【原创】广电网络脊梁计划 - 通信人家园

新疆广电网络公司的外部环境变化大体可以分为三个阶段：第一个阶段以1998年新疆广电网络正式成立至2005年三网融合政策正式进入实施阶段为标志，在全疆面向公众的视频服务市场处于绝对垄断地位，兵团有线、铁路有线、开发区有线以及石化、八钢等地区企业台网规模小运营水平低，新疆广电网络公司在全疆范围内没有实力相当的竞争对手；第二个阶段以2005年中国电信新疆分公司正式开始推广含有IPTV业务的套餐至2011年OTT TV概念兴起为标志，新疆广电网络市场垄断地位开始被打破，基础业务和增值业务用户已经呈现不同程度流失的趋势；第三阶段以2011年中国电信新疆分公司开始全面推进光纤到户至今，互联网及移动互联网开始以前所未有的广度和深度进入并且改变新疆人的生活为标志，广电网络的市场垄断地位已经呈现彻底瓦解的趋势，在广电系统内也形成了以直播卫星、地面移动电视、与中国合作移动的移动终端电视立体服务体系。伴随新疆电信光纤到户的宽带提速，OTT TV已经开始威胁到广电网络生存，和IPTV一起成为新疆广电网络的最重要的竞争对手。随着习惯互联网生活方式的人群逐渐成为社会主流人群，传统的有线电视运营模式已经开始面临空前的压力，广电网络的外部环境第一次变化如此剧烈，如不系统客观分析生存和发展环境及时调整发展战略，积极储备实力应变，被边缘化的结果将不可避免。

新疆广电网络公司的发展大体可以分为三个阶段：第一阶段以1998年的网台分离广电网络公司主体成立至2002年全面启动全疆网络整合为标志，开始企业化运营；第二阶段以2004年乌鲁木齐市分公司成功整合、数字电视整体平移启动至2010年全网实现数字化、双向化为标志，覆盖全疆范围的双向网络升级改造总体完成，一省一网的双向数字电视运营模式正式开启；第三阶段以2011年开始至今的天山云计划为标志，广电网络正式开始面向三网融合的转型部署，公司引入外部投资成为事实上的股份公司并积极参与了广电联盟的发起和运行，以天山云计划为核心重新梳理了从产品研发到市场推广的整条流程，开始呈现出向网络时代信息资讯公司转型的发展趋势。

但对于广电网络公司这样有着浓厚体制历史背景的特殊运营商来说，顶层设计重构的压力和阻力必然是巨大的。目前运维中心运行体系很大程度依然存在浓厚有线电视台垄断时期的风格，能否承担起新时代新疆广电网络全面互联网化的基础技术支撑工作存在很大的问题。运维中心的改造和重生并不是一个部门的解构和重构，而是关系到新疆广电网络整体发展能否顺利前行的重要环节。

运维中心的发展大体只能分成两个阶段：大运维成立前和大运维成立后。在大运维成立前IP系统和有线电视的射频系统运行维护以及监控职能隶属不同部门彼此独立，相互之间协调性很差。目前的大运维体系将用户维护、系统维护、网络监控、直播监控组合到了一个部门，基本形成了基础网络端到端的闭环维护体系。

2013年大热的OTT产品都开始不同程度暴露出服务乏力的痼疾，可以预见的是，在OTT时代能够提供完善服务体系的运营商才能笑到最后。这一切离开强大的运维体系是难以想象的。但现在这个脊梁不但开始不堪重负，而且存在的问题确实已经开始威胁到公司的良性发展。以公司流失率很高的小区宽带业务为例，到底有多少用户的最终流失因为运维服务的质量低下造成虽然没有详细的数据（数据的收集和分析一直是公司的空白），但因网络不稳定而退网的用户不在少数绝对是不争的事实。很明显，网络质量不稳定的现状，只能证明运维中心的工作质量并不理想，因为网络质量不稳定还会造成什么影响，对公司新业务的推广和公司的整体转型会形成多大的阻碍都是难以估量的。

（4）、由于双向网改时期的高速建设遗留下很多历史问题，诸如某些同轴系统设计不合理，工程质量差，二级站设备老化、线路杂乱等现状，已经严重制约了双向业务的顺利开展，但因为运维中心既缺乏主动优化的权限，又没有对应的资金预算，上游部门也不直接承担因此造成的维护压力，责任权利的不明确造成了很多问题不但不能及时的彻底解决，而且还在持续恶化。

