今天你被调度了吗？
（C114 黄甫山）在电信运营商，“调度”是一个高频词，也是一个令基层员工闻之色变的词。全省、全市排名靠后，调度；某项业务未破零，调度；新业务推广不理想，调度；红黄牌累计达到一定张数，调度……
调度的方式五花八门：轻则写提升报告、做检讨汇报，周六周日安排业务学习、摆摊入户营销；重则让相关责任人到省公司、市公司坐班学习、参加考试，甚至待岗、末位淘汰。（顺便说一句，有的省公司要求全省排名后十的县公司员工到省公司集中学习、考试，却不准报销差旅费。这种做法已经涉嫌违反《劳动法》关于劳动者权益保护的规定——因工作原因产生的差旅费用理应由用人单位承担。）
频繁的调度已经脱离了正常的工作督促，变成了一种惩罚。让员工自费去省公司坐班、脱产学习“改造”之类的调度，把业绩压力转化为人格羞辱。它不再是为了把事情做好，而是为了让你难受，让你记住，让你屈服。
调度的初衷不难理解：通过高频次的督导、排名、施压，让基层管理者和一线员工“动起来”“紧张起来”，从而推动业务指标的达成。在“完不成指标就要被调度”的压力下，各级组织像拧紧的发条一样高速运转。从短期效果看，调度确实能起到立竿见影的施压作用——没人敢不重视，没人敢懈怠。
然而，令人困惑的是：天天调度、层层调度，却还是很难在激烈的市场竞争中获得优势，还是“打不赢”：用户新增没有起色，宽带发展尤其乏力，用户流失未能止血，产品创新基本停滞。问题出在哪里？
02 当调度俘获大脑
塞德希尔·穆来纳森和埃尔德·沙菲尔在《稀缺》一书中揭示了一个深刻的道理：当一个人处于贫穷、窘迫、恐惧、忙碌的时候，是不可能有创造力的。
书中提出了“带宽”的概念——带宽即心智的容量，包括认知能力和执行控制力两种能力。稀缺会降低所有这些带宽的容量，致使我们缺乏洞察力和前瞻性，还会减弱我们的执行控制力。
2013年，穆来纳森在《科学》杂志上发表了题为《贫困阻碍认知功能》的论文，系统阐述了他关于“贫穷影响智力”的重要研究成果。他以印度甘蔗农为实验对象，尽可能排除其他因素干扰。一年之中，甘蔗农在收割前处于相对贫穷的状态，收割后则变得相对宽裕。穆来纳森对同一群农民在收割前和收割后分别进行了认知能力测试，结果令人震惊：同样的一群人，在收割前承受经济压力的日子里，智商测试得分显著低于收割后卖掉农产品、手头宽裕的时段。
这个实验揭示了一个残酷的真相：稀缺不仅仅是一种客观状态，更是一种主观的俘获。当人们的注意力被稀缺资源（无论是金钱、时间还是安全感）持续占据时，他们的大脑就像一台内存被占满的电脑，再也无法高效处理其他任务。 把这个道理放到电信运营商的调度场景中，一目了然。
频繁的调度、持续的排名、无休止的通报，让一线员工和基层管理者时刻处于“被追赶”“被考核”“被淘汰”的安全感稀缺之中。他们的注意力被牢牢锁定在“如何脱离后十”“如何完成今天的指标”这些眼前紧迫的事情上，根本没有余力去思考更深层次的问题。 当一名运营商员工的心智带宽被恐惧和焦虑持续占据，他的判断力、自控力、风险识别能力都会显著下降。他可能因为情绪失控而对客户态度恶劣，因为急于冲量而违规操作，因为心力交瘁而对下属颐指气使，因为神经紧绷而对供应商恶语相向。而这些恰恰又引发了新的投诉、新的问题、新的调度——一个越调度越糟糕、越糟糕越调度的恶性循环就此形成。
03被调度耽误的正事儿
频繁调度的危害，不止于它挤占了员工的心智带宽，更在于它把这些带宽引向了错误的方向。
调度让大家的目光死死盯住排名、盯住KPI、盯住今天有没有破零。排名和KPI之上，当然有更重要的事——客户的需求，产品的创新。可惜，在调度的牵引下，员工忙于应付考核、忙于凑数据、忙于在系统里留下“我在忙”的证据时，没有人真正关注客户需求，没有人有心思去创新。
