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标题: 【转载】中兴老兵回忆录：手机的故事（完结） [查看完整版帖子] [打印本页]

时间: 2019-3-17 21:21

作者: 关东黑土豆 标题: 【转载】中兴老兵回忆录：手机的故事（完结）

偶然发现了很不错的文章，厚颜向作者申请了转载授权，特来和大家一起分享！

姊妹篇：【转载】中兴老兵回忆录：操作系统的故事

作者：玩云计算的民工

博客地址：http://blog.sina.com.cn/u/3868742671

目录：

序言
手机故事-E3的起步
手机的故事--跨体系的痛苦
手机的故事-手机成研所
手机的故事-E700优化的教训
手机的故事-业务起步
手机的故事-初到手机
手机的故事-智能手机兴起
手机的故事-部门大扩张
手机的故事-技术路线还是管理路线
手机的故事-软平中心
手机的故事-焦土数据卡
手机的故事-管理干部的陷阱
手机的故事-单打独斗
手机的故事-分化
手机的故事-平台争论
手机的故事-U700自研平台收官
手机的故事-智能手机时代的来临
手机的故事-智能机转型之困
手机的故事-初探云计算
手机的故事-软平变业软
手机的故事-业软云平台
手机的故事-分裂
手机的故事-艰难前行
手机的故事-巴塞展和获奖
手机的故事-移动互联网之殇
手机的故事-移动互联网之殇-浏览器
手机的故事-移动互联网之殇-社交网络
手机的故事-移动互联网之殇-手机助手
手机的故事-移动互联网之殇-备份与恢复
手机的故事-移动互联网之殇-驾驶助手
手机的故事-移动互联网之殇-RCS
手机的故事-移动互联网之殇-其他业务
手机的故事-走马换将
手机的故事-新官上任
手机的故事-云平台举步维艰
手机的故事-盛极而衰
手机的故事-业余软件中心
手机的故事-夭折的PAAS
手机的故事-摇摇欲坠
手机的故事-末路
手机的故事-业软的末日
手机的故事-任职改革
手机的故事-终

序言

在Z、H，整整混了19年了，很早大家都让我把故事都写下来，现在突然觉得记忆都模糊了，很多人和事情仿佛都迷糊不清了，趁现在把这些年的故事记忆下来。所以开个博客（http://blog.sina.com.cn/u/3868742671）。

手机故事-E3的起步

为啥从手机开始，因为我刚刚离开手机事业部，对手机的事情，还记得非常清楚，而且在手机，真正的完整经历了一次从崛起到失败的一个整个过程，这个体验真是太难得了。呵呵，如果哪天去当培训老师，一定把这些故事讲给学生听。

其实我的手机研发经历本不是从进入手机事业部开始的，在中研的时候，就已经开始了，再更早一点，1998年在H的时候就做过手机开发，不过那是另一个故事，以后再补前传。

本来我不是做手机的，我带领的团队是做操作系统，无奈我们做的操作系统在公司内部完全没有人感兴趣，所有的产品线玩的都是vxworks，一句话，我们的操作系统平台在公司内部遇冷了，推广不出去，正好2003年，当时的手机事业部打算做一款基于linux智能手机，而我们也处于病急乱投医的状态，也没多想就把这任务给接了，当时的马总跟屠总认识，应该是关系还不错，双方很快就达成了合作协定。也多亏了马总，从此开辟了成研所一段新的故事，马总是手机成研所真正的奠基者。

Z的第一款智能手机E3，就这么开始了，现在大多数人恐怕都不记得这个E3，当年那是相当的超前，在中央电视台黄金时间打广告，花巨资聘请李连杰做代言。现在说Z不善于品牌营销，只会做运营商定制，其实2003年我们就开始玩渠道和品牌。

在E3的开发中，我其实介入不深，就是把人组织好，参加系统架构方案设计，主要工作都是项目经理承担，然后E3的兄弟们就长期在上海出差，跟我们合作的是手机事业部智能手机产品部，多多是部长，全部的硬件设计和部分的驱动由多多部门开发，中研成研所负责部分驱动、以及大部分应用开发，当时大家合作得非常愉快，成研所在linux上的积累很快就显示出自己的优势，大家也为我们的linux操作系统找到一个出路而高兴。

马总当时家还在上海，他干脆就长期泡在上海了，我只是偶尔跑上海去安抚一下那些长期出差的兄弟们，主要的工作都是由ZZL牵头，现在回想，当时出差的条件真是艰苦，兄弟们的抱怨也很多，但是马总是个画饼的高手，他真是把大家忽悠的云里雾里，虽然艰苦，但是没导致全面的人力流失。

E3是个linux+QT/QTOPIA的智能手机，采取的是CP+AP的芯片架构，主频200M，内存32M，180万像素的摄像头，现在看这些参数简直就是太垃圾了，可是在2004年那可是真正顶配，相比手机事业部做过的型号，E3的难度和复杂度是空前的，全新的硬件和软件，从驱动到应用全部自己做，没有参考的经验和产品，设计上还采取很多全新的设计，比如旋转屏设计。为了选出合适的造型，多多已经抓狂了，把诸多外形设计摆在食堂门口，让大家来打分。对E3的市场定位，多多也是找不到北了，最后干脆说：E3的客户就是农村的土豪，当时简直把我们笑喷了。

正因为采用太多的新技术，导致E3上市的日期一拖再拖，从04年7月拖到10月，然后是05年元月，当时广告也打了，李连杰的出场费也付了，可是迟迟不能上市，事业部的压力顿时巨大无比，多多的工资已经开始扣得只剩基本工资了，经过一番努力冲刺，最后终于在05年5月上市了，当时定价都是3000多。虽然拖延了将近一年，E3仍然算是一个成功的产品，真正的国内第一款智能手机，完全自主的操作系统，就是现在回头去看，产品的品质也非常不错，软件很稳定，旋转屏很酷，也卖出去不少，应该是大几万只的水平，想想后来的旗舰机卖得那个惨。。真的不能理解。但是E3也存在一些明显的问题，首先是慢，200M主频跑linux导致当时一些应用反应速度比较慢，造型也比较粗壮。不过，2014我用android的880E，发现竟然比E3还慢，我那个汗呀。。。。

更重要的是，E3的商业上也是成功的，最后统计，E3是盈利的，第一款智能手机竟然就盈利了，这运气好得我们自己都不敢相信，但是我们还是经常洗刷多多，要是E3能提前一年上市，起码能多卖10倍，价格也可以上调一千块钱，E3为中兴培养了第一批智能手机的骨干，为后来手机的崛起打下了坚实的基础，说具有十多年智能手机研发经验，这并不是瞎吹的。

时间: 2019-3-17 21:22

作者: 关东黑土豆

手机故事--跨体系的痛苦

在E3上市之后，一天谢所长急急地把我喊去，说丁总安排新的重要任务，要我们在E3硬件基础上再做一款windows phone手机，我当时一愣，这是要做大买卖的节奏呀，立刻把这个跟马总说了，马总马上跟手机的领导讲，手机那边非常感兴趣，也积极支持，说穿了，也不需要他们投人，他们当然乐观其成。

我们选定WINDOWS MOBILE平台开始动手，徐帅进公司前在做过WINCE系统，就让他牵头，后来又让鹏鹏加入，做WM平台，最困难的是启板子，WM平台是不开源的，在没有微软和芯片厂家的支持下要把板子启起来确实难度很大，具体的细节就省略了，而且我也记不太清楚了，只记得最困难的是从实模式跳到保护模式。最候成功地在E3的板子上把WM启起来了，应该说最困难的一步已经完成了。

在公司，手机基本上都是一个半独立的体系，我们作为中研的部门，却去做手机的事情，这个在当时非常不符合逻辑的，大概我们也是历史上唯一的能够把跨体系合作完成的团队，我们做得也非常痛苦，首先是不能把这个作为业绩，做了事情，但是成果都是手机的，我们得到的利益就是每年可以从手机划一部分人头费，以继续维持我们这个团队，说穿了跟外包没啥区别，在中研我们做的事情是非主航道的，而手机看我们也把我们当成是外部人。在做手机的项目过程中，因为这个问题也引起了很多的麻烦。

在WM研发过程中，一天所长突然把我和马总喊去，说立刻把WM停了，我大吃一惊，原来是总裁听说我们在做WM平台，很生气，中研院院长给所长打了几次电话，要立刻停止WM的研发。我那个汗呀，这多大个事情呀，竟然惊动了总裁！但是这个事情咋能说停就停，刀都出鞘了不见血咋能收回？而且这个事情没法跟手机事业部交代呀，没办法，又只能玩阳奉阴违的把戏，给上面说已经停了，但是私下继续加紧开发。所长也知道我们的鬼主意，也是睁一只眼闭一只眼，就当没看见。丁总出差回来听说这个事情，鼻子都气歪了。

另一件事情，也充分反应了手机和系统这边的冲突。当时移动事业部研发了IMS的核心网，做实验局的时候，缺手机侧的配合，于是请求手机协助开发终端侧的IMS模块，手机当然是不理睬。移动事业部没招了，突然听说在系统这边有我们这么一个做手机的团队，立马就把这个任务交给我们。我们其实也不想接，这个任务时间紧，又没搞头，但是我们这个小研究所没有讲价钱的资本。接下这个任务，我们需要几部WCDMA手机，于是求助于手机，手机听说是做IMS的项目，倒是爽快，立马给我们了几只，而且，还按市场价格给我们账单。我那个吐血！这个玩命的项目最后顺利完成了，我们的IMS系统测试在国内顺利完成，公司上上下下把IMS项目团队大大地表扬了一把，也在内部刊物上写了专版，唯独就是没提我们一个字，项目组的人看得那个寒心呀，气得牙都痒。

当年公司的系统和手机，基本都是老死不相往来的状态，我们夹在中间，中研觉得我们不务正业，手机把我们当廉价外包使，实际上是两头受气，如果继续这么做下去，可能整个团队也就慢慢瓦解了。

时间: 2019-3-17 21:22

作者: 关东黑土豆

手机的故事-手机成研所

前面讲了，我们身在系统，做的是手机，两边不讨好。事情在2006年却突然有了转机。

马总跟屠总表达了想划分到手机的想法，没想到屠总、何总竟然同意了，当时手机整个都处于上升期，正到处招兵买马呢，我们这一只又是完全成熟的队伍，他们正求之不得呢。事情突然就眼花缭乱般变化起来。

首先是中研大吃一惊，我们作为一个偏居一隅的小研究所，在公司内部其实一直都是比较受排挤的，竟然突然被手机挖走一个团队，估计这个对上面还是有些震动的。搞笑的是，当时固网终端的底层平台也是我们在做，当时固网终端的俞总，听说手机划走了一半人，大怒，也要求从中研划一拨人到固网终端去，当然最后没划成。后来中研成研所的地位有所改善，我感觉跟这次拆分其实还是多少有些关系的,上边多少开始重视成都这个地盘上的人。

然后就是分人，马总代表手机跟中研抢人，最后大家各分了一半，比较遗憾的是，当时最宝贵的操作系统与驱动科的人，大部分被留在了中研，这带来两个后果，首先手机成研所的能力中缺了关键的一个环节，其次，避免了最后全军覆没。在手机成研衰败之后、留在中研的这只队伍最后异军突起了。我当时也犹豫过到底是留在中研还是手机，最后还是决定去手机，因为我觉得智能手机未来10年一定是有巨大的发展空间，还真被我压对了,2006年之后，手机产业拉开了一场惊天动地的大革命，我们有幸亲自参与到这个伟大的变革当中。马总和我就这么带了30多个骨干，开始了手机成研，软平，业软的新一轮故事。马总当然地任所长，我当总工。

当时手机的格局是：有GSM、WCDMA、CDMA三个大产品线，还有小灵通、固定台，无线宽带等几个小产品线，另外还有一个智能手机产品部和软件平台部（即后来的多媒体部）。成都研究所编制是4层，全部都是做软件，为所有的产品线服务。手机的主要研发集中在上海，南京，西安，成都几个城市，其中成都是最晚成立，规模也是最小的一个。到了手机才发现，手机内部的竞争也同样激烈。当时的产品线下面一般都还有两个开发部，这些开发部一般处于不同的城市，那个时候，地域之间的竞争非常激烈，各个部门之间，按照我的一句戏言，捉对厮杀!

我到现在还是觉得奇怪，这种内部的部门激烈竞争，按说一定会导致效率底下，部门割据，但是当时手机的形式却日益上升。当手机终于消除了地域山头和部门割据，反倒变成一潭死水，业绩也日益下滑。领导们关注的不再是兄弟们的利益，而是领导的好恶。很多管理理念，看似合理，实践起来效果非常糟糕。

我们就是在这么一种混乱中加入到手机的战局当中。

时间: 2019-3-17 21:23

作者: 关东黑土豆

手机的故事-E700优化的教训

E700优化的教训：

前面说了E3，实际上E3我真正介入的不深，从方案到协调，主要都是老白，ZZL，马总等人在牵头，我当时忙着折腾其他的的事情，但是从E700开始，真正开始深度介入。E700是E3的一个升级型号，全屏触摸，300万摄像头，当时也是非常领先的设计。E3主要存在几个问题，一是视频播放效果不好，二是内存占用太多，想增加新的应用已经很困难了，三是电话本，短消息很慢。在当时的情况下，项目组本身的技术实力已经难以进行深度优化，这个时候，就该轮到我上场了。

我立刻抽调了操作系统这边的几个高手开始对E3的系统进行优化，对于第一个问题，视频优化，首先想到的办法就是采用MMX指令，当时的视频都是软解码的，每秒只有10余帧，而我们采用的AP是strongARM，底层是支持MMX指令的，于是我们把解码的底层函数用MMX指令来实现，其中最主要的是反向余弦变换，这个事情很烧脑，我们的多数程序员数学功底都比较弱，或者早都已经还给老师了，而所涉及的改动都是在非常底层的模块。把思路理清楚之后，就把这个事情我安排亮仔来做，亮仔果然不负众望，很快就实现了底层几个关键函数的替换。但是测试的结果却让所有人大失所望。。性能提升了只有不到20%。而我们开始预计的起码70%以上。问题出在哪里？于是我开始测量播放器各个流程在播放视频过程中的开销，发现解码只占了其中开始的30%，其他的业务流程所消耗的时间也不少，于是我提出要对整个播放流程进行优化，这一下，多多他们就不干了，前面他们已经被E3折磨得精神崩溃，一听又要全面优化，立马就打退堂鼓了。视频播放的优化就这么虎头蛇尾地结束了，提升了20%，聊胜于无。

最值得一写的就是内存优化，E3是32M内存，已经用到了31M了，新的业务已经装不上去了，我先让LY牵头来搞，LY让LiuF做了代码扫描，发现符号表、动态链接库的装载信息占了大约7,8M的空间，我们又不想去做代码级别的优化，改别人的代码实在太费劲而且没有成就感，于是大家一拍，就优化这个！于是，改编译器，我擦！当时真是什么都敢干！真开始动手了，才发现里面问题真多，解决了一个问题，又出现新的问题，就这么不断地循环，很长一段时间根本就看不到成功的可能性，不过大家热情却非常高涨，完全是把这个事情当成是玩游戏闯关来搞，玩得很是开心，说实在，当时操作系统的人也确实牛，最后，真的把内存优化了7,8M下来。还没来得及高兴，就遇到了更大的麻烦，优化后的版本需要支持第三方的OPERA浏览器，我擦，还是那句话，当时什么都敢干，我们再改链接器。。大家又开始一阵疯狂的折腾。。不过我已经开始感觉到，尼玛这个事情恐怕要成一场灾难了。

事情的结局，几乎就接近恶搞了，经过大半年的艰苦努力，我们终于完成了内存的优化，多多却突然告诉我，他们决定把内存扩展到64M，我简直五雷轰顶，简直恨不得抽自己几个嘴巴，打电话骂多多：你要加内存早加呀，老子带领一帮顶尖高手折腾大半年，你加块内存就把我们全部的努力废掉了。我下决心以后再也不做这种降内存、降成本之类的找抽事情了，然而，事实上这种找抽的事情，我们后来一而再再而三地做，一次比一次扯淡，一次比一次代价沉重。这个事情唯一的收获就是大家玩了一把编译器和连接器，而且玩得很开心。。

最后一个优化就比较简单了，我们发现电话本慢的原因是使用了链表结构，这个在以前的手机问题不大，因为手机上的电话号码和短消息数量不多，但是现在我们声称支持上千的联络人和短消息，自然就变慢了。解决办法就是使用内存数据库，我们找来开源SQLLITE，测试一下，基本满足我们的要求。狗血的是，等E700上市之后，我们发现还是慢，当场就有点晕了，于是马总亲自去看代码，一看鼻子都气歪了，原来，开发人员把数据从数据库里面读出来之后，还是拷到链表里面，所有的操作还是在链表里面操作。马上把开发人员找来问话，原来，开发人员嫌麻烦，不想修改电话本、短消息的调用接口，又要应付我们要求使用数据库的指示，就想出这么一个歪主意来应付我们。马总和我狂吐。。。

E700上市之后也卖了不少，后来还当做政务定制机，好像是警务通，当时全屏触摸手机还是比较少的。记得当时很多人都托我要这个手机，我也搞过好多免费机，都被各路领导要去了，说明这个手机当时还是做得很不错的。

时间: 2019-3-17 21:24

作者: 关东黑土豆

手机故事-业务起步

在做E700期间，马总又做了一个很重要的事情，就是购买了科银京成的一套代码，包括彩信、E-MAIL,WAP浏览器，JAVA虚拟机4个组件，钱是手机出了大头，固网终端出了小头，或者还是根本没出？我有点记不清楚了，但是出面购买却是我们中研去买的，这也是一件蛮奇怪的事情，我感觉我们当时就是在各个事业部、产品线之间忽悠来忽悠去的，努力争取一个生存空间。Z的平台部门一直活得很悲催。

这4个业务在功能机时代，那就是杀手级的业务了，开始的时候我是不太愿意买的，想自己开发，但是事实证明马总这个决策是对的，为后来成立手机成研所，到软平，业软，扩张队伍打下了物质基础。我们只花了几百万就把功能机时代最主要的几个业务掌握在自己手里了。这意味这手机的软件命脉已经到了中研成研所。后来这些业务应用在所有中兴的功能机和自研linux智能手机上，成研所靠这些业务不断招兵买马发展壮大。

但是这也带来很多负面影响，后来我们鲜有独立自主开发的业务，买成了一种习惯和自然，对自主开发已经开始逐步生疏甚至抵触。这给后来业软的灭亡埋下了第一个隐患。

在我们做E3的时候，在上海遇见西研的同事们，他们几乎把整个部门都赶到上海去做开发了，本来西研和成研，都是技术中心下面两个边塞小研究所，他们偏硬件，我们做软件，在公司内部处于边缘化和漠视的状态，西研首先拆分出手机西研所，当时手机西研所的几乎全部都出差到上海做项目，两个研究所的人简直就是难兄难弟一样。不过手机西研所成立之后也很拼命，集全所之力开发了CDMA超低端，一炮打响，产品迅速占领了国内外市场，特别是在印度，简直横扫千军。西研也立刻发展壮大起来，同时也带动了整个西安研发基地的发展。当时我们只有羡慕的份，不过后来CDMA超低端被对手的CDMA超长待机打败，CDMA产总下课，那是后话。

CDMA超低端的成功，对后来中兴着迷于降成本，打价格战，可能还是有很大的影响。对于CDMA功能机的遭遇，我当时的评价是：自己都不知道他是咋上去的，自然也都不知道是咋掉下来的。Z有一个特点，不知咋的某个型号就大卖了，然后又稀里糊涂被按翻。

时间: 2019-3-17 21:26

作者: 关东黑土豆

手机的故事-初到手机

成研所成立，只有区区30个人，但是这30个几乎都是在操作系统经历过几年洗礼的精兵，我们能依靠的，就是这30多杆枪了。

刚成立成都研究所，第一个来访的，竟然是老冯，老冯是小灵通产品的部长，号称手机第一老狐狸，跟马总进公司前就是同事。当时公司的小灵通手机真是火遍天下，但是，小灵通的整个市场也到了顶点，开始走下坡路，因此，寻找下一步的出路是小灵通产品部的最头大的问题，而成研所的成立，又给手机带来一只新的生力军，在别人还没反应过来的时候，老冯就看到这个机会，马上跑成都来跟我们谈合作，搞笑的是，我跟马总招待老冯去吃饭，我开着我的新买的捷达，路上竟然轮胎没气了，他们只好自己打车回去。

老冯跟我们的第一个合作，首先是PHS+GSM+蓝牙的三模手机。这个项目是运营商要求定制的的，但是手机内部其实不看好，所以甩给了小灵通产品线，小灵通产品线软件力量比较薄弱，于是首先想到刚成立的成研所。说老实话我也不看好这个产品，不过我们也没有挑食的资本，而且老冯和马总那是多年的老同事，我们就把这个项目接了。老冯给我们一个很重要的忠告：选科长的时候，一定要非常慎重，这些科长很可能就是未来的部长。事实证明，老冯确实是手机第一号老谋深算的老狐狸。我们把先是分成3个科室，一个做平台的，一个做智能手机应用，一个做业务。后来，为了做PHS+GSM手机，又增加了做多模终端的一个科室。

划分到手机遇到的第一个麻烦，竟然是跟智能手机产品部的翻脸，我们以前跟智能手机产品部有过长达3年的合作，一直都非常愉快，两边的人，从领导到员工都非常熟悉而且关系密切。但是这一切随着我们进入手机而终止了，多多要求我们退出WM的开发，马总当然不同意，最困难的时候我们都走过来了，现在退出岂不是是傻子？两个人人开始刀来剑往地PK起来。然后就是把QT底层代码封闭起来不让我们看，我曾给他们说：你们封锁代码没啥意思，那部分代码我们都可以背出来了。

多多的意图很简单，核心的是LINUX和平台层，这部分必须控制在他们部门，成研所只能做上面的应用。两个部门和手机其他部门一样，也加入到捉对厮杀的行列里面。究其原因，以前我们在中研，实际上是智能产品部的外包、或者说外援加盟友，现在我们既然到了手机，立刻就变成竞争对手了。其实下面的员工都停郁闷的，经过多年的合作，底下的员工其实都不愿意闹翻，一次智能平台部的几个骨干请我出面去劝多多和马总，不要再继续打仗了，我也无奈地告诉他们，谁劝都没用，这个是利益问题。从后来实际效果看，多多确实达成了目标，但是代价很惨重，成研放弃了WM，而多多的部门里面拉出了一个新部门做WM平台，当时LINUX智能手机逐步开始兴起，其他部门也开始涉足linux平台，其中最主要的就是小灵通产品部，小灵通当时已经逐步没落，因此小灵通产品部转为多模产品部，他们决心切入到智能手机领域。多多为了守住LINUX阵地，几乎跟所有的老大们闹得很僵。

多模产品部，即小灵通产品部，跟多多合作不成，就转头来找成研，呵呵，这个时候看出老冯的布局的高明了，我们当然不会拒绝，不仅不拒绝，我们还把我们LINUX所有的经验和代码全部都传授给他们，多模产品部甚至派出数十人到成研所学习linux开发，这样，我们就在上海给多多树立了一个可以跟他抗衡的部门，甚至最后彻底吃掉了智能产品部。

