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标题: 做集三种创新大成的排头兵 [查看完整版帖子] [打印本页]

时间: 2006-10-6 11:55

作者: 老米 标题: 做集三种创新大成的排头兵

　　当前，创新已经成为通信信息业的主旋律。相对于创新的三种模式，即引进消化吸收再创新、集成创新、原始创新，国内大部分企业通常鲜有融会贯通的案例。如何根据实际情况、灵活运用三种创新模式已经成为关系到企业未来发展的关键。上海贝尔阿尔卡特近年来在技术创新上走过的不平凡道路，树立了一个由引进消化吸收到原始创新的成功典范。

　　中国企业“以市场换技术”、“股权换技术”的实践已有20余年，而有些中国企业用市场换取海外商业技术的收获，却着实不尽如人意。

　　“市场换技术”的目的显然是“引进消化吸收再创新”，但是实际数据显示：跨国公司向中国转移的，有相当一部分是在其母国已经过时的技术。近年来，跨国公司虽然加大了在华的研发投入，在华设立了多个研发中心，但只是使用物美价廉的中国人才，而知识产权仍然归外方所有。虽然产品研发行为是在中国发生，但是产生的经济效益却往往不在中国。

　　而多年来中国企业对于技术的消化吸收，也相对薄弱。我国大中型企业引进技术费用与消化吸收费用之比，1997年～1999年分别为17.44∶1、14.67∶1和11.45∶1。对于“短平快”项目的过度关注，对于前瞻性、基础性研究的忽视，都是造成技术被动依赖的原因。在科技飞速发展的今天，引进的技术很快就会过时，中国企业陷入了“引进-落后-再引进-再落后”的怪圈。

时间: 2006-10-6 11:55

作者: 老米

而在“以市场换技术”实践较早的通信领域，上海贝尔阿尔卡特走上了一条不平凡的创新道路。在全国信息产业科技创新大会召开之际，据《人民邮电》报记者就此话题采访了与会的上海贝尔阿尔卡特高级执行副总裁徐智群。

从引进消化吸收开始

　　上海贝尔阿尔卡特一方面是拥有外资的股份制企业，另一方面也是扎根中国本土、国资委直属的167家企业之一。参加此次信息产业科技创新大会的徐智群，在技术创新领域从业多年，对于现在社会上把自主创新等同于原始创新的倾向，他表示了不同意见。

　　徐智群说：“不能将‘自主创新’理解为什么技术都要自己从头开始，因为这种态度，既不现实也不科学，更不利于国家和企业技术的整体进步，反而容易造成技术封闭。”

　　他认为，自主创新是推动行业持续健康发展的内在动力，但是坚持自主创新并不是排斥引进先进技术。在经济全球化的背景下，必须充分利用国内外两种资源，吸收和借鉴国外先进的科技成果，扩大和深化国际经济技术合作，在引进消化吸收的基础上实现再创新。创新至少可以分为三种模式，即“引进消化吸收再创新、集成创新、原始创新”，而原始创新只是诸多创新中的一种可能，而且鉴于技术难度大、商业化见效慢，对于一个刚刚起步的企业而言原始创新并不见得要比其他两种创新方式更具优越性。

时间: 2006-10-6 11:55

作者: 老米

　　徐智群表示，在转股改制前，上海贝尔就已经十分重视企业的创新。1984年，上海贝尔公司成立。“那时的上海贝尔还主要以引进、消化、吸收技术为主，技术线路也相对单一。在邮电部‘通过市场换技术’指导思想的基础上，上海贝尔明确提出‘引进、消化、吸收再创新’。公司派遣了大量技术人员到比利时学习，在掌握技术的基础上进行二次开发，帮助国家在一些国际上对我国封锁的技术研发上取得了突破。”徐智群说。

　　1985年年底，上海贝尔电话设备制造有限公司开始生产S1240数字程控交换机。当时在七号信令技术领域，国外电信公司已形成垄断局面，并限制向中国出口相关技术。公司自主研发出了24位编码的七号信令，领先于当时国际通用的14位编码技术。“引入、吸收之后的创新，不仅使技术留在了上海贝尔，而且把技术升级为国家的规范和标准，目前国内通信领域的其他公司也都仍在使用这个标准。”徐智群说。

　　上海贝尔并不仅仅满足于引进消化吸收创新。公司通过集成创新以及部分关键技术的自主研发，参与了国家“863”第三代移动通信的开发，并在“863”20周年成果展上展出了全套样机，成为当时展会上唯一能够打3G语音和视频电话的企业。

借股权调整全面深化创新

　　2002年5月，上海贝尔和阿尔卡特进行股权调整，成立了上海贝尔阿尔卡特公司，此次转股改制既是在企业运行机制上的大胆创新，也为公司技术创新确立了新的起点。

　　新公司隶属于中央工委直属的大型国有企业（2003年国务院国有资产监督管理委员会成立后，由国资委主管），中方和阿尔卡特分别持有所有股份的50%和“50%加1股”（总股份为100%加1股）。这个著名的“黄金一股”模式使得阿尔卡特能够将新公司的营业收入计入其欧洲上市的集团财报，而同时也使上海贝尔阿尔卡特成为阿尔卡特亚太旗舰企业和全球研发基地之一。

