地市联通动作了---续 - 通信人家园

为贯彻集团、省、市公司瘦身健体的工作要求，根据省公司《关于印发<**联通瘦身健体精简机构实施方案>的通知》（**企发[2017]*05号）精神，结合市公司实际，研究制定了《**市分公司瘦身健体精简机构实施方案》，经党委审议通过,现印发你们，请遵照执行。

1. 管理和生产分离。控制管理部门数量，生产中心压缩管理类职责，最大程度杜绝生产中心职能化。

2. 压缩管理层级、管理部门和人员，从严从紧控制各级管理职数和管理部门人员编制，鼓励人员下沉到一线。

3. 基层综合化，支撑集约化、专业化。全面支撑和顺应全生产场景划小改革工作模式，承包体实行综合化，承担明确且较为完整的经营目标，变任务销售为自主经营；支撑实行集约化、专业化，提升支撑效率和效果。

为推进瘦身健体精简机构工作的顺利进行，市公司成立以公司领导任组长，各分管副总，各专业线分工明确的精简机构领导小组，具体负责此项工作

市分公司机构标准设置为9个管理部门、10个中心，同时按照相关要求，设置派驻纪检组和工会，共计21个机构和若干基层责任单元。各机构具体名单如下：

1. 市场营销部，下设互联网运营中心、电子商务运营中心、实体渠道中心、家庭客户中心、客户服务中心、综合服务支撑中心；

管理部门承担决策、组织、协调、指导等职能，一般称谓为“xx部”。生产中心从事销售工作或以生产操作职能为主，一般称谓为“xx中心”。

县级分公司机构设置为：综合部、市场中心、政企客户中心、客户响应中心等4个机构和若干营业部/网格。

市场营销部负责统筹公司的整体营销工作，承担整体经营发展指标，对市场线其他营销部门具有考核权。明确由市场营销部负责整体市场线（全客户群、全业务、全渠道）的中台支撑工作，牵头组织市场线各部门健全和持续优化相关业务流程，汇集、派发和跟踪落实市场线内以及市场线与支撑线间的业务/管理工单。

实体渠道中心为各级实体渠道（含自有营业厅和社会渠道）的专业化管理部门，对各县自有营业厅、社会渠道进行垂直管理，负责全市实体渠道专业线经营管理工作。

家庭客户中心负责组织开展主要面向全市家庭客户的营销服务工作，组织和管理家庭客户群相关的产品运营、综合网格销售和驻地网对外合作工作。承担驻地网市场份额、市区家客网格整体经营发展等指标。

市场运营支撑中心更名为综合服务支撑中心，除承担现有工作职责外，强化市场线中台支撑职责，负责收集、派发和跟踪市场线内、市场线与支撑线间各类业务订单，统一归集、统一处理、统一交付；作为各承包体的服务支撑中心，接收来自基层小CEO的问题工单，派发并跟踪解决和回复，并对工单解决时限及效果进行考核。

成立互联网运营中心和电子商务运营中心，分别负责互联网运营和电子商务运营本地网落地工作，承担客户价值经营、互联网运营发展和电子商务运营发展指标。拆分撤销存量客户中心，职责对应划入互联网运营中心和电子商务运营中心。撤销信息导航中心，整体划入互联网运营中心。

整合成立客户服务中心，除将原客户服务部服务管理职责划入市场营销部外，在此基础上成立客户服务中心。客户服务中心主要负责对接服务热线等各服务触点，按照业务流程，实施投诉、咨询等线下处理工作，进行派单、跟踪和反馈；接待和处理客户来人投诉、咨询等，承担投诉、咨询处理等客户感知指标。

政企客户事业部对接省公司政企客户事业部职责，负责统筹公司集客线的整体营销工作及重大项目组的管理工作，承担整体经营发展指标，对集客线营销部门具有考核权，承担商企、校园网格的管理及支撑工作。

将政企客户事业部下设的各行业销售中心整合为政企客户中心，主要负责名单大客户销售服务工作，承担名单大客户经营发展指标。商企、校园等客户销售工作交由基层责任单元负责。