在拆分之初，还发生了另外一个重要的事情，就是Z-CORE起步，Z-CORE是TSP芯片项目配套的软件平台项目，我其实认为根本没必要启动Z-CORE，因为我觉得公司的芯片，没个5,6年根本就没戏，这么早就启动软件平台纯属浪费，后面果然被我说中了。Z-CORE是由手机南研所承担，当时的领导是蔡所，具体的负责人是李部长，李部长本来是手机软件总工，我当时都觉得很诧异，为啥放弃手机软件总工去当个部长，李部长回答：做总工没意思，我还是想做些具体的事情。直到N年之后，我才真正明白，做总工真的很没意思。

Z-CORE项目启动之后，缺乏手机平台方面的人才，于是就打起了我们成研所的主意，我们一个科室，平台科被强行划给了Z-CORE,这个事情我和马总都很不乐意，平台科是我们集中了最好的人员组成的，科长也是我们认为能力特别强的YXING，刚划到手机就被别人抢走一个科，让我们很是不爽，但是胳膊拧不过大腿，我们也没办法。

YXING总带领7,8个人划到TSP之后，迅速成为他们的主力，拟定了一个基于GTK的平台方案，GTK是个比较重量级的框架，当时为啥选这个方案，我也不清楚，选这个框架，明显有个意图就是想功能机、智能机通吃，也想和智能产品部的QT方案分道扬镳，甚至取而代之。平台科被划到TSP的时间并不长，YXING总就跟李部长火拼起来了，原因估计是YXING总觉得李部长要培养人取代他们，最后一直闹到研发副总那里去，后来，呵呵，YXING总达到了目的，重新回归了成研所，我们也皆大欢喜，不过从这件事情可以看出YXING总的性格。

再回头说一说那个GSM+PHS的手机，这个项目大家都不看好，而且要求长期出差，本来想让WCHI来负责，但是他不愿意干，但是一个女将跳出来主动请缨要上去干，就是张MM,她本来是研究所管理经理，后来手机又派了一个行政办公室主任过来，说是个主任，其实是个职工，管管一些杂务，这个人比较嚣张，张MM跟这个行政很快就发生冲突，张MM强烈要求开除这个行政，而当时的手机行政主管是刘大姐，何总助理，她当即表态，只要马总一句话，立刻就开除这个行政，但是马总和了稀泥，说两边都有错，这事就被被马总压下去了。事后马总说：咱们刚到手机，做事情还是要低调一些。张MM于是也不做管理经理，要做项目经理，当时也没别的合适人选，就让张MM当了项目经理，给她配了几个虾兵蟹将，张MM不含糊，带着人就出差去了，顺利完成了项目研发，据说最后这个手机还卖出去几千只，真是难以相信。

另一个就是JAVA的兴起，在功能机时代，JAVA就是最重要，甚至唯一的功能扩展平台，当时我们实际上买了一套JAVA虚拟机源码，但是功能比较弱，这个时候，手机接了一个Canada运营商的订单，即D90项目，这个机型的几乎所有业务都要求JAVA实现的，而当时手机的JAVA几乎一点积累都没有，只有成研有一点点积累，但是要面对这么大的项目还是很心虚，当时业务科科长鑫总的意见是不接，我也倾向不接，但是马总不这么认为，他分析，我们刚来手机，必须要打一场硬仗，这样才能在手机树立我们的威望、立稳脚跟，这个项目就算困难再大也得接，就这样统一了思想，把项目接下来了。

项目接下之后，采取什么方案又成了难题，我们自己有一个德尔塔JAVA，但是功能太弱，于是马总提出引入了SUN J2ME作为我们JAVA虚拟机平台，SUN的JAVA平台对我们也是一个全新的平台，这样难度就更大了，事后证明这个决定确实是具有远见的，在android崛起之前，JAVA平台是成研所的最重要的核心竞争力之一。鑫总于是也带这一大票人出去出差了，不过这次去的地方大家都很满意-Canada。一去就去了半年多，爽死！

另外几个去意大利现场开发的就比较悲催，本以为去意大利是旅游胜地，结果被拉到了离罗马几十公里以外的一个小镇，一封闭就是几个月，回国前才有机会去罗马逛逛，结果被意大利小偷偷个精光。

随着大部分人都都先后派出去出差封闭开发，成都的人就很少了，经常只剩下几个人，我经常看着空荡荡的办公室发呆。长期出差对身心的伤害无疑是巨大的，但是为了以后的发展就只能忍了，为了安抚这些长期出差的兄弟，我和马总约定我们两个轮流到各地去站岗，每人一个月。当时马总已经在成都组建新家了。只有Canada没去成，遗憾！马总差点就去Canada了，后来听说前方压力很大，市场人员很冒火，马总就没去找打了。

除此之外，在马总的主导下，又引入了一些其他的业务，比较重要的就是FOTA业务，FOTA 的底层是外购，我们主要做上层适配与应用。这个业务几乎也是后来所有机型的标配，其他的入输入法之类的，就不一一列举了。

有了这些业务，成研所形成了linux应用开发、业务组件、平台的三大方向，布局也比较完整，在成研早期的发展中，马总功不可没，成研的地位也随着业务的不断应用与拓展而上升，人数开始剧烈扩张。

当时给我觉得最深刻的是，那个时候的领导真是亲民接地气，我们划到手机之后，手机的研发副总是张总，张总对射频非常很精通，对硬件设计和生产技术也非常了解，虽然如此，张总也非常谦逊，他非常愿意听我们的意见和想法，在他所不熟悉的软件领域，基本上都是仔细咨询了了我们的意见之后才会下决定。而手机老大何总也很接地气，何总到成研视察，跟我们一起吃农家乐，喝廉价的雪花啤酒。一次何总在饭桌上对我和马总说：以后手机的发展软件是大头，软件我是不懂的，全靠你们了。当时把我和马总感动得。。。后来，手机出现了一批虽然一行代码都没写过，却勇于指点别人如何做软件的，吃饭必上大饭店的后起之秀管理干部，我只能呵呵了。。回想当年领导的亲民与融洽，真是不胜唏嘘。

还有一个让我映像深刻的事情，就是何总行政助理刘大姐，刘大姐是公司元老，个人股东之一，也是手机的行政主管，但是一点架子都没有，每次看到熟悉的人老远就打招呼，遇到工作上的问题，她都愿意伸出援手，作为何总助理，刘大姐是干部与何总之间有效的沟通桥梁，我们有啥事情都去找她帮忙。我记得当时我们报毕业生计划，马总只报了10个，原因是马总认为我们刚到手机，报太多了不好意思，刘大姐看了，说我们报少了，然后自己动手改成了30个，现在的主管一般都是砍指标，像她这样加指标的，我在公司也从来没有遇到过，她也不护短，她的下属跟张MM发生冲突的时候，她主动提出可以处罚她的下属。她听说我还没结婚，立刻张罗要给我介绍女朋友，把我那个汗呀、、、可惜的是，她在我们加入手机没多久就离开手机了。

而成研所内部也非常团结，当时被形容是针扎不进水泼不透的铁板。上海的一位部长曾羡慕地说，马总是司令，我是政委，下面带领一帮恶狼。

划到手机之初的事情很多很乱，而且都是多头并进，写出来的还不足十分之一，很多事情因为时间久远，都记不清楚了，另外，写出来的事情，都是有续集的。可以看出，早起的马总对成研所的发展有至关重要的意义，在关键的决策点上有力推动了成研所的发展。

这个时候我在干嘛？我当时接了一个特殊项目，涉密，就不详细说了。到手机的第一年就在亢奋和混乱中度过了。

时间: 2019-3-17 21:26

作者: 关东黑土豆

手机的故事-智能手机兴起

E700上市之后，其他的产品线也看到了甜头，突然之间，各个产品线都要求上LINUX智能手机，一下就同时展开了5,6个型号，有GSM的，有TD的，也有CDMA的，还有GG双模的。于是手机组件了一个跨好几个部门的智能手机团队，由上海所周所长担任团队负责人，但是实际上能够进行linux开发的其实就成研所和智能产品部两个部门而已，而智能手机的工作量远远超过功能机，，每个产品的定义都还不一样，CDMA的是全键盘，而TD是全屏触摸，同时维持这么多型号显然是不可能的，马总和多多立刻陷入焦头烂额的状态，我们把几乎所有的人全都派到南京和上海去做开发。

周总作为团队负责人，她的名言就是“我不管过程，我只要结果，**产品7月份必须上市，有困难，你们要想办法解决”，我听了简直火冒三丈，没过程哪来结果？难道这些产品都是从天上自己掉下来的不成？计划是随手拍出来的，资源也一点都没保障。另一个变化就是，智能手机突然成了大家关注的对象，在这之前，中兴主要靠功能机打天下，简直赚翻了，在欧洲沃达丰，一款神机竟然发货1600万只，现在大家才突然发现智能机的机会。事业部开始每周开智能机例会，各路领导都要纷纷表达自己的意见，好笑的是，一年前还断定公司不适合做智能手机的人，现在突然也变成了智能机的权威，给我们提出很多指导性意见，对这种意见，我一般都是左耳朵进，右耳朵出。然而，对研发的干扰是不可避免的，公司有个特点就是，任何一个领导都可以直接推翻下面的设计，这在TD手机980上体现最为充分。

当时齐头并进的几个型号，很快就遇到资源不足的麻烦，都推不下去了，最后只保留了两个型号，980和D800，980是TD的制式，全屏触摸，由南京的TD产品线牵头，980是要冲刺3G牌照的第一批智能手机，尤其受到领导重视，手机南研所长的雷SIR和袁部亲自上阵了，D800是CDMA制式，全键盘，领导关注度不怎么高。

由于前期的混乱，这两个型号的上市日期实际上也延误了。雪上加霜的是，领导们给980赋予了太多的希望，这导致手机上的新业务太多，中间还变来变去的，所以软件一直稳定不下来，相反，D800倒是一直进展顺利，因为领导们不是特别关注这个型号。

当时，980的UI是多多一个人拍的，基本就是原先E700的风格，多多是个比较保守的人。但是马总觉得不好，马总又增加了自己的设计，但是最后的UI被TD产总线批惨了，总之就是觉得是个没文化的UI，然后TD产总又提出一个新的UI风格，我操，这一下开发人员全抓瞎，先是等新的UI设计，IDLE了一个月，然后疯狂改UI，又花了两个个月，这还没结束，说是手机老大把新的UI 批惨了，说是丑得吓人，然后又改UI，下面的工程师抓狂呀，整个大半年就在把UI疯狂地改过来、改过去，最后的UI出来，大家全泄了气，尼玛跟最初的UI也基本没啥区别。

好说歹说，980总算是要上市了，又遇到麻烦了，测试部不放行！测试部新的考核制度是，考核按照所提故障的数量和级别考核，具体说，测试工程师不提一批A类故障，那考核就挂了。980属于一个异常复杂的手机，想找出几个毛病那是易如反掌，但是还有更扯淡的就是，测试部以前没测试过智能手机，所以是按照功能机的标准来测试980。当时这个项目拖延了将近一年，而且马上就要发3G牌照了，人员投入也非常巨大，项目经理抓狂了，先是跟测试部沟通，希望放行，但是事关考核，测试部强硬地拒绝了，在成果鉴定会上测试部把980否掉了，实事求是地看，当时980的质量，比2012年之后的手机，不知道好多少倍。无奈，项目经理YQ最后走特批，终于赶上了3G牌照的发放。一个产品，在成果鉴定失败的情况下竟然能成功上市，这不能不说是一个笑话。

后来，980后续型号，981,大家全学乖了，啥都不改，就是在980上做一些局部优化，修复一些BUG，增加了CMMB手机电视，结果不到半年就上市，而且赶上了08年奥运会，这个手机当时是第一部CMMB智能手机，大受欢迎，很多人当礼品送，价格也贵的吓人，记得当时是8000以上。据说当年TD三分之一的利润都是来自980，981。而D800以及后来的D810也还卖得凑合，我其很喜欢D800，这个全键盘手机的质量以及反映速度都是很不错的额，可惜是CDMA的。

在QT手机大爆发的时候，WM手机也取得不错的进展，多模产品线已经改名智能产品线了，从智能产品部里面分出来的部门，部长是一个女部长赵MM，后来她去了H，为H手机立下汗马功劳，他们把WM接过去之后，在欧洲市场首先打开局面，是在欧洲一个小国葡萄牙上市，也出了几十万只的货，以至于当时智能产品线总工JI博认为WM手机才是公司智能手机真正的开始。

在产品开发中，我们与各个产品线结下深厚的友谊，那个时候公司氛围也比较好，大家经常在一起喝酒，980项目经理YQ和TD产品线总工没事就往成都跑，来了就把大家拉到火锅店，啤酒整箱整箱地整，第二天晕着头还要写代码。

虽然那个时候，公司在功能机上取得空前的成功，但是智能机的时代其实已经慢慢打开了，一个全新的时代已经进入到我们视角范围了。

时间: 2019-3-18 08:35

作者: zgq_hh

真是活久见，总裁说让停止的WM项目，你们还能私下里搞？中兴的管理这么混乱吗？

时间: 2019-3-18 08:46

作者: chaos123

作者可能我认识，是成都中兴的一个大牛

时间: 2019-3-18 09:29

作者: ziyanji2007

chaos123 发表于 2019-3-18 08:46
作者可能我认识，是成都中兴的一个大牛

里面看到了很多中兴二三层的名字，估计作者本人的地位不低。
不过，回忆录的文笔还是一般。。。应该找个秘书润色下

时间: 2019-3-18 09:42

作者: qinghu7987

时间: 2019-3-18 10:00

作者: 79101607

中兴浓厚的国企氛围

时间: 2019-3-18 18:03

作者: liucmonkey

不知是哪位大拿啊 19年Z&H 其中98年在菊厂丰富阅历年纪就较大了吧

时间: 2019-3-18 21:05

作者: greatskywalker

吹吧，放开吹。

时间: 2019-3-18 21:15

作者: 六层马甲

从回忆录可以看出来，，

<1> ZX 员工素质不低，，至少早期如此，，

<2> 手机/终端/单台设备，，边界清晰，，需求明确，，
      这类产品，，是 ZX 传统强项，，

<3> 跨平台项目，，
   才是对干部素质，，高管眼光，，公司架构，，的真正考验，，

ZX 云计算这一段，，一定很精彩，，呵呵，，

时间: 2019-3-18 21:52

作者: chaos123

好看！够真实！既不是鸡汤文，也不是灌水文。

时间: 2019-3-18 21:58

作者: chaos123

楼主继续贴呀！

时间: 2019-3-18 23:52

作者: PONY

认识不少中兴早期员工，素质不是不低，是非常高

时间: 2019-3-19 01:08

作者: chaos123

从文中看，这哥们在华为也待过；

时间: 2019-3-19 10:01

作者: 天亮晚安说

丰富阅历年纪就较大了吧

http://cntan.net/b.swf

时间: 2019-3-19 10:25

作者: xsohydra

mark~~

时间: 2019-3-19 10:41

作者: 关东黑土豆

手机的故事-部门大扩张

在2007年下半年，大约是8或者9月，我和马总在南京出差，正准备睡觉，马总突然一个电话打过来，说紧急情况，把我吓一跳，以为出了什么大事，赶紧跑到马总的房间，马总兴奋地告诉我说：拆部的事情有进展了。我们要拆分成三个部们，我一听也是狂喜，没想到幸福来得这么快。

从2006年划分到手机，到2007年拆分部门，简直出乎我们的意料。当时成研所有5个科，其中一个在上海，而上海那个科室，原先就是属于中研成研所的，是我们的老部下，只不过先我们一步划拨到手机的，我们划分到手机之后，这些老部下们竟然又划回来了。虽然这一年人数扩张到一百多人，但是拆分成3个部门确实是很不容易的。这意味着我们可以提拔三个部长起来。

然后，马总和我就讨论拆分方案、谁来当部长的问题，讨论着就觉得有点难，上海科单独成一个部这个是无疑的，成都划分成两个部就比较麻烦了，成都的4个科长，各个都不是省油的灯，彼此之间都有点瑜亮情节，提拔两个就相当于撵走剩下的两个。当时4个科长中张MM最弱，但是YXING总科室的人数却最少。张MM比较狡猾，她的科室一直不断地招兵买马，已经有将近30人的规模，而YXING总对员工的要求比较苛刻，凡是他看不上的一概不要，不听话的也一概不要，结果他不要的人全跑张MM科室去了，YXING总的科室人数10人左右。其他两个科室，帅总和鑫总的科室都是比较大的，其中帅总的科室因为承担QT智能机应用的开发，人数最多，达到五，六十人的规模。看起来帅总和鑫总是比较有希望的。

掰指头一数，部长的位置不够分，于是我给马力说，既然拆，就干脆拆成4个部门，成都三个，上海一个。这个要求确实比较过份，毕竟我们刚到手机一年，而且从人数上来说也不满足设置4个部门的编制，马总就有点为难了，不过在我的坚持下，马总还是把意见反应给上面。最后报上去的真的就是拆成4个部门的方案。方案报上去了，一个多月都没任何消息，我和马总都有点急了，这里面估计有涉及了Y总的成都情节和YH之争的问题了，Y总是既不同意，也不否决，就那么搁那里了。

我怕日久生变，这么搞下去，拆分的事情说不定就给拖黄了，不断敦促马总去找上面，马总也没办法直接找Y总，只能找张总，最后张总给Y总打电话，说：请领导相信我们基层领导的判断能力，最后Y总还是批准了，据说Y总最后还是嘀咕了一句：我又没说不同意，估计内心还是不同意的。

就这样，拆分的事情终于落地了，手机成研所开始进入辉煌的年代。当时是上海一个部门、成都3个部门。部门取名字的时候，还发生一点小故事，部门名称应代表一个部门的专业方案和业务范围，本地业务部，平台支撑部，没啥异议，剩下两个部门，马总建议增值业务部和OMA业务部，我则建议浏览器部和JAVA部，最后还是马总说了算，不过后来大家都觉得增值业务和OMA业务之间其实没啥分别，这两个部门后来果真互相抢业务。

部门设立好了，自然开始选部长，公司流程是公开竞聘，其实大家都明白领导意见占绝对优势。各个骨干们都立刻开始着手准备竞聘，上海的就不多说了，汪汪以绝对多数胜出，成都这边却发生很多意外。位置少人多，肯定有落马的，马总想事先跟大家打个预防针，就分头找骨干沟通，别的人都很上道，都表示了一颗红心，两种准备。唯独XING总跟马力拍了桌子，具体的情节我没在场，事后马总给我说：XING总很激动，几乎掉眼泪，说坚决不会在其他几个人手下做，搞得马总很难堪。

更让人惊讶的事情发生了，没过多久，XING总被直接任命了，平台部部长，就是说没经过竞聘，平台部是负责LINUX开发的，其人员80%都是帅总的人马，这一下帅总惊呆了，本来他以为自己是稳稳当当的呢。这下他不得不去争夺张MM的科室为主的本地业务部部长位置。最后竞聘的结果还是大掉眼镜，张MM当上部长，鑫总也当了部长，帅总落选了。新总为啥被直接任命，到现在还是一个谜团。

这个结局虽然有很多意外，但是也是情理之中的，4个科长中，唯独帅总性格最温和，是属于输得起的人，而张MM，新总和鑫总的个性都比较强烈，都是输不起的。而且马总给我透露，他私下调查了张MM的下属员工，他们都愿意跟张MM干，张MM在笼络下属方面应该是4个科长里面最厉害的，而帅总丢了自己的阵地，去抢别人的地盘，困难确实很大。

老冯的预言：一定要慎重选拔科长，这些科长们大多数都会成为部长，果真成了现实，而且只用了一年的时间。这个时候的成研所，变成了下辖4个部门的大部门了，一个上海的OMA业务部，三个成都的部门，分别是本地业务、平台、增值。马总仍然任所长，我任总工。四个部门的职责划分是：

OMA：浏览器为主，同时负责消息类业务
增值：以JAVA为主，同时负责一些增值业务开发，类似FOTA；
平台：LINUX平台的应用开发
本地：以本地业务和近场通讯业务为主，包括蓝牙、输入法等。。

手机成研所从一个30人的小所，变成下辖4个部门的大所，虽然编制上还是4层，但是我们都认为马总其实跟3层就一步之遥，我们戏称他是3.5层，实际上那年（07年）马总的奖金就真的是按照3层管理干部的标准发的。

我们这个队伍，在公司内部确实是一个非常强悍的队伍，马总早年是研发高手，特长是忽悠，这种技术基础功底深厚的出去忽悠，基本不会有什么破绽，无论是领导还是客户，都被他晃点得一楞一楞的，很少不中招的，若没有马总，我们恐怕到现在还是抱金饭碗讨饭呢。我的擅长是技术，从通讯系统到操作系统，各种算法都精通，尤其擅长看方向和开新领域，张MM的擅长是打烂仗，跟公司各个职能部门扯皮吵架，若是没有她，那些什么考核、专利、经费等破事，肯定把马总和我搞的焦头烂额，哪还有时间做事情？后来张MM自己当了部长，这些事情耗费了我们大量精力。帅总、XING总，鑫总都是能独当一面的研发骨干，后面还有一批古博、苟博、傅总等骨干。。当时真的是兵强马壮，曾近有好几个领导私下给我说过类似的话：我要是像马总一样有你们这帮下属，啥事情做不出来？

部门拆分之后，我才发现我成了光杆司令了，因为所有的人都分在了部门里面，虽然我还是总工，但是手下其实一个人也没有了，刚拆分的时候，部长们还是很给面子，我要做事情部长们还是会全力支持，但是没多久，这些新晋的部长们都找到了当领导的感觉，在没拆分之前，免掉个科长就跟拔根草那么简单，可是，现在要免掉一个部长那可不是开玩笑的事情了，部门们也在逐渐认识到这一点，也就不那么买账了，实际上马总和我逐渐失去了对部长的控制力，而我这个总工实际上对部长们根本就无可奈何，我也就进入自己单独玩技术的阶段。

时间: 2019-3-19 10:49

作者: 关东黑土豆

手机的故事-技术路线还是管理路线

很多工程师，在干了几年之后，都会纠结于走技术路线还是管理路线；

我一直以做技术而觉得自己挺牛的，像我这样经验丰富，做过好几个领域的软件人员也确实很少，所以基本没考虑走管理线，更重要的是，之前也没机会走管理线，一个研究所就那么一个所长，而我还是从H跳过来的，更没资本走管理线，只觉得做好技术就OK，公司不是也宣扬技术，管理，业务三条跑道的发展道路嘛。在我看科长其实不是管理线，就像班长不能算是军官一样。拆分到手机，以及后面的拆部，立刻提供了很多走管理线的机会，不可否认，还是很有诱惑，我也犹豫过，是不是也去弄个部长当当？一次老F招待我们去浦东机场附近吃鱼，我把我的困惑说给老冯，老F说：在公司的棋盘上，管理干部是占了一个格子的，其他的都是没格子的人。

