对运营商而言，由于国内多采取固定价合同，不存在成本超支风险（或很小），我个人认为应主要加强以下三方面的管理：
a. 进度管理：
对各种不可控因素应有专人负责分析跟踪,并做好相应的应急方案，对设备供应商通过在合同中加入激励条款，来减少项目延期。
b. 质量管理：
首先应该有一套完善有效的网络指标监测体系和严格的系统定期自查制度，力争在用户投诉前／在故障发生前就排除隐患。
c. 配置管理：
由于种种原因国内通信设备型号众多且相互间兼容性易出问题，同一家厂家设备硬件软件往往也有多个版本同时共存，备件库的往往也未及时更新，而这往往往往造成工作效率低下和重复购买。
对局数据的管理也是如此，统一和规范的数据库以及严格的数据更改流程能大大减少误操作的可能。
大量的故障与配件不匹配和值班人员误操作有关，搞好配置管理能极大地降低故障率和提高工作效率。
对设备供应商的项目管理人员来说，在配合运营商方面搞好上述的管理外，还要注意以下几个方面：
a. 成本管理：
要提高资源利用效率，第一要防止工程师无效的差旅往返和等待窝工。这需要首先做好计划，并和各方保持良好沟通以保证随情况变化及时修正计划。例如，客户常谎称某项条件已具备让你早些派人， 此时可请客户提供详细情况以分辨真假。
其次要做好质量控制。由于新技术的不稳定性和复杂性，别的环节发生的错误（如硬件设计部门的错误）往往要在工程上才被发现，而这时往往要付出大量的成本来返工和更正。除了寄希望于别的部门外，项目上对一些关键环节进行核查是绝对必要的。
b. 进度管理及变更管理：
除了上述的对关键环节进行预查外，针对中国市场普遍客户成熟度不高（不尊重合同，尤其是对合同范围和进度）的现实，我们必须替客户预想一些问题，并做好相应预案。
对客户经常提出的“无理”变更要求，我们应该“笑脸要甜，拒绝要坚决”。同时，尽量设法寻求双赢的解决办法，比如在新的合同里涵盖变更要求。
c. 人力资源管理：
对项目这样的临时性团队，要让工程师有一种项目虽然是暂时的，但我通过对项目的参与技能有提高，并且项目管理团队关心我的职业发展的感觉。
替他们争取必要的培训机会，组织团队活动，在项目成功完成后把贺电和感谢也发给较早前已离开项目的同事，都是很重要也很容易被忽视的。
d. 客户关系管理：
项目经理（尤其是偏重工程实施的项目经理）不应忘记做好客户与公司间的沟通桥梁。
由于是负责具体事务且和客户打交道时间多，客户往往倾向认为我们较实际， “不象销售那样天花乱坠”，对我们信任度较高。我们应该认真分析和引导客户潜在需求，了解最新市场动向，这将是公司市场和销售部门宝贵的信息。
(2)通常来说，项目可以分为四个阶段，准备立项，可行性研究，执行，总结。
这里有个概念，称为TOLLGATE，我一直不知道该怎没翻译这个词，原意是关口，收费站等。
每一个阶段结束时都有一个TOLLGATE，目的是进行分析总结，是否将项目进行下去，在这一过程中项目组的职责是提供相关的信息和数据，以及分析，
预测等，供决策参考，而是否进行下去的决定权在于STEERING GROUP，大概是指项目的资助者及监督者，这个概念以后还会提到。
准备立项，没什么好说的，就是有个意向，准备要搞个项目，关于目标，时间，预算有个大概的想法。
可行性研究，在这一阶段要做的事很多，如确定项目目标，作出预算，时间表，所需资源预测，风险分析，应对手段等等。。。前文曾经提及，
这一阶段非常重要，毫不夸张的说，这时候把工作做好，项目就成功了一半。
在研发的项目中，一般不会省略这一步，虽然有时做的很不够。但在工程项目里，尤其是扩容的工程中，常常会忽略其中某些必要的环节。
我第一次接手一个特大型项目时，有过这样的教训。当时我们准备给一个省的客户做系统扩容，涉及合同金额大约有一亿多美元，习惯上在合同谈判时
（从项目管理角度来说，可以视为可行性研究的重要部分）项目经理介入不多，尤其是关于设备采购数量，合同签了，第一次与客户研究技术实施方案时，
问题发生了。
问题可以这样描述，客户原有1套系统在用，扩容到2套，为了节省投资，里面涉及到很多系统设备的利旧，由于没有经验，设备定购时考虑数量只是单纯
的用扩容后的规模减去现有数量，但事实上在施工过程中必然存在这样一种状态，新的系统建成后，才能把在用系统的用户割接到新系统上，旧系统的一部分
才能拆下来。而按照合同里的设备采购情况，只能把旧系统停下来，把设备拆下，再和定购的新设备一起组成新系统，由于客户所处的行业，
系统运行决不能停，记得当时我的冷汗一下子就下来了，这个问题如果不能解决，我们就得向用户免费提供一套系统供周转，那对公司将造成极大损失。
后来我们与客户一起苦干了两星期，终于拿出了一份可行的技术方案，代价是工作量是原计划的3倍，而时间比原计划晚了4周，我运气不错，总是解决了，
这很有可能是个解不开的死结的，不是每一次都能这样幸运的。
在又一次的扩容前，在我的坚持下，技术谈判时我们就开始介入，在合同签署之前，我与公司的技术人员以就所有可能的发生的问题拟定了解决方案，
虽然新的扩容规模大了几倍，比前期复杂了很多，实施时却很顺利。
执行，简单的说就是按照在前一阶段制定的计划控制监督项目进展，直至完成。
总结，项目执行完后，对项目的回顾和总结。这一阶段很重要，但容易让人忽略，很多人都认为干都干完了，也还不错，有什麽必要写这些长篇大论。
即使在我们这样的国际化大公司，一样如此，我每次写的FINAL REPORT就基本上没人看，更别说提意见了。事实上，对项目各方面的回顾，如预算，
时间表，人力资源，风险分析等，对下次的项目执行有非常重要的意义。记得刚进公司时做工程，办公室里贴着这样一句话，
"Remeber,you have not finished the work until you finish the paper work".