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标题: [连载]华为无线竞争力（The End） [查看完整版帖子] [打印本页]

时间: 2009-9-16 07:08

作者: h68810115 标题: [连载]华为无线竞争力（The End）

本帖最后由 h68810115 于 2022-6-21 10:19 编辑

申明：
此文是我业余时间所写，主要是阐述我对华为无线竞争力的一些看法，如果哪个同事或者搞信息安全的同事觉得文中有不妥之处，请给我站内短信，我会修改或者删除，谢谢！

09.12.26 文章快写完了，将文章的名字简化一下，改为“华为无线竞争力”，谁看都无所谓了，主要是运营商看，：）。

09.12.31 终于写完了，也算实现了我之前说过的在元旦左右写完的承诺，一阵轻松。

前言：
近来看到设备商板块稍有活力，长乐版主尽心尽责，又看到某童鞋数通回忆录，不禁手痒，也写一篇原创玩玩，就当作我替华为做宣传了，因为涉及到信息安全，只能大概写写了，呵呵！

对于无线回忆录是否要写，正在犹豫，犹豫的原因是我的层次太低，无法看到无线的概貌，只能了解到我工作说涉及产品的一块内容，写出来恐怕贻笑大方。最多也就写一写《小兵看无线》。并且写这个文章，必然会涉及到华为的一些决策信息，那可是违反信息安全的，甚是担心和顾虑。

华为无线竞争力

在论坛上面经常看到，华为这两年攻城略地，主要是由于低价竞争，非正常手段云云。对这个评价，我只能以嗤之以鼻来的态度来对待，都懒得反驳。诚然价格是一个方面，但是他也仅仅是竞争力体现的一个方面，一个成功的无线包含的方方面面东西多了去，产品，成本，销售能力，品牌，交付能力，需求响应速度，问题解决速度等等。其中起到关键因素的是产品竞争力（包括成本竞争力），交付能力，和销售能力。我对其他的东西不熟悉，只熟悉无线的一些产品，也曾经做过一些维护，对交付也了解一些，下面主要从这两个方面来说明华为的竞争力在什么地方。在阐述产品和交付之前，简单说一些我对品牌的理解。

1.华为品牌

品牌的竞争力有哪些因素构成，怎么样提升品牌，这些我不太懂，只是略微知道一点，一些特性需要进行包装，能够将某些特性的亮点写出来，包装出来，从研发的特性规格，用运营商能够听懂语言写出来，能够打动运营商。运营商也不是傻子，只要你的价格低就用你的，而是在产品基本条件符合的情况下，尽量多用一些价格低的产品。

大家都知道，在无线，爱立信是第一品牌，是无线领域的领航者。在华为内部，曾经流传着爱立信对自己地位和华为之间关系的经典阐述，爱立信是无线领域的灯塔，如果华为和爱立信持平了或者超过了爱立信，华为就不知道怎么往前走了。对于爱立信的阐述，我基本是属于认可态度，虽然目前华为在局部技术或者部分产品上面可能有领先的，但是放到无线下一代到底该怎么走，心理暂时可能还没有数。这个没有数局限于华为没有功底深厚的理论专家，就算在标准上面有所动作，也是对现有标准的一些增强或者补漏。当然不是说华为没有进步，华为这7、8年在标准上面投入很大，也有所斩获，但是就引领技术方向方面，和爱立信，诺西甚至阿朗，北电的差距还是很大的。

虽然理论功底比友商差距巨大，华为还是在产品和性能上面还是打出来自己的品牌，至少在WCDMA上面的品牌应该是处于第二的位置（个人感觉）。在GSM产品上，由于这几年的压强投入，品牌也在上升之中。对于CDMA，因为已经没有几家在玩，市场也比较平稳，战略格局已经基本定了，因此谈品牌的意义不是特别大。其他WiMax和TD因为完全不了解，不做评论。

品牌的提升应该基本依赖于营销，也就是Marketing的工作。讲运营商成功的故事，写软文，包装产品等是主要方法。因为不熟悉，也就不多说了，下面只讲一个华为营销的小故事，其实也是一个笑话。

传说华为和某运营商进行交流，某运营商问，我们怎么样才能增加收入。某MKT人员答曰：用华为的产品啊，华为的产品功能强大，提供业务能力强云云。客户又问，我们怎么样才能降低成本，答曰：用华为产品啊，华为的产品价格低，集成度高，降低维护成本。当然这个小故事只是说明部分华为的营销人员根本不会做营销，没有真正理解客户的问题问的是什么，没有针对这个客户有针对性的进行痛点分析。但是这些工作，老牌友商就做得很到位，这个也是他们品牌工作做得好的一个原因之一。

上面这些都是不懂在瞎扯，下面进入正题，从产品竞争力和交付来说明华为的竞争力在什么地方，和领先的友商的差距在什么地方。

2.交付能力

先说说简单一点的交付能力，说他简单不是交付简单，而是我对交付能力不是很熟悉，只有一些朦胧的印象，对友商也不是很了解，分析和理解也不一定正确，因此也只能简单说说，说简单点，里面错误就会少一些，说复杂了，那就肯定是漏洞百出了。如果在下面论述中有什么错误，童鞋指出来，但是我暂时也不会做修正和更新了。

2.1 交付是什么？

   总的来说，交付应该包括计划，无线规划，站点获取/土建（Turnkey项目），到货，安装，网络优化，验收交付几个步骤。而这几个步骤中，计划和Turnkey项目的站点获取/土建是核心中的核心，关键中的关键。在一个Turnkey项目中，设备的安装和调试反而是一个简单活，很好管理，当然前提是有合格的分包商，因此在一个国家进行交付，是否有足够多的合格分包商，是决定你项目的成败的前提。没有足够的合格分包商，你肯定死；有了足够多的合格分包商，你才有成功的可能，其他就看你管理水平是否够，计划是否做得准确和合理，是否能够严格管理工程质量等等。如果没有合格的工程质量，你做了等于白做，要反复整改，不能验收，不能验收就意味着收不到钱，而质量，大家都知道，是管理出来的。

交付总结两句话，手有分包商，心里不惊慌；仓库有存货，项目定能过。

目录

10年华为人看华为无线的竞争力（1楼）
1.  品牌
2.  交付能力
2.1 交付是什么
2.2华为提高了什么？（44楼）
   2.2.1  项目经理
   2.2.2  流程组织结构
   2.2.3  积累优秀的本地分包资源（62楼）
   2.2.4  大网经验（90楼）
2.3 华为和友商的差距（97楼）
   2.3.1  项目管理水平
   2.3.2  计划制定和调整水平（114楼）
   2.3.3  文档管理水平（134楼）
   2.3.4  分包资源管理（134楼）
3：华为产品的竞争力（140楼）
引言（140楼）
3.1 华为GSM产品简史（152楼）
   3.1.1  产品真正的商用化(152楼)
   3.1.2  BTS产品历程(176楼)
   3.1.3  BSC产品历程(190楼)
   3.1.4  核心网的产品历程(228楼)
   3.1.5  GPRS/EDGE产品历程(228楼)
   3.1.6  GSM的再发展(269楼)
   3.1.7  歪楼--我是怎么学GSM的(287楼)
  3.2. 华为GSM大概市场历程 (313楼）
  3.3.产品稳定是市场销售增长的最基本前提(335楼)
3.4. 产品的概念带来市场机会  (369楼)
3.5. 华为GSM的几大利器（381楼）
3.6. 华为的创新(409楼)
3.7. 华为开发和质量保证能力的提高（429楼）
3.8. 华为和业界友商的差距（430楼）
4：标准的战场（431楼）
5.  后记    （432楼）

[ 本帖最后由长乐未央于 2011-2-17 11:42 编辑 ]

时间: 2009-9-16 07:24

作者: h68810115

花了1小时，先这么多了，开一个头，要睡觉了，呵呵！

时间: 2009-9-16 07:59

作者: on_road

先挺楼主

支持分享

时间: 2009-9-16 08:12

作者: hjq

是呀，虽然价格便宜，但是一堆垃圾，那就不便宜了。竞争力是综合实力的体现。

时间: 2009-9-16 08:19

作者: truelance

支持原创

时间: 2009-9-16 09:27

作者: caospace

这个算不算软文呢？不过人总是要有立场的，支持楼主继续！

时间: 2009-9-16 09:33

作者: payton

LZ不要太谦虚了，写的好像啥都不熟似的，哈哈哈

时间: 2009-9-16 10:00

作者: 服务生

中国人不怕压库存。

时间: 2009-9-16 10:01

作者: hjq

原帖由 caospace 于 2009-9-16 09:27 发表
这个算不算软文呢？不过人总是要有立场的，支持楼主继续！

这是对楼主很不尊重

时间: 2009-9-16 10:22

作者: 奥美5年

原帖由 hjq 于 2009-9-16 10:01 发表

这是对楼主很不尊重

LZ确实是华为里不错的人，与猛驴并称

时间: 2009-9-16 10:35

作者: 长乐未央

爱立信是无线领域的灯塔，如果华为和爱立信持平了或者超过了爱立信，华为就不知道怎么往前走了。虽然目前华为在局部技术或者部分产品上面可能有领先的，但是放到无线下一代到底该怎么走，心理暂时可能还没有数。
————————————————————————————————————————
说的很实在，建议楼主接下来也加入一些故事的情节。

