随着竞争优势的形成从单纯依赖内在能力开始更多转向商业网络间的合作能力，商业生态圈作为一种全新的商业模式已逐步显现出巨大价值。亚马逊、百度、阿里、腾讯、小米、乐视等都互联网主流企业均在大张旗鼓地筹建着各自的商业生态圈。
相对于互联网企业，生态圈战略成为国内外运营商在移动互联网浪潮的冲击下积极寻求转型升级的关键下注，其中拥有最大内容的纵向领域—视频生态圈更是成为它们的重要新兴着力点。由于移动端和智能电视的兴起，用户对优质视频的需求进一步扩大，运营商移动流量和家庭宽带价值呈现出更广阔的市场潜力，运营商竭力避免沦为边缘管道商，所以原本一直是内容媒体和互联网企业重头戏的视频生态圈建设也被多个运营商提上重要日程，然而内容与渠道的天然割裂使建设过程变得举步维艰，国内外运营商，尤其是国内运营商，苦苦挣扎在生态圈的边缘，鲜有起色。而也不乏凤毛麟角者，AT&T便是其中之一，目前其视频生态圈成功吸纳了多家大型视频服务商，建立了内容制作、内容分发、产品提供的全产业能力，一举成为全球最大的付费电视商，视频娱乐业务成为继电话和网络后的第三大业务板块。
对比国内运营商的苦苦摸索，AT&T视频生态圈光鲜成功背后的原因值得深究，从而为国内运营商视频生态圈的建设提供标杆借鉴。下面我们将全面回顾AT&T视频生态圈建设过程，分析其如何从视频生态圈的边缘参与者成功逆袭为核心者，并挖掘出背后的关键成功因素。
早在2006年 AT&T成立了数字娱乐事业部，并于当年7月26日发布了U-verse TV 视频业务，覆盖美国21个州提供IP电话和IPTV服务。通过自建自营迈出了进军娱乐视频业务的第一步。至2014年，自有U-verse TV已积累宽带用户1100万，电视用户570万。 2009年9月14日 AT&T推出自家视频娱乐网站，同多家美国媒体公司签订了合作协议，提供电影、电视剧和其他专业视频内容。同年，与微软合作，让AT&T电视机顶盒的用户能获取基于PlayReady平台的内容，实现数字娱乐内容的共享。 2014年7月29日 AT&T与Netflix达成合作，为宽带用户提供视频服务。Netflix作为世界最大的在线影片租赁服务商，是美国拥有最大订阅观众的内容观看平台，双方合作的具体运作模式是Netflix付费AT&T把自家的内容交付网络连接至订阅了Netflix服务的宽带用户，AT&T与Netflix的合作带来付费分成和宽带业务拓展。 2014年9月22日 AT&T与Chernin联手购买了YouTube最大内容提供商之一Fullscreen的控股权，Fullscreen是一家专门为YouTube服务的内容提供商，与该公司进行合作的内容创作者超过5万，订户达4.5亿，每月可产生40亿次的浏览量。 2015年7月25日 AT&T以近500亿美元收购美国第一大卫星电视服务供应商DirecTV，迈出了内容整合的决定性一步。AT&T收购DirecTV意在追逐视频内容，但DirecTV是个电视网运营商，自产的视频内容可被忽略，那AT&T追逐内容为什么要从这里入手？明显的收益是用户规模，通过本次收购，AT&T甩开Verizon和Dash Network，一跃成为拥有最多内容播放渠道的供应商，涵盖手机、网络、有线和卫星等渠道，并具备和Comcast抗衡的用户数；但用户规模和渠道只是一方面，更为重要的是获得了DirecTV积累了20多年的与影视制作上的关系，我们知道，影视制作商联系最多的是互联网企业和电视运营商。自此，AT&T真正成为影视巨头的Tier1客户，获得了更多和内容供应商谈判的筹码。 2016年 进一步收购时代华纳，获得诸多优质内容和渠道分发能力进一步提升，本次收购替AT&T省下节目授权成本、提供更丰富的内容给付费电视和移动用户订阅，另外也有利于AT&T发展自家线上视频业务。另外与当年5月，购买了一家基于计算的视频播控平台技术公司QuickPlay，为多屏互动分发提供技术平台。 通过基础视频平台自研自营、跨领域合作和资本收购之后，AT&T从视频生态圈的管道商这一边缘角色，跃变成核心建设者，既具备了内容生产发行能力，又拥有了有线和无线通信、有线电视、卫星通信的全方位分发渠道，形成了内容产业的“制作、播出、网络”生态闭环。
图1-AT&T视频生态圈 ▲来源：华信观点
纵观整个视频生态圈建设过程，撇开各种合作模式的差异，我们发现对内容控制权的争夺是电信巨头转型建设视频生态圈的核心，而内容的生产和管理运营一直是运营商的致命缺陷，所以至今成功案例极少。
那AT&T是如何一步步克服劣势、积累优势和最终完成逆势的？
我们进一步深入思考AT&T视频生态圈的成功，不难惊奇地发现它的演变路径并非一蹴而就，而是着眼于自身能力，从组建一个小型生态圈开始，不断集聚核心能力，到最终建设一个大型乃至巨型生态圈。它先通过自建自营建立了一定的业务基础，进一步吸纳了部分领先的合作伙伴，成功构建了一个小型的生态圈，并努力成为这个生态圈的核心，比如与多家媒体公司合作建设视频网站，与微软的合作；小型生态圈的成功发展加大了合作和收购的筹码，使得能够寻求更深层次的合作和实现规模收购，最终构建了大型的视频生态圈。
图2-AT&T视频生态圈演进路径 ▲来源：华信观点
那为何其他运营商遵循这一逻辑未能做到同样的高度，比如一直在努力的联通？
当然，影响因素是错综复杂的，但我们结合其他20多个典型案例，剥丝抽茧，层层深挖，惊喜地发现AT&T视频生态圈成功的最关键因素在于广泛的用户影响力，而它主要来源于庞大的用户规模和用户视频数据。首先AT&T拥有美国最大规模的有线IP宽带网络用户和移动用户，分别为近1亿和1.286亿。后向付费用户在2012年已达到4310万，自身拥有U-verse TV视频业务，积累了大量可挖掘的用户数据。这些撬动了生态圈建设的进程。
图3-AT&T视频生态圈最关键成功因素 ▲来源：华信观点
当然你会不赞同，你会说关键是因为AT&T有钱，可以买买买，国内运营商在现今的商业和政策环境下难以做到。难道只是简单的资本优势吗？
收购手段和资本确实起到重要推动作用，但很简单的道理是收购不光是钱的问题，在这个广泛看衰电信运营商的年代，好一点的内容生产商为什么要卖你？貌似，你和我联系很少啊。所以资本和收购并不是关键。
围绕广泛的用户影响力这一核心能力的打造，基于自身能力制定针对性的演进路径，采取合作、联合收购、收购等多种有效手段实现内容控制，这些因素共同成就了今天的AT&T视频业务生态圈。
注：关注“孜寻”微信公众号，回复“生态圈”可获得“互联网+时代下的运营商生态圈建设研究”的百页内部报告。
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发表于 2017-1-5 21:43:50
