侯为贵分享商业智慧：中国制造全球中上水平，国际化提防风险 - 设备商讨论区 - 通信人家园

无聊小北

军衔等级：

上校

注册：2016-3-7 点赞数

214

电梯直达

1^# 大中小

发表于 2017-4-12 08:40:57 |只看该作者 |倒序浏览

编辑注：中兴通讯是中国改革开放以来最成功的高科技企业之一，它和华为等企业一起经过30多年的不懈奋斗和大力研发投入，使通讯设备成为中国第一个也是至今唯一在全球范围内领先的民营高科技行业，不仅来自海外的收入占比过半，专利申请量国际领先，而且最近在5G标准上第一次和国外企业平起平座。

侯为贵，中兴通讯创始人。42岁南下深圳创业，从一个普通教师、工程师，成为创业者、掌舵者。作为80年代创业的新中国第一代企业家，在上世纪90年代、2000年代的新生代企业家崛起之后，他仍然把“奋斗”作为个人的标签。外媒评价以侯为贵为代表的这一代企业家：有情怀、有脊梁，不抱怨、不浮华。

侯为贵先生最近在中欧国际工商学院上非常朴实分享了他创办和领导中兴30多年的经验教训，并和中欧校友进行了交流，我们根据交流分享会纪要，编辑整理出部分演讲和对话内容成为这个文章，希望更多的业界朋友可以从他的商业智慧中吸取营养。我们感谢侯为贵先生和中兴通讯对中国通讯设备/终端产业链以及相关智能设备/移动互联网产业的巨大推动和贡献，对中国高科技产业从业者的激励和示范作用。

本文根据侯为贵先生的演讲和交流内容编辑整理，文章未经侯为贵先生核对，文章标题和小标题皆为编辑添加。感谢中欧的朋友分享交流会纪要，侯为贵先生的经历和智慧，应该成为中国产业界共同的财富！

从目前全球格局来看，中国(制造)应该处于中上水平。美国、日本、德国这些国家肯定比我们强，他们通过积累，包括技术积累、企业运作这些都要比我们强，但是比起一些发展中国家，包括南美一些中等发达国家，我们综合来讲还是强一些，因为我们中国经历了三十多年的市场化，优势就是人才多，而且又能吃苦、勤奋，这是很多国家没有的资源和优势，所以说我们的进步应该是很快。

中国制造全球中上水平，一个半行业(通讯+高铁)领先

但我们是不是能很快赶上美国，在某些行业、领域里面是可以的，但从整体而言，美国毕竟有全球人才，我们人才不像美国这么丰富，包括很多中国的高端人才也去了美国，所以说我们把自己定位好了，能够在全球逐步走上中上水平，另外就是前面提到的局部领域能够更多一点。比如我们这个(通讯设备)领域，我们在全球已经领先了，包括诺基亚和爱立信，在整体技术上面我们的综合打分可能还要高一点。但为什么我们拿不到某些国家的市场？因为政治原因，为了保护信息安全不让我们进去，不是技术问题。

上次我听科技部的一位副部长提及，他对科技行业比较了解，中国现在从863在技术上和国际对标的话，从市场的竞争力讲，有一个半行业可以和国际对标，那就是通讯行业和半个高铁。我们在这个行业，自己心里有数但是讲出来可能别人不相信，包括资本市场对我们也不是完全了解。确实在局部行业可以达到前面说的目标，我想我们行业可以做到，其他很多行业也可以。在这方面增加投入，也能够上来，不是说中国人不行。

但是可以看到我们的投资很大，去年一年的研发投入130亿人民币（编辑注：2016年中兴通讯销售收入1012亿元），麦肯锡给我们做统计，全国3,000多家上市公司，我们的研发投入(比例)是排第一的，华为比我们投得多但是它不是上市公司，包括中国很多大型国有企业巨头，收入大我们很多倍，但是他们的研发投入没有我们多，所以真是要投很多，所以我们的专利连续七年都在全球排前三，专利主要是靠投入，产出就慢慢来，是一个过程。

（编辑注：根据世界知识产权组织(WIPO)发布2016年全球国际专利申请（PCT）情况。中国的国际专利申请量增长了44.7%，中兴通讯以4,123项已公开PCT申请量排名第一。目前，中兴通讯全球专利资产超过6.8万件，已授权专利超过2.8万件。从2010年至2016年，中兴通讯已连续7年位居PCT申请量全球前三，是中国唯一连续7年获此殊荣的企业，也是全球通讯产业主要专利持有者之一。中兴通讯长期以来每年坚持将营收的10%投入研发，近7年研发投入超过600亿元。2016年中兴通讯研发投入预计达130亿，居A股上市公司首位。中兴通讯也是中国研发人员最多的上市公司，拥有约3万名技术研发人员，通过覆盖美国、法国、瑞典、印度等地的全球20个研发中心实现创新协同）。