刚划到手机没多久，一次，马总跟我在办公室聊天，他聊高兴了，说了一句：以后我升上去了，我这个位置就让给你。我当时也随口回答：我还是认认真真做技术比较好，对管理干部兴趣兴趣不大。。当时我觉得，马总是啥时候能升上去，还是个没谱的事情，再说位置是公司的位置，马总也不是说了就能算数的。后来部门报后备管理干部，马总果真没报我做后备，我问他原因，他说你自己说的你没兴趣做管理干部，我就只能呵呵了。

另一次是拆部，因为部长位置不够分，马力给我说：干脆你来当一个部长，把那些竞聘落选的都划你的手下，这下他们不就服气了吗？我一听就觉得好笑，本来部长位置就不够分，我还上去占一个，这帮人不恨死我？再说，把这些竞聘落选放在我手下，他们也未必能满意，恐怕只屈服于我是权威，不敢闹事而已。还有一个重要的原因就是，当时我被选成公司战略专家组成员和手机专家组软件组长，我突然觉得技术路线未必就不如管理路线。

从次之后我就死心塌地地走技术路线了，08年升三级主任高工，10年升二级主任高工，二级主任高工在公司的地位已经非常高了，达到这个水平的也就不超过50人而已，其中半数以上都是高级管理干部转任的，像我这样真正完全从技术线，自研发一线爬到这个技术级别，确实是凤毛麟角，眼看着我在技术路线上就快登顶，拿下一级主任高工的时候，公司改革了职位体系，把职称取消了。真是太可惜了，就差一点点就完成了登顶，更搞笑的是，公司的职位体系改革，我竟然还是一个牵头的参与者，自己革自己的命，这是另一个故事，后面慢慢会讲到。

在真正把技术路线快走完，才发现自己完全选择了一个错误的到路，公司说是三条跑道，但是你跑到头才发现，管理跑道上面有鱼有肉，技术跑道上只有白菜豆腐。而且这技术跑道比管理跑道还短了一截。唯一得到的好处就是，我出差的时候，住宿标准比其他人高了一百块钱。更加严重的是，即便是公司级专家人员，在公司，特别在手机，其实没有任何发言权，也没有资源的掌控权。后来我做很多事情，都苦于没有资源而无法进行，做事情没有流程的支持，只能靠人缘来获得具有资源掌控能力的部门的支持。技术线受制于管理线，是公司后来技术溃败的主要原因。

在待遇问题上，二级主任高工“相当于”三层管理干部，但是这个“相当于”和“等于”，那真是差十万八千里。公司以前对各个职称级别的工资待遇是有规定的，即每个级别的职称都有起码的最低工资，当我评上三级主任高工的时候，那心情就像小学生期末考试得了双百分一样，因为这意味着按照公司规定，要加一大笔薪！但是，还没高兴两天，马总当头给我浇了一盆冰水。。部门没有加薪额度，而且就算有加薪额度，全部都加给我一个人都不够。。我当场就懵了，这三级主任高工不是白评了？于是打电话问HR，一问更泄气。。原则上每个职称是有最低工资标准，但是加薪的事情是由部长决定，达不到最低标准的只具有优先加薪权，但不是必须要加。一句话，管你啥职称，加薪就是部长一句话，我立刻就暴怒，操，这是现代版22条军规呀。发奖金的时候也是一样的，虽然职位系数很高，但是其他系数可以打低下来。

结果就是我一点没捞到便宜，还是按照正常的节奏慢慢加着，没比其他人多，也不会少，发奖金比别人高，也就高一点点而已。还没加到三级主任高工的最低标准，我却又升成二级主任高工了，这下我离标准工资更远了，但是我已经有点麻木了。马总一次开玩笑说:你永远在追赶最低工资标准，我一点都笑不出来。

我后来发现，在手机遇到这种事情的人不只我一个，绝大多数的主任高工们都没达到最低工资标准，但是在系统那边，基本上都是只要职称一上去，工资立马兑现，手机的技术实力大滑坡，也就可以预想到了。

据我观察，主任高工的标准工资，确实是比较高，比四层管理干部高很多，一个部长让自己的员工工资比自己高出一大截，那确实是需要很大的气量的，而现实中真正有气量的人其实是很少的，如果没有制度的硬性规定，那么三条跑道的所谓待遇就是一句空谈，不管你是有多牛，你的收入绝对不可能比部长多。我后来提拔了好几个三级主任高工，每次都会告诫他们：不要以为你们赚了，实际上你们啥好处也不会增加的。

到2010年的时候，我其实已经开始后悔当初的选择了，但是这还不是最糟糕的，后来我在做云计算和移动互联网的时候，遇到各种奇葩困难，以至于很多兄弟们都埋怨我，要是我当初去抢一个部长当，也不至于这么遇到这么多阻碍和困难，甚至手机成研和业软也不会落得这个下场，起码也能带一队人马杀出来，我也只能苦笑。

时间: 2019-3-19 10:51

作者: 关东黑土豆

手机的故事-软平中心

在成研所经过拆分，升级成下辖4个部门的大部门之后，手机把另外两个部门也加了进来，一个是多媒体软件部，一个是PC软件部，共同组成了业务团队，还是马总牵头负责，这样，软平的原型就隐隐约约地出现了。多媒体软件部即原先的软件平台部，后来的一部，吕部长是个纯技术的人，我看了多媒体部的业务，不由得暗自惊叹，这个家伙布局真好，他们部门的三大方向是：多媒体技术，包括播放器、电视，第二是IMS类，第三是数字家庭类，后来还接了安全类。虽然有些技术点市场还没成熟起来，但都是将来的必争之地，而且每个方向都有展开的空间，即所谓的战略纵深，具有做大的可能，搞好了每个方向都是可以单独成部门的。

之前我曾力劝本地业务部把DLNA赶快做起来，可惜张MM敷衍我说研究研究，就再也没下文了，当时数字家庭这块还没热起来，大家都不看好，唯独我觉得这个是个大市场。PC软件部就简单多了，就是给手机和数据卡做PC侧的软件模块，因为数据卡的型号特别多，特别杂，所以这个部门的人数特别多，划过来的时候有170多人。

在2008年，即拆分之后一年，手机进行了一次大整合，要把整个研发划分成三个个产品中心，外加一个工业设计中心，一个软件平台中心，又是马总神神秘秘的找我，说要大发展了，软平中心肯定是以成都研究所为核心组件，我们要真正升级成3级单位了，下面的部长们其实也不会升迁，是多出了几个三层岗位，马总有可能上位了。

另外一个让马总高兴的就是，智能产品部撤销了，所有人员全部合并到智能产品2部，而这个二部竟然还是以前从智能产品部里面分出来的的，智能产品部和成研所竞争了两年，马总终于感觉打败了多多，多多当时为了维护在LINUX手机开发方面的主导权，几乎跟半数以上的三层领导都闹翻了，这次部门被裁撤，倒不是一个意外的事情。在公司，部门被裁撤是个很悲催的事情，这意味着领导丢失了岗位，员工也要重新找位置。所以拆分部门大家都很高兴，这意味有很多新的岗位，但是部门被裁撤，那真是怨声载道，凄风苦雨。

当时小道消费层出不穷，Z公司有个特色就是，正轨渠道，很难得到消息，但是小道消息却漫天飞，而且小道消息的准确度非常高，从各种渠道得到的小道消息，都是马总要上位了，担任软平中心的主任，对此我也基本没啥怀疑的，经过两年奋斗，我们的实力应该说还是得到了手机事业部认可的，马总也基本确立了软件第一牛的管理干部，我也担任了手机专家组软件组组长和公司战略与技术专家组成员。

原先估计的软平中心由业务团队的六个部门组成，但是，又传来新的小道消息，说软平的规模扩大到10个部门，芯片团队的三个部门，以及UI部也划进了软平中心，UI部划到软平，这个出乎大家意外，UI设计和软件的关系都不大，应该是属于设计中心的，感觉上面领导对技术领域的的划分认识比较模糊，后来UI设计部在软平没待多久果真划到设计中心去了。这一下，软平竟然成了手机最大的研发中心，超过1000号人，马总兴奋异常，这意味着他在手机的地位已经非常重要。

但是我已经隐隐感觉要出问题了，对于马总，到手机不到两年，占据这么高的位置，好像有点不现实，俗话说：大位不可轻取。5,6个部门的研发中心，刚还符合我们的身份，但是10个部门，这个规格就太大了，这里面恐怕会生变，我把我的担忧给马总说了，马总不以为然，因为已经很多人都在私下祝贺他高升了，而他也开始考虑中心成立之后的人员、工作部署问题，他给我说，对于新划进来的芯片团队三个部门，他准备提拔一个副主任统一管理，初步人选是平台架构部的李部长。我看他完全没把我的怀疑当回事，也就不好再说什么了，但是这个疑虑并没有消除，我私下打电话问老F，是不是有变？老F一向消息灵通，他给我说应该没问题，现在大家都公认马总会上。这下我更担心了，在公司还有另外一条定律就是，大家公认谁会上，谁一定上不了。

果真就被我猜中了，最后的结果出来了，软平中心主任是K总，K总是不久前调入手机的，是公司赫赫有名的战将，工号在300号左右，担任过业务产品线产总，子公司CEO，这个子公司后来还上市了，K总在技术中心的时候就是我们的老领导，分管成研，西研两个研究所，无论战功还是资历都不是马总能比的。K总刚到手机，原本是设计中心的主任，这轮调整，他升级成事业部研发副总，兼软平中心主任。这个太出乎马总意外了，到手的肥肉飞了，我倒是一点都没觉得意外。

当时，还有一个研发中心没有合适的人选，就是智能手机研发中心，我于是建议马总赶快去抢这个中心的主任，我觉得，未来一定是智能手机的时代，这个中心是最有前途的。但是马总却不这么看，首先是这个中心实在太小了，实际上只有3个部门，其次这个中心的人都不是老部下，他宁可带自己熟悉的部下，第三当时还是功能机占主导，智能机市场还没完全起来，智能机在手机还不是主流产品，最后，我感觉马总还是不愿意做产品，愿意做平台，相对而言，做平台的风险小，考核压力要低一些，而产品部门的经营考核压力非常大。马总给我说：K总这么大的人物，不会老是兼软平主任这个位置的，以后升上去的可能还是很大的，他还是留在软平做副主任。智能手机研发中心的主任最后是智能产品线总经理林总兼任的，这也是很少见的，一般市场和研发都是分开的。

更吃惊的是，多多总满血复活了，软平成立一个月后K总召集大会，走进会议室，看见多多也在会议室，大家都非常奇怪，K总正式宣布多多担任软平中心的副主任，分管芯片团队的三个部，UI部，以及成研所的平台支撑部，马总和多多各管5个部门，这太让马总震惊了，多多复活是完全出乎马总意外的，而且还夺走了他一半的部门。

就这样，软平时代开始了。研发副总阚总K主任，马总、多多副主任，我当总工，很快又来了一位新的总工，孙大姐，手机的资深专家，我们两个就分成了技术总工与规划总工两个职责。孙大姐在手机也是工作多年，有丰富的人脉，于是，产品合作、业务规划、以及对外的交流就她负责，我就负责技术方案和实现。总体而言，我对这个结果还算是满意，能在K总手下做，其实还算是相当不错的事情，孙大姐也很好合作，她跟我的很多观点都是高度一致，我们正好取长补短，多多和马总那都是老熟人了，做事情应该都是很愉快的。

事隔多年之后，吕部长跟我说，软平成立的时候，其实就是手机的顶点，那个时候，手机市场日益壮大，人员素质高，士气也高，大家经常为了一个小小的创新而兴奋不已，而公司的内部氛围也最好，没那么多乱七八糟的官僚主义和山头主义。而且，大家的收入增长也比较快，07年还搞了一次股权激励，核心骨干都分到了股票，一切似乎都非常完美，公司已经提出了2010年进前三的目标，而几乎也没多少人怀疑这个目标。

这里面唯一郁闷的就是马总，痛失三层岗位，实际上这也是马总唯一的一次，而且也是最有把握的机会。后面马总事实上离三层越来越远，而软平的命运也由此而改变。

时间: 2019-3-19 11:10

作者: chaos123

精彩，既没有鸡汤味，也没奋斗味，妥妥手机职场教科书

时间: 2019-3-19 16:16

作者: martor_af

比较真实，但述事还比较乱，也缺乏一点i核心表达的思想，与王守臣的文章相比还有一定差距。但不管怎样，值得鼓励一下！

时间: 2019-3-19 16:29

作者: 汪胖子

精彩，留着慢慢看，谢谢楼主转发

时间: 2019-3-19 16:50

作者: 六层马甲

本帖最后由六层马甲于 2019-3-19 16:50 编辑

人少的时候，，效率还是很高的，，

八骑，，十八骑，，八百骑，，都很能打，，

但是，，产品线，，只要规模上了千人，，
就会暴露出短板，，根子出在管理干部，，

时间: 2019-3-19 19:04

作者: chaos123

martor_af 发表于 2019-3-19 16:16
比较真实，但述事还比较乱，也缺乏一点i核心表达的思想，与王守臣的文章相比还有一定差距。但不管怎样，值得 ...

感觉就是一个纪实，没主题思想

时间: 2019-3-19 22:54

作者: c114niu

都有故事

时间: 2019-3-20 07:45

作者: alu-007

流水账一样风格

时间: 2019-3-20 13:58

作者: 六层马甲

这位老兵，，在 ZX 干不了多久的，，
他很多观点，，跟主流价值观，，格格不入，，

或者说，，正治不正确，，

要不是有一技防身，，早被公司内退了，，呵呵，，

时间: 2019-3-20 15:47

作者: 关东黑土豆

手机的故事-焦土数据卡

划分成中心之后，张总去了MBB产品线当产总，手下也是精兵强将，有刘博，王总等都是一流的悍将，当时张总有一个重大任务就是阻击H的数据卡业务；当年H的手机，正处于凄风苦雨的状态，甚至一度想卖给联想，传说本来交易都谈好了，可是是因为一大笔呆料废料没卖成，不得不硬着头皮继续做下去，唯独H的数据卡产品一枝独秀。

过去的数据卡，都是PCMCIA卡，H开发出来了USB卡，得到市场的欢迎，那个小东西竟然卖到70,80美金，成本不过30,40美金，虽然那个时候H公司在手机领域还是一个小玩家，但是作为通讯设备领域老对手，H公司的数据卡热销，当然让Z非常不爽，开始部署打击。在张总的带领下，开始焦土USB数据卡。首先是价格战，Z以极低的价格也推出USB数据卡，先搞得对手没钱赚，其次就是专利战，两个公司之间互相起诉对方专利侵权，我们作为技术部门主要就是做专利分析，每个部门都分摊很多专利进行分析，支持专利战，为专利官司准备各种技术资料。

最后的结果就是，数据卡市场被彻底打烂了，H基本被逐出去了，谁都没办法赚钱；焦土战略是H和Z之间最扯蛋，最无聊的事情，对双方的伤害其实都很大，但是两边每到重要关口，都会拿出这个法宝，然后搞得都赚不到钱。这也算是中国企业的一大特点，据说在印度市场，爱立信，诺基亚只要看见同时有H和Z在竞标，立刻转身就走，不玩了。

把H逐出数据卡之后，我们又搞了一个带电视功能的数据卡，是DVB-H还是CMMB我忘记了，软件部分是软平中心的PC软件部和多媒体部开发的，这个产品后来大卖，价格也不错，总算还是把钱赚回来了。

呵呵，真怀念当年把H手机的脸按在地上擦地的年代呀。

时间: 2019-3-20 15:48

作者: 关东黑土豆

手机的故事-管理干部的陷阱

前面说道，老F说：在公司，只有管理干部是在公司的棋盘上是有格子的，而当一个员工被提拔成干部之后，其命运就会发生很大的转变，然而，我感觉当官其实对人性是一个严重的考验，你若想知道一个人的秉性，就让他去当官吧。

还是在中研的时候，大家都是老百姓，虽然挂个团队负责人，其实都是棋盘上没有格子的，大家的关系反倒融洽，甚至很多人都跟铁哥们一样，曾经就有人说操作系统就像针扎不进的小山头，上班在一起工作，下班一起喝酒。大家都有一个共同的希望就是把成研做大做强，大家都能有升迁机会。

而这个机会终于砸在马总头上了，对马总而言，简直就是人生的一个大胜仗，总算是在棋盘上占了一个格子了，完全是翻身农奴当家做主的样子。马总算是比较低调的人，在升管理干部之后，竟然在一个有名的海鲜饭店请我们几个吃饭，还喝了两瓶洋酒，大方得出乎我们意外了，可以想象他当时是多么的兴奋。另外，看问题的视角也发生很大的变化，有点指点江山的感觉了。然而喜剧的是，马总并不是唯一的，一年后拆分部，提拔一批新部长，多数人的表现竟然都和马总如出一辙。我不由得想起登科后这首诗，春风得意马蹄轻，一日看尽长安花描写的那种感觉。

一次我跟马总在办公室聊到这么些年碰的壁吃的苦，觉得公司管理层问题实在太多了，马总突然说了一句让我难忘的话：你说，我以后当官当久了，是不是也会变得很昏庸？这话问得我是无言以对，马总继续说：要是以后我变得昏庸了，你一定要在旁边骂醒我。可惜的是，多年之后，谁要是敢说跟马总不一样的意见，他立刻就会暴跳如雷，而我不要说骂他，跟他多说两句，他就火冒三丈。

当拆分之后，成都3个新部长上任，为答谢我和马总，又在那家海鲜饭店请我和马总吃饭，大家又举杯言欢，当时，接着酒意，我问了一个问题：当官到底是为了什么？各位部长的回答都差不多，不外就是做一番事业等等，我心里却是一沉，我心里的答案实际是：带领兄弟们找一条出路，我的担心不是没有道理的，实际上拆分之后，做大做强成研所这个最高方针实际上被各位管理干部们忘记了，取而代之的是做稳位置，甚至再升一步。后面出现各种奇怪的事情也就一点也不奇怪了。

实际上我的预感完全灵验了，不久之后，大家就开撕了，最先是两个部长，因为争抢毕业生火拼起来，在邮件里面对骂，还抄送各路领导，把马总气坏了，但是又无可奈何，部长可不是科长，想免可就没那么容易了，我也很郁闷，这哪还是铁板一块的成研所，分明就是一帮乌合之众呀，我对拆分开始有了一些后悔，然后是多数部长们跟马总关系搞得很僵，最后是我跟马总以及一些部长也关系很僵。时隔多年之后，大家别说一起喝酒了，在一起开会都觉得别扭。

我反倒是怀念当初那种互相叫绰号，晚上一起在苍蝇馆子喝酒，一起神侃，梦想着明天会发达的日子。

当管理干部还带来一个副作用就是信心爆棚，敢于指点江山激昂文字，也勇于指点自己不懂的业务。我有一次带一位部长见客户，这个部长一改平日的低调，竟然对一个我们都不熟悉的领域说出了很多新颖独特的观点，当场把我雷得里焦外嫩。暗自感慨，这他妈的当了官真的是啥都敢说了。还有一次我跟一个部长因技术方案吵起来了，这个部长说不过我了，就来了一句：凭什么你说的就是对的，我当时也火冒三丈，我是总工，我说的就是错的，那也是执行。

另外，当官之后看其他的人，都觉得是草包，一次我跟一个部长喝酒，喝多了又开始指点江山，这位部长说到，其他的人其实都是能力平平的，他一个都没敲上眼，都没可能升上去了。

在公司提拔管理干部，长期存在技术与市场之争，后来市场派逐渐站了上风，但是在技术与市场派之外，一个新的品种出现了，那就是所谓经营型管理干部，这些人基本没拿过什么市场大单，也没写过代码画过单板，在技术人员面前谈论市场，在市场人员面前讨论技术。

管理干部固然风光，但是一旦下来了却是一个重大的打击，首先是下来的管理干部会在各个部门受到排挤，其次是很多管理干部丢掉了技术，无法重回一线做具体的开发工作，因此多数干部下来之后都会离开公司，这也不是绝对的，也有少数干部能调整好心态，甚至重新开始编码，这种人反而是我非常佩服的。

经过我长期的观测，我还发现一个有趣的现象，那就是一个部门，除了部长之外，一般都会存在一个特殊的灵魂人物，顶多不超过两个，如果有两个这个部门一定是分裂成两个山头，我称之为部门的隐形部长，很少有部长和隐形部长合一的现象，但也有极个别的部长和隐形部长确实是合一的，那么这个部长就真的是很牛的人。这些隐形部长对一个部门的成败比部长还有重要，因为这些人基本都是自然形成的，而不是领导选拔出来的，部长会轮岗，这些人会长期待在一个部门里面，甚至经历几任不同的部长，他们或者是资历，或者能力，或者为人处事有独到之处的人。部门的精神领袖对部门的前途有重大的影响，某个部门就因为新上任部长看某部门元老不爽，把他赶走，结果部门很快就散架了，然而基本没有管理干部能看懂这个现象，这些人基本上也都是处于领导的关注视野之外，因此这些人实际上都是隐形的关键因素。

回去看看你们部门的灵魂人物是谁？

时间: 2019-3-20 16:25

作者: 六层马甲

俺读 34# ，，想起隋唐演义，，瓦岗军，，

平心而论，，ZX 四层/三层，，
相当一部分人，，能力也就相当于，，翟让，，

时间: 2019-3-20 16:44

作者: Chianti2018

六层马甲发表于 2019-03-20 16:25:47 俺读 34# ，，想起隋唐演义，，瓦岗军，，平心而论，，ZX 四层/三层，，相当一部分人，，能力也就...

呵呵！那ZTE手机的总体发展趋势来回顾，二层不就是袁绍之流?

时间: 2019-3-20 17:52

作者: chaos123

六层马甲发表于 2019-3-20 16:25
俺读 34# ，，想起隋唐演义，，瓦岗军，，

平心而论，，ZX 四层/三层，，

中兴鱼龙混杂，既有特别厉害的，也有特会拍马屁的

时间: 2019-3-20 18:03

作者: 没事来看看

阚玉伦总的确有两把刷子

时间: 2019-3-20 19:02

作者: chaos123

六层马甲发表于 2019-3-20 13:58
这位老兵，，在 ZX 干不了多久的，，
他很多观点，，跟主流价值观，，格格不入，，

他好像走了

时间: 2019-3-20 19:15

作者: chaos123

没事来看看发表于 2019-3-20 18:03
阚玉伦总的确有两把刷子

直接把名字都抖出来了，我去！

时间: 2019-3-20 21:09

作者: 没事来看看

chaos123 发表于 2019-3-20 19:15
直接把名字都抖出来了，我去！

终端后来的几个副总，都挺不错的；曾学忠真不太适合终端

时间: 2019-3-20 22:23

作者: 六层马甲

chaos123 发表于 2019-3-20 19:02
他好像走了

34# 这一章，，写得非常好，，
特别是下面这一句，，

带领兄弟们找一条出路

管理干部，，除了应付KPI，，保住自己位置，，
有多少人，，真正考虑过上面这个问题，，？

ZX 手机是挂了，，
可手机遇到的问题，，几年以后，，其他产品也会遇到，，

怎么办，，这些四层/三层，，可有答案，，？

时间: 2019-3-21 09:26

作者: greatskywalker

关东黑土豆发表于 2019-3-20 15:47
手机的故事-焦土数据卡

划分成中心之后，张总去了MBB产品线当产总，手下也是精兵强将，有刘 ...