爱立信还是无可争议的王者，刚刚出炉的消息——
爱立信北美再获LTE合同 CDMA运营商MetroPCS转网
http://www.c114.net/news/116/a443641.html

时间: 2009-9-16 11:11

作者: Bladeindark

原帖由 长乐未央 于 2009-9-16 10:35 发表
爱立信是无线领域的灯塔，如果华为和爱立信持平了或者超过了爱立信，华为就不知道怎么往前走了。虽然目前华为在局部技术或者部分产品上面可能有领先的，但是放到无线下一代到底该怎么走，心理暂时可能还没有数。
— ...

MetroPCS个滥渣把AH两家都涮了

时间: 2009-9-16 11:15

作者: hjq

冷静地想想只有短短的20年，华为和中兴能如此地发展壮大，真是不容易，别管是不是技术发明还是仿造，即使是后者没有实力也无法做到。
我记得我20年前学校里电脑都只是286级的，打个长途要长途电话局，要不就是发电报。变化太大了

时间: 2009-9-16 11:15

作者: taobao1128

说的很好啊

时间: 2009-9-16 12:57

作者: onlywang2005

了解。。。。举例非常生动。

时间: 2009-9-16 13:08

作者: zhuoer_bj

一直觉得华为是培养通信人才的地方

时间: 2009-9-16 13:09

作者: zhuoer_bj

没去成

时间: 2009-9-16 13:09

作者: yzlshy

支持LZ发文，期待后续文章

时间: 2009-9-16 13:48

作者: Smilesau

LZ说的还是很实在，还是支持国内的企业，在短短几十年发展这么快

时间: 2009-9-16 14:19

作者: JIXUEWEN

华为对于合作方很压榨的，有时候白让他们干活，就是不给钱，因为华为给合作方算钱有时候是按载频或线数来算的，但这方面华为又可以把能算线数或载频的板卡单独来卖。
这虽然不一定是华为上层的意思，但至少是下面和各办事处的意思。这就是手里有承包商的，心里不慌。
另一方面华为免费替换大唐的基站也是打的低价的策略，这方面的案例我见得了。
华为是个了不起的企业，但是华为在一些方面的恶心事也多了去了。

时间: 2009-9-16 14:36

作者: stargazer_sun

华为中兴是中国通信人的领航标

时间: 2009-9-16 15:13

作者: handsome8828

原帖由 JIXUEWEN 于 2009-9-16 14:19 发表
华为对于合作方很压榨的，有时候白让他们干活，就是不给钱，因为华为给合作方算钱有时候是按载频或线数来算的，但这方面华为又可以把能算线数或载频的板卡单独来卖。
这虽然不一定是华为上层的意思，但至少是下面和 ...

资本的出身就是血淋淋的。不是H一家采取非常规手段，哪个经济体不用？

时间: 2009-9-16 15:33

作者: siumem

原帖由 handsome8828 于 2009-9-16 15:13 发表

资本的出身就是血淋淋的。不是H一家采取非常规手段，哪个经济体不用？

看得惯的叫有手段，看不惯的叫血淋淋。

时间: 2009-9-16 16:08

作者: 米卢

电信设备业已经进入
“产品90%标准化、交付90%流程化、市场90%饱和化”的阶段
这个阶段，意味着没什么所谓创新——俺定义的创新是原创，细节的改进，10000项专利都不代表创新，是市场手段

比较的就是2个
1.成本。成本竞争还有多大空间，看毛利，毛利降低到25%以下就肯定没什么激烈竞争了，世界安静了，现在无线还有35%以上，这就是空间；30%的毛利是E的盈亏平衡点，Z,H或能有微利

2.执行力。执行力体现于压强、管理成熟度，华为高压强，管理成熟度日益提高，交付达到1.5流，所以还有提升市场份额的空间，执行力是华为低成本之外的另一核心。

任总当年重心压在W上，还是蛮有胆识的，但是换言之，风险并不大，因为看准了低成本、执行力这两个点，而且看到基础电信技术更新速度的减慢

至于分产品谈具体的细节，当然也有帮助，不过不是大局
NSN的产品品质，当然比H还是要好的，但是依然难以发展
Z的G/U当然还没够一流，交付能力还是二流，但是也进入FT、Telia、Telenor
左右短期成功的因素很多，左右中期成功的还是大趋势

时间: 2009-9-16 16:25

作者: enlinch

原帖由米卢于 2009-9-16 16:08 发表
电信设备业已经进入
“产品90%标准化、交付90%流程化、市场90%饱和化”的阶段
这个阶段，意味着没什么所谓创新——俺定义的创新是原创，细节的改进，10000项专利都不代表创新，是市场手段

比较的就是2个
1.成本 ...

米卢真乃高人也！

时间: 2009-9-16 16:57

作者: HWWRANGTS

支持原创，适当宣传华为，让世界了解我们。

时间: 2009-9-16 18:56

作者: zeng1020

时间: 2009-9-16 22:14

作者: 小肆

好贴~~~精彩

时间: 2009-9-16 22:19

作者: glee09

时间: 2009-9-16 22:24

作者: wojiushi78

原帖由 Bladeindark 于 2009-9-16 11:11 发表

MetroPCS个滥渣把AH两家都涮了

那真的是个渣渣啊。。。

ATT也快宣布了，短期来看，LTE方面H如果再没什么合同，自己都不好意思说什么top2了。。。

高端市场一个重要的侧面反映出HW目前的情况和地位。

比较而言，欧洲的工作还扎实一点。

时间: 2009-9-16 22:32

作者: wanglijin211

有意思啊

时间: 2009-9-16 22:53

作者: shi2008

拜读一下

时间: 2009-9-16 23:43

作者: A8010

支持元帅！

时间: 2009-9-16 23:52

作者: 华为海外猛驴

这是写的什么呀？？不是怕信息安全。。。。。。
俺原来倒是想写的，大致提纲：
1 起家 2 东信挖人----一队后来的老大们 3 被Z反挖--最贵的6个人和硬盘 4 内蒙的实验局--固网向无线的转变 5 ETS-试水。。6 边际网的来由--H的机会 7 128模 8 联通2期惨败 9 cdma450---奇迹的胜利 10 PHS---重蹈覆辙---养大2个对手 11 2.0 3.0 312 多年没有投入的GSM---都去W了 12 移动国际---真的要发展了 13 海外救了国内，救了GSM 14 ET--终于可以有人买W了 15 PCCW--新的尝试 16 沃达丰---终于知道W上还有多大的差距 17 W--G的转变-----终于发现GSM原来还是有很多年生命周期的 18 踏着N 和S联盟的尸体前进（因为以前无线和核心网不分家的，所以还需要加2章 V8----一个不愿提起的版本（删去数字） G9--CMCC的漂亮运作）

时间: 2009-9-16 23:57

作者: 长乐未央

猛驴兄深得写作要领（来自媒体人的最高评价），给客户的演示一定也很精彩。

时间: 2009-9-16 23:59

作者: Bladeindark

原帖由 wojiushi78 于 2009-9-16 22:24 发表

那真的是个渣渣啊。。。

ATT也快宣布了，短期来看，LTE方面H如果再没什么合同，自己都不好意思说什么top2了。。。

高端市场一个重要的侧面反映出HW目前的情况和地位。

比较而言，欧洲的工作还扎实一点 ...

……原来HW还称自己是LTE top2，受教，想必ALU不公开自己的trial site HW就是老二了。
TeliaSonera Telenor VDF(某国) T-Mobile奥地利，嗯嗯，很强

[ 本帖最后由 Bladeindark 于 2009-9-17 00:05 编辑 ]

时间: 2009-9-17 00:45

作者: allwin

关于交付，手有分包商并不是关键，关键是你怎么管理这些分包商，项目管理能力和执行力是关键。分包商谁都可以获取，把自身流程理顺，把分包商用起来，把付款理清楚，这才能确保交付长期稳定发展，然后以交付促市场。

楼上有同志提到压榨分包商，可以很负责任地说：你的看法很片面，你不了解华为的真实想法与情况，真实情况绝对是想与合作伙伴实现win-win的。这个我是局内人。

时间: 2009-9-17 01:12

作者: iamnetghost

原帖由米卢于 2009-9-16 16:08 发表
电信设备业已经进入
“产品90%标准化、交付90%流程化、市场90%饱和化”的阶段
这个阶段，意味着没什么所谓创新——俺定义的创新是原创，细节的改进，10000项专利都不代表创新，是市场手段

比较的就是2个
1.成本 ...

