三十年前，他是无线技术领域声名在外的技术先行者，在华为广纳英才、寻找业界明白人时期被邀请加入，成为华为无线自主研发的开路先锋。他见证并参与了中国无线通信从2G奋力追赶到5G全球领跑，再向5.5G智能时代跃迁的征程。
自上海研究所成立伊始，他便扎根申城，一守便是三十载春秋。从斜土路海文商务楼的四间办公室，到如今全球最大的研发中心练秋湖，他说自己有幸见证了上研所一路成长中的每一个重要时刻。三十年，说长不长，说短不短，刚好够一个人把一辈子最好的时光，交给同一份热爱。
本次对谈，我们和这位深耕通信领域三十载的老兵一同回望三十载的坚守和突破，读懂一代技术人在上研所“向上的力量”。
01
从七八个人起步，汇聚最珍贵的初创力量
问：三十年前，是什么契机让您选择加入公司？
杨刚华：三十年前，国家引进GSM（全球移动通信系统），移动通信蓬勃发展。华为公司作为已经起步几年的通信新锐，在时代的浪潮中逐步站稳了脚跟，希望在移动通信这个新的市场有所作为。1996年，公司在上海的研发布局正式拉开帷幕，扎根上海的初心十分坚定——依托长三角的人才沃土，汇聚有志之士，为打破技术壁垒、实现通信自主悄然蓄力。
中研部无线事业部侯金龙等从深圳过来，承担在上海寻找人才、部署业务的重任，当时的口号是“要找到业界明白人”。我当时在上海从事数字蜂窝移动通信基础技术研发工作，在行业内积累了经验与口碑，也希望有机会把自己的所学和才能转化为实际生产力。正式加入公司前，我找机会去深圳实地考察，觉得正昂扬起步的华为是我应该去的地方。于是，我成了上研所无线领域及蜂窝移动通信基站子系统的第一个“明白人”。团队中的同事很多刚毕业，出于对专家的尊重，大家都喊我“杨头”。
问：上研所建所初期，让您印象深刻的场景有什么？
杨刚华：1996年初，我们在徐汇区的海文商务楼有四间办公室，只有七八个人。到10月份，人多了一些，我们就搬到宜山路上的漕河泾齐来工业城。那时没有食堂，公司租了一个民房，请了一位厨师在那边做饭，用三轮车送到办公场地，大家就在办公桌上吃盒饭。发工资的方式现在看来也很特别，每个月的工资条都是从深圳邮寄过来。
上研所创立初期，以团队到深圳集中异地开发、联调为主，人员间隔回上海做设计及单元调试。当时团队有经验的人较少，老员工带新员工，手把手教新同事做软硬件设计调试。
在项目调试阶段，我的角色更像一位多线作战的棋手，穿梭在团队之间：既要手把手指导新人抽丝剥茧分析问题，又要统筹全局，担任GSM大系统联调的总技术负责人。面对仪表短缺的问题，我们自主研发协议解释器；遭遇知识盲区，我们深挖交换机技术文档向业界最佳实践取经。为攻克终端、基站子系统、移动交换子系统等复杂模块的大系统协同难题，我带领团队在深圳展开技术联调。
在项目攻坚的关键时刻，兄弟们闷头猛干，为了让团队感受到所做事情的定位和价值，我给兄弟们打了一个比喻：“系统联调如同双向隧道掘进，只要每个环节都精准执行，两端必然会在预定坐标，胜利会师！”
最让我沉醉的是见证技术构想一步步具象化的过程——从灵光乍现的方案雏形到严谨缜密的系统设计，最终像搭积木般呈现出完整产品，这种将抽象思维转化为实体成果的创造，始终是我技术生涯中最澎湃的动力。
1998年，在日内瓦参加国际电信联盟3G会议
为了让人才在上海扎下根，1998年春节期间，我们开始筹备上海研究所建所的揭牌仪式。我至今清晰记得，揭牌当天，任总在南京东路一家豪华饭店请我们吃饭。那是我们第一次吃那么精致考究的上海菜，大家笑着说没能吃饱，但心中无比温暖——这是公司带着我们开阔眼界、见证历史，也蕴含着公司对人才的殷切期许。