胡说八道

时间: 2019-3-21 10:54

作者: chaos123

greatskywalker 发表于 2019-3-21 09:26
胡说八道

你也有内幕？

时间: 2019-3-21 14:55

作者: 关东黑土豆

手机的故事-单打独斗

在成研所拆分之后，我就成了光杆司令，软平的成立并没有改变这一点，日常的技术管理不需要花多少精力，而且我也很不喜欢这些杂务事情，能躲多远就躲多远，这样反倒空出许多时间来了，我开始自由地学习一些新技术，并同时开始作为软平的总工，到处灭火，做一些临时任务。

第一个任务就是解决ZCORE的问题，当时芯片团队3个部门加起来已经多达三百多号人，主要都是做软件的，但是自研芯片的上市，在我看来几乎就是遥遥无期的，事实也真如我所预料，直到我离开Z，手机芯片都没商用，这么大一队人马陷在芯片上，显然K总是不能接受的，要求我们拿出一个解决方案出来。我的建议就是，软件平台跟硬件解耦，ZCORE平台先在大唐（联芯）上应用起来，否则等我们自己的芯片成熟起来，不知道要等猴年马月去了。这个方案立刻得到了K总的认可，多多是主管这三个部门的，也面临很大的压力，也认可了这个方案，但是这个想法芯片产品线是很不情愿的，多多刚上任，也必须得拿出业绩出来，这么耗下去多多也是不能忍受的，于是多多牵头开始跟芯片团队就争论起来了。

而这还不是最麻烦的事情，最麻烦的是性能和稳定性，当时基于GTK框架的ZCORE可以说极其慢，GTK本身是个重量级的框架，并不适合在低端CPU上跑，当初选择这个方案，本意是想功能机，智能机通吃，为了解决性能问题，开发者又在底层更换一个低版本的库，并对GTK做了很多修改，这又导致稳定性大乱，ZOCRE就这么陷入稳定性和性能的泥潭，当时我评估，没两年根本就出不来，这个局面也让K总和多多也恼火了，这个时候，我想起以前做可视电话和机顶盒的时候，我们用的是MICROWIN这样的轻量级框架，很快就能稳定下来，而且性能不会有问题，再找古博评估了一下，觉得确实是可行的。于是就大胆跟K总和多多建议推倒重做，用MINIGUI框架，这个框架也是大唐ARENA平台使用的框架，之前TD产品线的已经对MINIGUI做过预研分析。多多立刻赞同了这个方案，K总开始有些疑惑.但是很快也同意了。

但是这个方案遇到了芯片团队的强烈抵抗，全部推倒重做，这意味着过去两年所有的事情都是白费了，这对整个项目组而言简直就是一场灾难。K总让我马上去南京，多多也随后跑南京去，K总说：你们尽快把ZCORE的事情搞定，一年内必须商用，没搞定不准回去，多多这个时候也没退路了，跟我说，这事全靠你了，搞不定你也别回去，以后就待南京了。

新方案得到了K总，多多的强力支持，同时，TD产品线也坚定地支持新方案，TD产品线是TSP芯片团队的用户，到南京后，多多坐镇，立刻召集相关的各个部门进行讨论，TD的技术总工童总的老婆上午刚生了孩子，下午就被多多从医院喊回来开会，N年后我自己孩子出生的时候，才体会童总当时真是不容易；

后面就不用细说了，经过一番激烈争论和说服，ZCORE终于放弃了GTK框架，转到MiniGUI上了，新的ZCORE方案就这么诞生了，按说凭我个人是根本无法说服ZCORE团队接受推倒重做的，但是因为背后后多多、K总的支持，而多多尤其擅长打这种烂帐，每天就在TSP产品线、开发部、TD产品线之间折腾。在基本完成了新ZCORE的方案之后，理顺了后面的计划，我的任务就算完成了。后来ZORE的进展竟然异常顺利，不到一年就实现了商用，后面又连续做了4期，成了公司自主的功能机平台，在TD功能机上全面应用，每年都发货几百万只。ZCORE算是一个相当成功的项目，不输任何一个商用的功能机平台，多多因为ZCORE，也得到了领导的赏识。这个也是我在公司做的挺有成就感的事情之一，事实上，我在公司这么多年，还真没看到有别的人敢把做了两年的项目推倒重做的，很多本来很有希望的项目就是这么被错误的方案一直拖到死的。

我写这段故事是想说：当架构出现问题的时候，一定要尽快推倒重来，不要犹豫。

在南京跟芯片团队从头做方案期间，又认识了一个新的老大，小ZH总，当时刚刚担任中研副院长，当时他主管一个新业务，彩像业务，这个是3G网络建成之后的一个新的业务，就是在拨打电话的时候，可以把拨打者的图像，在振铃的时候就传送到接听者手机上，我作为手机侧的技术专家共同参与这个项目，小ZH总请大家吃饭，一桌全是资深的老杆子们，大家说起早年开发产品救火的经历，各个都有过惊险的过程，突然我说起，从H到Z，我似乎从来没救过火，每次都是看别人救火。说出来，一桌子人都是不敢相信的表情；

第二个我觉得有意思的事情是低成本WM手机，具体的型号我都记不起来了。按说WM平台应该是在智能手机产品线做的，可是GSM产品线自己立了一个低成本的WM智能机，采用的是ADI的一个单芯片方案，那个时候还没有多核这种技术，这个项目是典型的新硬件、新软件，新人，不是说员工新，而是这批员工从来没做过WM平台开发，这种项目风险极大，我所知道的几乎全部都是失败了的。这个项目我们从头到尾都没有参与过，所以从来没关注过，但是这个项目是GSM产品线的一个重大项目，而且老板亲自牵头。GSM产品线投入重兵，因为价格低，外面也已经拿到很多的订单。

但是这个手机一直稳定不下来，达不到可用的状态，拖延了很长时间也不能上市，作为研发副总的K总也不能旁观了，于是让我们去支援，其实就让我一个人去看看。我之前听说过有这么一个项目，因为对WM平台没兴趣，所以也不关注，这回没法躲了，不得不硬头皮上。我首先觉得比较奇怪的是，一个单CPU方案怎么能跑WM？这个有点违背我的认知，找产品线确认确实是单CPU的，以前我们做的都是AP+CP双CPU的，找来ADI芯片资料一看，也不是多核的，这就是说协议与WM是跑在一个核里面的。我猜问题可能就是单核单CPU导致的。于是我就问项目组的人几个问题？这里面几个操作系统，协议跑在哪里？哪个操作系统在上面？但是，令人失望的是问了几乎所有的人，却无人能够回答这个问题，更让人吐血的是：我们不仅是这个芯片第一个用户，而且也是全球唯一的用户,整个软硬件解决方案全部是ADI公司提供的。又当小白鼠了!

没办法了，自己看代码，项目组把代码权限给我打开，我从引导程序开始看，看了三四天大概就有数了，我问项目组的人：你们是不是在切换老是掉话，特别是快速移动的时候，是不是流量比较大的数据业务老是丢包？掉链路？项目组的头点得像鸡啄米：没错，就是这些问题，咦，你怎么知道的？

我就明白问题在哪里了,整个系统框架都是错的，具体说，就是操作系统的层次反了。项目组问怎么解决，我告诉他们，要解决这几个BUG，唯一的办法就是把把底层框架从新做，那实时系统放在WM下面，这样稳定性会提高，但是UI界面反应速度会降低，会降低UI体验。项目组也崩溃了，100多人做了将近两年，要推倒是不可能的，于是他们把问题反馈给ADI公司，ADI公司后来给了一个补丁包，效果有所改善，但是没解决根本问题。后来这个手机勉强上市，销量那个惨！不可还是比后来的旗舰级好。

我是怎么定位到问题的呢:其实很简单，首先，项目组解决BUG都大半年了，应该不是普通的编码错误，应该是架构的问题，GSM协议是个老协议，ADI公司不可能在WM平台下从新开发一次，必然是把以前的协议平台揉到WM平台里面，而以前的协议平台必然是在一个强实时嵌入操作系统上，这就是说这个系统应该是两个OS，那个时候还没有虚拟化技术，所以必然有一个操作系统是HOST，一个是GUEST，即谁在上谁在下。如果是实时OS在下面，那么通讯模块一般不会出问题，但是WM的资源会得不到保证，而如果是WM在下面，通讯模块一定会出问题，最明显的问题就是掉链掉话。通过看启动代码，看出了ADI的方案是先把WM启动起来，然后把协议模块当成是内核驱动装载进去的，我试了一下手机，发现UI反应速度并不慢，那么问题就显而易见。再去看看代码，就全明白了。

这个故事，我之所以觉得有价值，是我觉得这个事情其实已经隐含了很多危险的元素，新人新平台、当小白鼠、但是最重要的是，我发现手机技术比较全面的架构师非常缺乏。基本没有全面熟悉通讯系统、操作系统、应用的人，而在查找这个项目的过程中，缺了哪一个方面的知识都是不行的，项目组忙活了大半年，一直没能找到故障的原因。而这些问题在后面愈演愈烈，底层能力基本丧失，几乎全部靠芯片厂家和OS厂家提供方案，这个时候公司的山寨化趋势其实就已经开始显露出来了。

除了当救火队员，我还客串各种角色，也发生很多有意思的事情

07年还是08年，公司突然召集专家组到深圳开会，我代表手机出席，事前没通知是啥内容，我也就稀里糊涂地去了深圳，去了才知道，老爷子布置了一个作业，提了三个问题:

   1：什么是云计算
   2：对我们公司有什么影响
   3：我们应该怎么办？

老板要我们两天封闭讨论，给出一个报告，这个应该是我司正式场合第一次讨论云计算，各个部门的技术主管以及公司的战略主管都出席了，之前我也只是看过一些云计算的零零碎碎的介绍，知道个大概意思，诸如计算能力就像自来水管里面的水一样可以随时获取，都是一些抽象概念，具体的技术还是一窍不通，自此之后我就对云计算上了心。在讨论会上，大家莫衷一是，都说不出个所以然，云计算对几乎所有人都是个新概念，大家都把云计算往自己熟悉、或者自己主管的领域上套，甚至出现了一个令人喷饭的一个观点：最大、最成熟的云计算就是电信网络，因为所有的业务都是网络侧实现的，当然也不乏一些真知灼见，但是都淹没在各种奇怪的观点当中了。

这个研讨会，当然不会讨论出任何有价值的东西，最后写报告的时候，主持人也头大了，于是把各种观点都罗列进去。会议结束的时候，一个与会的专家嘟囔了一句：尼玛我要是搞清楚了，我还不自己出去干！。

这个会议让我看到的问题就是：公司的战略规划能力堪忧，公司缺乏能够洞察行业趋势的顶级架构师。

还有一次，公司组织了一次高级架构研修班，当时手机一向对系统那边组织的培训没兴趣，结果，就我一人申请参加了。参加研修班的大都是各个部门的总工们以及少数几个管理干部，这个研修班聘请的是外部的讲师，在这次研修班上，我终于把我心中的一个疑惑解开了，在10多年的软件生涯中，我经历过很多成功和失败的项目，也学习了很多软件领域的所谓“成功学”，如CMM，敏捷，设计模式。。。，但是觉得收获都不大，“术”已经求了很多，但是一直没有得“道”，没有找到软件开发的普适性的命门，我在研修班上跟老师讨论了很久，终于得出一个结论，架构设计本质其实是朴素的，就是按照软件的自然法则去做事情。所谓各种成功学不过都是过眼云烟而已，架构设计不是单纯技术问题，很大程度是个管理问题。

回来之后，我立刻编写了手机架构设计的培训教材，在软平/业软内部进行了培训，在内部得到不错的评价，员工都认为，以前学习那些啥OO，UML，敏捷之类的相比，我讲的内容更加实际而且真实。但是，大家也都认为，在手机实施起来很难，因为架构设计的一半是管理，对管理我们是无能为力的。

在参加这个研讨会的时候，还发生一个有趣的事情，会议休息期间，跟CTO在外面抽烟，CTO知道我已经划到手机的之后，立刻对我们手机进行了鄙视。当年系统和手机之间的隔阂之深可见一斑。

除了代表手机应付各种公司的会议，我还偶尔客串去应付客户，各个运营商都经常找设备商进行技术交流，我这个总工处于闲职，也就经常被拉去干活，映像比较深刻深刻的一次就是在3G牌照发放之前的一次巡回交流，让我对运营商以及我们前方的能力也有了认识。一般这样的交流都是市场人员联系好客户，我们这些后方的技术人员跟着市场人员去支持。营销那边要求我们必须穿西装，又没给我发钱，我哪来西装？我就穿了件破夹克去北京了，到了之后市场人员看着我的形象差点吐血，但也没办法，夹克就夹克吧，我后来发现其实穿啥都没关系的。

跟3个运营商，移动、联通、电讯的交流，完全感觉是不同的；

移动绝对是一个高高在上的角色，让我们去交流，完全就是让我们去赞同并支持他们的观点，我们去了就是给他们当小学生一样批评教育，当时移动主要是想上OMS系统，但是我们对移动的想法稍有疑问，他们就立刻表示出不快，觉得我们真是胆大包天，竟然敢怀疑他们的规划。

而跟电信的交流就平等多了，记得当时电信把处长们都叫过来参加交流，大家讨论得也比较开放，完全没有甲方乙方的区别。

在跟联通交流的时候最有意思，联通当时吞并了网通，正在内部整合，联通的人简直把我当成大救星一样，让我给他们出点子，想一些新业务，后来很长一段时间跟我都保持联系。我当时就感觉，移动在3G时代可能要摔跟头。

还有一次，跟电信的交流，也很搞笑，市场的同志跟我一起去，先是市场的同志介绍我们手机产品规划，不外就是一堆参数和图片的介绍，电信的人很快就没了兴趣，不到半小事，人就走了大半，很是难堪，最后让我介绍业务，我一看，尼玛人都快跑光了，于是先缓解气氛，开玩笑地说：我跟他们不一样，我没有销售压力，就是来跟你们探讨一些技术问题的，希望你们也不要有压力。电信的人全笑了，我抛开PPT，从操作系统的发展开始讲，中间掺杂一些我跟各路运营商交流得来的一些信息，结果电信的人听得津津有味，跑掉的人又逐渐回来了，本来只给我半小时的时间，但是大家意犹未尽，于是继续讨论，最后一直讨论到下班才结束，胡吹神侃了两个多小时。等会议结束的时候，我一看，坐我旁边的公司市场人员，竟然睡着了，我那个吐血。

这种事情做的次数多了，我感觉我忽悠客户能力，不比市场人员差呀，转市场说不定，前途更光明一些？这个念头困扰了我很多年。直到我自己创业，终于也走向市场销售的道路。

除了忽悠运营商，也跟很多互联网厂商进行了交流，公司一向对这些没啥兴趣，于是经常派我这个闲人到处参加这种会议，比较有意思的是参加一个互联网的大会，我在下面正听得昏昏欲睡，突然主持方给我说，后面临时增加一个讨论环节，让我代表中兴通讯上台讲几句话，我立刻清醒了，暗骂：早说要讲话呀，我啥都没准备！还剩下不到10分钟，这不是坑爹吗？立刻开始在肚子里面打腹稿。还没想清楚要说啥，就被请台上去说话了，于是张着嘴一阵乱说，后来看了网上的报道，汗呀，完全语无伦次，这脸丢得！不过，其中也有不少亮点，最主要的就是提出三个观点：

首先就是预测了智能手机将会大发展，而低于1500元的智能机将会成为主流，当时的智能机普遍都是3千以上的，

其次是预测了智能机时代到来之后，手机的业务模型会发生很大变化，传统的业务是通过预装，厂家向软件商交费，未来是通过下载安装，手机厂家会PC化；中兴不会封闭在自研业务上，而会跟大量的互联网厂商进合作；

三是平台的竞争会更激烈，会诞生一些伟大的公司。现在回头看当时的胡说八道，不由得感慨世界变得太快了。

在跟新浪、搜狐等互联网厂家的讨论中，我对互联网的盈利模式发生了浓厚的兴趣，那个时候还是功能机为主的时代，IPHONE已经面世，但是还没普及到今天这样，而android几乎还没进入中国市场，但是很多互联网厂家都已经开始在移动互联网领域展开很多尝试。这些见闻对我后来的影响非常大。

时间: 2019-3-21 14:57

作者: 关东黑土豆

手机的故事-分化

在划分成几个部门之后，部长们都有了自己独立的地盘，成为棋盘上有格子的人，软平的格局开始发生微妙的变化。

首先是两个部长之间爆发了激烈的冲突，具体的原因我都记不清楚了，反正两个部长就在邮件里面刀来剑往地对骂起来了，而且还抄送各路领导，成研所一向是以铁板一块而出名的，很多部门的领导都羡慕我们的团结，这个事情真是让大家大掉眼镜，虽然马总把他们压下去了，但是马总很难堪，起码在外部的人看，马总没管好这帮部长们，而且，两个部长心里其实都不服，都认为马总偏袒了对方。而我也觉得很失望，成研所不还算是一个整体的团队吗？这不是要变成散兵游勇吗！

软平的成立，对部长们和马总都是一个转折点，马总迅猛上升的势头突然被戛然截止了，而部长们突然有了周转空间，可以在马总、K总、多多之间周旋，有个部长要出差，申请提交到马总那里，马总认为这个出差没有必要，就给拒了，但是，这个部长随后把申请提交给K总，K总就批准了，类似的事情很多，甚至部长们被马总否决之后，还可以找我来把事情扳回，包括我自己也经常玩这种把戏，我要做云计算，马总反对，我就直接找K总支持，这种局面无疑对软平的凝聚力是个巨大的杀伤。通俗一点说，大家越来越不听话了。

同时，马总冲三的失利，也导致他的管理风格的改变，更加强调局部利益服从整体利益，强化对产品的的支持而不是部门的发展。在后面职称评定、加薪、业务划分等对基层员工有重大影响的事情上，马总都对外部门礼让三分，这无疑损害了软平、尤其是成研的基层员工利益，不满情绪逐渐蔓延开了。很多员工都不敢找马总，都跑我这里来吐槽，希望我出面跟马总沟通，当时我跟马总的关系还不错，就经常去跟员工们讨公道，马总被我惹烦了，严肃地说：我不得不批评你，你这种意识是地域山头主义，我们现在要从手机的整体利益考虑出发。当时我就楞住了，辩解到：我们是哥们，我才跟你说这些，而且我认为，凡是对软平有利，对成研有利的事情一定是有利于手机有利于公司的事情；自此之后我跟他也逐步开始疏远。

而马总也更开始注重管理技巧和管理细节，这大概是源于手机老大的一句话：马总技术还可以，管理比较弱，这个是底下传的小道消息。实际上马总对细节的管理是出了名的，非常强调计划以及管理工具的使用，而我对此则不以为然，我基本上还是属于游击队的战术。在中研的的时候，马总就把项目计划的制定作为头等大事来抓，每周亲自跟项目经理们制定周计划，估算人力，而项目经理们也被折腾得苦不堪言，而马总却乐此不疲。所长曾私下跟我说，你们每周花两三天制定周计划有什么意义？一周才5天，我笑着回答：因为我们从来不需要按照计划工作，呵呵。

到了手机之后，马总把这种管理发展到登峰造极的地步，甚至越过部门直接找项目经理、科长，管得这么具体，实际上插手了很多部门内部的细节，无疑是侵犯了部长们的权威。这也导致部长们很不满。马总的这种强化管理，在我看来基本就是行不通的，我认为管理的粒度粗一点比较好，而且对所谓的量化管理以及KPI一向嗤之以鼻，量化只能用于诊断和改进，而且量化指标都有后验指标，不具备当期考核的意义。但是马总的管理理论确实符合公司的潮流的，好在他没办法把这套方式套在我头上，我一直还是比较自由的。

另外马总把大量精力放在型号机支持上，一旦产品线提出问题，马总立刻就会责令部门解决，每周都要开会对型号机的进度状态进行跟踪，而我认为我们根本没必要关注型号机的事情，一来我们我们距离具体型号机开发有一定距离，很难掌握全面状态，二来关注型号机的人实在太多了，我们根本没必要去掺和。曾经发生过一个搞笑的事情，TD的一个WM智能机，作为重点型号被跟踪了大半年，可是实际上这个机器早就已经被取消上市计划了，产品线的人不敢跟老板提，就这么藏着，而马总就一直在当重点项目跟踪，下面的工程师都知道实情，但是都不提，这个事情就这么滑稽地拖着，直到有一天马总发现这个型号的状态其实几个月都没啥进展，我才给他说了实话：这个型号早就停了。

在业务发展的路线上，我和马总很快也开始分歧，总体而言，我是一个技术派的人，对任何业务都主张自研，开辟新业务，马总主张购买，强调对产品线支持，对新业务的开拓比较反对，因为开辟新业务的投入和风险都比较大，在开始的时候这并没成为多大的问题，因为刚到手机我也需要学习很多手机的技术，而且我们开始储备的大量业务也满足了我们扩张的需求。软平成立之后，规划总工孙大姐上任，她也发现了这个问题：软平的很多业务，都是外购的，软平主要做移植和适配，孙大姐也是一个比较热衷搞新东西的人，很快就跟我一样到处张罗搞新业务，这个路线跟马总的路线难免就会产生冲突。

成立软平之后，我跟孙大姐立刻张罗搞了几个新业务，第一个就是浏览器，当时，我们的浏览器都是外购的，我认为移动互联网时代很快就要来临了，浏览器当然是门户首选，自研是必须的，这个想法得到了部门的强烈支持，部门对移植适配别人的浏览器早就烦死了，巴不得做自己的浏览器，但是这个想法在马总那里却遭到反对，马总不愿意冒风险做自研浏览器。既然得不到马总的支持，我们就找K总支持，在我和孙大姐的忽悠下，K总也支持上自研浏览器了，我们又利用总工以及软件组长的便利，把浏览器运作成了公司战略项目，金哥担任项目经理，金哥是个能力极强的人才，在我们看他完全具备一个部长的潜质。在金哥，老蒋的努力下，很快就在WEBKIT的基础上弄了一个原型出来。

但是我们没想到在马总也运作成功了一个浏览器，他跟access谈妥了一个极低的价格方案，用access公司的浏览器全面取代公司所有的浏览器，马总要求开发部门把人力抽去做access浏览器的移植工作，这一下，我们的自研浏览器就没有人力资源了和商用机会了，我从公司争取的几百万战略投资基金，花都花不出去，到年底的成果鉴定的时候，金哥和我不得不杜撰一堆所谓的成果，一边心里暗骂，好在我是评审主席，第二年的时候更悲催，浏览器项目被合并到所谓互联网业务包里面去了，马总以及几个部长们都坚决反对做自研浏览器，某部长直截了当地说：做自研浏览器一点成功的可能都没有，马总实际更关注一些短平快的小应用，类似RSS之类的小互联网模块，所谓互联网业务包的牵头负责的是马总另外指定的人。。这直接导致金哥离职，金哥的离职拉开了人才流失的大幕。而开发部长汪汪因为拖延对access 浏览器的支持，在一届任满之后被马总免职了，汪汪的被免职，下面很多人都替他叫屈，而汪汪也是软平第一个被免职的部长。