所有的标准化都属于3GPP,但是3GPP则是根据厂商和合作组织的技术以及实验情况来制定标准。
标准出现后考验的是成本和执行力，但标准的背后却不是仅仅这两样这么简单。

时间: 2009-9-17 02:16

作者: h68810115

原帖由 caospace 于 2009-9-16 09:27 发表
这个算不算软文呢？不过人总是要有立场的，支持楼主继续！

是否是软文，这个就是仁者见仁，智者见智了。只是告诉大家一点，我热爱华为，但是华为至少官方层面不知道这个ID是我，也没有给我布置过任务让我来写这个软文。写这个文章，纯粹是手痒，刚上论坛的时候，还是很有写的热情的，就在本版，我就有10几篇精华，还有一篇是以马甲发的精华。自己曾经写过《也谈华为老员工收入》，在几年前华为新员工对老员工收入抱怨比较多的时候，曾经被华为干部部作为一个材料宣传和学习过，我也是被召集的学习者之一，只是会议室里面虽然有几十个人，但是没有人知道这个文章是我写的。

说这么多，主要是想申明，文章和华为无关，只是个人喜好。

[ 本帖最后由 h68810115 于 2009-9-17 04:05 编辑 ]

时间: 2009-9-17 02:28

作者: h68810115

原帖由米卢于 2009-9-16 16:08 发表
电信设备业已经进入
“产品90%标准化、交付90%流程化、市场90%饱和化”的阶段
这个阶段，意味着没什么所谓创新——俺定义的创新是原创，细节的改进，10000项专利都不代表创新，是市场手段

比较的就是2个
1.成本 ...

创新我会在产品的竞争力中写到。华为GSM这两年有创新，而且这个创新绝对为华为带来了巨大的收益。先在这里暂时点一下，华为这两年的创新包括本地交换，目前正在3GPP讨论；GSM多载波基站，目前3GPP已经通过标准；A接口的IP化，3GPP协议已经冻结；SingleRan 产品已经推向市场，08年年第一和运营商测试，领先E和NSN至少两年，他们的产品都是10年推出。IBCA基于干扰信道分配，这个已经推向市场，性能还在提高中。上面列举的这些，都是绝对的原创，并且是华为推向市场之后，E和NSN才开始跟着做的。

其中GSM多载波和SingleRan绝对是一个GSM领域中划时代的产品。详细的可以在后面更新中描述。

[ 本帖最后由 h68810115 于 2009-9-17 05:47 编辑 ]

时间: 2009-9-17 04:04

作者: h68810115

原帖由 华为海外猛驴 于 2009-9-16 23:52 发表
这是写的什么呀？？不是怕信息安全。。。。。。
俺原来倒是想写的，大致提纲：
1 起家 2 东信挖人----一队后来的老大们 3 被Z反挖--最贵的6个人和硬盘 4 内蒙的实验局--固网向无线的转变 5 ETS-试水。。6 边际网的来由--H的机会 7 128模 8 联通2期惨败 9 cdma450---奇迹的胜利 10 PHS---重蹈覆辙---养大2个对手 11 2.0 3.0 312 多年没有投入的GSM---都去W了 12 移动国际---真的要发展了 13 海外救了国内，救了GSM 14 ET--终于可以有人买W了 15 PCCW--新的尝试 16 沃达丰---终于知道W上还有多大的差距 17 W--G的转变-----终于发现GSM原来还是有很多年生命周期的 18 踏着N 和S联盟的尸体前进（因为以前无线和核心网不分家的，所以还需要加2章 V8----一个不愿提起的版本（删去数字） G9--CMCC的漂亮运作）

我这个写的是华为无线的竞争力，并不是华为无线的历史。你的那个“不是怕信息安全。。。。。。”是提醒我呢，还是说你怕信息安全所以没有写你的回忆录？

非常同意你对G9的评价，那个不是一般的漂亮，虽然不是核心网的，但是听说过这事情，也和某些成员聊过这事情。

   另外纠正一个，华为的无线好像是从ETS开始的，这个是模拟的，正是由于这个做出来之后，华为才开始坚定信心去搞无线，因为攻克了射频。ETS是华为无线的骄傲，虽然量可能不大，但是98年洪水的时候，着实是打响了品牌，江总书记在湖北还是哪里的灾区的长江边上就是用的ETS，然后在国内小小的火了一把。还销售到海外去了，在非洲某国家，04年局方要买ETS，没得买了，后用了CDMA450替代的，搬迁了自己的ETS。

   接下来的两个产品是CT2和DECT（应该是这个名字），但是这两个产品失败了，原因是频段和制式选择的错误，功率小，抗干扰能力不强。

   在开发上面两个产品的同时，启动了GSM。后面应该是大家都知晓的事情了。

   一个小小的插曲就是99年，因为入关谈判，说要上CDMA，基站是来不及开发了，就召集了精兵强将封闭开发了CDMA交换机。3个月楞是将交换机整出来了。那劲头，每个人都是工作到2－3点（那个时候华为已经比较正规了，上下班打卡，晚上正常情况到9点），集中伙食那个是好，标准不记得是多少了，好像是按照每个人大几十块一天，衣服有人洗。据说新员工培训时，很羡慕项目组的伙食的。过年只放3天，每个人都给3张往返机票，供接家人到深圳过年。不过后来结果因为政策的原因，最终政府没有上CDMA，项目组就散了。据说任总对这次会战的战斗力和结果还是很认可的。后面CDMA的团队是后来组建的，和那个时候的团队基本上没有什么关系了。

[ 本帖最后由 h68810115 于 2009-9-17 05:53 编辑 ]

时间: 2009-9-17 06:24

作者: h68810115

2.2 华为提高了什么

2.2.1 项目经理

华为的专职项目经理是从无到有的。

   在交付中，这个项目的项目经理能力和水平是关键。华为在5， 6年之前，几乎不存在专职的项目经理，一般在概念上也仅仅是工程经理，也就是说负责工程实施，要货由市场人员盯着，成天打电话盯着供应链，XXX的项目的货什么时候发啊？数量有多少啊，什么时候能够到啊等等。因为那个时候交付的重点是在国内，并且国内无线的量也不是特别大（相比现在），而国内全部是净设备安装和调试，这个相对于Turnkey的交付来说，实在太简单了。并且国内运营商特别是移动，在规划上面的能力还是很强的，什么站点扩容几个载频，基本都是定下来了直接给设备商，设备商只要按照运营商的计划来安装和调试就可以来了。华为在海外初期可能也是以设备交付为主（具体从什么时候以Turnkey交付为主我不清楚），又没有国内的经验，因此等到华为在海外全面铺开的时候，发现华为在工程交付能力上面差距的巨大。

   随着海外项目Turnkey项目的展开，华为意识到这个问题，项目经理的水平决定一个项目的成败。因此项目经理的培养和招聘也就轰轰烈烈的展开了，虽然我不在交付部门，但是我感觉交付部门是华为引进高层次人才的主战场，因为项目经理的培养不是3个月半年能够见效果的，因此特招了部分有经验的项目经理，虽然进公司不早，但是部分项目经理的级别还是比较高的。

   虽说交付是引进高层次人才的主战场，但是这个是和研发、销售比的，就比例来说，我感觉还是自己培养的项目经理更高一些，这个和中国的文化可能有一定的关系，因为国人讲的是关系，人头熟，好办事情，因此自行培养的项目经理在项目管理水平可能不一定比特招的高，但是他有总部熟悉的人脉。俗话说熟人好办事，特招进来的项目经理可能在项目管理上面比较有水平，但是他也有他的劣势，流程不熟悉，总部无人脉支撑等等。

   举最简单的例子，假设同样要一个BSC的督导人员，自行培养的，一个电话打到自己的兄弟那，说，嘿，兄弟，我们这要一个BSC的督导，有人吗？有啊，有哪几个，哦，张三，李四，还有王麻子。那就王麻子吧，听说王麻子在XX项目中干得不错，那个张三啊，连***业务都不会开，上次在XX项目还差点弄出事故，不能要他。那就这个定了。