（5）、运维中心内部人员素质参差不齐，能力差别巨大，分工界面不清晰。面向运维中心的考核体系根据用户满意度、及时率等信息来定量分析具体员工的服务质量，既不能让用户真正满意，更不能满足员工的诉求。例如有很多最终生成投诉的工单，用户对上门服务这一环节并非不满意，但用户问题始终解决不了。根据目前的考核方式，经手此类工单的员工即便做到了分内的所有工作，最终的考核成绩依然会受到严重影响。简言之，干的越少、工作技术含量越低、规定工单时限越长的情况，一个运维员工的考核成绩就越好，而反之则有很大被扣分的风险。不出事就万事大吉，出了事就一笔抹杀，干的越多越不安全。不合理的体系必然导致运维质量的整体下降。虽然员工技术晋升通道部分缓解了部分现状，但是很明显解决不了大多数员工的问题。很多员工迫于制度的压力而非自觉自愿的工作，直接影响到了对用户的服务质量。

（6）、自大运维成立以来，运维中心的整体技术水平不升反降，核心网络的支撑能力越来越差，而终端接入网络的维护质量却没有明显提高。碍于大运维整体定位的模糊，大量的资源被用来应付一些日常性的维护工作，被迫忽视了最关键最核心的优化工作。随着新疆广电网络频点资源耗尽的危机逐步临近，全网直播IP化（组播化）已经迫在眉睫。但如果连到二级站的信号都是IP方式，目前的运维体系无论系统部还是用户部根本无力承担这个全新网络的运行维护工作。

（1）、以网络监控（含呼叫中心在线支持、用户故障信息的收集和整理）、前端维护、系统维护部门为核心，组建网络优化中心，全面负责面向全疆网络端到端的优化和维护。上游部门只需要根据公司的经营目标制定总体优化项目，但不再负责具体项目内容的制定。所有端到端的具体优化工作由网优中心全权负责，具体的管理权限和资源以及预算也移交至网优中心。网优中心必须拥有所有端到端数据的收集和分析权限以及面向网络优化和维护工作的独立人员和预算。任何在网优中心职责范围内的工作出现问题，可以由业务部门、分局（用户维护部门）针对网优中心考核（具体的问题定位判断可以由上游部门负责），由此实现责任权利的统一。通过网优中心的成立，资深的核心员工因为能力强且经验丰富，可以不必承担过多日常维护转而专心负责核心优化工作，提高工作效率的同时也可以通过现有考核体系不同层级的薪酬获得回报，实现自我价值的同时也会提高对公司的认同感，延伸的效应既解决了部分资深员工因为年龄老化不再适应高强度维护工作的问题，也解决了新晋员工的上升空间问题。

（2）、面向用户的服务部门则主要转向全面服务工作，并且必须直接与公司的业绩紧密结合。以用户数量为单位，在乌鲁木齐市区内组建若干面向公众业务的分局。每个分局以拓展和维护现有网内所有业务为主要工作。公司面向公众的业务指标可以分解到各个分局，减少了公司的经营管理压力。在一个分局内，以业务指标为主要考核指标，辖区内所有二级站接入层（含接入层交换机、CMTS、OLT、IPQAM、光传输平台）至终端的运维工作都以业绩为直接目标。由于分局的主要考核指标是公司下达的业绩指标，所有分局的工作都以业绩为核心进行，彻底解决了原来运维中心工作的量化绩效考核和员工工作积极性的难题，同时因为分局维护工作有了直接和明确的目标，接入网的运维质量必然会有质的提升。现有用户流失的问题也有了落实原因的信息收集手段和基本考核单位。在网优中心职能到位的前提下，来自系统级的故障有降低到最低程度的预期，用户服务工作的强度和压力也可以降低到最低程度。对于优秀的用户服务员工可以通过培训和定期考试及日常考核成绩择优录取至网优中心，既解决了人员老化和人才梯队建设问题，也为基层一线员工提供了上升空间。

（3）、职能设置上除了业绩压力迫使分局的运维质量必须有效提高，网优中心在技术上还要监督分局的运维质量，包括机房的环境、接入设备的健康程度，以及网优中心下达的需要分局操作的具体工作的进展程度。分局则在业绩的支撑指标上直接对网优中心进行考核，网优中心与分局之间的运维工作有了明确的分工界限，而且都要接受呼叫中心的质量监督，即同时受到公司经营目标的制约。一切都以业绩为核心的运维方式将最大限度避免大面积故障的产生，同时也能更高效率的解决问题。

（4）、无论网优中心还是分局都应有收集数据的能力，网优中心应定期收集自CDN直到接入层设备（含专网）所有设备（可能的话包括终端）状态数据，并基于数据做出分析报告提交给公司管理层作为经营任务制定和未来发展方向的参考依据。分局则需要提供更为详细的倾向于接入层（含接入层交换机、CMTS、OLT、IPQAM）和用户终端的数据，结合网优中心核心网络的运行数据以及上游部分基于大数据系统的数据收集，相互参考、纠错，共同为公司的发展提供有力的数据保障。