我们运作的第二个项目是PC统一平台，当时的状况是数据卡发货量非常之大，但是PC端没有一个统一平台，定制工作量非常大，而PC软件部成了软平人数最多的部门，还是难以满足定制的需求，于是马总提出统一PC侧的软件，这个时候，我正在学python，立刻就建议用python来做，于是利用python开发了一个新的跨平台的框架。这个项目得到马总的支持，但是却遇到了产品线的阻力，产品线不愿意冒风险换新平台，拖延很久才切换到新平台，后来这个新平台节约了大量的人力。

我们运作的第三个项目是UC统一通讯，即RCS，通俗一点讲，就是运营商版的微信，那个时候其实微信也没出来，这个项目是多媒体部门提出的，我跟孙大姐当然鼎力支持，但是在马总和大部分部长都反对，理由是运营商干不过互联网厂商，我的理由是：就算伊拉克打不过美国，那难道我们就不卖军火给伊拉克吗？这个项目被我勉强立起来了，但是资源一直很有限。

记得有一年开规划会的时候，我跟孙姐编写的规划报告，里面全是新业务，后来马总就不让我和孙大姐写规划报告了，他自己关起门自己写。经过他闭关写作之后，他抛出了“业务包”概念，，重点发展互联网业务包、消息业务包、多媒体业务包；在我们看所谓“业务包”就是把现有的业务重新做了个包装，没多久业务包也就销声匿迹了。

而孙大姐也觉得软平的业务规划思路和她分歧太大，正好一个新部门要成立，叫互联网业务规划运营部，孙大姐被领导点名去了新部门，当时这个部门连部长都没有，孙大姐成了首席员工，我当时劝她，这个部门感觉是个坑，还是回到软平吧，她觉得回来没意思，最后还是去了新部门，没想到最后确实掉坑里面去了，这个部门竟然整体划到子公司去了。就这样，软平逐步开始分化瓦解，而团队的整体战斗力开始丧失。

时间: 2019-3-21 15:00

作者: 关东黑土豆

手机的故事-平台争论

在完成部门拆分之后，以及后面的软平时代，我一直关注的还是智能OS平台，这个大概因为我是操作系统出身的缘故，所以我开始专心研究各种平台，当时活也不多，我自己到处下载各种平台自己分析。当时公司的智能平台大概是这样的，自研的QT平台已经推出多款上市机型，而WM平台在欧洲也取得了相当不错的业绩。同时，在业绩，智能平台也正处于风起云涌的阶段，2007年，IPHONE刚面世，对行业的冲击还没显现出来，而android还是传说，PALM 的WEBOS正受到热捧，而LINUX阵营也正方兴未艾，正打得不可开交，当时主要的LINUZ阵营有:

LIPS:法电牵头的基于QT的LINUX阵营，很快就和LIMO合并了，算是最早的阵营吧。

LIMO：最大的LINUX阵营，里面云集了主要的运营商和设备商，但是里面分成了两个派别，分别是沃达丰为主的欧美阵营和以三星为主的日韩阵营，两边互相明争暗斗。后来三星演化出的BADA和TIZEN其实都是LIMO的衍生系统。

MAEMO：NOKIA牵头的阵营，是唯一实用化的平台，MOKIA基于此平台出了一款N810,我感觉比初期的IOS 一点都不差，甚至可能还要好一些。

MOBLIN：INTEL牵头的平台，应该算是最晚的平台，后来跟MAEMO合并成MEEGO平台。

与此同时，我们自己还搞了一个平台在手里，这个平台的来历也是很搞笑的，前面说到，我们的一个科室先是被划分到了芯片团队，后来闹翻了又划回来了，他们回来之后，继续研发GTK的智能平台，只不过投入的人比较少，一直不能成气候。一次联通金处长来成研所访问，马总跟联通的金处长推销我们的业务，结果讲了一半，金处长就听不下去了，然后打断马总，说这些业务全都没啥意义，关键是产业链条，金处长去韩国访问调研3G，见识了韩国运营商基于平台打造产业链条的成功，金处长认为核心命脉是平台！

马总突然明白了，想起自己手里不是还捏了一个平台吗？马上就把我们的这个GTK平台给金处长做了介绍，当时这个平台做了不少UI方面的优化，已经初步有一些IOS的特性，金处长看了非常满意，于是就打算跟我们合作，为联通打造一款定制的智能平台，于是我们把这个平台称为"U平台"，U即使联通的意思。马总的意图是：为联通打造一个专门的平台，那么将我们就成了联通最重要的合作伙伴。

但是U平台在内部立项却遇到麻烦，公司对我们再做一个LINUX平台没兴趣，，一个平台就已经把我们搞得死去活来了，而且多多听说又搞出一个新平台，自然是坚决反对，？另外，手机对跟联通合作的前景也很怀疑。但是联通已经提出了合作的请求，直接说不做也不行，就干脆说让我们安排几个人继续做，但是不立项，不上型号机。这个U平台就这么我们私下做着，成了我们的私生子项目，产品线也来考察过这个平台，认为还是有可取之处，但是都不愿意冒风险上这个平台。在发3G牌照之前，联通、网通大整合，联通内部先乱起来了，他们也就不再提这个事情了，我们也无力再维持这个平台的开发，U平台就这么无疾而终了。

在08年上半年，在上海，组织了一次智能手机研讨会，其实以前每年都有组织，只是这次的会议特别重要，领导也非常重视，那个时候正是只能手机大潮开始起风的时候，围绕智能平台展开了激励的争论。

智能产品线当然是力推WM平台，他们在WM平台上，已经尝到甜头，而且，当年的WM平台最符合我么对智能手机平台的定义，在他们看，其他的平台顶多算是LINUX版的功能机而已。但是我们都觉得,WM平台的界面实在太烂了，而且，license费用实在收的太高了。微软心太黑，不愿意上微软的贼船。

多多当然是力推QT平台，这个平台自从2003年就一直是多多的命根子，而且也发货不少。但是QT的问题是业界支持太少，太不主流，而且性能也要差一些。

我们成研所则力推LIMO平台，一来这个是最大的LINUX联盟，里面运营商主导力量很强，我们又是专做运营商定制的，符合我们的产业模式；二来LIMO平台和U平台最接近，架构几乎完全一样。那个时候最重要的android平台还是一个传说。

开了两天会，打得不可开交，都恨不得把对方给生吞下去，领导也被这种乱七八糟的局面搅晕了，这种会议没讨论出啥结果出来，最后就是回去该干嘛干嘛，没定论！但是这个会议其实不是没有收获的，首先就是我们真正地梳理了智能手机的产业发展趋势，对智能手机对中兴以后的发展进行了预估，并且讨论了很多智能机的业务规划等等。在会上我专门写了一个文章，对未来智能平台的技术发展做了分析和预测，后来这篇文章还投稿到杂志上发表出来了，被引用的次数还不少。文章的主要的观点有：

   1: 塞班快死了，诺基亚也会完蛋，顶多再活两年，以后的智能机一定是桌面系统演化出来的，而不是嵌入系统演化出来的。
   2：LIMO，WM,IOS会三分天下
   3：会出现新的智能手机形态，我认为是全，当时认为SUN公司会推出自己的全JAVA手机平台，谷歌会推出一个WEBOS平台。
   4：最终的结局是全浏览器手机(WEBOS)，

现在看这个回头看预测，还是觉得很神奇，这可是08年初做的预测！虽然对android 的兴起没有预测到，但是预测到了全JAVA平台的出现，后来SUN 公司果真推出一个全JAVA的智能终端平台了，叫JAVAFX，跟android没啥差别，为此SUN公司跟谷歌打了很久的官司，直到SUN 公司被收购。当然，我这个预测，不仅手机各路诸侯不同意，连我们成研所内部都反对，尤其是对诺基亚很快就要死了的观点，这个观点实在太离谱了，大家都觉得简直就是瞎扯。但是也有少数人赞同的，比如当时芯片团队的一个部门总工就认为将来是WEBOS 的天下。

NOKIA快死了，这个逻辑是怎么来的呢：当时NOKIA是武林盟主，实力远超其他各个手机厂家，怎么会真的就死了？回头看，nokia在手机上最大的优势是塞班，塞班是一个基于强实时操作系统增强而来带有智能功能的平台，这种平台都有一个比较陡峭的学习曲线，因此不利于开发者迅速开发自己的应用，再加上塞班还有昂贵的入门费，所以塞班一定会死；虽然nokia已经有了一个比IOS还要好的maemo平台，但一定不会自己左手打右手，自己割自己的命，后来果然nokia花了很多年让maemo去兼容塞班，这在我看来更是一个毫无意义而且可笑的事情，maemo为了兼容塞班，变得异常复杂臃肿，效率低下，从而彻底失去存在价值。nokia 作为武林盟主，也断不会屈就去采用别人家的平台，那样会死得更快。NOKIA唯一额度生存机会就是放弃塞班，全力推maemo，这又是不可能的。

技术有其自身的发展规律和趋势，不是一个人或者一个公司能够阻挡的，顺之者昌，逆之者亡！

这是我参加过的最有意思的研讨会，虽然没达成任何结论，但是大家都是平等交流，观点充分对立，交锋激烈，没有领导和员工，只有不同的意见。这样的研讨会后面越来越少，以致最后完全消失，后来的所谓研讨会基本变成了汇报会，基本都是下属汇报，领导点评，再也不会出现观点对立，激烈交锋的场面。每次我开完会，都会感叹：我们又开了一个和谐的大会、成功的大会！然后大家就笑了。

令我郁闷的是，我看好的WEBOS平台，谷歌没推出，反倒推出了一个JAVA平台，而我最看好的SUN的JAVA平台，竟然死掉了，当然对LIMO的失败还是完全没有想到。LIMO这个组织太庞大，太复杂，全是产业上的各大巨头，各种的利益难以兼顾，虽然LIMO平台很早就出了原型，比IOS还早，但是就是内部扯皮不断，后来我们总结，做这种产业联盟，必须有一个绝对的主导人，否则根本没办法协调一致。LIMO平台的架构其实很不错，也有发展成WEBOS的潜力，在很长一段时间我都很看好这个平台，甚至成了手机唯一看好这个平台的人。

应该说，我们对android是反应是比较慢的，主要是管理层还是认为智能手机还只是一个未来的机会，而不是当前的机会，还把主力集中在功能机上，另外，Z传统上是运营商定制路线，对运营商主导的平台更感兴趣，包括我也是这样的，但是并不是所有人都是这样，在张MM和老冯的部门，已经暗度陈仓，开始偷偷摸摸地开始研究android，并且在D810的硬件上做了一个样机拿去给客户演示，可惜都无果而终。我也从平台部借了一个小弟大本，开始研究android，大本写了第一个android的开发配置手册，倒霉的是，他竟然考核得了C，这事也就进行不下去了。后来HTC和摩托罗拉的android手机纷纷上市之后，我们内部才开始动作起来，而且，在我们的第一个android手机就快发货的时候，我们公司还没加入OHA组织，充分说明我们在android上反应还真是慢了半拍，而对手H是国内第一批加入OHA的。

在智能机曙光出现，即将汹涌澎湃的时候，手机竟然又做了一件很奇怪的事情，要统一功能机平台。当时手机的功能机有多个平台，每个业务都要在不同的平台上移植适配，大多数人都消耗在这种移植上，因此上面决定要统一所有的功能机平台，用一个平台覆盖所有的功能机。这件事本事应该说没啥大问题，问题是时间点，我们都觉得智能机要领域要崛起了，这个时候再投入重兵在功能机平台上，就有点奇怪了。当时有两个方案，一个是用ZCORE来统一，一个是用高通BMP平台来统一，最后发现根本就无法统一，但是BMP平台作为高通芯片的统一平台却确定下来了。当时多多问我ZCORE统一高通芯片的事情，我马上给他说：这个是个破事情，别搀和。仿佛还嫌这个事情不够乱，马总竟然又提出一个建议：我们自己做的功能机平台根本没前途，最近塞班开源了，干脆全面引入塞班。这个建议也引起很多争议，多多私下问我啥态度，我直接给他说：塞班马上就要死了，别折腾这个。多多相不相信塞班要死了我不知道，但是他也绝对不想引入塞班，所以他在会上直接说：老M说塞班马上就要死了。马总的建议也就这么被否决了。

大约就是08年，09年的时候，我对所有流行的智能手机平台都失去了兴趣，包括android，我开始全力研究新的智能平台，WEBOS和瘦终端。在我看来，凡是业务在网络实现的，都可以算是瘦终端，瘦终端可以分成WEBOS和傻终端两个类型，而傻终端，就是把界面从网络拉到终端上，把终端的各种输入事件传送到网络侧，在网络侧虚拟出各种操作系统，当时甚至设想虚拟出IOS系统，这个大家现在是不是感觉很熟悉？这不就是云桌面吗？。新的大门就这么悄悄地打开了。

当时我作为手机专家组长，每年都需要做一些预研项目，我就把WEBOS和瘦终端作为我们的预研项目，并且连续多次在总结会上给手机的领导们汇报，不过大家可以想象，这个东西确实超出了他们的理解范围，而在他们眼里，我也是属于走火入魔、不务正业的人，尤其是在马总眼里。这事差点有个转机，新加坡电信来公司访问，探讨在未来前沿技术方面的合作空间，我负责编写手机部分的PPT，就把瘦终端写进去了，没想到新电啥也没看上，就看上了瘦终端。但是手机对跟新电合作瘦终端完全没兴趣，后来不知道为啥公司也没跟新电形成战略合作，这事就这么黄了。

而就在这个时候，android 终于爆发了。

时间: 2019-3-21 17:10

作者: chaos123

这个家伙真是能折腾呀

时间: 2019-3-21 18:31

作者: Chianti2018

CTO鄙视手机，是大雄看不上士友。中兴当年靠着数据卡是横发了一笔。国内体会浅一点，欧洲早期主要是数据卡这鸡肋，养活过来不少据点。

时间: 2019-3-21 22:10

作者: chaos123

Chianti2018 发表于 2019-3-21 18:31
CTO鄙视手机，是大雄看不上士友。中兴当年靠着数据卡是横发了一笔。国内体会浅一点，欧洲早期主要是数据卡这 ...

看来都是有故事的人

时间: 2019-3-22 13:21

作者: 六层马甲

本帖最后由六层马甲于 2019-3-23 12:58 编辑

今天新出的几章，，可谓是，，暴扬国恶，，

楼主，，你还转载吗？？
确定，，不会被 ZX 企业文化部，，公关删帖，，？？

时间: 2019-3-22 17:46

作者: chaos123

看了最新的，我只能说。。。。这个哥们太能折腾。。。。一般人都折腾不起。

时间: 2019-3-23 12:54

作者: 六层马甲

chaos123 发表于 2019-3-22 17:46
看了最新的，我只能说。。。。这个哥们太能折腾。。。。一般人都折腾不起。

07年的 ZX，，跟17年的 ZX，，
完全就是两家公司，，甚至是，，新/旧，，两个社/会，，

读回忆录，，跟我个人感受，，基本一致，，

搞技术，，怎能不折腾，，
不折腾新东西，，如何发现方向，，
不折腾新东西，，如何留住牛人，，

现在的 ZX ，，技术等级高的那拨人，，
10年甚至20年，，没写过代码，，大有人在，，

一帮不做研发的人，，决定研发方向，，

结果你也看到了，，
HW 做什么，，我就做什么，，
竞品拆开分析一下，，稍微改改，，自己出个降成本产品，，

这种模式，，可称为，，代工式研发，，
实质上跟代工没区别，，

时间: 2019-3-23 13:26

作者: dear_bear2000

在公司呆的时间越长，就发现藏龙卧虎的人越多。心底的叹息却也越沉重。。。

时间: 2019-3-23 23:57

作者: dgstrong

关东黑土豆发表于 2019-3-17 21:26
手机的故事-智能手机兴起

E700上市之后，其他的产品线也看到了甜头，突然之间，各个产品线都要求上LINUX ...

现在家里还有一台E700的砖头机，不过话说当时还是体验很差的，反正我们卖的很少。

时间: 2019-3-23 23:58

作者: dgstrong

本帖最后由 dgstrong 于 2020-5-13 06:59 编辑

六层马甲发表于 2019-3-22 13:21
今天新出的几章，，可谓是，，暴扬国恶，，

楼主，，你还转载吗？？

继续追吧

时间: 2019-3-25 08:57

作者: chaos123

等更新

时间: 2019-3-25 16:18

作者: 关东黑土豆

手机的故事-U700自研平台收官

大约09年的时候，IPHONE已经开始进入中国，而android开始露出苗头，我们也拿到一些竞品机，于是，我们开始模仿IPHONE的风格，这里面最重要的就是全屏触摸的操作风格，从技术上说，就是UI框架的重构。

因为IPHONE是没有TD制式的，这个让中移感觉威胁很大，会导致高端用户的大量流失，因为TD产品线根据中移的需求，立项了一个U700的智能机平台，要求在操作风格，界面上全面向IPHONE靠拢，这也是QT平台最后一个产品项目，项目经理仍然是YQ。

改动最大的部分，就是UI框架，当时的UI技术都是比较落后的，难以支持触摸滑动，反弹等效果，对于动画的支持能力也非常差，这个任务也就落在了我们软平/业软，最初的时候，是由本地业务部承担，我给部长说：这个东西，很重要，UI其实就是平台框架，做好了以后就可以变成平台。

当时本地业务部，因为争抢业务，与业软其他部门有不少矛盾，于是本地业务部积极向智能产品线，以及后来的欧洲经营部靠拢，欧洲经营部的支持下，本地业务部选取了一个轻量级的FLASH-UI的框架AMC，但是这个遭到我的坚决反对，本地业务部部长也是脾气火爆，于是跟我也闹翻了。

我是这样判断的：FLASH UI可以达到酷炫的UI效果，但是，FLASH是用脚本语言实现的，解释型语言的执行效率都是比较差的，中间还经过层层封装，会导致性能大大下降，在早期的智能机芯片上，想跑得很流畅基本是不可能的，其次Adobe公司是要收钱的，这个一向不符合我自研的风格。

这个时候，平台支持部的大象同学，在底层绘制上取得突破，我们找到一个开源的底层绘制库，可以实现炫酷的效果，按说，UI框架本来是已经安排给本地业务部的，但是XING总不管这些，他认为UI也是平台的一部分，谁有能力做谁就做，于是两个部门又打起来。两边谁都不服对方，最后请TD产品线总工ZANG总和项目经理YQ做裁判，最后选取了平台支撑部的方案，本地业务部的UI从此被放弃；

经过一番移植，U700的UI效果基本达到IPHONE的体验效果，操作风格与IPHONE类似，可以说就是我们自己的IPHOME

U700出来之后，市场形势已经发生大变，IHPONE，android已经成了气候，中移的重点转向OMS，所谓OMS其实是android的一个变种，是由中移研究院主导的，基于android1.6版本，中移对其他的LINUX智能平台已经失去了兴趣，U700在运营商集采上就走不通了，只能走渠道销售，Z从来在渠道上就没有什么影响力，而U700的定价又过高，好像是3500，我当时给YQ说2000往外甩，肯定能火。最后U700没卖出去多少。

客观讲，U700是我参与过的做得最好的手机，我后来一直用这个手机，一直用了4年，直到它再也开不了机为止，公司内部对这个机器的评价也非常高，好多其他部门领导都找我要这部机器（我拿手机不给钱的），所以很多领导的手机都是从我这里拿的。好多年后，有一次我们公司高管给国家高层演示自主OS，也是拿这个手机演示的，把国家管理部门吓了一跳，不相信我们早就做出这样的产品。

U700是QT平台的收官之作，它的问题就是命运不济，在错误的时间，做了一个优秀的产品，但是无法抵挡android的冲击。所谓天下大势，浩浩荡荡，顺之者昌，逆之者亡。

时间: 2019-3-25 16:19

作者: 关东黑土豆

手机的故事-智能手机时代的来临

android平台，在09年终于爆发了，虽然公司前面慢了一步，但是因为很多部门私下其实已经作了积累，同时公司在智能机技术上本来就具有深厚的技术积累，所以还是很快就推出了第一款android手机726T，是一个小巧漂亮的手机，为欧洲一个大运营商订制的，取得很好的业绩，随后推出了著名的BLADE，这个几乎就是我们的巅峰之作，一上市就火得一塌糊涂，这个机型本来是面向欧洲市场的，结果很多人从海外把这个机器回流到国内，这在当时也是奇闻，以前只听说走私IPHONE的，没听说从海外走私国产手机回来的。同期还推出了roamer(736T)，面向北美市场，但是都没blade火，我们都戏称名字没取好，roamer不就是流浪汉的意思吗，其实roamer这个手机还是蛮不错，在美国卖得比较火。顺便说，公司给手机取名字，一向没品味，而且到最后是越来越没品味，引起内部诸多吐槽。

既然在海外这么火，不推国内市场那才是傻瓜呢，于是很快就打算出国内版，国内版BLADE迅速推出了，并且在市场上获得巨大的成果，现在很多人回忆当年的blade都仍然觉得实在太可惜，当时blade实际上已经把公司的品牌效应打响了，blade属于真正的第一代国民智能机，身边很多人都开始使用Z的手机，特别是劳动人民们，传统上，Z的手机产品属于哪种造型比较土，界面也比较土，但特别皮实耐用的产品，真正的良心机。这个时候如果能借blade的东风，继续推迟系列优秀产品，可能后来结局就不一样了。

这个时候，第一个致命的错误犯下了，这就是BLADE减配，国内市场，为了与对手争夺千元机市场，又祭起降成本法宝，竟然把BLADE配置降低了，这个首先在内部研发人员中激起反弹，因为优化内存，那是一个相当辛苦而且风险巨大的事情，作研发的没一个愿意做这个烂事情，我们在做E3的时候就碰得头破血流过，而且在硬件性能高速发展的时候，采取减配无疑是自寻死路。果不其然，虽然BLADE借海外余威在国内大卖，但是当消费者发现国内竟然是减配版本都很愤怒，而且减配带来更严重的后果就是软件质量不稳定，中国人最恨的就是这种歧视性双重标准的事情，BLADE在国内把公司的品牌砸了一个大窟窿。即便是现在，BLADE在海外任然是一个不错的品牌，在国内则基本算是把锅砸了。

这还不算完，第二个麻烦也来了，随着android平台兴起，公司很多原先作功能机的部门转作android，这些人基本都是智能机方面的新手，现在大家都做android，为了凸显与其它部门的不同，各个部门都倾向于采取不同的芯片和不同的android版本，新人新硬件新软件这个老毛病又犯了，推出了930和970两个型号，这两个型号又出了“字库”事件，公司手机获得了“再买剁手”的称号。其实930这个机器我真的感觉不错，造型好看，3D蘑菇UI尤其吸引人，是我们软平的一个创新技术，目前也没哪个厂家做出3D UI的，继续发展下去没准也是不错的方向，可惜这个手机有个严重的BUG，就是系统时间老是归零，导致闹钟，日程表等应用出现混乱，多次让我错过起床时间。

紧接着第三个致命的错误彻底把公司品牌摧毁了，那就是外包，当时实行机海战术，一些低端机，外包给合作伙伴作，而这些合作伙伴做的机器质量完全没有保障，卖出去之后完全把消费者得罪了，我的一个亲戚买了一个这种低端机，不到3个月就彻底坏了，公司的手机品牌彻底就完蛋了。