   而新招的项目经理，第一步肯定先发邮件，而不是直接一个电话过去。邮件中说，需要一个BSC督导，资源部门领导可能回邮件，人力紧张啊，能够过两周到位？那不行，打电话过去，*总啊，我这里项目很紧张，要XX日之前完成XXX站点的安装啊，是否能够在本周三到位啊？周五才能抽出身啊，那也只能这样了，谢谢啊，他叫什么名字？张三，好的，我会联系他。

   当然上面举的只是个别的例子，一般情况下，重要的项目都是由领导挂帅的，资源上面问题应该不大。也有一些招聘的项目经理虽然水平不错，但是对华为的流程不熟悉，对华为的办事方式可能不熟悉，会导致效率不高，当然也有一些会不适应华为的文化。

   总的来说，我感觉华为在项目经理资源上面正在迅速提高，虽然水平可能和爱立信等友商存在差距，但是现在可能已经不是华为Turnkey的瓶颈了。

2.2.2 流程和组织结构

   华为的竞争力就体现在这个地方，发现问题，就从不同角度，不同层面去解决问题，在战争中学习战争，出现问题的项目，不计成本的投入，然后积累经验，分析，提高和改进。改进不仅仅体现在具体事务，具体问题上面，而且是从人员培养，流程，组织结构上面去改进和提高。这也是华为累的一个原因之一，因为随着规模的扩展，不同规模会带来不同的问题，不停的有问题就不停去改进，而不停改进肯定会带来不停的组织结构变化，不停的流程变化和重整。

   公司到了一定规模之后，肯定不能仅仅靠人的，必须靠流程去解决，而人主要是领导人只能处理一些流程外的一些例外事情。组织结构和流程的变化肯定会带来熟悉和推广的过程，也就是部分有经验员工的经验不管用了，要得重新熟悉流程。这些都是要成本和时间的。无论是当初的PDT流程试点，CMM流程试点，到财务流程，项目财务，供应链无不是走从分析问题，提出改进，设计完成，单项目试点，小范围推广，到全面铺开。小公司和大公司的差异就体现在这个地方，小公司，就算流程上，产品上出现点问题，能够很快反映，调整方向继续前进，华为的前期也是处于这个状态。但是公司大了之后，全球有100多个办事处，几万员工，一个错误的流程会带来很大的损失，虽然大多数暂时还不会带来致命的影响。

   变革、组织结构和流程的变化会带来另外一个问题，也是我们社会在改革中碰到问题，也就是权利和利益重整之后再分配的问题。我们的国家一些改革为什么会那么困难，说到底就是利益再分配的问题。举一个简单的例子，就说养路费，从开始说，到真正实施用了多少年？原因是就是路政部门为什么要放弃这个权利呢？不愿意放弃，找理由的话就简单多了，原油价格高了，人员安置问题了，农用柴油补贴怎么办啊，出租行业怎么补贴啊等等。立场定了之后，找原因是一个不花怎么花力气的，并且我只负责提出问题，解决问题就需要就靠你要推的人了。类似的例子有很多，最近的一个例子就是事业单位的改革也是阻力重重啊。

   在华为相对要简单一些，因为涉及经济利益的事情要少一些，并且华为就强在执行力上面，只要公司高层讨论通过改的必要性及目标，下面的行动，比如设计流程，推广事情一般不会有太强大的阻力，毕竟每个大的流程改革都是由大领导挂帅的，就类似国家的什么改革领导组或者办公室之类的。但是还是会涉及到权利的再分配的，在新流程之前原来A部门是核心部门，掌握资源最多，但是改革之后，可能会导致B部门成为核心，那么你说A部门的部长是否会热心的去推流程呢？按既定步骤走吧，出现问题上交就可以了。这个方面可以举一个简单的例子，在项目经理拥有全部权利之前，工程部的经理掌握人，掌握预算，掌握分包商资源，工程部经理的权利肯定比项目经理重要，重要了体现在什么地方，岗位级别，后续的发展等等。但是后面项目经理掌握项目的决定权了，比如考评（在华为考评的归属就决定你屁股在哪里），财务权，分包权，那么工程部经理还有什么权利？做做代表处的进度报告吧，还是各项目经理报上来的，大项目的经理又不归他管。（举的这个例子是想说明问题，是自己的猜想，我没有在服务部门呆过，只是这样感觉）。

   改革和变动慢的另外一个原因流程必须经过详细的调研，发现问题，提出问题的解决方案，并且要经过反复论证，并将优缺点进行平衡，讨论通过。任何流程都不可能是完美的，总有这样那样的缺陷。因此公司大了之后，改革也就会很慎重，这个和国家的改革也是一样的。就拿现在医疗改革（http://baike.baidu.com/view/43802.htm，有兴趣可以上去看看）来说，老百姓一致的结论是上轮医疗改革是失败的，这个结论其实3、4年就得出来了，我相信政府也在调研，讨论解决方案，前一段时间的征求意见等等，弄了多长时间？新医疗改革对于大多数老百姓，比如你，我应该问题不大，但是政府部门肯定考虑方方面面，既要考虑普通百姓，又要考虑低收入群体，考虑退休群体，考虑失业群体，还要考虑无学生群体，再就是还要考虑防范骗医保的，又不能将流程搞得很复杂等等。这个和编程序其实是一个道理，程序里面80％以上的代码是为了处理例外流程的，一个正常的呼叫的主流程最多最多只占20％。设计高手能力是体现在场景和异常情况考虑全面把！

华为的流程设计也是一样，都是要经过详细讨论，详细论证的，试点最后还要解决试点中的问题。

   业务流程还好一些，因为相对单纯一些，只要有专家，有有经验的人参与讨论，基本能够保证不偏离方向。因此业务流程变革相对多一些，快一些。但是涉及到员工的人事流程，改革相对就要慢一些，要慎重得多，而且要少得多，一个新的改革必须要能够管3－5年吧？拿基层员工抱怨最多的定岗定薪来说，听到风声，到第一批推行，很快，大概只有3－4个月的时间，但是第一批到第二批间隔了差不多8月，最后什么时候搞完的，不知道，因为是按照从下往上搞的。第一批试点之后出现了很多问题，比如各产品线基准不一样，部分人员工资涨幅过高，按照条条框框弄下来导致主管和下属倒挂等。最经典的一个例子是这样的（好像是导致暂停的主要原因），某君工资差不多涨了一倍，别人高兴还来不及呢，这厮可好，他不是这样想的，他想：我现在干的活和去年一样的，现在给我这个工资，说明我去年应该也是这个价格，公司这个明显是压低我的价值和价格，这个是欺诈。不行，我得把去年的损失给补回来。于是乎此君就到仲裁部门去申请劳动仲裁，要求华为原来工资和现在工资的差价。你说华为冤不冤啊？其实我呆在公司这么多年，感觉公司对员工还是很地道的，原来有很多对员工有利的政策，基本都是由员工告，闹给弄没了的。这个原来别人写过一篇文章详细阐述过，我就不瞎扯了。之所以说这个，主要是告诉童鞋们，要理解，要给别人留时间去解决问题，问题的复杂度是超过你现象的，毕竟有9万人，抵上西部一个县的人口了，林子大了，什么鸟都有的，包括傻鸟。7000人大辞职，高层面我不知道，但是对于法律的风险，怎么样从制度上面员工自动辞职能够拿到补偿，又能够满足辞职法律是生效的（不想在这个话题上面争辩，请参考我写的关于这个一个帖子《华为竞聘再上岗事情我的看法及劳动合同法及影响分析》），肯定是费了很多心思的。现在华为主动辞职还有N＋1就是大离职的附产物。

[ 本帖最后由 h68810115 于 2009-12-5 05:18 编辑 ]

时间: 2009-9-17 07:14

作者: 华为海外猛驴

你这个自然不怕信息安全，俺这个就怕了，ETS俺的目录里面有呀，看第五，很多老大都是当年ETS出来的，能不提么？
又：43楼写的很不错。。。。。。

时间: 2009-9-17 07:24

作者: h68810115

原帖由 华为海外猛驴 于 2009-9-17 07:14 发表
你这个自然不怕信息安全，俺这个就怕了，ETS俺的目录里面有呀，看第五，很多老大都是当年ETS出来的，能不提么？
又：43楼写的很不错。。。。。。

我纠正你的是，无线应该是ETS开始的，而不是在第5。

时间: 2009-9-17 08:45

作者: JIXUEWEN

原帖由 allwin 于 2009-9-17 00:45 发表
关于交付，手有分包商并不是关键，关键是你怎么管理这些分包商，项目管理能力和执行力是关键。分包商谁都可以获取，把自身流程理顺，把分包商用起来，把付款理清楚，这才能确保交付长期稳定发展，然后以交付促市场。 ...