　　“通过合并，上海贝尔阿尔卡特获得了阿尔卡特全球技术库的使用权，而且上海贝尔阿尔卡特之后所开发的所有专利权均属新公司所有，并服务于阿尔卡特全球其他区域。”徐智群强调。

　　“专利本地化这一点极为关键。”徐智群说，“相比国外电信设备及方案供应商在国内的合资企业和独资企业，他们所作的任何研发，其专利都属于总公司，中国境内公司并不拥有技术专利；即使是阿尔卡特公司，除了上海贝尔阿尔卡特，其他国家的独资及合资子公司也并不拥有专利权。”

时间: 2006-10-6 11:56

作者: 老米

　　发明专利都留在中国，是“市场换技术”、“股权换技术”的真正诉求所在。技术转移的一个重要特征，就是技术的本地化，而知识产权的归属则是本地化的关键标志。知识产权在中国，集团其它公司或客户使用时产生的经济效益就归属于中国。

　　阿尔卡特在世界各地的众多子公司，产生的专利都不属于当地，而是归集团所有，以防止子公司的剥离给总公司带来知识产权的损失。上海贝尔阿尔卡特拥有知识产权，除了专利归属和经济效益上的好处之外，也加重了它在总公司集团中的重要性。

　　徐智群特别指出，在上海贝尔股权调整之前是技术单向流入，调整之后则是技术的双向交流。这不仅省了高昂的知识产权费，而且保证了在中国进行研发的创新成果核心知识产权产生的核心价值能够在中国落地。从这个意义上说，上海贝尔阿尔卡特是给国家作了贡献的。

　　新成立的上海贝尔阿尔卡特生产的产品种类得到了极大丰富，由传统的交换设备扩展到移动、数据、终端、传输、接入等多个品种，涉及电信领域的各个方面。徐智群表示，股权的调整使公司在技术创新上进入了新的阶段。我们从原来比较窄的话音交换领域拓展到了通信网络的全系列。而中国在研发上的成本优势更为明显。徐智群介绍说：“把整个项目计算进去，我们人均研发成本相当于欧洲的1/4、美国的1/5～1/6。这是直接成本优势，还有很多间接成本优势，如我们的研究人员更有灵活度和弹性。这也是很多跨国公司逐步把研发转移到中国的主要原因。”

用中国创新成果为世界服务

　　目前，上海贝尔阿尔卡特的研发划分为三个阶段：1年、两年最多3年的一般产品研发；3～5年的中期产品研究；更长期（如5～10年）的前瞻性研究。前者属于市场导向，主要用于满足市场当前或近期的需要，分属各个事业部；后两者由公司级的研究与创新中心负责。与股改前上海贝尔只专注于中国市场的定位不同，新公司的研发是立足于中国和亚太市场，将中国市场的需求以及相应的技术创新成果带到整个阿尔卡特体系中去，推动全球通信技术的发展。

　　徐智群表示，中国用户对于新技术的需求和接受程度丝毫不亚于欧美用户，很多新技术，如IPTV，不是我们落后于西方国家，而是我们已跑在他们前面。所以，在确定一个市场项目时，上海贝尔阿尔卡特的战略部门将中国市场的实际情况与总部的决策结合起来，最大程度地使阿尔卡特全球的产品策略契合中国和亚太市场未来发展的需要。

　　从上世纪90年代初开始，阿尔卡特凭借其以ATM为核心的宽带接入技术领跑世界宽带市场。“我们花了很长的时间对中国市场进行调研，2003年提出要从原来以ATM为核心的宽带接入变为以IP为核心的多媒体接入。当时美国、欧洲市场上根本没有这个需要。我们与欧美的同事们不断沟通、不断讨论，用了10个月的时间说服了他们，开发的重心就放在中国。”无论是总裁狄加还是徐智群，谈起这个项目时都引以为荣。

　　2004年9月，上海贝尔阿尔卡特推出了其主导研发的7302ISAM，这是当时业界唯一支持语音、数据、视频三重播放的接入技术。此项目在阿尔卡特集团年度管理年会上获得2004年度唯一一个集团项目大奖。该产品推出后，不仅在中国市场，而且在美国、欧洲市场都大量供货，并在阿尔卡特2004年年底与美国最大的运营商SBC（南方贝尔）高达17亿美元的合同、与澳大利亚Telstra23亿美元的合同中都发挥了极关键的作用。

　　徐智群介绍：“我们的起点比较高，不单单是国际市场，而是要采纳方方面面的意见，如北美市场、欧洲市场的情况，然后共同确定研发方向。”国际化的视野对于提升研发人员的水平具有极大的帮助。

　　经过三年的整合发展，目前上海贝尔阿尔卡特的研发中心已经成为阿尔卡特全球三大研发支柱之一、六大研究和创新（R&I）中心之一，人均专利数和人均在国际一流媒体发表论文数都大大超过集团平均水平，专利总数占阿尔卡特集团的1/10，在4G等前瞻性研究项目上的多项专利还填补了集团空白。

　　现在，上海贝尔阿尔卡特的技术创新实践，已经成为新时期“以市场换技术”的成功典范，从引进消化吸收到集成创新再到原始创新，从引进来到走出去，上海贝尔阿尔卡特给我们讲述了一个本土企业如何集创新之大成的故事。

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