（5）、目前公司的服务除了在上门维护时间上有区别（不同故障类型的维护时间限制），再没有任何差异化服务体系，每年贡献三百元与连续几年贡献上千元的用户享受到的是同样低水平的服务质量（受有限资源的制约），对于用户和公司来讲显然都是不合理的。应基于数据收集和分析将公司客户做不同层级的归纳，通过现有资源实现服务质量的差异化以提升公司的服务质量。在保证优质用户能够第一时间接通呼叫中心热线的前提下，提供不同时效、不同层面、不同体验的分层服务。在用户分层级的前提下，可以建立不同层级的服务队伍，对于服务态度好高技能高水平的维护人员可以在给予更高的考核压力的同时给予更好的薪酬以及培训、福利、上升空间等附加的公司回报。

（1）、建立完善的数据平台包括端到端的软硬件状态监控及备份系统、用户数据收集和分析系统、基础网络和维护信息数据库、基础知识和故障分析及解决信息数据库，基于数据平台网优中心需要作出及时高效的网络优化，并在最短时间内解决突发故障，向上游和业务部门乃至公司管理决策层定期提交基于数据分析的现网技术支持报告。

（2）、建立完善的培训体系包括技术水平、企业文化、职业道德、职业规划、服务礼仪、规章制度的分层、分面、可持续的全方位培训，这种完善的培训体系不要求每个新晋员工都能够在短时间内达到公司要求的高水平，但必须保证经过每一级培训并通过考核的员工都能够对公司有足够忠诚度、有足够能力完成公司交付的任务。经过培训而无法胜任工作或者个人职业素质仍然无法达到公司要求的，可以视为不合格员工予以淘汰。

面向全网维护的人才必须有足够的基础和经验，能够阅读和分析用户层面的数据，快速定位和解决日常突发故障，在自身能力无法解决问题的时候可以配合网优专家做进一步的网络优化和故障处理。由于行业特殊性，此类人才没有明确的能力认证体系，可以依照公司技术人员晋升通道体系给予薪酬和考核要求。

面向用户服务的人才必须有足够的基础知识和快速故障判断能力，并且熟练掌握网络信息数据库的使用，解决从CMTS端口信噪比、ONU及EoC层面到用户终端的故障问题。由于此类人才直接面向用户提供服务，因此需要建立面向不同层级的用户需求的不同层级的维护队伍。高级别的维护人员负责高AUPR值用户的VIP级别用户服务，给予不低于全网维护级别人才的薪酬和考核要求，同时配以车辆、设备、资源管理权限等所有维护资源的最高优先权，并以这一级别的员工为凝结核组建完整的人才梯队；中级别的维护人员负责新入网增值业务及订购增值业务但AUPR值较低用户的维护工作，并且在需要的时候为高级别维护人员提供人力支持，通过培训、考核合格后可以晋升高级别维护人员，薪酬和考核要求低于高级别维护人员但明显高于入门级维护人员；入门级维护人员面向普通用户提供服务，相对工作强度和服务压力较小，可以承担部分终端营销和安装任务，薪酬和考核要求都处于入门级别（甚至可以将这一部分工作彻底外包），通过培训、考核合格后可以晋升中级别维护人员。通过对不同级别服务的划分，可以将无谓的劳动降低到最低程度，实现有限人力资源的优化配置，也不同程度解决了维护服务岗位人员老化的问题。所有涉及到维护的工作人员工作时间全部身着有明显公司VI的工作制服，通过不同颜色、款式、LOGO体现级别高低。不同级别工作的划分和配套的薪酬及考核要求，可以有效提升核心员工对公司的认同感，新晋员工的发展空间明确后也实现了运维技术队伍新陈代谢的有效保障。

脊梁计划的核心思路是：第一、将运维中心的职能明确方向，权利与责任完全统一，并且全部工作围绕公司的业务开展，以最直接、直观、紧密的方式与业务结合；第二、将运维中心内部的工作界面划分清楚，总体以技术支撑和用户服务两个方向。在强大的网络优化平台的支持下，用户服务的质量也有了更高提升的空间。在明确了发展方向和责任权利之后，网优中心和分局对于公司发展的贡献将是难以估量的；第三、对人才的分级培养适应不同层级用户的服务需求，辅以配套的薪酬和考核体系，可以在不对现有薪酬和考核体系做大的改动、增加费用不多的前提下，充分发挥大多数员工的能量，在尽可能的留住能够为公司创造更多价值的核心人才的同时有效提高公司的服务质量。