所以我特意区分的上层和下层实际执行的区别了嘛，我也认可上层的真实想法，也见过下层的真实作为。
也见过从华为出来的专门管外包商的那些人的嘴脸，他们到了另一个公司，对于外包人员的态度我也是见过的。

时间: 2009-9-17 09:39

作者: robertjiang88

写的不错，但是感觉短了点儿，呵呵。

时间: 2009-9-17 10:07

作者: lyc7676

支持，等着看下文

时间: 2009-9-17 10:12

作者: linzhongbo49

LZ可以把自己写进去，以第一人称来叙述更有感染力

时间: 2009-9-17 14:19

作者: 海风轻清 标题: 请教一下：IBCA和NSN提出来的DFCA（动态频率信道分配）啥区别？后者似乎才是标准叫法

原帖由 h68810115 于 2009-9-17 02:28 发表

创新我会在产品的竞争力中写到。华为GSM这两年有创新，而且这个创新绝对为华为带来了巨大的收益。先在这里暂时点一下，华为这两年的创新包括本地交换，目前正在3GPP讨论；GSM多载波基站，目前3GPP已经通过标准；A接口的IP化，3GPP协议已经冻结；SingleRan 产品已经推向市场，08年年第一和运营商测试，领先E和NSN至少两年，他们的产品都是10年推出。IBCA基于干扰信道分配，这个已经推向市场，性能还在提高中。上面列举的这些，都是绝对的原创，并且是华为推向市场之后，E和NSN才开始跟着做的。

其中GSM多载波和SingleRan绝对是一个GSM领域中划时代的产品。详细的可以在后面更新中描述。

时间: 2009-9-17 15:56

作者: zhaobo917

大大大大大大大大地地道道的地地道道的地地道道的地地道道的地地道道的

时间: 2009-9-17 17:38

作者: belivemyself

受教，好贴！

时间: 2009-9-17 20:18

作者: 米卢 标题: 回复 43# 的帖子

这块确实写的不错
一看就是亲历亲为，参与过制度制定和实践的
Z的管理差距啊，和俺开始关注，也没见多提高

[ 本帖最后由米卢于 2009-9-17 20:30 编辑 ]

时间: 2009-9-17 22:54

作者: joeisme

顶LZ

时间: 2009-9-17 23:24

作者: cai385

支持LZ，确认是狼性文化！

时间: 2009-9-18 00:18

作者: nbxb127

期待楼主的大作！！

时间: 2009-9-18 01:24

作者: post927

说的好，顶起来

时间: 2009-9-18 03:23

作者: h68810115 标题: 回复 50# 的帖子

请教一下：IBCA和NSN提出来的DFCA（动态频率信道分配）啥区别？后者似乎才是标准叫法

功能的原理类似，但是华为的IBCA是基于华为的一个独创的软同步技术，具体的我会在后面描述。

时间: 2009-9-18 03:31

作者: h68810115

原帖由 linzhongbo49 于 2009-9-17 10:12 发表
LZ可以把自己写进去，以第一人称来叙述更有感染力

我将自己写进去，估计没写几段，领导就应该知道我是谁了，暂时好像没有这个意愿，甘心做一个小兵。

时间: 2009-9-18 03:35

作者: h68810115

原帖由米卢于 2009-9-17 20:18 发表
这块确实写的不错
一看就是亲历亲为，参与过制度制定和实践的
Z的管理差距啊，和俺开始关注，也没见多提高

感谢米卢兄的夸奖。说句实话，小流程改进我弄过，大的业务流程变革连参与都没有参与过，只是推断，流程这东西都差不多。

时间: 2009-9-18 07:15

作者: 华为海外猛驴

原帖由 h68810115 于 2009-9-17 07:24 发表

我纠正你的是，无线应该是ETS开始的，而不是在第5。

明白了，俺进公司太晚，这段历史不是很了解，都是断断续续的听说的。。。。。。

时间: 2009-9-18 07:26

作者: h68810115 标题: 积累的优秀本地分包资源

2.2.3 积累的优秀本地分包资源

本地分包资源是项目成功必要条件之一，而这个恰恰是华为的最初薄弱环节之一，但是目前的情况已经有了很大的改观。华为在海外铺开也就是这几年的事情，又没有国内的积累，因此Turnkey在开始的几年是一个很痛苦的事情。

其实在01年还是什么02年，公司高层包括任总就认识到了Turnkey是后来的趋势，华为要想取得业务发展，必须将Turnkey做好。但是愿望归愿望，但是是否能够做好又是另外一回事。那个时候的华为应该还没有现在这么Open，那个时候高层基本都是自行培养的，因此应该说，华为没有多少人能够懂Turnkey。可能底层员工有懂的，但是公司的业务设计是要向大佬们汇报通过的啊。因为公司的概念里面Turnkey和设备安装调测基本上是分开的，于是乎，就出现专门成立的独立的Turnkey业务部，和调测设备的技术支援部是平行的，自行负责盈亏核算。

这个是什么概念呢？一个投标项目，项目组成员就必须包括客户线，产品线，工程部，Turnkey等几个核心部门。但是实际上，海外投标项目中大多数是总价包合同，也就是说，我的招标要求是覆盖多少人口和面积，支持多少用户，KPI要求balabala，你们各设备商出清单，出报价吧。在这种情况下，规划多少个站点由你决定，但是站点数量规划一般都是由网规搞的，那么Turnkey就面临这样一个问题：等待市场给出招标的要求，等网规部门给出规划站点数量，然后自己才能根据这些信息规划自己的Turnkey成本，进行报价。受制于人的事情咱不干，于是，具有划时代的Turnkey网规出现了,也就是只负责规划，不负责交付和KPI，不对最终回款负责，因为另外还有一个网优部门。

格局形成了，矛盾也就来了。核心矛盾就是Turnkey和技术支援之间的矛盾。核心矛盾就是上面提及的，规划站点由Turnkey部门说了算，但是交付的KPI却由工程部门负责，你说这个能够搞得定吗？工程界面又是另外一个矛盾，为了一个油机的接线盒到底由Turnkey负责还是由工程部门负责，能吵得面红耳赤，为了确定机房的走线梯谁负责，各找自己的理由，你看，主设备的配套件里面是有走线梯的，肯定是主设备负责安装的。不对，走线梯是属于机房配套的，主设备配套走线梯主要是为了国内准备的，或者共站点情况下增加走线梯来准备，你看这个国家的Turnkey项目的外包里面都包含走线梯的。就为了这点屁事，要开会讨论，争论再争论，经常陷入内耗。

这些矛盾随着Turnkey单独业务部门取消，和工程部门合并而结束，这个就是华为的Turnkey开始。

   Turnkey项目的分包资源涵盖了站点获取，站点/铁塔的土建，设备安装，网规网优。网规网优的外包一般出不了大的差错，因为公司内部也有网优部门给管着，实在不行就自己上，只是花点时间和成本而已。而土建分包商是在于质量高低和速度而已，并且有些分包商既提供站点获取分包又提供土建分包，因此项目中也经常会将站点获取和土建打包的，免得分包商挑肥拣瘦，职责不清，因此Turnkey的核心是站点获取和设备分包商。

什么是好的站点获取分包商？其实标准很清晰，就是站点获取的速度，获取率，业务是否是全国范围的。站点获取率高低主要取决于市区的站点，郊区的站点大家不会差得太远，偏个几百米压根没有影响，就算偏个一公里，也能够接受，并且郊区的站点获取阻力不是很大。但是市区就不一样了，不能偏离规划的位置很大，不然就不能吸收话务量。在有限的范围内，居民是否欢迎站点，这个从国内就能得到答案。站点获取速度和获取率主要是看分包商的实力。这个实力包含多个方面，比如认识政府的高层，高端社会人士，比如部族长老之类，是否有黑社会背景的朋友等等，没有看错，很多分包商是有黑社会背景的资源的。站点获取是很有地域背景，因此很多小分包商只能提供单个城市的站点获取的分包。因此分包商另外一个重要因素就是是否能够提供全国或者全省的站点获取分包服务。管理40个分布各城市的大小分包商和管理4个全国分包的分包商难度差别肯定不是一点点。