自此之后，在国内市场，几乎就再也无法推出一个成功的机型了，做得不好的，用户不买，做得好的，用户也不买了，前面的种下恶果终于显现出来的。

公司从2003年开始做智能机，不可谓不早，早年也取得过不错的业绩，可是在真正的智能机时代到来的时候，一炮打响之后，却一溃千里，不能不说是一场灾难。究其原因，除了上述三个重大失误以外，我认为背后其实隐藏更深刻的原因。

首当其冲的就是所谓成本优先战略，公司的营销，缺乏有效的营销手段，打价格战就成了唯一的法宝，手机每年都有降成本的指标，分摊到每一个部门。在功能机时代为了降成本就把我们曾经搞得焦头烂额，一次为了减少内存消耗，要我们做的彩信业务必须把内存使用减少一半，项目组整整辛苦了半年才勉强实现，不仅错过了上市的时间点，而且也导致极不稳定；减过肥的人都知道：长胖可太容易了，可是瘦身就太难了，做软件其实也是一样的。

为了降成本，甚至还做过一个很无聊的项目，当时智能芯片很贵，而功能机芯片很便宜，领导们问能不能在功能机芯片上跑android，在我看来这基本就是天方夜谭，我做操作系统出身的，对芯片和操作系统的性能还是有些概念的，但是还真的就有部门提出了一个方案，即在功能机上用虚拟化技术，把AP和CP的操作系统跑起来，而这个方案竟然也真的被领导认可了。我对多多说，功能机上跑一个智能操作系统都跑不动，现在还要再跑一个实时嵌入式，外加一个虚拟机，这怎么可能，领导是怎么想的？多多当时也认为这个是开玩笑的，但是上面既然都决定了，那就做，做不出来是能力问题，做不做那是态度问题。结果就是一大队人马忙活大半年，然后无疾而终。

降成本之后带来的性能下降更是成为一个严重的问题，因内存不足导致的死机、以及无法安装太多应用，让用户对公司的手机吐槽很多，有一次让我们专家组去帮助解决一个死机故障，我一看就是flash空间不足导致， linux内核交换分区耗尽，要么删除一些预装的应用，要么加大flash空间，但是项目组两个选择都拒绝了，加flash要增加成本，预装应用的钱都收了，不装不行，最后的措施是弹出一个对话框，告诉用户内存不足，请用户杀进程，我们简直就是无语了。

对BOM成本的斤斤计较与研发资源的浪费，形成鲜明对照，经常上百人折腾一年多，最后没有不了了之。而为了减少几兆内存，经常需要数十开发人员忙活几个月的时间，这种活动对开发人员的收益也很小，基本学不到什么东西，而且冒的责任风险也很大，不仅开发资源的浪费，也浪费很多时间资源。我经常嘲笑产品线的人，你们只看BOM成本，不看人力成本、时间成本。

第二个关键原因就是人员素质的坍塌，人员的坍塌以管理干部的滑坡开始的，前面说过，我们刚到划分到手机的时候，感觉手机的管理干部能力很强，三层干部里面人才济济，梯队也很完整，但是从09还是10年开始，一批员工熟知的管理干部迅速销声匿迹了，甚至连后备队也跑了，取而代之的是一些莫名其妙，甚至名声不好的人。而大老板与基层的的距离也越来越远了，以前手机总裁来成都视察，跟我们一起吃农家乐，喝酒打麻将，后来的领导来视察，就差铺红地毯了，要打欢迎标语横幅，要求办公室全体员工要起立鼓掌，所有员工交流的问题要事先经过部门审核。打仗的管理干部没有了，抬轿子管理干部越来越多。

在我打工的生涯中，我观察到一个现象，那就是能力强的管理干部多自信宽厚，能力差的管理干部多声色俱厉，独断专行。一批批不得人心的管理干部走上管理岗位，首先导致的是核心骨干层的流失。公司所倡导的提拔“经营型干部”，经营与投机实际只有一线之隔，甚至界限模糊。技术人员在公司地位被边缘化，也没什么出路，大老板身边鲜有总工、专家，都是被三层、四层管理干部围绕着。而"二高”、“三高”们在领导眼里就是个渣，灭掉是分分钟钟的事情。我曾经亲眼见过一个部长发飙：别跟我讲技术，老子不懂，我就是要某某功能，做不出来是你们的问题。不懂技术已经不是一个丢人的事情，而是一个很光荣的事情，而公司从上到下批判“工程师文化”，也为这些人找到了理论上的依据，

在公司高层领导中都存在一种观点：技术人才没啥了不起，程序猿满地都是，大学生找不到工作的多得很，殊不知一个骨干技术人员的培养需要花费很多年的时间和金钱，总体上公司出现了一种反技术的反智文化，这对一个高科技公司来说是致命的。在这种大环境下，核心技术人员出现大批量的流失也就是自然而然的事情了，核心的骨干系统工程师、架构师，项目经理可以说是公司最宝贵的财富，而这批人的大规模流失，最直接的后果就是中间层缺失，有个部长戏言：我们现在就是一群将军指挥一群二等兵打仗，没有中尉、中士了，一些经验缺乏的人走上科长，开发经理等一线关键岗位，招进来的新人，已经没有合格的老师来带领和培养了，新人需要重头开始学习和积累，当学得差不多的时候又流失掉，形成恶性循环，员工素质螺旋下滑，一代不如一代。公司有段时间想在外面挖猎一些人才，然而起的效果更加负面，自己的人都不尊重，外面的人怎么可能尊重？反而导致更多的内部骨干流失。

人员流失还有一个因素就是，随着芯片集成度越来越高、芯片厂家支持力度越来越强、以及android的普及，智能机的门槛不仅没有升高，反而降低了，攒一个手机出来并不是一个困难的事情，而技术的重要性也淡化了，内部很多人领导都认为其实我们就是集成商了，对技术的要求也不高了，很多干部都有这样一个观点:在智能机时代，不需要什么高手，这种观点在一个号称高科技的公司流行开来，其破坏性可想而知。

以前，我对于手下几个技术骨干，那都是哄着骗着，生怕他们心情不爽离职，现在的领导则不这么认为，他们的观点是：你牛又咋样？我不需要！，这样一帮忽悠型的人逐步占据了主流，而传统的技术工程师则日益边缘化而流失，导致的结果就是：手机虽然攒出来了，但是性能，质量却大大降低了，一旦遇到稍微复杂一点的问题，从上到下都是束手无策。更可怕的是，提拔一些所谓有经营能力的人掌管研发部门，这些人对技术的理解能力甚至不如研发部门的文员，研发的坍塌成为不可避免的。

曾经有个经营部的人说：以前仅仅是干部不行，现在是员工也不行了，而员工素质滑坡的影响更加深远，因为员工的素质不是一年两年形成的，管理干部不行就换，但是员工是个梯队问题，只能慢慢培养。即便是换一个能干的领导上来，员工素质不行，想做点啥事情也是非常困难的。

到了2012末年，除了美国市场，手机在各个区域都显现出溃败之趋势了。

美国市场之所以稳定，我个人感觉是：首先美国任然是一个传统运营商定制市场，符合公司传统的风格，其次，美国经营部组织架构一直很稳定，不像其他部门不断地组织架构调整，避免了人员流失和瞎折腾，最后，公司在美国市场也是重兵投入的。最后因为“A”事件，把美国这个饭钵钵打翻之后，手机彻底陷入困境。

时间: 2019-3-25 16:21

作者: 关东黑土豆

手机的故事-智能机转型之困

转型是个时髦词，从上到下大家都在谈，说起来容易做起来难，真正的转型，没有大智慧大勇气，哪有可能？

公司手机的成功其实是第一转型的成功，果断砍掉渠道，全面转向运营商定制，从此走上崛起之路，曾经进入世界5强，但是在智能机时代却一败涂地，却是转型失败导致的，为什么会这样？转型之前，首先要问：为什么转型，往哪里转？现在到家检讨最多的是渠道转型，然而我看来，渠道转型似乎不是根本，我们在更早就已经转型失败了。

公司面临的第一个转型其实是智能机转型，前面说道，其实我们很早就开始做智能机，但是在公司内部，对智能机的前途其实一直不看好，一来智能机价格贵，品牌效应大，Z一直缺乏品牌号召力；二来智能机投入大，难度大，而公司的的法宝是价格站和运营商定制。因此智能机虽然我们做归做，但是在战略上一直没当成一个重点。曾经我也想推出自己的WEBOS智能机平台，但是这个想法一经提出就遭到了否定，一个部长的话很有代表性：只有微软、苹果，诺基亚这样的巨头才有可能做自己的平台，我们做是自己找死，我则反驳：没有一个巨头不是靠自己的平台才成为巨头的，我们的目标是前三，如果不自己开宗立派，怎么有可能进前三。这句话不幸被我言中了。在智能机暗潮涌动，群雄并起的年代，我们的时间就这么被浪费了。

2009年，在android开始流行起来的时候，我们这个国内最早的智能手机厂家，反而落后于同行，手忙脚乱地开始做android，凭借在QT时代留下的实力，才没掉队。但是，高层仍然认为智能机的普及还需要一段时间，起码还要在等个3、5年，完全低估了android所带来的手机革命的迅猛速度，当时高层有这么一个奇怪的理论：LG，三星都退出功能机市场，我们应该去抢占他们空出来的市场，这个观点现在看绝对的荒谬绝伦，但是当时竟无一人反驳，公司最大的功能机统一平台，BMP平台就是在这个时候立项的，投入重兵进行开发。

而马总为响应号召，也把软平150多人投入到BMP平台的开发当中，同时酝酿在软平进行一次组织架构调整，软平除了芯片团队的三个部，其他各个业务部门合并成系统部，智能业务部，功能机业务部，马总说打算把所有的功能机定制的任务全接过来，我当时大吃一惊，我觉得这个时候，android大势已成，智能机已经汹涌澎湃了，还成立什么什么功能机业务部，不是找死吗？这个方案因为软平众人抵制而流产，但是确实可以看出公司在智能机转型上是一再拖延的。

我都不记得是具体时间了，大约应该是2010年，事情才有了变化，据说老爷子发飙了，对手机体系在智能机转型左右摇摆大为光火，这下手机就没啥好犹豫，转吧!这才开始砍功能机，并把整个智能产品中心和手机产品中心合并，Z的智能机时代才算是真正的开始，尽管这样，还留下一些功能机继续在做，牵扯了大量的人力资源。

既然重点转到智能机上面，如何做智能机的智能机，产生了分歧，实际上，在更早之前，对智能平台的认识在公司内部就产生过很多混乱的讨论，以致与最后连什么是智能平台都模糊了，甚至认为，用的人多的平台就是智能平台？这些争论其实反应出公司高层对智能平台对产业链，以及生态的影响缺乏非常基本的认识。android横空出世之后，智能机的同质化倾向已经很明显了，以前我们做过的翻盖、侧滑、旋转、全键盘等手机形态全消失了，只剩下全屏触摸，我曾说，把LOGO去掉，谁都分辨不出是哪个公司出品的手机。

面对这种形式，很快就分成了两种观点，一种是差异化路线观点，所谓差异化路线，就是做出跟业界同行不一样的产品和功能，登峰造极的就是“最听话手机”；一种是PC化路线观点，就是说手机PC化是不可阻挡的，未来手机销量靠性价比，赚钱只能靠业务和服务，典型的就是红米，当然我是支持后者的。对智能机时代的来临，我是欢呼雀跃的，我认为软平在智能机时代，才迎来了真正的自己的机会，以前，软平是依赖产品线生存的，我们的软件只是产品上的一个模块而已，而智能机时代软件为王，随着产品同质化的变化，最后赚钱的一定是软件和业务，我甚至认为，过去是产品线养活软平，将来是软平养活产品线。我的这个观点也代表了很多一线工程师的观点，因为大家绞尽脑汁想出来的差异化亮点几乎都失败了，要么客户不认同，要么很快别人也做出来了，甚至比我们做得好。

遗憾的是，差异化路线占了主流，在同质化越来越严重的时候，要做差异化亮何其困难，这根本就是逆水行舟，而不是顺势而为的，于是手机的研发都围绕差异化而展开，而我们软平的软件也强调特色功能和特色业务，要跟硬件深度绑定，不同的产品系列主打不同的特色功能，做软件不是为了赚钱，而是为了给手机增加卖点。软平不仅没有养活产品线，反而更加依赖产品线来养活。对这个局面我是非常不满，我曾问马总：难道智能机就只是把操作系统换成android吗？这种玩法跟做功能机有什么区别,搞来搞去不就是做了一个android版本的功能机吗？在我看，我们仅仅是换了一个操作系统而已，但是思维方式仍然还停留在功能机时代，智能机的特性是由应用程序和用户来决定的，而不是由手机厂家来决定的，这个才是智能机和功能机最本质的区别。

而随着android的崛起，特别是运营商主导的LIMO平台的失败，也使得传统运营商OEM模式逐渐向ODM模式转变，这一点在西欧运营商表现极为突出。过去公司在欧洲取得了辉煌的战果。靠的就是OEM模式的定制，具体说，运营商提出需求，我们负责实现，像沃达丰之类的跨国运营商，在功能机时代。对手机产品、用户需求的理解远远超过我们这样的手机厂家，因此手机怎么做，硬件配置、软件配置，界面风格都是客户来确定，我们来实现，我们公司优势就是执行力，所以玩得顺风顺水。OEM模式利润很薄，但是没有风险。

但是android的到来打破了这个局面，运营商也找不到北了，我们曾经跟VDF一起玩LIMO，以及VDF360业务，都没结局，运营商跟我们一样被智能手机大潮冲晕了，这个时候，很多运营商的OEM模式已经维持不下去了，出现了ODM模式，即我们提方案和设计，运营商包销，但是长期的OEM模式，我们已经逐渐丧失了产品设计能力，对于做一款什么样的手机完全没有见解，只能搞机海战术，没准哪个型号能蒙对了呢？其实blade系列就是这种蒙对了产品，而不是预先定义正确的产品。后来很多人批评机海战术，熟不知机海战术其实是个无奈的选择。而产品设计能力的缺乏在后来期间机上表现尤为突出，抛开糟糕的质量问题不谈，每款机型的定义竟然都存在明显的短板和缺陷，或者内存不足，或者待机时间不足，或者摄像头配置太低，竟然设计不出一款正常的、没有明显短板的手机。

欧洲主要对手是菊花公司和TCL，菊花公司就不说了，而TCL因为收购了阿尔卡特的设计团队，人员本地化工作做得比较好，很快就把我们逐出了西欧的ODM市场。西欧市场的失利还有一个重要原因就是萝卜多了不洗泥，在我们居于优势地位的时候，未能保证产品质量、产品进度，特别是好几个重要项目都失败了。

时间: 2019-3-25 16:23

作者: 关东黑土豆

手机的故事-初探云计算

在android开始流行起来，而我们自研平台基本已经没戏了，我对android没啥太大的兴趣，android再好也是别人的，我觉得未来能够打败android平台的必然是WEBOS，从应用下载安装模式演化到免安装、所见即所得的模式是个必然的趋势，既然android已经占据了天下，干脆到下一个弯道去等下一个颠覆的机会，于是我开始全力研究WEBOS和瘦终端技术。

2010年软平系统部成立，我痛感这么多年手下一直没兵没将，有啥想法都无法实现，于是在系统部内部设立了一个科室，我自己兼科长，从各个部门抓了几个骨干来，当时统一通讯，后来叫RCS，处于岌岌可危的局面，上面随时想砍，我干脆把这个项目也纳入我的科室，这样就没人敢砍了。我们主要的方向是WEBOS和RCS。时隔3年之后，终于又重新有了几个自己可以支配的资源！

那个时候,WEBOS的选择很少，只有PALM的WEBOS和谷歌的chromeOS，PALM的WEBOS当时还是不开源的。我们首先从PALM的WEBOS开始下手，这个时候，我终于找到了一个人跟我一起干，就是老邹，一个公司资深的老员工，我们先反汇编PALM WEBOS的SDK仿真环境，主要想了解其运行机制，后来我们决定全力转向chromeOS,因为它是开源的。但是当看了chromeOS之后，我们傻了，谷歌为了避免chromeOS和android打架，chromeOS被定义成面向笔记本电脑，这就是说它没有通讯功能和触屏能力，二话不说，改！我们立刻着手改造，加个通讯功能对我们并不是难事，我们把U平台的phone server很快就移植上去了，这样chromeOS就可以具备了移动网络的支持能力，然后开始着手增加触屏功能和应用管理能力。

在瘦终端方面，我设想是在云端跑android，然后用流媒体把界面拉到手机上，这样，手机上就根本不需要任何复杂的系统，成本就可以很低，在南京跟多媒体部讨论业务规划的时候，我把我的设想跟多媒体部总工CG讨论，他是流媒体的专家，他觉得这个方案是可行的，于是我回去立刻就开始捣腾怎么截屏，压缩图像的事情。

这个时候，我们遇到一个困惑，WEBOS的所有业务都应该在服务器上，可是我们到哪里去找这些业务？没有云端，WEBOS不就是一个摆设？没想到突然事情就来了转机，一天我的老部下，留在中研的强强神神秘秘地跑来，给我说他找到一个好东西，拉我去看看，我一看就狂喜不已，是SPICE！开源的远程桌面系统，这个不就是我梦寐以求的瘦终端的吗？跟我想的一模一样，跟老邹一商量，又是二话不说，WEBOS干脆也别做了，等以后有资源再说，全力转向云桌面。

这个时候，我们的队伍也逐渐增加到了4个人，亮仔和大师加入进来了，大师是我司名人，BBS网红，老员工应该都认识。我们立刻着手部署云桌面的系统，当时SPICE客户端没有android版本，我们买了一个MEEGO的N90，把SPICE移植上去，然后借了一台服务器，把XEN和SPICE部署上去，当一个WindowsXP界面出现在N90上面的时候，那种心情简直难以用语言描述。我们立刻开始在android上的移植工作，很快就在公司的平板上把云桌面跑起来了，当我们把这个系统给马总，K总演示的时候，k总也震惊了，大家都没想到手机竟然可以这么玩！但是K总随后提出了自己的担心，这个东西是不是对带宽的要求很高呀？会不会有市场前景？

那个时候哪还管什么带宽够不够，既然云计算的窗口被打开了，不做都不行了，我们立刻全力的就扑上去了。从此之后我们开始玩虚拟化、存储、大数据了。从手机到云计算，又一次改行了。

时间: 2019-3-25 16:24

作者: 关东黑土豆

手机的故事-软平变业软

智能机时代的到来，在我和马总眼里是两个完全不同的局面，马总认为，软平的大难到头了，因为整个公司只有一个平台了了，根本不需要那么多人做定制了，而我们做的业务跟第三方相比完全没有任何优势，而在我眼里，软平的机会来了，以后手机不会赚钱，赚钱的是业务，我们现在是真正的核心了。而我主张放弃本地业务，全面转向服务端业务，一句话，业软不要再做客户端软件了，我们去做服务器软件，手机做android应用的人已经太多了，为了抢业务打得头破血流的，我们软平应该开辟新的方向，这个方向上根本就没有人跟我们抢。这个建议在马总看绝对是太疯狂，但是却得到了软平内外很多人的响应，内部人支持可以理解，大家确实都感觉做不下去了，为啥外部的也支持呢，估计是我们放弃客户端可以让软平之外的部门减小业务争夺的压力吧。

这个时候，马总突然提出了要机构调整，把大家震了一惊，这次调整和以往不一样，全是马总一个人关起门自己做方案，等方案做好了，马总找我讨论，我一看大吃一惊，竟然要把6个部合并成两个部，一个功能机开发部，一个智能机开发部，马总解释说：智能机我们没玩头，我们去把功能机全部接过来，我当然反对这个方案，这个时候做功能机不是找死吗？再说6个部长只留两个，剩下4个咋安排？如果硬要调成两个部，那也得是客户端开发部和服务器开发部；马总说他的方案已经得到领导和各个部长们的支持，我也就不能再说什么了，回来觉得部长们咋会支持这个方案？这不是打自己脸吗？于是私下问了两个部长，部长们都很惊讶：马总说这个方案是跟你讨论出来的！。

马总信心满满地推进这个方案，但是部长们私下也开始串，准备推翻他的方案。到正式宣布那天，突然就跳出几个部长和产总，把这个方案一顿反驳，完全打马总一个措手不及，最后马总不得不建议投票，投票结果竟然是0票支持，这次组织机构调整就这么流产了，后来我跟部长们说：马总的方案，没有一个获利方。半年后马总重提机构调整，刚一说出口就被K总否决了：往哪个方向调？没弄明白就别调了。

这个时候我强烈感觉android已经没出路了，于是到处忽悠要做云平台，马总则持相反的观点，反而强化了对定制的支持力度，在差异化路线指导下，软平开始并没有真正向移动互联网转，而是在本地应用上玩一些花里胡哨的东西，光是解锁都玩出好多花样。在2010年底的手机规划会上，趁上午会议休息期间，我跟阚总说：我坚决要做服务器，现在本地业务根本没做头，任何有意义的业务必须从服务端做起，k总一听就摇头了，这根本就不是手机应该干的业务。我不甘心，到了中午吃饭的时候，又跑去游说阚总，k总动摇了，说：你回去，好好规划一下，。到了晚上吃饭的时候我再去游说，k总也终于明白了，回去做吧，不要跟业务院打架，不要卖服务器，这个是底线，k总毕竟是业务院的老领导。这样我终于拿到领导的通行证。但是我手上没有直接控制资源，所以还是进展不下去。

但是有些部门已经按捺不住了,4部首先提出了要做一系列云业务，包括云备份、SNS、LBS，而2部也提出要做CS浏览器、邮件聚合网关等等。尤其要命的是，对手这个时候推出了一系列云业务，包括云盘、备份等等，这一下压力来了，马总也坐不住了，态度也从反对转而支持。但是怎么做又产生了分歧，马总的意见是找公司系统那边业务院进行合作，我则坚持要自己做。马总的理由是，这个传统上是属于业务院的业务，而我坚持这个是手机的核心利益所在，必须自己做，而且，在公司内跨体系合作几乎没有成功的先例。关键是：我当时已经开始打造自己的云平台了，我的目标就是在我搭建的IAAS上把各个部门开发的业务支持起来。

但是马总毕竟是主管领导，他坚持要跟业务产品线合作，于是，我们一队人就去南京跟业务产品线谈合作事宜，开始谈技术，大家都谈得甚欢，但是一谈到合作，就进行不下去了，谁出钱，谁管理，收益归谁等等一系列矛盾显现出来。后来基于云盘业务，业务产品线给手机报了一个价格，顿时把手机给吓住了，天价！跟我预先估计的一样，跨体系合作，一直就没有成功过。马总也就不再坚持要跟业务院合作了，后来每换一次领导，都提出要跟业务院合作，每次都谈不拢。直到现在还有人提出我们不应该做云端业务，应该跟业务院合作，孰不知能合作2010年就谈崩了。

