再见，中兴大男孩 - 设备商讨论区 - 通信人家园

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发表于 2017-4-5 17:51:44 |只看该作者 |倒序浏览

It's time to say goodbye。

在中兴通讯效力22年之后，曾学忠选择了说再见。这是一个艰难的决定，这并不关乎职位和权柄，而是那份感恩与不舍。因为，从踏出清华园的那一刻，曾学忠就成为了一名“中兴人”，而且一晃就是22年。

在这段岁月中，中兴通讯给了曾学忠很多，使他从一个初出茅庐的大学生，成长为中兴这家千亿市值公司的核心管理层。当然，曾学忠回馈给中兴通讯的更多，正是在他和数万名中兴同仁的共同努力下，中兴通讯最终杀出重围，从一家名不见经传的深圳创业公司，成长为全球主流通信设备制造商。

盘点曾学忠在中兴的职业生涯，一直是顺风顺水，从一名工程师一直做到分管中国区的高级副总裁。或许有人会认为，终端是曾学忠在中兴职业生涯中的“滑铁卢”。诚然，作为终端业务的最高负责人，曾学忠在中兴终端事业部败走国内市场上，负有不小的责任；但这个“滑铁卢”的背后，很大程度上是因为中兴通讯在终端业务上的积重难返。曾经“中华酷联”已经逐渐远去，中兴也需要重新收拾行囊，再付前程。

清华园走出的“曾十亿”

1973年，曾学忠出生于广东蕉岭的一户书香门第。蕉岭是“世界长寿乡”，蕉岭人热情善谈，家人性格随和豁达，曾学忠的外祖母更是远近知名的百岁老人，正是在这样的地域文化和家庭氛围影响下，曾学忠自幼养成了“谦虚友善开朗”的性格。

1991年，曾学忠接到清华大学现代应用物理专业的入学通知书，如愿开始了在光纤通信领域的学习。读书期间，曾学忠就开始展露自己的商业头脑。九十年代，中关村倒卖光盘蔚然成风，暑假期间曾学忠就和几个同学在中关村批发游戏光盘，并在学校上门推销，结果一个暑假就赚了一年的学费。清华大学严谨、勤奋、求实、创新的校训，也为曾学忠留下了成长烙印，对其日后发展产生了深刻的影响。

1995年，由于出色的专业成绩和管理能力，曾学忠被提前招入中兴，并协助中兴在北京高校进行校园招聘。1996年毕业后正式加入中兴，从事光系列的研发工作，以工程师的身份对西南电信市场提供技术支持。

1997年，中兴成立市场部，喜欢与人打交道的曾学忠成为中兴第一批市场人员。为了更好锻炼自己，曾学忠主动申请到条件相对艰苦的西南市场，到一线去工作，“那些年是一边学一边传授，自己也加速成长。”曾学忠很享受这种工作乐趣，并且每到一处，都能很快融入当地。

2000年，曾学忠被提拔为省级总经理，先是在贵州，后是在云南。在这两个经济发展相对落后的省份，他带领团队创下全国前三名的成绩，为中兴西南市场的开拓立下汗马功劳。

2002年到2006年，曾学忠担任中兴第二事业部副总经理，全面负责南方片区11个省500多名员工的管理工作。区域销售额从2001年不到20亿到2003年突破40亿。2006年到2013年出任中兴第三营销事业部高级副总裁，全面负责中国区管理工作。期间在多个片区创造了营收近10亿元的销售记录，“曾十亿”的外号也由此开始在中兴内部广泛流传。

执掌终端：变革中艰难前行

熟悉中兴通讯的朋友都知道，曾学忠正式进入了核心高管层，而且主政利润粮仓—中国区市场，职业前景一片光明。他也迎来了新的挑战，2013年的最后一天，39岁的曾学忠接替终端老将何士友，出任终端业务的掌门人。此时的中兴终端，虽然不能说是个烂摊子，但转型的步伐却是异常沉重。

作为手机行业的门外汉，曾学忠能带领中兴终端完成逆袭吗？说实话，很多人并不看好这次调整，倒不是因为曾学忠能力不行，而是中兴终端赖以生存的商业模式被颠覆了；而中兴作为一家上市公司，又不能采用休克式的疗法。如何在前行的过程中，找到品牌、渠道、产品、口碑、收入等要素的平衡点，是个难题。

几年的实践下来，也从侧面证明了这的确是个大挑战。在曾学忠的治理下，中兴终端没有彻底沉沦，但却也没有像华为、OPPO那样变得大红大紫，各个方面都有点不温不火。对于这个结果，曾学忠感到有些遗憾，但还是可以接受，毕竟中兴活了下来，在之前的采访中，曾学忠也坦言，“活下来就有希望。”

事实上，过去时间里，曾学忠和他的中兴团队一直在反思。他一直反复追问的问题是：中兴手机的基础并不差，也曾经做对了很多事情，推出了不少产品，但是为什么没有获得应有的市场地位，尤其是在国内市场？他得出的结论是，在商业模式、产品、品牌等几个维度，中兴手机确实掉队了。“我们太笨了。”

总体而言，中兴终端最大的问题出现在两个方面：一是战略失误，没有提前洞察到消费者转换趋势和渠道转换趋势，错过了两个关键的市场风口。二是管控模式、品牌、公开渠道等短板，没有得到充分提升。

变革是必须的，也是艰难的。现实的情况，对于中兴来说却是比较残酷，在从机海向精品的转型过程中，曾学忠和他治理下的中兴终端要付出比别人更多的努力，承受更多的痛苦。

首先要壮士断腕，大幅缩减产品与机型，从原计划的300多款，减少到最终的数款，比如主打普及型的国民优品Blade、以及主打高端旗舰的天机；其次要做好品控和优化用户体验，曾经因为品控问题，曾学忠让两个他关系最好的兄弟“下课”了；在渠道方面，刚开始对运营商渠道过于依赖，后来又对这个市场放弃过大，这是很大的教训；在品牌方面，虽然和NBA战略合作，进行大量的体育营销，甚至赢得了“幸运兴”的称号，但如何与国内市场对接，想的也并不是很明白；但在国际市场方面，中兴通讯还是展现出了应有的水准，在美国、澳大利亚、俄罗斯、南非、土耳其、墨西哥等人口大国，中兴手机的销量都已进入TOP5。

变革是痛苦的，或许曾学忠需要更多的时间，但资本市场却有着自己的考虑。在殷一民强势回归之后，中兴终端能否真正“凤凰涅槃”，重回国内市场第一阵营，我们还不好下判断，但中兴终端已经走在了一条正确的道路上。不忘初心，方得始终，也衷心希望中兴终端能够在大国大T的战略指引下全面“中兴”。