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标题: 中国移动：这个重磅会议，或激起巨浪不断！ [查看完整版帖子] [打印本页]

时间: 2023-3-21 09:35

作者: chzh4719 标题: 中国移动：这个重磅会议，或激起巨浪不断！

付老师付老师讲竞聘

前言：3月16日（上周四）中国移动集团召开了一次重磅会议，即产品管理会议，这个会议是产品管理委员会每年的最核心会议，也是集团最核心会议之一，老大们都参加啦，会议内容主题突出、重磅议题层出。今天，我们谈谈这个议题。

01

信息服务短板

2023年工作会议上，杨杰董事长提出，目前中国移动依然存在亟需解决的短板，其中信息服务最为核心的是：

（1）连接结构。流量、5G、千兆宽带等业务发展需加力提速，连接结构需加快优化；

（2）产品供给。高质量供给不足，战略产品竞争力不强、活跃度不高，产品运营体系化、标准化程度不够；

（3）客户服务。客户服务存在薄弱环节，家庭宽带网络质量、营销宣传、融合业务办理等还有不少明显的短板。

很明显，我们在信息服务的三个层面都存在明显的问题，概括一下。

一个是连接层面的问题，即连接结构需要优化，这是业务结构性问题，或不平衡问题。

一个是高质量产品供给问题，这个问题更加突出，尤其是竞争力不强、活跃度不高，注意一个词汇活跃度不高，这啥意思啊，即交付给用户了但是没有客户使用，大概如此。

最后一个就是连接、产品之上的服务问题，存在明显的薄弱环节、短板。

02

中国移动是干什么的？

经常有人问付老师一个问题，中国移动到底是干什么？

这个问题实际上是问：目前中国移动不仅提供5G服务，又做云、又做OS，又做芯片，还做数字能源，那么中国移动现在到底是一家什么公司？

回答这个问题，必须回到中国移动1.0时代、2.0时代、3.0时代这个主线上。

1.0时代，我们一般认为是2008年以前的中国移动。

这家公司，主要向市场提供语音、短信产品。

2.0时代，我们一般认为是2008-2019年，这个阶段实际上是移动互联网阶段，和第五次康波的衰退期，即移动互联网阶段完全吻合。

这家公司，主要向市场、客户提供流量产品。

3.0时代，我们一般是从2019年开始，截止到现在，这个阶段的核心使命是融合国家大局，全力做好数字经济产业战略，实现社会各个层面的数字化转型。

这家公司，主要向市场、客户提供新型信息基础设施、数字化转型产品或服务。

换句话说，这家公司向市场、客户提供连接、算力、能力产品或服务。

综上，中国移动到底是干什么的呢？

一句话来概括，中国移动是一家向市场、客户提供语音短信、流量、连接、算力和能力产品与服务的信息服务科技创新公司。

因为市场的一端是用户、一端是供给，用户在市场上看到的是自己可以使用的产品或服务，而不关心内部、后端的流程、工具与设施等。

03

基因与基因突变

基因不太容易改变，除非出现基因突变。

中国移动的基因是什么？

这是个核心问题。

从我们第三方角度看，中国移动的核心基因是销售，换句话说，中国移动是一家销售型驱动的公司，即SLG，销售驱动成长类型的大型公司。

在移动通信高速发展的2000-2008年，中国移动提供的是大规模可复制、面对所有用户的语音、短信、移动终端等产品，最最需要的客户规模，最最实现业绩的是销售和渠道。