而差异化路线执行两年年多之后，正如我开始预计的，未见明显效果，而手机H老板也逐步开始认识到，软件业务才是核心，老板终于提出了不仅要“硬汉子”，还要“软妹子”，老板以前认为的“天边的云”迅速变成了“眼前的云”，继而成了瓢泼大雨，但是这个时候，移动互联网的已经从微风变成龙卷风了。虽然老板们终于开始认识到业务的重要意义，但是这个时候软平内部却还没有统一认识，很多部长还是恋着本地应用，建议去抢占本地应用的阵地，而产品部门也不断地抢夺软平传统的业务，根据我做多年平台的经验，产品部门要抢平台部门的业务是一定抢得赢，平台部门必须要开辟自己的新领地。

在2011年半年规划会上，争论得一塌糊涂，K总宣布，软平改名叫业软，业软的目标就是转型与创新。这个改变对我来说是好事，但是对马总而言却是忧心忡忡的，虽然名称改了，但是怎么做一点谱都没有。

在会议休息中间，范总，即后来欧洲经营部老大把我拉一边私下说：业软想要闯出一条生路，必须要创立业务产品线，独立经营。范总的建议和我不谋而合，我也觉得不独立经营，做业务没出路，范总建议我去跟K总提，他在旁边帮我吹风，我当即去找K总，没想到K总也赞同这个想法，K总认为这个事挺好，让我和马总商量提个方案。但是马总听了坚决反对，此事就此作罢。后来马总说：成立产品线就会面对考核压力，不如做平台保险。这个千载难逢的机会就这么错过了，马总顾忌经营考核压力，却忽视了成立产品线给我们带来巨大的辗转腾挪空间。

软平变业软，其实代表着公司对我们的预期的改变，但是除了变个名称，其他的配套措施却没有跟上，从考核机制到流程都是原来那一套，马总和大部分部长的关注点仍然是产品支持，跟产品部门抢活干，我建议大家苦两年，不要管这一两年的KPI了，只要没把我们人员裁光，两年后我们就能翻身，但是这个建议对管理干部们而言实在是太不现实了。

时间: 2019-3-25 16:25

作者: 关东黑土豆

手机的故事-业软云平台

在我们把云桌面玩起来之后，马上就开始着手建设一个业软的业务云平台，在我看我们在具体的互联网业务上跟互联网公司竞争是没有前途的，公司的体制决定了我们不适合做移动互联网业务，但是在平台上我们却具备先天的优势，只要我们控制了端和云，我们就相当于控制了高速公里上的两端，至于跑什么车我其实不关注了，但是我做这个平台还是需要给人用的，所以我也积极忽悠各个部门去开发移动互联网业务，但是我真正的目标是想把这个平台建设起来之后开放给外部的用户用，我来赚取平台费和通道费。

我把5楼一个会议室拆了，作为我们的机房，这个机房简陋到什么程度，既没有备用电源，也没有UPS，连防静电漆都没有刷，窗户也是漏风的，两年之后，我们的服务器里面都是厚厚的一层灰，我只把电源线做了升级，再买了一个大功率的家用空调，从联通拉一根10M专线。有了机房，又买了一台公司生产的刀片服务器和两台存储服务器，因为经费紧缺，只买了9个刀片，剩下5个插槽还空着，又从各个部门搜刮了一批旧服务器和PC，自己买网卡和内存把系统升级，从公司的呆料库、废料库里面搞了一些交换机和路由器，就这样，业软自己的云平台就这么东拼西凑有了初步的规模。

虚拟化的选择，一开始我们选了XEN，这个是对比了网上的各种测试报告，XEN的效率稍微比KVM高一点，而且强强也使用的是XEN，我想跟他保持一致，从而达到资源共享，而虚拟化管理平台的选择就成了难题，系统那边打算自己开发，而我们就只有6,7个人，这个时候我又忽悠了几个人加入我们，都是一帮公司的老杆子发烧友们，让我特别感动的是他们很多都是放弃了自己的总工、科长、项目经理的职位跑来跟我一起干，虽然人数增加了，但是完全自己开发云管理系统还是根本没可能的，于是自然而然地去找开源。

我选开源系统有一些原则，就是找那些活跃度高，背后厂商比较强大的开源系统，结果就锁定了openstack,这个时候openstack还远没流行起来，有一个CloudStack比较流行，但我看到openstack背后的支持厂家，就选这个openstack了，就这么鬼使神差地，我们竟然成了国内最早一批玩openstack 的人，而系统那边几乎是3年之后才开始玩openstack。老RAO负责搭建OpenStack环境，这个时候才发现，openstack不支持XEN，只支持KVM，当时openstack刚出来不久，版本很低，这个让大家很苦恼，大家讨论一番，我们又做了一个重大的决策，自己做openstack对XEN的支持实在太难了，干脆把XEN也抛弃了，就上KVM。

而存储的选择，也锁定在CEPH和lustra，CEPH当时刚出来，BUG很多，但是老邹认为其结构最好，Lustra最稳定，但是存在单点和扩展性问题，于是我们先上了lustra，继续跟踪研究CEPH，在使用lustra之后一年，我们的CEPH也上线了。

数据库就没啥可选的，就是用MYSQL，但是使用模式上产生了分歧，开发部建议用单机模式，我们则坚持集群模式，实际上MYSQL的集群模式使用的人非常少，功能还受到很多限制，比如不支持外键，但是集群模式的安全性和可扩展性是单机模式不具备的，我设立一个基本的原则就是：任何一个节点必须都是可以损毁的，而不至于导致系统崩溃，在整个设计中，我一直强化这个原则，其他的问题都必须向这个原则让路，事实证明这个原则是绝对正确的，我们在正式运营之后遭遇到各种奇怪事故，但是竟然没出过丢数据，也没出现不可恢复的崩溃。

当时lustra在处理海量小文件的时候存在性能不高的的问题，4部有些人研究了mongDB，我一看，这东西挺好，干脆也弄到我们平台里面作为NOSQL数据库使用，这样，一个完整云平台所需要的几乎所有主要模块都被我们凑齐了，后来基于nagios开发了一套网管监控系统，整个云平台的架子就这么搭建起来了，当然中间还是遇到很多痛苦的过程，解决了很多烧脑的BUG，就不一一叙述了。

经过几年之后回头看，感觉真的是如有神助，我们当时有意或者无意选的这些方案，竟然都成为行业主流标准模型，以至于我一直认为我的运气实在是太好了。我们这个小团队的也基本都成为这个领域里面的专家，不说别的，2010年就做openstack的人在市面上真是少之又少。后来，业软的情况不好的时候，我们的兄弟们出去找工作，基本都拿到高薪，这都是前期做云平台积累的优势。

但是这个平台一面世就命运多舛，在手机立项会议和投资决策上，我把立项报告读完，却看见评委们都呆若木鸡，一大串他们从来没听说过的新名词新概念，让领导们完全找不到北，这也难怪，这些领导们全都是做手机的，对这些闻所未闻的新技术提不出一点点意见，好在我亲自上阵当评审主席，这个项目才没被枪毙。

业软云平台就这么拼凑起来了，第一个上线的业务是云备份，这个业务是4部开发的，利用我当总工和专家组组长的便利条件，我把业软云平台搞成了公司级战略投资项目，从公司搞了几百万的战略投资，在取项目名称的时候头大了，开始是叫”手机云平台“这个名字，被公司战略专家组否了，和系统那边云平台撞车的，于是改成“移动瘦终端平台”。业软的云平台成为公司真正第一个对外运营的云服务平台。

但是，这一步确实是走得太远了，在手机体系内部做云平台，不仅马总反对，连部长们大都不支持了，除去那些还继续纠缠手机本地应用的部长，即便那些做互联网业务的部门对我们做云平台也是基本持反对意见，他们的观点认为，业务只是需要一个部署环境，只要能满足业务的部署需求就足够了，为啥冒这么大的风险去做一个从来没听说过的东西？很多部门都倾向于使用传统的IT架构，而不是云架构。

也不是所有部长都反对，其中4部的Y部长对云平台和移动互联网业务转型最为积极，后来4部也是业软编制保留最完整，人员水平最高的部门，许多人跳槽都去了大公司。在当时，在处理海量连接，高并发，高可靠性，海量数据方面的能力，我们是超过系统侧的，因为我们的业务是真实上线的，而且巨大的手机终端用户数量不断地锤炼了我们的能力。

在我看，传统IT架构已经过时了，按照各个部门业务数量的估算，我们少说要买上百台服务器，这不现实，公司也不会给我们这笔钱，这些业务能做成啥规模谁都心里没数，而利用虚拟化技术可以虚拟出几百台服务器，花费不过几十万而已，不管愿不愿意，这个云平台是手机唯一的选择，这个时候，我一改过去的老好人态度，变得异常强硬！我们肯定是只做云平台，需要传统IT架构的请找别人伺候，愿意去找IT部门的、或者找阿里云的，请自便。这个时候，我已经顾不得许多了，只能硬着往前冲，云平台就这么进入裸奔状态了。

与此同时，公司系统那边也建立了一个庞大的队伍做云计算，号称投入3000人，我估计起码也有千人以上。与我们不同的是，他们没有走开源路线，基本上都是从最底层的虚拟化到最上层应用完全独立开发。对这个策略我一直是高度怀疑的，云计算是一个非常大的概念，我们这些通讯厂商其实起步都已经落后了，再从底层自己新开发，恐怕没啥好果子吃，事情也果真如我所料，公司的云计算做得非常不顺利，在2014年他们终于也全面转向openstack，而这个时候我们已经玩了4年openstack了，我们的云平台也上线3年多了，积累了数千万手机用户。在我最后一次参加的公司战略项目规划会上，听完我对业软云平台的介绍，战略规划部的一个孟总发飙说：你们说说，做这么多年，唯一的一个真正能大规模使用的竟然是手机做的云平台，这个算是个什么事情？

那个时候业界还处于什么水平呢，除了阿里云上线，其他的云都还没影呢，在跟企鹅公司讨论云盘合作的时候，我发现企鹅公司的架构仍然还是基于物理机的。而上线的阿里云当时还处于非常原始的状态，记得当时还都不能即时开通，需要客户先提单，过一天才能拿到虚拟机，据说是手台手动开通。

虽然我们没走到业界的前列，起码走在公司的前面了，很多系统那边的人都私下向我们要技术，这个时候我们已经可以向公司输出我们的技术。

时间: 2019-3-25 16:26

作者: 关东黑土豆

手机的故事-分裂

第一此比较严重的分裂是平台部被划走，当时的平台部其实已经不做平台了，基本都是做android上面的应用，因为是做平台出身的，技术底子比较好，而且长年做linux开发，相比其他软件部门实力比较强，这个时候，产品线有人提出把平台部划到产品线去，这个事情，K总开始是坚决反对的，因为这个部门应该算是业软实力最强的三个个部门之一，后来K总咨询马总的意见，马总竟然爽快地答应了把这个部门划走，我大吃一惊，问马总咋回事，马总说：他们部长很难管，让他到产品线吃点苦头也好。但是在我看来，这个实力强大的部门划走之后，成研所实际上就处于分裂状态了。

后来果然不出我的所料，平台部被划走之后，竟然把枪口反过来对准业软了，每次当业软与产品产发生纠纷的时候，平台部都和产品线一起讨伐业软，一次在开会的时候，平台部一个项目经理张嘴闭嘴“你们业软如何如何”的，我当场勃然大怒，说“别你们业软、我们业软的，你信不信，我迟早把你们划回业软”，此话一出，顿时大家面面相觑。后来平台部和2部部长轮岗之后，而平台部部长的新部长是性格比较温和的鑫总，这样矛盾没继续激化，但是争抢业务的事情还是经常发生。

不久我跟马总关系也闹僵了，在云平台刚起步的时候，我只有3，4个人，但是，这个时候，手机一个重大项目正在疯狂进行中，这个就是功能机的BMP项目，这个项目像无底洞一样消耗了业软大量的资源，我当时最功能机已经完全看跌了，对这个项目一点兴趣都没有，只埋头做云计算。但是麻烦还是找上门了，BMP项目组要求业软继续加人进去，当时业软投进去已经接近上百人的规模，这些人全部到上海封闭长达半年之久。在这个时候，马总突然要求把我们的项目组的人抽去支援BMP，这个我坚决不能接受了，在我看，投进去的上百人都已经是纯粹是浪费，何必在乎我们这两个人？BMP项目增加一两个人根本于事无补，我这边少两个人就彻底完蛋了。

于是我找马总交涉，很快马总就怒了了，说了一句我万万没想到的话：你们不爽，那你们去华为好了。我一听这话，也不客气，立刻咆哮起来，整个办公大楼的人全都听见我的怒火。等我骂完了，回到自己的座位上，电脑上IM消息已经铺天盖地了，不仅成都，连外地的都已经全知道了。

从此之后我跟马总也分道扬镳了，马总不管我们云平台，由得我胡整，我也不关注本地业务和产品线支持。在我跟他闹翻之前，马总实际跟几个过去的老部下都翻了脸，张MM也丢了部长位置，发哥差点被打C，赶紧跑到美国经营部去了。而我跟马总闹翻，让一些成研的兄弟们也很郁闷，有个老部下一次跟我说，你和马总，就像成研的爹妈一样，爹妈吵架，倒霉的是孩子。

之后成研也基本陷入分裂状态，各个部门各自为战，成研所作为一个整体团队彻底消亡了，只不过是一群散兵游勇而已。而业务的发展也充分体现了这一点，那就是业务重叠而散乱、很多部门开发的业务互相重叠，互相争夺地盘，但是却没有一个整体的业务框架，就像一团乱麻，毫无头绪。各个业务之间不仅没有关联协作，反而相互冲突。到了后来这个状态愈演愈烈，不同部门甚至分别跟不同的外部互联网大佬们合作，在公司的手机上争地盘，产品线就曾经埋怨说业软的业务竟然预置了三个不同厂家的APP STORE，在论坛上被人吐槽。

时间: 2019-3-25 16:27

作者: 关东黑土豆

手机的故事-艰难前行

云平台虽然被我忽悠成公司战略项目，但是招人，花钱的权力却不在我手里，这个时候，我真正痛感不是管理干部的弊端了，下面的兄弟们也都埋怨我当初不去抢个部长啥的，起码资源可以自主控制，我们要买设备，虽然项目帐面上钱多得很，但是上面不给额度，没办法只能自己想办法，刀片服务器只买了一半，剩下5个槽位空着，后来从公司客户退货的呆料废料中，我们又连哄带骗地搞了几个刀片，才把机框插满，而交换机路由器之类的就到处去借，把别人不用的设备全部借过来用，或者去库存的呆料库里面找，为了组建数据库集群，需要很多PC机，先是跟其他部门借，后来就到处收罗旧机器，插上内存继续使用，而一些耗材比如网卡、网线之类的，都是员工自己掏钱去买，有个员工自己掏了一万多块钱买耗材，公司拖了大半年才给报销，云平台就是在这种情况下艰难前进。为了省钱，把UPS电源给省了，后来给我们造成巨大的麻烦。

而这个时候，各个部门也自己去找自己的部署环境，各种奇怪的招都使出来了，有的部门靠私人关系，在IT中心部署，有些部署到阿里云，但是很多项目却没找到合适的环境，部署阿里云是要钱的，而IT中心的机房我们是偷偷部署的，大规模部署也是要钱的，于是不少业务开始在我们平台上开始部署起来了。

随着部署业务的增加，很多问题开始逐步暴露出来了，最先暴露的问题竟然是电源，因为没有备用电源，每次停电平台都会停机，每次停机一大堆人投诉，其实当时阿里云也是经常宕机，开发部和产品线投也没招，于是就这么耗着，每次停机，他们投诉，我就要钱买UPS，或者托管到电信机房，然后被领导否决。停电导致的另一个严重问题是设备损坏，尤其是硬盘特别容易坏，当时我们的负荷已经很重了，每次停电都要打坏几个硬盘。设备损坏之后又导致系统重启恢复变得很麻烦，停电问题一直是我们云平台遭到众人诟病的一个主要因素。神奇的是，我们竟然从来没有丢过数据，当初确定的容灾设计原则确实发挥了巨大的作用。后来领导终于给允许我们把UPS买回来，我们又开发了停电自动关机与来电自动重启功能，这个问题才算是部分解决。

另一个问题是带宽问题，在开始，领导竟然只给了10M带宽，这甚至不如一个网吧的带宽，平台开通没多久，网络就拥塞了，一拥塞业务就去投诉，领导要我们解决，我们就要求扩带宽，然后领导否决，这这么不断地死循环，后来带宽还是扩到20M，最后50M，但是带宽一直不能满足业务的需要，网络拥塞成了家常便饭，这也使得业务开发部门头疼不已。到了最后我自己都麻木了，对带宽问题基本就听之任之了。

还有一个问题是安全，当平台公开运营一段时间之后，成为黑客攻击的目标，这个K总在一开始的时候就预料到了，并提醒过我，结果我们真的是成了目标，木马、DDOS、各种攻击全遇到了，当时我们连专门的防火墙也没有，经常整得我们苦不堪言，业务也怨声载道，神奇的是，我们的存储和数据库却一直没有受到攻击，这个多亏了采取分布式存储以及网络隔离的措施。后来领导终于意识到这个问题的严重性，才给了笔钱让我们把防火墙买回来。

在经历前期各种问题之后平台逐步稳定下来，到后期已经很少出问题，在我们放弃它几个月后，甚至还裸奔了很长时间，我们自己都觉得不可思议。虽然这个平台后来支撑了数千万手机的用户，但是领导们对平台仍然是持否定和怀疑态度，我曾经把我们做云平台的过程说给系统那边的一个专家，他觉得简直难以想象：这么大的公司，竟然有项目组在这么艰难的条件下开展工作，而且还做的是这么重要的事情。

而随着业界云计算逐步成熟，手机内部也出现了“人云亦云”，云计算成了一个时髦的词，不少部门拉个ADSL，架两台PC机，也在领导面前“云来云去”，这个把领导们绕的头晕，一次K总打电话问我，你那云平台和某某部门的云平台到底啥区别呀，我一时半会也解释不清楚，于是直接说：他们其实就是架两台真的PC机，我这里是虚拟了几百个虚拟的PC机；我深感应该在手机进行一次面向管理干部的扫盲的云计算培训，但是直到我离开手机，这个培训都没搞成。

除了设备缺乏，人力也出了问题，随着平台的上线，我们几个人就难以支撑下去了，人数最多的时候我们也就7,8个人，还有两个同事生病，而随着我跟马总关系搞僵，马总也不会再给我增加新的资源，而员工们也不敢加入我们这个项目团队了。项目组成员没有发展空间，缺乏成就感，员工的流失就成了必然，好在兄弟们在这里都学到了不少东西，不少跑菊花那边去了。

时间: 2019-3-25 16:40

作者: chaos123

这个老兄真是大杀四方呀。。。

时间: 2019-3-25 23:23

作者: chaos123

一口气看完了，这个哥们真TM的是个神人，从操作系统杀到手机，从手机杀到云计算，步步都占先，可是，为啥Z公司会衰落成今天这个样子？

时间: 2019-3-26 00:30

作者: 六层马甲

本帖最后由六层马甲于 2019-3-26 00:30 编辑

“ 白衣先锋者谁？”，，曰：“ 薛仁贵 ”

ZX 不是没有牛人，，可是牛人说了都不算，，哈哈，，

时间: 2019-3-26 10:27

作者: 关东黑土豆

手机的故事-巴塞展和获奖

在我们开发了基于android的云桌面之后，我们觉得这个还是太简单了，很容易被别人赶上，而且我们发现云桌面对视频、游戏支持太差了，其实那个时候的远程桌面水平就是这个水平，远程桌面主要用于办公而不是娱乐，但是我们却不这么想，我们做的是手机云桌面，娱乐是绝对不可少的。

手机的带宽能力受限，而且移动网的时延也比局域网严重得多，传统的方式肯定支持不了游戏，于是我们另辟奇径，用GPU加速以及流媒体技术，在android的平板上实现了玩云桌面上的大型3D游戏，我们选了魔兽作为演示，竟然可以达到和本地差不多的效果。同时，还实现了在线转码播放云桌面上的高清视频，这个在2011年那真是绝对震撼级水平。我们给沃达丰的客户演示这个系统的时候，沃达丰的人顿时惊呆了，那个时候云计算本事都还是处于初级阶段，手机老板来视察的时候也吸引住了，但是大家都想不出啥好办法来运营这个事情。

2012年公司要参加巴塞展，可是手机缺乏吸引眼球的东西，手机的展会组织者一看到我们的东西立刻就决定拿出去展，于是我们就开始准备去巴塞展，兄弟们一听说要去西班牙都踊跃报名。最后是亮仔和何博代表我们去参展，我管的另一个项目，RCS也一起去，只不过不是和公司组团，而是和GSMA国际组织组团参展。

我们本来想打着移动云桌面的名义去展会，这下展览组织部门不干了，因为系统的云桌面也要参展，两边又撞车了，于是我们只好打云游戏的名义去，于是就出现了一个滑稽的场面，公司把云桌面当初是秘密武器，专门布置了一个非开放展厅，只邀请重要客户参观，而我们手机在大厅把云桌面、云游戏、云视频公开摆出来，让大家随便玩，一大群人围着看在android平板上打魔兽争霸。有个系统侧参展的兄弟回来问我：你们到底搞什么鬼？

回来系统那边就一直向我们要代码，一直把邮件写到手机老板和K总那里，这个实在让我们为难，这个时候，系统那边也开始做android，这个让手机老板很不爽，但是系统那边催得急，很多还是K总的老部下，于是领导把皮球踢给马力和我，本意我们是不想给的，但是扛不住压力，最后我们还是给出了一部分代码。

云游戏不仅参加了巴塞展，而且还获得2012年的公司技术创新奖二等奖，是手机唯一获奖的项目，当年特等奖空缺，公司专门发了一笔奖金给项目组，大家都欢欣鼓舞，意外之财呀。结果没高兴多久，软平发年终奖，竟然把我们得的这笔奖金额度扣除了，这个让所有人都很郁闷，这个奖算是白给了，一点好处其实都没落得。

在开发云游戏的过程中，我又发现了一个新的领域，GPU虚拟化，当时的虚拟化技术都是基于CPU的，而GPU的能力其实远远没有充分发挥出来，于是我们找NV公司商量，竟然不谋而合，他们也想找个厂家一起做，但是，跟以往的项目一样，在公司这边又遇到阻力，手机对虚拟化技术已经找不到北，而别提GPU虚拟化了，一经提出就被领导拍死，而我手下只有几杆枪，自己也无能力展开，于是就在公司的规划报告里面不断提，希望有人能把这个事情做起来，但是如泥牛入海，根本一点反应都没有。NV公司后来跟浪潮、菊花等公司完成了GPU虚拟化开发。

因为人力有限，我们不得不放弃了移动终端上的远程桌面，全力做openstack，这样我们在移动云桌面上的技术就被搁置起来了，直到最后烂掉也没解封。这个是我一直遗憾的事情，我们在2011年的时候就已经做到业界最好的水平，可是却因为各种原因不得不放弃，最关键的是，随着时间和人员流失，这部分技术最后也流失了。以至于后来想重新捡都捡不回来。