1999年，公司搞GSM及第三移动通信（3G）的研发，每年都要真金白银地投入很多钱，但比钱更欠缺的是人才。为了吸引国内优秀院校的毕业生，针对移动通信专业的重点学校，我们专门策划了招生活动。1999年，时任预研部总裁徐文伟带我到东南大学招人，公司包机把应届硕士毕业生带到深圳参观交流，包吃包住。一周的朝夕相处，让同学们亲身感受华为公司的工作氛围，一大批优秀人才选择加入我们。上海周边的高校人才及社招人才成为上海研究所最珍贵的初创力量。
问：上海是公司未来的创新中心，您能感觉到不同的技术创新氛围吗？
杨刚华：上海是我国改革开放与创新发展的前沿城市，长三角一体化战略为我们营造了优越的营商环境。正如当年华为在上海设立研究所时所看重的，这座城市始终拥有显著的人才优势。上研所有许多高级专家、“高鼻子”，还有浓浓的咖啡文化，跨产业的互助和配合的种子在这里生根发芽。近两年，1.4万新员工为上海研究所注入了源源不断的创新活力。
从CT到ICT，产业格局在发生变革，一大批互联网企业也在长三角加速布局。我们始终坚持，产业在哪里、人才在哪里，我们就往哪里布局，并以此为基础，打造一脉相承的产、学、研一体化创新生态。
问：公司对研发一直是长期、高强度的投入和支持，对此您有什么切身的感受吗？
杨刚华：加入公司后，我负责无线基站相关的技术研发工作。作为GSM项目总设计师，1996至1998年间，我全力投入GSM技术的探索与开发。那时候交通远不如现在方便，但只要有航班的地方，任总一直都让我们坐飞机往返。而我在前单位出差坐飞机是需要特批的，这也让我体会到华为对人才的重视，以及“时间就是金钱，效率就是生命”的真谛。
那时候，公司总部在深圳南山区科技园。我们在华为大厦门口做路测的时候经常碰到任总，他亲切而朴实，离我们很近、很近。有一次，在产品测试现场偶遇任总，他当即停下脚步叮嘱我，网络刚打通，一定要买遍全国各地的电话卡，买回市面上所有的手机，多做互通测试，把产品做扎实。寥寥数语，让我们深切感受到公司对研发的重视与果敢投入，更坚定了我们精益求精的决心。
还有一次，WCDMA（宽带码分多址）在上海移动开试验局，我以上研所副所长的身份支撑试验局的现场演示。当时我手头事务繁杂，所以精力上有些顾此失彼。没想到S客户直接向任总投诉：上研所副所长没有到场支撑。
我心底惶惶，在与任总的电话会议上，任总却用一句朴素的话语点醒我。他说：“你开过车吗？撞过车没有？”任总接着说：“难道司机会因为撞了车，就不开车了吗？”任总几句看似简单的话，蕴含着生动的道理。他希望我不要回避压力与困难，调整好自己的状态，继续顶上去。正是这番话，让我立刻“满血复活”，投入试验局的支撑保障中。
02
从“中国人自己的GSM”到参与3G标准
问：您进公司后，取得的第一个技术突破是什么呢？
杨刚华：我一进公司就投入GSM研发，成为GSM基站系统的总设计师。1997年10月24日，我们自主研发的GSM产品在北京国际无线通信展惊艳亮相。我是华为展台GSM系统的现场调试总负责人，兼讲解人员。
1997年在GSM系统联调现场
这是我们是第一次做出国产化的移动通信系统，友商不相信华为能这么快开发出全套的GSM产品，拿着仪表在展台周围测信号。眼见为实，在挂表测试后，他们终于相信了。紧接着，1997年11月，徐文伟作为代表在人民大会堂发布全套GSM系统，标志着华为GSM正式商用。
华为GSM全套产品参加北京国际无线通信展，中国人有了自己的GSM