   分包商既然有质量高低之分，那么肯定就有价格之分。积累好的分包商就是以合适的价格获取优质的分包商。如果以很高的价格是能够获得好的分包商，但是华为中标是总价合同，每个站点获取的费用是谈好的，价格高了就得华为往里面贴钱。好了，我们知道站点分包商是有差别的，价格也是有差别的，但是我在这个国家之前没有拿过项目，现在中标了，凭什么说服分包商去做长期合作伙伴，给你华为提供价格比爱立信还低的分包？爱立信在这个国家经验了多年，从运营商拿的站点获取分包价格也高，分包商也是有累积的，是长期合作关系，量也大。而华为第一次拿项目，在这个国家也仅仅是一个办事处而已，凭什么能够相信你的付款保证，凭什么相信你是会长期有项目呢？因此最优质的分包商肯定不会在第一时间团结在华为的周围的。就算一个分包商，同时为华为和爱立信两家服务，重点放在什么地方，我想如果你们是老板，大家的选择应该是一致的。

   等几个项目下来了，华为的信誉也积累了，才有可能以合适的价格团结到合适的分包商，当然现在大多数代表处应该已经跨过了这个阶段。这个也就是为什么在一个代表处，突破一个运营商之后，再做项目会容易一些的原因。经过在各国家多年的耕耘，一般都会有很多项目做过了，华为在分包商积累上面取得了长足的进步。也因为这几年的业绩进步，华为在业界也有名气了，就算是在新的国家或者城市，也还能忽悠一批分包商的。

说完站点获取的分包商之后，该说设备安装调试的分包商了。设备安装调试分包商的关注点和站点获取分包商又有一定不同，这里分包商地域的因素就不是很重要了，而是关注的分包商对工程的熟悉程度，对设备的熟悉程度，分包商内部的管理成熟度。

为什么地域的因素变为不重要了呢？设备安装有分两大块，技术人员和真正做设备安装的人员。因为安装基站也基本上一个力气活，要将基站抬来抬去，将蓄电池抬到电池架上面，将天线吊到塔上去，在塔上安装馈线，固定馈线等等，上述是是安装的大头，只要队长会或者技术人员指导一下应该就没有什么问题了，一般情况下，安装多了，安装对的成员也都会了，安装速度会快很多。所以决定一个分包商水平的是技术力量，管理工程队和工人的水平。而技术人员是可以全国或者全世界跑的。这个就是为什么华为中兴最开始的分包商都是国内的原因，将管理团队和技术团队派过去，工人当地招聘就可以了。国内的分包商好管理，和分包商管理层沟通没有语言障碍，也熟悉国内办事的潜规则，：）。

分包商中的熟练工比例决定工程质量及对华为设备的熟悉决定了分包商水平的高低。熟练工比例很大程度决定了工程的质量，就比如我就见过爬3次塔才将馈线接反问题解决的分包商。拿最简单也就是复杂的E1布线来说，是否有鸳鸯线是决定调测速度及系统是否有问题关键，扎线水平高低是决定工程外观和质量的主要因素。

我想运营商运维的和设备商服务的都应该吃过鸳鸯线的苦头。我记得N年前在某城市查单通和无声的问题，经过大量投诉分析和海量拨测，终于找出了只有预付费的用户才有这个问题的规律，当时的预付费用户呼叫路由非常复杂，计费中心不在本地，在当地搞MSC兄弟的支援下，终于很自信的告诉局方，你局从省局到XX段可能有鸳鸯线，终于将问题搞定。好的分包商，鸳鸯线基本不存在，他们自己有检测，差的分包商，你成天盯着还是有鸳鸯线，甚至工程标签还有忘记贴的时候，那个叫痛苦，是吧？

大家应该知道120欧姆E1都是通过绕线枪接到DDF后面的，曾经在机房看到光传输分包商和BSC分包商将E1线接到同一排DDF上，那工程质量对比，站在DDF后面一看，连我都要叫分包商重新打过，别说局方了。那两个接线质量对比是啥感觉，我无法用语言来形容。如果硬形容，那就是，在一个门市里面，一边是LV专卖店的富丽堂皇，一边是挂满“大减价”“跳楼甩卖”“最后一天”红绿标语乱糟糟的买便宜货地摊，中间没有墙，连一个布帘子都没有，非常直观并且强烈的对比。

对于华为设备的熟悉程度，是工程中需要华为调测工程师数量的决定因素。熟悉的分包商，华为的工程师只要和局方沟通信令点配置，从网规拿频点和邻区关系网规数据，根本就不需要去机房，分包商将机房加电，调测，甚至找运营商验收，全部帮你搞定。碰上不熟悉的分包商，不但数据配置，调测要你搞，连基站打线都可能出错，让你不放心。这个也是在海外两个设备商都喜欢用国内分包商的原因，国内分包商在国内用惯了，质量也基本是有保证的。

但是用国内分包商毕竟不是长久之计，大量用国内分包商不但带来高成本，而且对长远发展很不利。因此华为在几年前，下了很大的决心，全部用本地分包商，特别是无线工程，只要在本地分包商资源能够支撑业务的，国内的分包商一律不用。这个切换虽然带来了暂时的工程困难和混乱，但是可以带来的长期合作伙伴关系的建立，分包商能够随着华为成长而成长，分包资源也可以说基本无限制了，而国内分包的资源在响应速度上面在一定的程度上会受限的。这个措施同时可以减少了中国人外出的交通事故的风险及中兴巴基斯坦绑架事件的发生，毕竟中国人去站点的机会大大的降低了。我个人认为（纯粹猜测）这个措施的另外好处就是能够减少潜规则事情的发生，特别是国内的裙带关系发生，毕竟国人之间潜规则要容易和简单很多。

在设备商的分包商资源竞争也是存在的，无间道的事情也会偶尔会发生，主要可以获得分包商资源列表，免去寻找资源之工作，获得分包价格，自己在谈判的时候也会成竹在胸了。这样事情在东南亚某国就发生过，一个CEG（负责采购）本地员工在办公室被收缴了电脑，U盘，据说是因为通过Email和U盘将分包商资源及价格给了某友商。一个普通的本地员工哪里会知道华为那些信息安全工具的厉害啊，以为自己通过Email发和通过U盘拷贝都是安全的，但是泄漏的信息还是出去了，损失还是发生了。

总的来说，分包商特别是优质的分包商资源是需要一定时间积累的，这个积累不是几个月，而是要几年。华为这几年在各个国家应该是积累了不少优质分包商资源，虽然和顶尖友商比可能还是存在差距。

[ 本帖最后由 h68810115 于 2009-12-5 05:16 编辑 ]

时间: 2009-9-18 07:31

作者: h68810115

NND，每天写这么多还是很花时间的。要准备下周的会了，估计没时间写了。

[ 本帖最后由 h68810115 于 2009-9-18 07:34 编辑 ]

时间: 2009-9-18 08:12

作者: wsyitian

哈哈！楼主辛苦了！希望坚持啊

时间: 2009-9-18 09:16

作者: 小瓶子

支持下~~~曾经关注的公司！！

时间: 2009-9-18 10:00

作者: 无声

内容有点空，可能是信息安全问题吧，继续期待。

时间: 2009-9-18 11:40

作者: 飞翔的心

这几年华为、中兴发展都很不错！

时间: 2009-9-18 12:22

作者: cjzzpy 标题: 回复 1# 的帖子

赞...

时间: 2009-9-18 12:26

作者: cjzzpy 标题: 回复 43# 的帖子

受教受教

时间: 2009-9-18 16:23

作者: sunjw

期待lz的后续

时间: 2009-9-18 17:13

作者: haojie_zhao

积累和耐心。

时间: 2009-9-18 18:36

作者: ahowei

辛苦了希望你抽时间继续写啊

时间: 2009-9-18 20:35

作者: shenqifeihu 标题: 回复 35# 的帖子

可以以匿名小说的形式写一下，知情者可对号入座，不知者可以看看故事。你说的这些点的确都很关键，每一个都是里程碑

时间: 2009-9-18 23:05

作者: townee2003

曾经做过华为数通设备好几年，也经常关注华为，现在早就转行了。羡慕那些仍在数通和无线、传输的同行们

时间: 2009-9-18 23:09

作者: townee2003

华为的进步也非常快，至少现在我在国内还看不到管理如华为的民营或者私营企业，希望华为发展的更稳、更好，当这个世界只剩下3-4家通信设备商的时候，大家对华为就不会有这么多的争论了。从此世界就太平、和谐了

时间: 2009-9-18 23:18

作者: 34.bruce

LZ介绍的绘声绘色哈

时间: 2009-9-18 23:26

作者: 华为海外猛驴

原帖由 长乐未央 于 2009-9-16 23:57 发表
猛驴兄深得写作要领（来自媒体人的最高评价），给客户的演示一定也很精彩。

谢谢！但是文笔很差，内容也不能现在写，忍着吧，先YY一下。。。。。。

时间: 2009-9-18 23:28

作者: colombia

有幸参与华为这个阶段，作为一个分包商参与的，但是2007年以后华为清除国内的分包商，一下把我们害苦了！特别是华信的。

原帖由 h68810115 于 2009-9-18 07:26 发表
积累的优秀本地分包资源

本地分包资源是项目成功必要条件之一，而这个恰恰是华为的最初薄弱环节之一，但是目前的情况已经有了很大的改观。华为在海外铺开也就是这几年的事情，又没有国内的积累，因此Turnkey在 ...