与运营商的调度文化形成鲜明对比的，是谷歌著名的“20%时间法则”——允许工程师用20%的工作时间做与本职工作无关的个人项目，Gmail、AdSense、Google News等众多明星产品都诞生于这20%的自由时间。给员工留出不被KPI追赶的空间，创新才会自然发生；呵护员工心智带宽，就是给创造力留出呼吸的缝隙。
这让人想起教育部教育考试院《2026年高考数学全国卷试题评析》的一句话：“优化试卷结构，为深度思考留出时间”——控制试卷的题量，让考生把精力放在分析和思考上，而不是被过大的题量占满所有时间。
运营商恰好相反——员工100%的时间被调度填满，连发呆思考的机会都没有。一个把员工的每一分钟都安排得明明白白的组织，怎么可能指望员工带来惊喜？
被调度耽误的正事儿，是最能发挥基层员工“身在市场”这个优势的事儿，是那些需要深度思考、需要创造力、需要余闲才能做好的事儿。而这些东西，恰恰是一个企业的核心竞争力。
04更需要调度的
调度不仅消耗了员工的“带宽”，耽误了正事儿，更致命的是——调度的对象往往搞错了。
在电信运营商的调度体系中，被调度、被考核、被问责的，永远是营销单元：县公司、网格、客户经理、销售经理。宽带发展不力，调度县公司、调度宽带销售人员；移动用户规模未达预期，调度县公司、调度网格；集团单位携号转网流失，调度县公司、调度政企客户经理；新业务销售迟缓，调度县公司、调度销售经理。
可是，经营目标未达成，真的只是营销的问题吗？
以宽带发展为例。一个用户之所以没有选择或续费某运营商的宽带，原因可能多种多样：可能是小区端口已满、扩容迟迟不到位；可能是申请了宽带安装，装机师傅迟迟不上门；可能是宽带出了故障，报修后几天没人处理；可能是网络质量差，WiFi卡顿、时延偏高。这些问题的根子，在网络建设、装维支撑、资源保障这些后端环节，而不在前端销售。
然而在调度体系下，宽带发展指标完不成，板子打在营销人员身上，打在县公司身上。他们被要求写提升报告、到市公司坐班学习、参加考试——仿佛只要销售人员再努力一点、再拼命一点，宽带发展就能上去。至于端口扩容不及时、装机推诿扯皮、故障处理效率低这些基层没有权力、没有资源解决的短板，在调度会上可能只是轻描淡写的一句话，甚至根本不会被提及。
运营商要打赢激烈的市场竞争，人员能力需要提升，流程需要再造，官僚体系需要来一场革命。但调度体系依然在用最原始的方式——施压、排名、惩罚销售单元——来驱动增长。这种错位的调度，不仅解决不了问题，反而会让真正的问题被掩盖、被拖延。
那么，真正需要被调度的，到底是什么？
更需要调度的，是用户投诉问题的解决——用户反映的每一个问题，都是运营商成长的机会。投诉不应仅仅作为工单流转了事，而应该倒查根因，从源头解决问题。今天有十个宽带用户离网流失，调度的主体不应该是营销部门，而应该是网络运维部门，追问的是：宽带为什么断了？用户投诉了这么久为什么没有修复？如何避免再断？
更需要调度的，是用户需求的满足——用户要的不只是套餐、不只是合约，而是领先的AI智能服务、流畅的通信服务、清晰的资费账单、便捷的业务办理。收入增长乏力、新业务销售迟缓，调度会上应该反复追问的是：那些制约创新的因素破除了吗？用户对我们的产品体验满意吗？我们的产品升级跟上用户的需求了吗？
打赢一场仗，靠的不是鞭子，而是粮草、是地图、是士气。天天挥舞鞭子，除了让马跑得更慌乱，并不会让它跑得更远。调度的终点，应该是让调度本身变得不再必要。当产品和服务卓越了、后端支撑到位了、业务流程顺畅了、员工呼唤得来“炮火”了、用户的问题被真正重视了，业务发展，水到渠成。
愿电信运营商少一些调度，给解决真问题以空间。
愿你从调度制造的稀缺中解脱出来，愿你不再被调度。
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发表于 2026-9-26 20:36:54