GSM试验局先后在内蒙古、河北沧州等地展开。河北沧州开局现场出现了一个问题，两周没解决，一线很着急，赶紧向研发呼唤炮火。我立刻去现场支撑，花了三天时间定位，终于搞定了。实验局的成功，意味着国内首个GSM系统成功规模商用。
《华为人》对GSM开局的报道
问：我们是如何从2G跟随，完成3G突破，并逐渐实现并跑和引领的？能结合您自己的经历分享一下吗？
杨刚华：2000年左右，公司开始设置架构设计部，这个部门聚焦于技术决策、架构设计，我担任架设部副部长基站架设部的首席专家，负责2G、3G的基站架构设计。我认为公司在大方向的把握上非常准，在3G技术路线的选择上，坚定地走WCDMA路线。这一时期，我投入了一项重要工作：代表公司参加WCDMA五方联盟CPRI（通用公共无线接口），五方携手统一3G基站架构标准。
当时N厂家凭借终端业务在市场上取得成功，试图改变网络设备的格局，提出了“开放基站架构联盟 ”的概念，主张将基站全面开放，把硬件尺寸、接口、信号规范等全部公开，推行开放式设计。一旦这套模式落地，网络设备很可能沦为同质化的低价产品，设备厂商的盈利空间会被大幅挤压，最终只有N厂家的终端业务能够从中获益。
友商得知这一消息后，找到坚持开发WCDMA标准且在基站方面具有一定影响力的五家公司准备成立联盟，统一WCDMA基站架构标准。我向任总、小徐总等领导汇报这件事，询问要不要参与，最终得到领导肯定的回复。
于是，2003年初，全球RAN（无线接入网）领域最有影响力的5家公司共同成立了CPRI组织，对基站产品里射频部分和数字部分之间的接口进行标准化定义。2004年初，CPRI发布第一个版本，后来的版本扩展支持了4G，有些运营商的企标也借鉴了CPRI。
这里还有一个用工位上的座机打国际电话的小插曲。CPRI的五方代表每个季度开一次面对面的技术和管理组会议，五个公司轮流坐庄。为加快技术标准规范的制订，在面对面会议之前，CPRI技术组会先召开电话工作会议。当时用工位上的座机打国际长途电话要开通权限，作为首席标准代表，我的岗位允许开通国际长途权限，所以每次CPRI电话会议都是通过我的座机参会。当上研所对各个座机的话费进行定期晾晒的时候，发现我的座机国际长途话费高居榜首。
在参与五方联盟，抱团推进CPRI的过程中，我站在前方，带着后方开发人员的想法与方案，在五方联盟中主动发声，清晰阐述华为的方案思路与合理性，推动各方按照我们的设计展开工作。
一步快，步步快。我们前期积累的很多架构设计的成果也自然保留下来，提升了开发效率，避免已有设计被推倒重来。直至今日，公司也依然坚持这样的理念：尽量往前走，只要我们在市场上站稳脚跟、明确地位，业界自然会遵从我们的标准和方向。
2004年，CPRI在伦敦举办了首场标准协议发布会，每个公司的代表都要上台讲解对应的章节。我作为华为公司的代表，要用英语向业界人解读标准制定的思路和依据。第一次在这么大的会场，面对这么多人，完整地用英语做四五十分钟的演讲，我确实有点紧张。后来随着公司的发展，我见过的场面越来越大，也不再惧怕这种场合，甚至技术辩论的时候，还会跟别人用英语“吵架”。
五方联盟历时十载，我全程参与了其中七八年的关键进程。五方联盟形成了WCDMA产品设计的核心专利池，互相不对抗对方的利益。而在3G标准上的积极投入，让华为公司从本土厂商变成全球标准制定者，也为后续华为在4G、5G标准的主导权打下关键基础。
03
Single-RAN的成功密码：开放、协同、创新
问：三十年来，您认为有哪些精神特质是我们一直坚守的？这些“不变”是如何帮助公司在风雨中前行？