中国的企业在产业方面，我觉得低端制造业也不能不做，因为中国这么大，这么多就业，起码有4-5亿就业人员，全部做高科技不可能，所以包括服务业可能都要大幅度增长，就服务业这一块我们和发达国家也有很大差距。但也要有相当一部分技术含量的，在全球占一定地位的，这是一个层面，不能全部主张高大上，国家这么大，各行各业都应该有效率、提高自己的竞争力，我们的科技领域也同样需要。

国际市场风险重重切勿冒进，长期投入和本土化是关键

国际市场有很大的风险，我们拓展还是市场很早，1995年就在东南亚开始，1998年在巴基斯坦拿到1亿美元的订单，最终完成得还不错，当时巴基斯坦也有一些人对我们很不相信，巴基斯坦的高层都是西方毕业的，但是后来我们还是把订单做了。后来我们一直到现在，在海外市场有一定规模，但是不能算很成功，我们在十多年前就到了150-160个国家，当然我们没有做多少并购，主要我们是和在中国一样做工程和网络建设以及建设服务，用我们自己的钱和运营商合作。

海外市场仔细讲起来也有不少教训。总的来讲那么多国家情况也很复杂，尤其是在控制方面，每个国家的税务、法律很复杂，没有本地化的能力就会产生问题，比如说巴西那么大的国家，我们在那边做了20年了都没有赚钱，因为这个国家税收特别复杂，一开始做得觉得还可以，但是过了几年，税种会有增加，我们后来了解到在巴西这个市场赚钱的企业非常少，有很大风险。

印度也是这样，看起来是很大的市场，起码是中国的四分之一，但是也是很多的陷阱，有些欧洲的运营商去做，做了几年以后也被打出去，运营商花钱拿到牌照之后，被起诉***受贿或者其他法律问题，就经营不下去了。我们一开始对这些问题也是关注到了，但是投入资源还不够，还是没有能够过这个门槛，

所以海外这些国家，做一个国家，还是要把这个国家摸清楚，要看投入多少资源。我们就是资源投入欠缺了，就想很快能够产生利润或者能够进步快一点，这往往达不到目的，还是要做得更细一点，但是现在我们经过了二十多年的海外市场，我们也是在逐步纠偏，目前来讲基本上能够识别主要风险，每个大的合同能够在内控方面把握住，不会出现很大的风险，在二十多年前不是这样。

大家从外面看我们做海外市场做得很早，而且国家领导人十多年前出去，看到就是我们和华为两家在海外，名声挺大，但是从财务指标来看不行，海外多年都是亏的，虽然能够产生一些收入，给我们的产业化提供一些支撑，但是从财务指标是亏的，现在慢慢能够打平，更多的国家能够获得盈利。

国际化其实就是本地化，本地化的难度挺大的，你能够把本地化真正做到位，少犯些错误，我觉得这长期来讲能够站住脚，全靠中国人在处理会有问题，和当地文化不融合，中国人去的时间也肯定不会很长。必定要靠当地的骨干员工，我们有些做得好的就是这样，但是在大部分国家还是要进一步努力。

物联网带动5G/基础设施，终端商业模式仍需探索

万物互联这个方向没多大争议，大家都认可。现在的流量增长趋势是每年增长一倍，尤其是对于视频的清晰度要求越来越高，到5G应该是顺风顺水的，应该没什么问题，但是技术的成熟是需要一个过程的，到2020年规模商业化应该是可以预期的。

万物互联可能也是一个过程，现在已经有很多产品，但是市场还是要有一个过程，特别是互联智能化程度需要越来越高，这样才能真正产生商业模式，我们也就万物互联做了探测，我们觉得可以。市场化是需要一个过程的，但是有一点，基础设施包括整个平台、核心网络的提升对万物互联是必须的，因为互联得越多，对于流量的要求就越高，速度也要提高，包括5G设备、包括一些核心网络，这是我们一定要发展的，也是我们原来的主业，我们有无线产品经营部和有线产品经营部，这两个部门是做一些比较高大上的核心基础设施，他们肯定是要把有线的宽带和无线的宽带发展的，至于终端的应用，物联网的应用，是需要一个商业模式形成的过程。

“智慧城市”应用也有一些案例，但是还没有形成很大的市场规模，我觉得这一块对我们公司而言是服务产业（IT服务），IT服务我们做多少，我们自己心里还没有底，我们目前在做一些探索，互联网企业对于服务做得非常多，我们是不是也和他们竞争，是否有这方面能力，我们还在探索，我们可以在比较窄的范围内做，比如面向一些中小企业。我们现在也在探索中小企业云的应用。

中兴牛、华为狼、三星吃独食？如何选择接班人？

问：市场上有一个比方，说中兴是一头牛，华为是一匹狼，其实可看作是两种类型，而非针对两个企业，通常来说中国的是克己复礼的儒家文化，西方的是相对侵略性的狼性文化，这两种文化的优缺点您如何看待？