时间: 2009-9-18 23:31

作者: 华为海外猛驴

原帖由 shenqifeihu 于 2009-9-18 20:35 发表
可以以匿名小说的形式写一下，知情者可对号入座，不知者可以看看故事。你说的这些点的确都很关键，每一个都是里程碑

谢谢！不过有些章节说起来容易，写起来比较累，比如海外救国内，涉及太多，光是尼日利亚，北非，独联体就好几个。。。。。。而且有些还是有些敏感。。。。。。。
而且还有反复的无间道，友商之间压榨。。。。。。。什么时候休息了，再考虑一下。。。。。。。
没准俺也写部--办事处主任（这个现在不叫了，：））

时间: 2009-9-19 06:48

作者: h68810115

写回忆录比写小说简单多了。

时间: 2009-9-19 08:37

作者: 华为海外猛驴

原帖由 colombia 于 2009-9-18 23:28 发表
有幸参与华为这个阶段，作为一个分包商参与的，但是2007年以后华为清除国内的分包商，一下把我们害苦了！特别是华信的。

哎，城门失火，殃及池鱼。。。。。。。。

时间: 2009-9-19 11:02

作者: l.huachen

看不懂几多

时间: 2009-9-19 15:38

作者: blueflower

楼主确实很辛苦，希望在坚持！

时间: 2009-9-19 21:09

作者: yzlshy

期待LZ继续更新

时间: 2009-9-19 22:18

作者: chongdenglou

文笔不错

时间: 2009-9-20 02:16

作者: 图门江口 标题: 回复 80# 的帖子

本来活着很滋润的一些小国办事处代表，副代表们，刚签了个TURNKEY 头脑一热，把征地的
活儿也揽了下来，多了些销售额，账面好看。实际是给自己的职业生涯埋了一个最大的地雷。

这些年来，看到了好几个当地的头儿，职场的发展就栽在“海外征地”上。征地进度不利，征地
严重超预算，征地的发票严重违纪，受公司调查等等。有些话，别人当初提醒他们，他们是听不进去的，只有到后来栽了跟头，独自后悔。

当然，这里面，还有些当地的一，二把手的心态就是自己铁了心想从征地里捞好处，找油水，一锤子买卖，干完就辞职走人，让后来者给他们擦屁股的。

时间: 2009-9-20 05:34

作者: 谈古论今

“某童鞋”如约来顶，好久没空过来了，看你的帖子是海外用服的前辈了。
大的方面写的很多，期待更多你经历的精彩内幕，和具体操作事例，谢谢。

时间: 2009-9-20 06:29

作者: h68810115 标题: 回复 88# 的帖子

某童鞋看贴不仔细，我是研发的，不是海外用服的前辈，我写这个的重点在华为的产品。

时间: 2009-9-20 06:30

作者: h68810115

2.2.4 大网的经验

   真正做过网络的知道，一个小网络和一个大网络，那个难度相差不是一点点。比如一个小城市，也许只有10万8万用户，几十个站点，那么这个城市的网络无论是建设，网络优化，维护，都是很简单的。但是如果一个网络又几百万用户，并且在城市中分布密集，站点有4000个个站点，900M1800M双频网，那么这个网络无论是维护，还是网络优化，都将是一个非常复杂的事情。还不包括在重大节日或者活动在特殊地点的话务保障。

网络规模的增大，他的工作量和复杂度绝对不是按照规模线性增长，说指数级别的增长也不是，但是一个设备商，必须要有这方面的经验，才能知道可能会碰到什么问题，该有什么解决方案。成都网络成功交付是华为GSM大网建设优化成熟的标志性里程碑，而西班牙3G的交付，标志3G的网络交付也已经成熟。

华为的无线的交付规模从无到有，到逐渐能够交付大网络，都是一步步通过不同的经验和教训，进行经验总结才成长起来的。华为GSM 是99年从内蒙的，几个站点不清楚，也没有问过，但用的是BTS2.0，BSC最开始则是单模块，一个BSC的容量128载频。那个站点数量不多，也是试验局，因此谈不上网规和网优。这个局点是华为的GSM第一次开局，一堆人堆在那个地方，而这个时候距离97年第一打通电话已经过了两年。等等华为支持1024载频的多模块BSC 99年年底在甘肃成功应用和BTS3.0 2000年在河北的成功商用，标志着华为商用化产品已经初步具备，但是这个时候的网络建设和维护的经验还是非常缺乏的，产品的OM能力和维护功能严重不足，配套的网规部门经验和水平严重不足。甚至出现了为了解决越区覆盖和干扰，将机顶功率降低到一个非常小的水平，导致全市的用户只要进入了室内，就基本不能打电话。那个时候的网规，那是很纯洁的刀耕火种的手工规划，几十个站规划也会导致全网的高干扰，那个时候，漏配邻区，错用频点，切换关系混乱是经常发生的事情。

   真正交付移动的一个相对较大的本地网是湖南娄底，那个是2000年的事情，全网也仅仅是500载频，刚中标的那会，整个研发为之振奋。那个时候为了保证娄底的交付，在实验室搭建了娄底交付的全镜像的试验环境，将娄底的数据全部在实验室配置好，话务量采用工具进行模拟。娄底开始交付之后，技术支援，网规网优也就基本开始进入正轨，办事处也开始了技术支援力量的建设。华为的网规网优部门组建也是99年从研发拉了一个队伍，从一个团队开始扩张，研究规划模型，优化的方法，建立优化的流程等。那个时候分包商还不是很普遍，或者装基站还有分包商，BSC机房全部是华为的自己的员工完成的。

如果2000年的时候，就算移动敢给华为直辖市或者大的省会网络，估计华为也没有能力将他做好，但是我相信华为肯定敢接，但是我也肯定，以华为当时的交付的水平，肯定不会做得很好。华为的第一省会城市拿的应该是贵阳，并且是贵阳的三个郊县。等到华为在海外遍地开会之后，海外的交付的水平和力量反而比国内要好了，不过国内因为研发支持比较方便，所以国内的交付也算过的去。

   随着经验的积累，国内的交付也逐渐进入了状态，就算到了07年，华为还是没有特大城市的网络经验，没有一个超过2万载频的本地网。移动将成都给华为，其实也是原网厂家的产品实在是不能再支持网络的进一步扩张了，移动内部对于将成都是否交给华为也存在不同的意见，因为毕竟华为毕竟还没有特大城市的实际网络经验。大城市出来了事故和小城市出事故的影响是完全不一样的。

   等项目真正拿下来之后，公司立马成立重大项目组，研发也成立了一个专项支持项目组，也派了一个高水平支持小组直接进驻成都，负责技术问题。等真正交付的时候，移动各级领导还是很支持的，因为移动也很担心交付搞砸了。等现在再回头看，成都交付也基本上算是有惊无险，真正险的是第一次网络割接，一直割到早上5、6点才算将第一批的基站割接完成。

[ 本帖最后由 h68810115 于 2009-12-5 05:15 编辑 ]

时间: 2009-9-20 11:03

作者: wsyitian

楼主好勤劳啊！这么早起来码字！佩服！

时间: 2009-9-20 16:20

作者: 陈良850725 标题: 看看

不知道写的是什么东西，看看

时间: 2009-9-20 17:27

作者: 胡澄 标题: 回复 80# 的帖子

好怀念华为当初的面试

时间: 2009-9-20 17:32

作者: mlin780

07年才突破大型城市，真的是一条艰难持续的路啊。

时间: 2009-9-20 20:15

作者: zhou__kai 标题: 坚持，华为贵在持之以恒

坚持，华为贵在持之以恒

时间: 2009-9-20 21:49

作者: 设计院新丁

好贴
支持楼主继续
细读中……

时间: 2009-9-21 06:45

作者: h68810115

2.3 华为和友商的差距
   上面写了很多华为提升部分，但是并不是说，华为现在交付上的这些方面已经做得很好，而是从华为的角度来说，和以前比，改进了很多，并且在这些方面已经能够基本满足交付的要求。但是，和业界最佳来说，还是有很大的差距，目前这些差距，华为是通过超过需求的人的投入和利润损失为代价来弥补的。