杨刚华：首先，坚持怀抱开放的心态，善于学习。为了向外看，公司建立海外研究所，学习很多宝贵的先进经验，比如架构设计、结构、工艺、散热等。早期我们希望WCDMA产品既好看，性能又好。但基站前有很多射频电缆，不够美观，我们就想把射频电缆埋在里面，在电路板插进机框的过程中连接器自动对齐锁紧。但是，把射频电缆隐藏起来，要设计精度很高的导轨，生产成本随之增加。面对抉择，瑞典研究所一位外籍系统工程师坚决认为，基站产品并非手机，外观好看不是第一位的，不必大费周章隐藏电缆。事实证明，当时他的坚持是对的，在做产品设计时要学会取舍，在条件受限情况下，优先追求产品可靠性和质量。
公司引进IBM的IPD（集成产品开发）流程、瑞典研究所等在海外招到的专家，为华为贡献了先进的工作理念。研发组织结构优化、研发效率提升等管理经验逐渐落地，我们开始对开发人员进行软件、硬件、测试、生产等角色的划分与协同。
第二，坚持全球协同作战，充分调动集体智慧，“全营一杆枪”。公司从硬件起家，后来慢慢开始做软件研发，更要广泛地调动集体智慧，协同攻关。拿无线产品来说，基站的产品形态包括宏基站、微基站等，不同的产品形态之间存在软件重复开发问题，如果软件设计不通用、不统一，就要投入好几拨人马。那时瑞典的一个小渔村有专精电信设备软件架构的专家人才，我们就在那里设立研究所。专家向我们传授了很多软件架构设计的要领，比如两套架构逻辑一致的软件，有很多可以共用的部分，在公共的逻辑架构上设计一个基础的公共平台版本，然后再根据硬件细分到设计产品软件版本，从而大量节省了研发人力。
为了实现Single-RAN（一种无线网络技术），大家力出一孔：Fellow吕劲松和海外研究所的专家一起解决功放的射频算法问题、统一2G和3G的RRU（射频拉远单元）；基站架构设计部的专家们解决基站架构接口问题；瑞典研究所的顾问专家解决软件设计问题……研发团队各自贡献自己的力量，汇聚成集体智慧。
第三，坚持以客户为中心，基于客户需求进行产品创新。
Single-RAN为什么能在欧洲打开市场？过去，基站设备很“娇贵”，设备运行要保持恒温的环境。欧洲运营商都是民营企业，建基站必须租场地，场地空间越大，成本越高。客户希望租用尽量偏僻、小的场地以降低运营成本。
华为抓住机会说“我们能做”。Single-RAN就是在这个背景下诞生的。既然基站设备部署在室外，对散热技术提出极高的需求，因此我们必须加大研发投入，探索全新的解决方案。
提出具体产品需求后，客户希望我们半年内交付。我们不仅三个月就交付了一个2G基站和一个3G基站，甚至还交付了二者合一的全新产品。这就是创新带来的底气！当时还有友商质疑，基站设备长期在室外风吹雨淋，产品可靠性难以保障。我们用事实说话——时间充分验证了我们产品的可靠性。
问：您刚才讲到，这么多年我们一直坚守着一些很珍贵的精神与底色。那站在今天回头看，您觉得在快速发展和不断变革中，有没有哪些过去我们看重的东西发生了一些变化？
杨刚华：三十年前，团队人少且开发人员岗位分工不是那么细，招人不那么讲究“出身”，大家学习欲望强，边学边干，边干边学，成长很快。部门主管与研发人员一道彻夜攻关、测试泡在客户现场，与一线员工同吃同住。研发人员迁移到市场销售等岗位也很自然，团队的精气神很强。公司非常强调自我批判，中研部召开过反思大会，给研发人发自己开发的“呆死料”作为“奖品”，让大家铭记技术决策的慎重和规范，减少无谓的学费。大家对组织的感觉是信息的高度透明、决策的极速闭环以及由共同奋战建立的情感连接。