因此，中国移动在那个时期是销售为王、渠道为王。

而在2008-2019年移动互联网时期，销售为王、渠道为王不太管用。

因为这个阶段是产品为王。

因此，我们看到移动互联网阶段，我们在业务层面、产品层面的大撤退。

但是，我们依然紧紧依靠销售、渠道抓住了客户规模。

那么，现在的中国移动问题就非常明显啦，这是一家具有销售渠道DNA基因的公司，现在需要向产品创新型公司转型，基因会突变吗？

换句话说，中国移动能够创造出产品创新这个强大基因？

04

三层皮，需要脱掉才行！

从SLG模式向PLG模式转型，中国移动总体上需要脱掉三层皮方可。

第一层皮，即全员产品意识+产品多点开花。

一家公司，从SLG向PLG转型，最开始的就是不断宣贯、宣贯、宣贯，尤其是高层领导，每次会议每个报告都要把产品放到明显的位置。

另一个层面是通过多种模式整合产品，实现不太规范但范围较为全面的产品线。

这层皮，我们看到中国移动已经完成。

第二层皮，聚焦自己的核心战略级产品。

对于产品，不是越多越好，实际上产品层面依然是2:8原则，20%的产品赚80-90%的利润，或者收入。

因此，对于中国移动而言，目前非常大的问题之一就是核心产品活跃度不高、竞争力不强。

这个问题，隐含着很多深层次的核心问题：

1、产品规划不够，首先是这个问题，即我们集团的产品管理没有跟上。

2、核心人才梯队跟不上，没有一批高水平的系统架构师、大拿（或者是之前有，但是逐步流失）。

3、聚焦度不够，因为集团KPI考核模式没有及时调整，导致产品公司主要面对能够即时产生收入的应用型产品、项目或解决方案。

这层皮最不容易实现，因为基因、因为KPI、因为容错机制等等，不仅仅是技术问题，更多的是政策、机制和人才体系问题。

第三层皮，从核心产品向生态系统+原创技术演变。

这层皮更难，大家看看阿里云这家公司，这家公司正在从核心产品向生态系统+原创技术演变，一方面是NPU、GPU的研发和实现，一方面是钉钉和阿里云的融合，钉钉就是一个新型的企业级微信生态。

中国移动，目前依然处于单点核心产品攻关的阶段，未来的路还很长。

05

2023年产品管理会议，意义深远！

3月16日在管理学院召开的2023年产品管理会议，真的很及时，也很重要。这次会议上不仅仅明确了产品主线、短中期目标，还有新的考核体系等等核心内容，或对未来中国移动的产品研发、创新、管理与运营都将生产深远的影响。

对于这次会议，涉及中国移动深层次的战略问题，我们不便多公开。我们谈谈产品管理的几个核心问题。

首先是考核问题。

什么是KPI考核，就是公司希望通过KPI考核下属（机构）成为一个什么样子。作为家长的我们今天给孩子报这个班，明天给孩子报那个班，实际上你已经给孩子画好像啦，希望他将来成长成什么样子。

我们最最关心的是集团关于产品、产品研发公司的KPI指标，这个指标太具有方向性了，如果偏离重心，那么核心战略级产品何时才能出现。

其次是聚焦。

中国移动目前在产品研发和管理领域一个非常突出明显的问题，就是多多益善啊，这个毛病真的太突出了，因此产品管理委员会责任重大啊。

多多益善，就是把有限的资金、人力、管理撒花椒面，最后什么也得不到。

但是为了应付KPI，那么下面的花活就出来了，最后是PPT很厉害，产品还拉稀！

因此，产品管理最核心的是上层，是领导，得下狠手，下重手！

当然，领导们责任得自己先担着，否则一堆小沙丘，大水一来，什么也没有留下。

最后是真实的收入和真实的产品。

这句话，在中国移动还必须认真提一下，我们大家都很清楚我为什么这么说的原因。一旦我们重点推什么产品，然后必然就下KPI，下面的省市县公司一看KPI下来了，那就不管三七二十一，什么收入都堆到这个产品下，OK，KPI顺利而且高幅度完成。

有意思，有意义吗？

但是，我们现在就是这个样子啊！

因此，我们不要看统计上来的数据，还是需要扒开一层层，认真地看看我们真实的产品情况，真实的用户、真实的收入。

这就是老大们提出的核心战略产品竞争力不强、活跃度不够。

实际上，老大们够给面子啦，什么是活跃度不够啊，按照付老师的话，就是根本没有活跃度，就是摆在用户机房而已。

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