系统集成中心承担政企客户创新业务经营发展指标，负责包括IDC、ICT、云计算、大数据、物联网、行业应用、国际业务、后向流量等创新业务的归口管理。

呼叫业务中心根据业务属性及省公司机构调整要求，划归集团客户事业部统一管理。

成立网络部，整合网络建设部和运行维护部的工作职责，负责本地网的通信网络规划、投资、建设、维护和资源管理等。

成立网优与客响中心，整合网络优化中心、公众客户响应中心，负责本地网无线网络的维护优化、公众客户响应工作；

整合网络维护中心和集团客户响应中心职能，将集团客户响应中心并入网络维护中心，负责省集中维护后的网络与设备的现场维护和值守工作；负责集团客户项目支撑与相应工作。

整合资产运营部，将原物资采购管理部原负责的物资保管等生产操作类职责划入资产运营部，内设物资保管和行政服务生产班组。负责全市非网络类资产的运营工作，对运营效益负责，并管理和组织内设生产班组工作。其内设的物资保管和行政服务班组负责实施物资保管和行政服务工作。

拆撤网络与信息安全部，其原负责的网络与信息安全工作划入网络部，安全保卫、安全生产、安全防护等其他职责划入资产运营部。

将剥离物资保管等生产操作类职责后的物资采购管理部更名为采购部，与财务部合并设置，实行“一套人马，两块牌子”。

成立审计部，负责集团、省市公司部署的各项内外部审计工作，建设全面风险管理和内控体系，组织实施市公司全面风险管理和内控工作，建立公司全面风险逐级报告机制。

其余各职能线机构对接省、市相关机构及职能，完善工作职责，理顺新机构下工作流程。

综合部负责县级分公司综合事务的协调与处理，会议活动的组织安排、内外部沟通和联系、政策的宣贯传达等。

市场中心负责县级分公司销售服务工作的全面组织工作，不区分客户群、业务和渠道，统筹各项销售资源，承担县级分公司整体经营发展指标及服务管理工作。

政企客户中心负责组织实施县域名单政企客户的销售服务工作，支撑和配合各营业部面向其区域内政企客户的销售工作。

客户响应中心负责县域内网络建设和现场维护工作，响应前台的网络支撑需求。管理和支撑各营业部的装拆移修、末梢维护工作。

营业部/网格作为划定区域范围内综合销售服务基层责任单元，负责区域内各类客户的销售、服务、渠道运营、装拆移修、末梢维护看守等工作，承担区域内经营发展指标。

合理管控人员总量和优化人员结构。从严从紧控制市分公司本部人员编制，引导和鼓励管理部门人员、后台人员向下级和生产一线转移。

各单位部门及中心管理人员职数从严压缩管控，结合公司收入规模，适应各专业线实际管理需要确定职数系数，总量管控在省公司要求范围内。

全力推动以综合网格承包为抓手的全生产场景划小改革，通过岗位聘任及退出机制优化用工总量。

开展定岗定编工作，压缩市、县分公司职能部门、各中心业务支撑人员编制，转移人员向下级单位、生产一线，特别是基层责任单元转移，市、县级分公司领导班子和职能线部门人员总数不超过本市分公司全口径用工总量的4%。

各县级分公司非一线人员（未进入基层责任单元人员）不超过自身全口径用工总量的20%（含）。

(一) 加强组织领导。各单位要一把手挂帅，统筹安排，细致工作，主动做好政策解释和宣传教育，保持员工队伍稳定，确保工作平稳有序开展，取得实效。

(二) 周密组织实施。所属各单位、各部门要根据本通知要求，在保证生产经营工作正常开展的前提下周密安排，结合划小单元工作的开展，积极稳妥组织落实，确保11月底前机构、人员符合省市、公司要求。

(三) 督导检查落实。市分公司将结合全场景划小改革督导工作，12月起对各单位、各部门精简优化工作落地实施情况进行检查。

(四) 加强沟通指导。请各单位与市分公司相关部门保持密切沟通，及时反馈疑问、问题和情况，保证工作效果。

(五) 各单位在本次随机构调整开展以及今后开展的人员调整工作中，要紧密结合市分公司近期已转发的《员工退出管理办法》（**人力[2017]*44号）、《岗位设置及聘任动态管理办法》（***人力[2017]*39号）、《待岗管理办法（2.0版）》（**人力[2017]*40号）和《假期管理办法》（**人力[2017]*41号）等一系列管理办法的要求和工作机制，全面推进落实提质增效、合理配置用工资源。

(六) 健全配套机制。相关部门和各单位要尽快建立健全适应全场景划小改革、体系优化目标的工作模式和机制，配套调整工作流程和相关管理制度、办法等，及时发布，时间不晚于机构、人员调整完成时限的次月。

酒色鹿发表于 2017-11-24 21:05
退出办法早就出台了，5种退出方法都在劳动法范畴内。没有提前退出和强制退出，大家心安吧！岁数靠谱的也没提 ...

hljlt123 发表于 2017-11-24 00:42:06 <p>挺详细的，和以前有什么区别吗？没改一样啊，薪酬也没说</p>