当企业规模从几十人发展到二十多万人，业务范围从本土扩展到全球，“游击队”必须进化成“正规军”。标准化流程保障了万亿规模业务的可靠交付，精细化管理让全球协作成为可能。这种变化是组织形态的必然演进，就像孩子不能永远赤脚奔跑，企业也不能始终停留在草莽阶段。我们要继续重视两个关键基因：一是对客户痛苦的直接感知能力，真正以客户为中心的精神; 二是非正式沟通中诞生的创新活力，当流程筑起部门和团队间的隐形围墙，组织面临“大企业病”的威胁。这也是公司这些年着力在解决的问题。
04
专业能力是研发人的底气
问：在华为的三十年，您经历了多次岗位的变动，也在欧洲工作过，这些经历带给你哪些不一样的收获？
杨刚华：可以说，从2G到5.5G的无线技术发展，我都参与其中。1996年加入华为后，我便投入到2G、3G的技术研究中。2008~2013年，我转入公司技术规划部，我们从顶层设计研讨出无线产业4G、5G的发展方向。
印象很深的是2006年，华为与V客户的联合创新中心（MIC）在西班牙马德里正式成立，这是华为研发与运营商研发联合创立的第一个创新中心，杨超斌任创新中心主任。每个月，V客户都会对路标产品打分排名，对各个公司的产品版本、技术理解力等进行月度评价考核。V客户在MIC的GSM相关工作无人可支撑。于是，我作为“老将”补位，到西班牙支撑，直面运营商的“考评”压力。
第一个联合创新中心Vodafone MIC在西班牙马德里正式成立
每个月，我都要应对来自客户的一连串压迫性提问：在GSM的频谱效率方面，华为有什么新技术？以前有半速率编码，现在有1/4速率编码，华为有没有这些先进的语音编码器？GSM也要支持增强的数据业务，华为有没有相关的版本？什么时候能出来？……
面对这些“拷问”，我首先会深入研判其背后的真实诉求：如果只是追求表面亮点，对产品性能没有实质增益，我就说服他们放弃这个需求；如果确实有核心竞争力，但华为尚未具备，我会明确承诺在下个版本实现这一需求。经过几个月的努力，华为GSM的打分排名从末尾反超至前列，在客户侧显著提升了华为的技术竞争力。
2012年，随着在欧洲市场取得重要突破，华为开始在欧洲各地广泛建立研究所，主要是基于两点考量：一是学习当地的先进技术，二是主动承担社会责任，也为当地创造就业岗位。
2014年，正值5G技术探索初期，我赴法国的巴黎研究所筹建算法和数学实验室，为5G及相关产品提供算法设计服务。在巴黎研究所工作期间，切身感受到当地科学家的理论素养，以及将技术问题提炼成数学算法问题的能力和技巧。巴黎研究所以算法和数学为核心，有一批兼具通信专业功底与数学基础的教授。我经常带着他们来中国，帮助产品线及研究解决问题。当时，5G样机研究中有十个与算法和数学相关的技术难题，我们成功解决了九个。
有一个场景让我至今难忘。任总到巴黎研究所视察时，对我说：“小伙子，你怎么在这里？”没想到，时隔多年，任总还能认出我。汇报结束后，任总自掏腰包，请我们喝咖啡。这对我们来说，真是极大的激励。
在巴黎研究所工作了6年后，我又回到了上海研究所，这段经历让我形成了全局视野和技术前瞻性。向下扎到根，专业能力才是研发人的底气。
问：您陪伴华为走过了三十年，对未来的发展有什么期待？
杨刚华：我目前在从事“天水项目”的相关研究，就是要在现运行的无线网络里加大“水”的流量，让“水”有价值地放出来。
我在无线行业深耕了三十年，有许多曾经并肩作战的老战友。前段时间偶然碰到了一个老战友，他回忆起我们一起做产品的经历，说我每天晚上都到实验室去看望他们，问他们进展怎么样，感觉“杨头”很温暖。
就像任总说的，老专家应该在一个领域持续深耕，即使不做最前沿的研究，也应该培养一批又一批的年轻人，我愿意坚守岗位，贡献更多力量，也希望能把一些经验传递给年轻人。