答：企业存在长期的、习惯性的文化，是长期积累下来的，有好有不好。如果说市场经济的话，中国在这方面还是比较欠缺的，毕竟市场经济应该是西方的经验和积累更多，我们应该注意学习。虽然现在中国一直在强调市场经济、市场作为资源配置的主要动力，实际上做起来还是差距很大，政府可能还是配置资源的最大动因，我觉得这更多要在市场经济方面向欧美学习。

作为企业来讲，人性管理和极端的激励方式，还要有个平衡，你不能让大家都一年360天不休息，即使业绩上去了，从长期来讲并不好，平衡如何来掌握，我们这方面可能也掌握得不太好，可能人性化多了一点（笑），我们现在也会在这方面努力。

问：中兴去年可以算作一个标志性时间，开始由职业经理人管理，而有些中国企业现在还处于强人政治，未来会怎么样？您对于您的接班人如何选择？

答：你的团队里肯定有多年合作，你已经了解的成员，要给他多一些经历，在几个岗位上多做一做，完全看潜力也不行，还得在几个岗位上磨练一下他慢慢就自己成熟了，像挑担子一样，自己能挑多少也还是要挑了以后才能担起来。我们现在的团队，进入管理层的也都是在公司20年甚至更多，这么多年他有他的经验和经历，自然就有能力担当了。

周边人对他的认可度也很重要，可以测试一下，要接班的话势必要和人合作，别人是否认可他就很重要。能力很强但是周边人认可度不高的情况也是有的，但是一定有一部分很明白的人认可他，否则不能说他能力强。比如苹果就是最典型的，乔布斯脾气很坏，很多人对他不认可，但是有一些核心人员非常认可他，他确实有强大的能力抓住核心并且能够执行下去。

问：商学院里经常会提到商业模式，企业做到一定程度，要么横向扩张（不断开拓新的行业），要么是纵向扩张（产品精细化、垂直一体化）。中兴除通讯外还要做新能源、健康等相关的扩张，垂直的也有芯片、传感器。对标企业可以用三星，三星横向和纵向手都伸得比较长，中兴如何看待横向和纵向扩张的问题？

答：三星和我们不太一样，韩国比较小，做单一产品的市场太小，中国市场这么大，做每一个细分都有很大的市场。对于中兴而言，纵向扩张其实是没底的，上下都是没底的，走任何一段都是要逐步进行的，不能是一下子走很远，对于主业、核心业务这些大的可以逐步扩展，横向也是这样，横向如果跨得太远，你没多多少资源，风险很大，目标行业本身就有很多企业已经在，你也需要积累很多竞争力。

中兴在横向也有新能源，但是其实和我们的主业也是有关联的，比如无线充电、电池和控制系统，这些和我们主业关联度也比较高，我们也有一定的资源逐步扩大，简单来讲就是步子不要跨得过大，有时候难以控制风险。

现金流第一、利润第二、规模第三，团队和战略决策信息

问：您现在回过头来看，现在您定义下觉得一个企业成功的话什么是最重要的，什么是成功的标准？是扩张的规模，还是说员工的满意度？

答：企业成功的路径，从几个层面来看，首先要生存，或者生存的时间长一点也是成功的标志，这个标志可能不是最高的，但是我觉得也是很重要的，所以首先是现金流，现金流不能断，所以我们说现金流第一、利润第二、规模第三。

企业在整个社会上的贡献我认为也很重要。我们在科技领域能够达到今天的状况，在全球有一定的地位，起码对中国的国际化、包括全球很多国家信息化的建设还是有相当的贡献的。比如对于印度，虽然我们没有在印度赚钱，但是我们对印度的贡献很大，虽然它不认可，但是实际存在。如果如果没有我们建设的印度现在这些通讯网络（包括早期手机也是我们供应），买西方的根本买不起，所以我们对他们的社会发展贡献很大，我认为这也是企业很重要的成功要素。员工对企业的认可度比较高，毕竟是以人为本，也是比较重要。

我们这个行业换代速度这么快，欧美企业过去技术的联接方式还是有问题的，过去强调传统强调稳定，但是在通讯领域是不行的，或许在20年前可以，但现在他们的迭代速度不够，导致他们在换代时候就被淘汰，我们和华为之间也是有不同的，我们在有些领域里面（比如手机）犯了一些错误，导致我们在消费者市场这方面我们落后了，在具体市场建设方面还是存在一些能力差距。而面向消费者，比如OPPO和vivo，不是说它的技术，而是面对消费者他们做得非常好。

问：企业在跨过初创期之后，对于成长期的企业，我们关注到您说现金流第一、利润第二、规模第三，除这些之外，能够帮助企业做大、市场地位增强的2-3个因素？

答：还是要把市场环境摸得更透一些，市场信息、技术信息一定要更透更全面，不要产生缺失或者不对称，由此产生的决策才能更严密；再一个就是团队，团队要选好。一个是信息，一个是团队，这两方面工作要做好。