人也获得了额外的经验与能力。



问：您担任监事会主席，负责干部考察与后备干部培养，见证了许多干部的成长。从您的视角来看，在华为走得远的人具备哪些共同特质？对刚入职的新员工，您有何提醒？

郭平：任总曾提出，在华为长期工作需满足两个基本条件：诚实劳动、胜任工作，这至今仍是对所有员工的要求。

对于一家有前景的公司和组织，应正向奖励为公司做出贡献的人，而最好的奖励便是给予机会。以我自身为例，作为应届毕业生加入华为，能胜任工作、取得成果，从而获得承担更大责任的机会。

求学期间，老师可能鼓励大家全面发展、扬长补短；但步入职场后，我的建议是发挥长处、扬长避短。将你擅长之事做到极致，将你热爱之事转化为卓越的贡献，使长处日益精进。你为公司做出贡献，公司则回馈更多机会，在此过程中实现共同成长。



问：您曾提及“选择大于努力，选择需有实力”。对于刚入职的应届生，在做好本职工作的同时，如何保持灵活度以适应公司的变化与调动？当个人兴趣与组织需求冲突时，应以何种标准进行判断？

郭平：人生发展非线性演进，而是由少数几个关键节点决定的。以我为例：20世纪80年代考入大学、选择学习计算机、南下深圳、加入华为，这些均为我人生的关键节点。入职后亦有关键时刻，我原以为只需安心做研发，但随后面临负责生产总部的机会，这是挑战。人生路径无法完全规划，每个人要依据自身判断做出选择。

面对选择，需深思熟虑：自己能否胜任？是否符合未来构想？若答案肯定，即便失败也无怨无悔。人生走向在于关键节点的选择：选对则顺势而上；选错亦有年轻“一切重来”的资本。有实力便无所畏惧，敢于抓住机会；即使失败，年轻仍是最大的底气，足以支撑我们重新出发。因此，最重要的是拥有选择的勇气。

公司的发展逻辑亦然。华为早期曾代理他人的产品，当时许多代理公司因缺乏自主转型，最终随被代理方的倒闭而一同消亡。但任总决定开发自有产品，从有线通信转向无线通信，再到光传输、数通、终端业务。唯有深谙业务，方能做出无所畏惧的选择。



问：您横跨研发、供应链等多个部门，历经公司多次关键变革。对于新员工而言，在职业生涯中，最重要且需始终坚守的底层原则是什么？

郭平：加入华为应源于对职业的热爱，切勿勉强。职场之路通常并非一帆风顺，难免遭遇挫折与困难。唯有热爱，方能支撑你坚持到底。若缺乏这份热爱，工作便如坐牢，每日煎熬至下班。不仅个人痛苦，也难以对公司做出真正贡献。



问：您认为在职业发展的前期，哪些能力和品质对长期成长最为关键？另外，以您的观察，当年刚入行的年轻人与如今的新员工在特质、认知或工作方式上有哪些明显差异？

郭平：进入华为的条件始终未变：诚实劳动、胜任工作。这一要求在过去、现在乃至未来都将保持一致。我不赞同给每一代人或年龄段贴上标签，每一代人有其独特的特质。

我认同DeepSeek创始人梁文锋的观点：工作中50%是自上而下的指令性任务，另外50%则是创造性工作。面向未来，华为的研发工作也将呈现不同的特质，进而需要不同类型的人才。开发工作是用知识换取金钱，需要有序组织和自上而下的执行力；研究工作则是用金钱换取知识，绝不能依靠规定动作或固定流程自动产生，而需依赖个人特质与工作的契合度。

因此，我希望各位在入职前已谨慎、认真地思考，确认这是自己热爱的岗位。华为提供内部转岗机会，但这种选择可能伴随代价，如同大学申请转专业，需经过相应程序，过程可能痛苦且不一定成功。