   华为和业界最佳我认为主要是在项目管理水平，计划水平，文档管理水平和分包资源及内部管理水平上面。其他的可能也有水平的差距，但是并没有这些差别大，而这些差距实际上是最影响华为的交付的。当然上面只是我个人的感觉，我并不在交付体系，也不知道交付体系的管理层是否也这样认为。

   这里说的几点的后面几点可能应该包含在第一点里面，我不是搞管理的，只是根据自己对管理的理解进行了这样的划分，可以将后面的三点理解为目前华为和友商在管理水平上面差距的具体化。

2.3.1 项目管理水平

   在前面写的华为提高部分没有提及项目管理水平，而仅仅提及了他的几个单点，比如项目经理，组织流程等。这是因为虽然大家知道项目管理水平低，但是所谓管理水平的提高还是通过流程建设，人员知识和职业化提升等小的方面来实现的，通过制度和流程进行固化的东西，而不是有了点理论就是水平。

   项目管理水平的提升又不仅仅是交付管理的水平提升就可以了，在提升交付团队的项目管理水平的同时，他还依赖于供应链管理水平，研发产品交付和问题管理水平，分包商管理水平等等，这些都是相关的，也就是华为内部管理水平和对外部输入资源的管理水平。

项目管理水平提升的范围
   项目管理水平的提升应该分为几个层次的范围，一个是项目本身的管理水平，这个也是最低的，第二个层次是公司管理水平的提升，第三个是华为合作伙伴或者整个国内管理水平的提升。因为工程项目本身是在华为内部的大环境中，而华为又是在中国社会的大环境中。这三个层次中，核心是提高华为自身的管理水平，因为和项目交付和公司内部各部门打交道很多，如果光提高工程管理水平，公司内部的水平不提高，内部的沟通和合作将陷于扯皮中，形成内部沟通的内耗。而针对外部的管理相对简单一些，毕竟华为是甲方，只要做好风险控制，影响应该是可控的。

   为什么要提及国内的项目管理的水平提升呢，这个可能和国内及西方发达国家的之间的文化、职业化及管理水平相关，国人对项目管理专门的知识接触也是近10年的事情，之前国内虽然已经有类似的计划，风险控制等，但是对于项目管理的理论没有系统化，方法化，文档化，制度化，因此造成国内的管理水平和欧美存在巨大的差距。

国内成熟的职业化的项目经理不足

   以前做PMP培训的时候，了解过悉尼奥运会的项目管理。在实际操作过程中，将整个奥运会作为一个项目，然后根据实际情况，将划分为场馆建设，体育竞赛、场馆管理、票务、开闭幕式、后勤保障等约40多个领域子项目。就那场馆一个子项目来说，肯定又是分为几十个三级项目，对于一个单个新建的主体育场来说，本身就是一个很独立的大项目，里面将包含建筑设计，建筑施工，装修，音响等综合，还需要兼顾到开闭幕仪式的配合等等。据说，悉尼奥运会的计划打印出来要几顿重。这么多子项目，三级项目，整个悉尼奥运会得需要多少合格的项目经理。吸取前面奥运会的经验，北京奥运会也采用了项目管理的方式，这是国内第一采用这种方式：

   “奥组委总体策划部组织全委多次开展项目管理知识与技能培训，邀请国内外项目管理专家针对各领域的管理问题进行专题研究讨论，培养了一批具有项目管理知识、掌握一定的项目管理技能的团队，保证项目管理在奥运会筹办工作中发挥了重要作用。 ”

   北京奥运会的项目管理，可以参考如下的网址：http://www.mypm.net/news/show_news_content.asp?newsID=5365

   做了PMP的管理培训之后，才能够理解为什么我们之前看奥运会的报道，总是临近奥运会的时候，新闻中总是说，XX场馆可能赶不上奥运会，进展堪忧等。因为成熟的计划管理，已经在计划中将风险因素全部管理起来，对于计划完成的时间点应该是有足够信心的，比如雅典奥运会甚至在奥运开幕前一天，还在安装座椅。因为风险可控，因此制定计划的时候一般是挨着奥运会开幕就可以了。提前了，场馆放在那里都是有折旧的，都是要维护的，都是要成本的。成本在北京奥运会没有什么问题，因为那是举国奥运，好面子的国人可以接受稍微高一点的成本，以弥补自己的低水平项目管理。

   悉尼奥运会项目经理是什么水平，估计华为请不起，就算请得起，没有下面几十个高水平的子项目经理的支撑，他还是玩不转，就算项目经理都玩转了，没有社会形形色色的高水平的供应商，整个项目还是漏洞百出。说这个例子的意思是，目前国内的整体管理水平还西方发达国家还是存在差距的。

   因此华为提高管理水平，除了内部提高之外，还需要全社会都能够认识到项目管理的好处和效率。

为什么要提高合作伙伴和供应商的管理水平

   现在华为的供应商也是走的认证流程和动态管理的水平，当然和欧美的相比还要简单很多。对于严格认证，华为体会最深是英国电信的21世纪网络那时候的认证，那个认证可以说让华为第一次认识到了进入大T的难度。如下是从网络上面摘取的，不想在此做任何解释和说明：

   “这个（英国电信认证）我也听过，不过说法是中国企业根本没有管理，华为还有那么一点，BT检查细致到什么职员宿舍卫生间的门怎么开才安全，巨变态。”

   为什么要进行这么严格的认证？这个是对于选择战略伙伴一种必然选择，万一你倒闭了，我运营商的网上设备怎么办？万一你的声誉影响到我运营商的平台品牌怎么办？我运营商选择的是长期合作伙伴，而不是临时凑活。

   在这个方面，华为是吃过亏的。小的方面，华为的BTS30在内部开发测试和上市前半年之内，主控板就更换了三个硬件版本，同时软件还必须做兼容性设计，为什么？因为原来华为的芯片选用没有什么规则，基本上是研发人员说了算，看到某芯片功能强大，价格也不贵，基本属于价格便宜量又足的那种，就直接选用了。但是单板投板了之后，突然，供应商通知，器件将停止供应，或者原公司倒闭了等等，因此单板不许更换器件，重新设计，这个就是重复的工作量。另外一个是比较大的任总的谈话里面有提到“随着IT泡沫的破裂，睡了一觉醒来，发现芯片供应商倒闭了，这个时候已经有设备在网上运行了，怎么办？全部换回来，我们华为自己承担损失。”具体哪一篇讲话我忘记了，大家自己可以找找。

欧洲人的高效管理

   欧洲人生活和工作是分得很开的，比北美的还要分清得多。就拿华为欧洲本地员工来说，休假就是休假，他不希望你的任何打扰。休假根据自己的愿望来，不会根据华为内部的项目的进度或者在某个紧要关头会延期休假。而华为累的原因主要是管理效率低。一个本地员工曾经是这样说：“我想不明白，华为这么差的管理还能发展这么好”，因为他没有想到是中方员工的超额投入。欧洲人富裕，你可以说原来的殖民的原因，你可以说是掠夺的原因，你可以说是他们在制定游戏规则等等，不一而足，但是我认为他们在管理上面的效率还是很高的，一次将事情考虑清楚，一次将事情做正确，开发什么样的产品，什么样的规格，提前几年就开始讨论和分析，因此一般情况下不会有产品决策的失误，这个也就是为什么爱立信能够引领潮流多年的原因。就算华为在市场收入上面有一天超过爱立信，也不能说明华为领先爱立信了，至少管理上面差距在比较长的时间内难以逾越的。

   当然现在华为的低绩效的管理＋高强度工作和投入>欧洲的高效率管理＋轻松工作；因此华为这几年的市场进展还是非常明显的。

   因为我没有做过真正的项目管理，现在在研发也是用山寨版的管理方法管理一个很小的团队，因此对于如何去提高项目管理的水平并没有实质性的想法和建议，也只是碰到问题，解决问题，经验共享并用流程或者文档的方法进行固化。

[ 本帖最后由 h68810115 于 2009-12-5 05:13 编辑 ]

时间: 2009-9-21 13:45

作者: 780

时间: 2009-9-21 16:29

作者: betterlxp

LZ 基层也这么了解，令人佩服！
介绍的很多，令人开眼见啊！！！！！！！！！

时间: 2009-9-21 17:06

作者: offside

不错，先收藏，明天上班再细细品读！

时间: 2009-9-21 18:47

作者: HWWRANGTS

写的中肯，暴露了华为很多问题，在一线项目交付过程也有过一些体会。

不说和友商比，单和运营商比，我们就发现了自己的很多不足。

时间: 2009-9-21 20:50

作者: andynuc

世上无完人，更没有完美的企业，我们只需要学习他的优点就足够啦

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