问：您从 2G 时代走到 5G 时代，经历过从追赶、突破到引领的完整周期。现在不少年轻同事会感慨：最好的机会好像已经过去了，再努力也很难复制前辈的成就，您怎么看待这种观点？
杨刚华：作为经历过通信行业完整周期的老兵，我理解年轻同事的焦虑——2G时代我们还在追赶，3G时代开始突破，4G时代与国际巨头并跑，到了5G终于实现引领。那个从无到有的拓荒年代确实充满传奇色彩，但如果认为现在已经错过风口，那可能只是幸存者偏差。
我们看到的5G领先，是几十年持续投入的结果。3G时代的前辈同样在迷茫：频谱分配不明、市场不信任国产设备。他们不是“站在风口”，而是在“逆风挖隧道”。现在觉得那是风口，是因为后来者知道了结局。对当时的亲历者来说，其实也是未知的冒险。
每个技术代际都是新机遇的开启。2G时代，我们靠人海战术和贴身服务赢得市场，3G时代比拼产品和解决方案竞争力及演进能力，我们在4G标准的前瞻布局催生了4G专利，应用创新爆发，移动支付、短视频等生态崛起。现在5G与AI、云计算融合，工业互联网、智能网联车等才刚拉开帷幕。
前辈们铺好了路，但路修通了之后，真正产生价值的是路上跑的车、沿线建的城。通信不再只是管道，而是变成像水一样的基础设施。这意味着应用场景的黄金时代刚刚开始，我们需要既懂网络又懂行业的年轻人。
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那个年代，华为战略眼光还不如中兴
中兴在2000年那会，至少抓住了联通CDMA和小灵通这2个大市场
...
cctvghost 发表于 2026-5-15 09:59
请教问题，杨总96年加入，他说“我当时在上海从事数字蜂窝移动通信基础技术研发工作，在行业内积累了经验与 ...
master123 发表于 2026-5-16 08:12
杨总还没退休？
技术大牛不适合做管理：心软，手不黑。
ospf666 发表于 2026-5-15 23:20
屠龙少年终成恶龙
cctvghost 发表于 2026-5-15 09:59
请教问题，杨总96年加入，他说“我当时在上海从事数字蜂窝移动通信基础技术研发工作，在行业内积累了经验与 ...
ospf666 发表于 2026-5-15 23:20
屠龙少年终成恶龙
Vladimir_lenin 发表于 2026-5-17 17:50
笑死，老夫在无网这么久，从来没听说他真的屠过什么龙，不都是被当枪使？马可尼是自己不想搞，卖身爱立信 ...
h68810115 发表于 2026-5-17 20:07
你在无线网络这么久是白做了：
马可尼全行业唯一被债务压垮的，因为所有收购都是现金收购，没有通过增 ...
客家人 发表于 2026-5-17 23:43
别吹了
菊花有时候战略眼光还不如中兴侯老爷子，侯老爷子在2000年那会，至少抓住了CDMA和小灵通两大 ...
客家人 发表于 2026-5-15 10:10
邮电1所，中国最早研究GSM
还有10所，搞程控交换
菊司和中兴都是去1所和10所挖人，甚至连锅端
h68810115 发表于 2026-5-14 20:18
杨总，BTS30
客家人 发表于 2026-5-18 11:31
BTS30系列只能说解决了有和没有，无论集成度和性能都是很差的。
菊花司基站第一次觉得还挺牛 ...
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