问：作为技术新人，日常大量工作涉及重复性的基础研发，难以立即看到技术突破，偶尔会产生迷茫。请问新人应如何在平凡的基础工作中沉淀核心能力，为长期技术攻坚打好基础？

郭平：进入公司后，各位的身份将发生根本性转变。在校期间，你们的角色是学习知识、储备能力、为工作做准备；而步入职场后，角色则转变为直面工作、完成任务、做出贡献。

若具备扎实的知识与能力积累，能够得心应手地完成工作，依据华为的规则，你将获得承担更重要职责的机会，并在实践中实现个人发展。反之，若无法胜任当前工作或遇到困难，则需主动弥补不足，通过自学相关知识、积累经验，并积极寻求同事与朋友的帮助，建立起胜任工作的能力。

职场中的成长速度远快于校园，正如在水中学习游泳比在教室里更快。但需注意，在水中游泳的目的并非单纯为了学习，而是为了生存——不游便会沉没。职场的首要责任是胜任工作，只有不断提升自我能力以承担更重要的职责，才能获取更好的发展机会。最关键的是做好心理调整，顺利完成从“校园人”到“职场人”的心态转换。



问：作为新员工，我们渴望学习公司前辈沉淀的经验。您认为当下新一代华为人最需要传承老一代华为人的核心特质是什么？同时，又需要跳出哪些固有思维，做出新的突破？

郭平：无论老一代还是新一代，共同点都是为公司做出贡献。麦肯锡的一份研究报告指出，公司最重要的是管理活力，而非管理年龄。

以机器人产业为例，其包含感知、大脑系统和小脑平衡系统。感知能力需长期的积累，需材料与验证，理论与实践结合；大脑的核心是算法，年轻人占优；小脑平衡系统则依赖技术积累与工程经验。唯有三者结合，才能形成完美系统。

华为自诞生以来，并非依靠硬条件优于他人走到今天，而是依靠“方向大致正确，组织充满活力”，通过整合组织整体能力取得成功。正如任总所言，他就像一桶“浆糊”将大家紧密地黏结在一起。在现代社会，复杂的工作往往无法由一人独立完成，必须与不同层级、不同背景的人协作，共同交付具备竞争力的产品。



问：复杂问题的解决往往涉及多团队协作，对于专业影响力和经验尚不足的新员工，应如何推动跨团队协作，实现问题的有效闭环？

郭平：我认为需从两方面入手。首先，深入理解问题，明确自身知识盲区并自学提高。其次，善用求助系统，包括公司专家库及资深同事的辅导。例如，研发组织实行导师制，导师协助新员工融入岗位，完成从学生到合格工程师的转变。在此过程中，通过与内部同事及外部专家探讨求助，解决面临的问题。如2012实验室每年颁发“火花奖”，面向全球征集难题解决方案，鼓励高校、学生及研究机构参与。利用社会资源辅助解决问题，关键在于“自我驱动”与“主动求助”。这两方面有助于完成角色转变，在未来的工作中，大家也要持续运用协作与求助系统，弥补知识短板与经验不足，消除认知盲点。



问：请问我们如何平衡工作与生活？

郭平：对于工作与生活的平衡，我认为并没有统一的标准答案，无论是在哪里，工作与生活的平衡取决于个人的取舍与价值追求，核心是内心自洽，自我感觉良好足矣。有人愿付出更多努力以追求事业上更高的成就，也有人不慕浮华，看淡名利，果腹安生即可。因此，实现何种平衡、付出多少努力、取得何种成就，最终都由个人来定义和决断。

季羡林先生曾提到，人生需要处理好三重关系：人与大自然的关系、人与人的关系、人与自我内心的关系。当面临“既要、又要、还要”的期待，而鱼与熊掌不可兼得时，我们必须学会取舍。成年人的世界无法“全都要”，每个人都要做好内心的自我平衡。

期望与祝福

祝愿大家在未来的日子里，顺利完成从学生到合格职场人的转变。学生的核心在于能力储备，而职场人的价值则以对所在组织的贡献为衡量标准。预祝各位转身成功！