2012年，我觉得到的最好的状态的一年。

时间: 2019-3-26 10:28

作者: 关东黑土豆

手机的故事-移动互联网之殇

android流行起来，还是有一些部长们看到软平的风险，向移动互联网转型开始逐步开始，其中4部最为积极，4部Y部长很年轻，也很有闯劲，在他带领下部门的员工在业务领域的开发能力提升迅速得到提升，很多业务也取得了商业上的价值。最重要的是，在后期手机大裁员的时候，他们的员工都几乎没受到什么影响，要么分流到系统，要么跳槽去别的公司拿高薪去了。相反，有些一直在做手机做应用开发的人，在裁员中就比较被动。

但是，很多时候，这种转型是一种自发行为而不是自觉行为，上面领导的态度也是模棱两可的，一开始领导们都觉得互联网烧钱的玩法不是我们能玩的，后来又觉得我们不学互联网的烧钱，但是可以学习开发模式，对互联网的盈利模式更是一头雾水。当时大量做互利网的朋友抱着大把钱要找我们合作，可是因为各种原因都没有搞成。高层忽视了一个最重要的事情，就是我们的终端发货量其实才是我们做互联网业务最大的资本。

在一开始我力图把各个业务整合在一起做，并设想了三大业务方向，CS浏览器、SNS、在线媒体，但是很快就放弃了，因为各个部门完全难以调和，每个业务都有自己独立的想法与规划，我的思路也转变过来了，互联网是杀出来的，而不是规划出来的，于是干脆不管，只要是移动互联网业务，我都坚决支持，甚至给部门建议，你们立项都不用立，想好了就自己做，别管啥流程不流程，我给你们上线。在我看，因为只要做真正的移动互联网业务，都需要部署云端的服务器，那么我的云平台就可以发展壮大，哪个业务能做大其实对我都是一样的，而那些不需要云端的移动互联网业务，肯定是假的移动互联网业务。

另外还有一个重要的原因就是，我也开始被边缘化，而各个部门基本也开始自己玩自己的，我也就全身心投入云计算的研究去了。从2010年开始，其实软平/业软做了很多移动互联网业务，但是大都惨败，对互联网业务生存率低其实我们是有心理准备的，但是最后竟然啥都没做出来，这个结果还真是出乎我们的意外。我都觉得起码能成个两、三个的，特别是看看现在很多流行的业务，发现我们几年前都做过的，这让人感到非常遗憾。

时间: 2019-3-26 10:29

作者: 关东黑土豆

手机的故事-移动互联网之殇-浏览器

而谈移动互联网，就离不开浏览器，前面说道，我们的自研浏览器，因为领导的反对以及骨干的离职而中止了，到2010年，我又重提浏览器旧事，但是这次不打算走老路了，我建议上CS浏览器，即所谓云浏览器，这个想法立刻得到了开发部门响应，于是在两个老将的带领下，很快就作了一个原型系统出来，当时智能机上的浏览器还没像后来那样泛滥成灾，一般都是使用UC，但是UC是做了重新排版和布局的，在功能机时代和2G时代比较适合，现在是智能机时代和3G时代，于是我设想的CS浏览器基本只做压缩加速，引擎也完全基于webkit。

因为服务端控制在我们自己手中，就可以利用这个CS浏览器作很多事情，比如在线阅读等等，当我们向产品线推销我们这个概念的时候，他们竟然对浏览器本身没兴趣，却对在线阅读很感冒，于是这个CS浏览器就被阉割成两个业务，一个是新闻客户端汇读，一个是读书软件汇阅。即便是这样，这两个业务的发展也很缓慢，因为我们缺乏内容，不得不跟一些互联网公司的新闻频道进行合作，缺乏内容一直成为我们发展移动互联网业务的致命缺陷。

这个时候，部长也轮岗了，新上任的部长之前坚决反对自研浏览器，让人意外的是，这位新部长上任之后竟然全力开始做浏览器，让我大掉眼睛，让我更加理解什么是屁股决定脑袋，但是，他反对做CS模式浏览器，而是做本地浏览器，上海分部的做CS浏览器的一帮人很快就土崩瓦解了，多数都跑掉了，这样一个积累了5,6年的浏览器队伍彻底算是没了，以至于后来一位领导说起这个事情仍然觉得太可惜了。

经过一年多的开发，一个基于谷歌引擎的浏览器算是搞出来来，但是，这个时候，浏览器的生态已经发生了重大变化，首先各种浏览器已经泛滥成灾，其次，浏览器的产业生态逆转了，以前，我们用第三方的浏览器，需要向第三方付费，但是，现在预装第三方浏览器，别人要倒给我们钱，而我们自研的浏览器完全无法给产品线经营部带来这种利益，导致浏览器的应用推广遇到很大阻力。

浏览器后来增加了一些服务端内容，开始是频道分类信息，后来大约增加了标签同步之类内容，都没有使用我的云平台，而是使用第三方的系统，在浏览器2014年项目立项评审的时候，我惊异地发现，他们竟然使用一个第三方的免费个人云盘业务做服务端备份，原来他们连个人备份业务和企业存储业务之间的区别都没分清楚，而且这些宝贵的数据存储在别人的服务器上，浏览器项目组对内部的合作毫无兴趣，但是却跟外部的百度建立了紧密的合作关系。而浏览器项目组声称他们开发了新的搜索引擎，又让我大吃一惊，我知道这个项目组从来没有涉足过大数据相关的技术，咋转眼之间就开发出一个搜索引擎？于是我问他们的技术实现是什么？浏览器项目经理竟然给我说这个是他们部门的核心机密，我听了简直觉得太扯淡了，于是告诉他：我是评审组组长，既然你们的部门核心机密不方便透露，那本次评审无效。但是后来还是给他们放水了，因为这个是业软的重点项目。其实从这个例子可以看出，在公司所谓的技术线全无影响力，而任何匪夷所思的技术方案最后都能在领导的推动下得以实施。甚至我的云平台也是在这种古怪的方式上推进的，如果我不是总工，这个云平台根本就没可能做起来，但是我不是部长，这个云平台始终就7,8个发烧友在裸奔。

内部对浏览器的质疑之声一直不断，最主要的就是为什么要做浏览器，任何一个第三方浏览器都比我们做的好，而且产品线通过预装第三方浏览器可以获得利益分成，而我们却无法提供这个收益，在我看来，失去门户的价值，失去对后端服务的运营，浏览器就失去了变现的能力，仅仅一个本地浏览器确实毫无价值。而浏览器的状态，也证明我的判断。

现在回头反思，浏览器的主要问题有三个:第一错过时机，在2008年，市面上浏览器还是很稀少的时候，我们没做，其实那个时候就算做个比较烂的浏览器都有可能抢占巨大市场份额，等浏览器的生态完全恶化了，做得再好都没意义了，第二个问题是领导意志，换一个领导就换一个方向，导致技术积累和人员流失严重，而且毫无意义地消耗了宝贵的时间和机会，最后就是一直没想明白为啥要做浏览器，即从来没想明白过盈利模式的问题，当浏览器的生态发生变化之后，这个成为制约浏览器发展的关键。

时间: 2019-3-26 16:32

作者: zhouys2000

支持。老同事了。

时间: 2019-3-26 20:25

作者: chaos123

打听到的传闻：这个人是成研有名的大牛，大刺头。。

时间: 2019-3-27 10:38

作者: lb2165

一口气读完，感慨万千，随不是研发的人，但是对公司利弊说的非常中肯，希望有高层能阅读反思，而不要只看眼下

时间: 2019-3-28 13:11

作者: 关东黑土豆

手机的故事-移动互联网之殇-社交网络

基于手机的移动社交网络，毫无疑问地是一个重点发展领域，事实上我们也是最早展开这个工作的手机厂家之一。起步相当早，成果寥寥无几。

在2010年，大家对SNS的发展前景都没什么疑问，于是迅速展开了SNS的研发，基于开源代码很快就拿出原型，但是，很快就出现了分歧，我主张做自己的社区，自己的生态，而产品线、马总以及后来的领导认为：我们无力与互联网势力竞争，我们的主要方向是做聚合，基于领导和产品线的压力，SNS项目组走上了社交网络聚合这个路线，在做了一年之后，我们发现，大多数厂商开始放弃聚合，因为聚合所带来的用户体验不仅没有提升，反而下降了，而且聚合过程并不是一个产生附件价值的过程，这个导致产品线对我们的SNS兴趣降低，但是，最关键的是，被我们聚合的那些SNS，其实也基本完蛋了，比如人人网、开心网之类的，在2013年，SNS项目滚动立项的时候，我告诉他们，这个绝对是最后一次滚动了，以后可能没机会做了。后来SNS果真是江河日下，随着米聊，后来是微信的崛起，使得SNS领域再次回到PC时代巨头垄断的状态，而我们的SNS最后蜕化成了一个通讯录产品，跟第三方合作的。

在做SNS的时候，我们面对的其实是这样一个问题：我们到底是做的是业软的互联网业务，还是为产品线做特色业务，实际上后来我们一直在纠结这个问题，我们总是不能按照自己的思路、或者说互联网厂家的惯用玩法了做业务，而是必须基于手机产品线的角度去做互联网，而产品线的首要考虑就是稳妥，这样移动互联网的创新与开拓基本就被阉割了。如果我们能创建自己的社区，那么就能够建立自己的粉丝团队，其实后来小米走的就是这么一个路线，后来一个部长跟我争辩说：米聊不是一样被打败了吗？我认为虽然米聊被微信打败了，但米聊完成了它的历史使命，孵化出小米手机。

事实上，几年之后，手机其他部门竟然把手机的社区业务做起来了，建立了粉丝群体，也取得一定的成果，业软再次在一个关键的业务领域被打败，这个对业软而言简直就是一个致命的打击。这一次甚至不是被外部互联网厂家打败，而是被内部的部门打败的，这意味着甚至在内部业软都不再是一个业务创新的主体。

时间: 2019-3-28 13:12

作者: 关东黑土豆

手机的故事-移动互联网之殇-手机助手

掌心管家是如何规划起来的，我其实都不是很清楚，3部的人说是他们最先提出的，但是被平台部抢走，这个东西我一直没关注过，但是掌心管家其实还是算做的比较成功一个业务，但是掌心管家有个问题，就是：我们的引擎一直是采用腾讯的引擎，因此掌心管家必然会被第三方所限制，比如掌心管家预置了腾讯的APP STORE，但是同时浏览器预置了百度的APP STORE，而我们自己还开发了一个APP SRORE，这个让产品线大为光火！。

掌心管家前期得到了用户的不错反应，但是在后续发展的道路上，又出现争论，我和部分人认为，掌心管家实际上是业务推广的门户和通道，我们可以赚取不菲的通道费用，而手机管理层的意见是以掌心管家为核心打造特色功能，主打安全牌，对这个观点其实我一直不感冒，因为我们在安全方面其实毫无积累，引擎都是第三方的，安全根本无牌可打，当噱头炒炒没关系，当成是战略来做那就是开玩笑的事情了。后来有人把安全概念发展到极致，推出所谓N防概念，迅速成为业界笑话。

掌心管家一直也一直纠缠于一个老问题，就是应不应该与手机深度绑定，深度绑定是掌心管家的优势，可以提供第三方安全助手软件所不具备的功能，但是一旦和我们手机深度绑定，那么也无疑画地为牢，特别是在手机市场下滑，出货量日益下降的情况下，完全无法跟360，百度等手机助手软件竞争，只能日益边缘化，他们自己也逐步认识到：以前深度绑定是优势，但是现在深度绑定其实已经变成劣势了，于是项目组开发了公众版本，但是在市场上影响甚小，因为整个市场的格局已经没有它的发展空间了。

掌心管家跟我关系最密切的就是，他竟然有好几百万用户，而且用户的活跃度非常高，他们的后台数据库是我们提供的。在整个云平台的研发过程中，支持掌心管家的后台是我们一个严峻的挑战。最多的时候，他们的数据库竟然达到夸张的数百G的大小。实际上通过对掌心管家业务的支持，我们才真正获得了大型数据库集群系统，大并发连接的实际运作经验。

时间: 2019-3-28 13:13

作者: 关东黑土豆

手机的故事-移动互联网之殇-备份与恢复

备份与恢复是我们最早上线的移动互联网业务，云平台最初的目标就是支持备份业务的上线，因此我对这个业务特别关注，参与也比较多一些。其实在这之前我们就有一个很好的一键备份业务，广受欢迎，但是只能备份到SD卡上。而基于云端的备份业务我们很早就规划了，这个可以大大增强手机用户的粘性，但是苦于没有云端的设备而无法展开，当我们开始做云平台的时候，备份理所当然地也就开始上马了。

虽然备份业务只是个简单的业务，但是麻雀虽小五脏俱全，计算、存储、网络、数据库、统一认证一样不缺，而项目组的很多都是做手机出身，从来没有服务器以及分布式的开发经验，我曾戏称他们完全是把服务器当成是一个大号手机来开发。具体的开发过程就不细说了，反正大家中间吃不少苦头，最后终于正式上线了。备份上线之后，发现了很多我们云平台的一些问题，包括海量小文件性能不足，网络问题等等，这些问题都及时得以修正，客观说，备份业务对云平台的成熟做出了巨大的贡献。

备份业务上线之时，正是功能机大规模向智能机迁移的的时间，我感觉这可是一笔大生意，机会难道，向项目组建议马上做在线的电话本转换功能，最重要的就是塞班转android，但是项目组对塞班系统一点都不熟悉，而且这个项目组的人力也非常有限，他们想找外包来做，可是这个时候外包的经费又受限制，只能做罢。对这个我一直觉得甚为可惜，这种大规模的换机浪潮多少年才能遇到一回呀。

备份业务上线之后，用户数增长最初比较缓慢，多数人还是喜欢使用本地备份，而备份业务的后续开发也就缓慢了，新功能的开发比较缓慢，也没有再把这个业务向更深入发展下去。但是备份业务的注册用户一直不断增长着，是在2014年统计用户的时候，竟然发现备份业务的注册用户是竟然占了总注册用户的绝对多数。这个结果真是让大家尴尬，这说明后来我们重兵投入的绝大多数业务对用户的吸引力都不如这个最早的业务，说明做互联网业务还是要真正抓住用户的痛点，而不是闭门造车地瞎折腾。

与备份业务类似的还有一个亲情定位业务，这个业务就是互相把自己位置共享给对方，这个业务也是几个员工自己就搞起来了，不是领导规划的业务，业务很快就上了线，但是后来领导觉得这个业务不是发展方向，没有前途，人力资源也紧张，就把它砍了，这个业务就这么维持最初的状态，既没有更新版本，也没有继续推广，我们当时上线的业务寥寥无几，我就没把这个业务撤下来，继续装点门面，没多久大家甚至把这个业务都忘记了，结果过了一年多，发现这个业务竟然吸引很多注册用户，而且活跃度颇高，让人啼笑皆非。

备份业务最大的贡献就是为业软提供了第一批真正的分布式服务器业务开发人员，从云到端把整个业务流程拉通，也让云平台本身得到验证与发展。多年之后我换机，试用了好几个备份工具，最后发现还是我们自己的备份最好用，不由得感叹：为啥当时就不能把这个业务好好做下去？非要去做那些稀奇古怪完全不靠谱的业务。

时间: 2019-3-28 13:13

作者: 关东黑土豆

手机的故事-移动互联网之殇-驾驶助手

驾驶助手开始是3部做的一个小工具，只投入了几个人就开发出来了，采用的外购的地图和语音识别引擎，在早期的时候确实算是一个比较有特色的功能，但是当时的效果不好，识别率低，在嘈杂环境下的用户体验也不好，但是因为还算是一个比较新颖的业务，所以成了业软重点推荐的功能，跟项目组的人讨论，大家都觉得，驾驶助手下一步可以演化成“车助手”，乃至“车生活”的车联网业务，在2013年年底，K总给驾驶助手项目布置了上千万的用户数指标，我们都笑了，让3部的张部长赶快找一汽大众去谈判吧，否则根本完不成这个指标。驶助手如果按照这个思路发展下去，未必不是一个好的移动互联网发展方向。

可惜天有不测风云，后来驾驶助手来了一个180度大转弯，用户数不提了，驾驶也不提了，方向变成了“最听话手机”。本来驾驶助手计划在云平台上开地图更新服务器，后来也就搞不成了。

时间: 2019-3-28 13:14

作者: 关东黑土豆

手机的故事-移动互联网之殇-RCS

RCS这个业务，其实是UC统一通讯业务演化而来的，简单地说，就是运营商版的微信，2009年我和孙姐在跟多媒体部门讨论规划的时候，他们提出来的，当时我和孙姐都很看好，就这么就立项做起来了，后来RCS出来了，发现RCS和我们的统一通讯几乎没啥差别，就干脆改成RCS业务了。

RCS最初主要是欧洲运营商和GSMA组织在推动，是作为运营商抗衡移动互联网势力的一个手段，但是这个业务一直是个潜在需求而不是现实需求，对这个业务高层是一向不怎么看好的，为了防止上面把这个项目砍掉，我就把这个项目纳入我自己的管理的科室，一共就三、五个人就这么不紧不慢的做着。因为我们起步很早，所以GSMA组织非常重视我们公司在RCS业务上的发展，历次GSMA组织在各种通讯展上都要拉上我们一起去展出。

当时RCS的主要推动者沃达丰对这个业务的推动摇摆性很大，因为前面沃达丰做的几个类似的业务，比如沃达丰360业务都失败了，我们也跟着砸了不少人力进去最后没结果，因此领导们对RCS也就一点都不热衷了。在2011年，沃达丰跟我们合作推一款RCS手机，但是最后上市的时候把RCS业务撤下来了，但是我们还是拿了大单，欧洲经营部的同志都说RCS是敲门砖，虽然没上线，但是没这个业务我们不可能拿到这个单子，因为当时能提供RCS业务的手机厂家寥寥无几，我们理所当然占了上风。

RCS必须要经过GSMA的认证测试才能上市，而当时只有欧洲有RCS网络，于是我们的人就出差到欧洲出差，我感觉他们其实挺乐意去欧洲测试的，但是经费让马总很头大，在测试最关键的阶段，测试中心的人要求软平支付他们欧洲测试费用，马总本来就不看好这个业务，还要花这么多钱，干脆就中止了测试，把人撤回来了，实际上我们离最后通过测试已经非常近了，这样我们就彻底从GSMA的名单里面撤出了，后来各大手机厂商都支持了RCS业务，开始是4个厂商的短名单，后来是10个厂商的长名单，都没有我们公司，公司逐步退出了西欧的市场，沃达丰似乎都已经成了过去式了。

RCS就这么处于无法落地的状态，后来项目组在RCS上开发了无限聊业务，是一个基于IP的语音聊天业务，但是推广得也不好，对于这么一个无法大规模落地的业务上面的领导是忍无可忍的，最后终于砍了，不仅项目砍了吗，人也裁员了。

戏剧的是，刚把人赶走，说是国内运营商要上RCS，产品线问我要这个业务，我当时也岌岌可危了，毫不掩饰地告诉产品线的人：项目没了，人也没了，连部门都裁掉了，接手的部门也被裁掉了，你们只能自己去技术部把代码找出来自己继续做下去吧！

RCS这个业务争论很多，我挣扎的时间也最长，主要的分歧就是，领导们认为运营商做这种互联网业务根本没前途。但是在我看，我们毕竟是做运营商出身的，咋可能放弃运营商市场？而且运营商不做这种业务不是被互联网厂商打得更惨？最关键的是，运营商能不能打败互联网厂商关我何事？只要我把手机卖出去就好了，难道因为伊朗打不过美国我们就不卖军火给伊朗吗？我倒是真心想给互联网厂商做业务，可是人家不要呀。

时间: 2019-3-28 13:15

作者: 关东黑土豆

手机的故事-移动互联网之殇-其他业务

应用升级这个业务，开始的时候应该是马总忽悠的，手机老大对这个业务倒是蛮有兴趣，因为我们的很多手机都是运营商定制的，他们希望通过升级能把我们的新业务部署上去，这个业务后来竟然成为业软头号互联网业务，也我们最头大的事情，因为他占用的带宽实在太多了，经常性地导致网络瘫痪。后来把下载服务器迁移到阿里云上去之后，才让我们松了口气。

还有一个IP-PUSH，我们自己搭建了一个IP-PUSH的系统，主要是4部搞的，其实这个东西特别有用处，能赚钱，可以推送点广告之类的，系统侧的羊总当时，也在忽悠公司搞一个统一的推送系统，找到我，我说我有现成的，他一听就去忽悠上面立项，但是最后没搞成。

除了以上的一些业务，还有手机寻回，无限连、JOINME等业务，其中JOINME其实做得蛮不错的，用户数达到了好几百万，这个是PC软件部开发的，这些业务多是各个开发部门自己规划的，我都没咋参与，只是给他们配置云端资源。为了支撑各个业务的发展，还开发了一套统一认证系统以及IP -PUSH系统。

前前后后算起来，我们做过的业务还真是不少，2014年年底，要关闭业软云平台的时候，最后统计竟然发现还有30多个业务在云平台上运行着，涉及了移动互联网大多数领域，而且起步都很早，但是为啥最后全都铩羽而归呢？我总结有以下几个主要原因：

首先是没有开创精神，这个不仅仅是领导，还包括大多数员工，一谈到和互联网势力竞争，自己先萎掉了。完全没看到我们占据终端发货量的巨大优势，特别是智能手机发展早期阶段，我们完全是居于控制性地位的。在还没开始转型的时候，很多领导都认为我们不是做互联网的料，就已经自认失败了。对互联网业务对手机的发展意义完全没有认识，我曾经一直强调，没有云端，就没有用户粘性。

其次是对互联网的理解错误，一谈到互联网就想到了烧钱，好像不烧就不是做互联网的，实际上我接触很多互联网公司都不是烧出来的，而我们实际上白白浪费的钱远远超过那些互联网公司烧掉的钱。

第三就是开发模式，我们任然是那种项目化的管理方式，项目验收通过就算完事了，而不是真正的迭代开发过程，真正做互联网需要快速上线，不断优化，甚至推倒重做，我们这里只要项目成功鉴定之后，就再无资源进行维护了，其实我们有一些业务已经显露出好的苗头，可是后面都无人维护了。而项目不是跟着用户的需求走，而是跟着领导的需求走，很多业务都是基于领导的个人喜好启动或者中止。我曾经给部长们说：你们别管啥规划，也别管立项，放几个人去做，想做啥就做啥，做成了再立项，再加人，没做成就当这事没发生过。但是领导们需要业绩，需要汇报PPT，结果无一成功。

最后我觉得最重要的原因就是官僚体制，不是本着业务的发展趋势，也不是本着用户的需求来做业务，而是基于领导的指示和爱好做业务。没换一次领导，就把上一任领导的规划否定，自己再规划一堆新业务，否则不能显示自己的权威与地位。几任领导换过之后，所有业务都被打得奄奄一息了。

曾经有个业界的朋友给我说：守着这么大的发货量和用户群，竟然不想着去把钱赚回来，整个业界恐怕只有你们公司才这么傻。

时间: 2019-3-28 13:16

作者: 关东黑土豆

手机的故事-走马换将

软平改业软之后，马总也开始关注移动互联网这个领域，同时对手公司在这方面动作很大，对手推出免费云盘以及一系列云端业务，这个给市场带来很大的压力，而我们公司却都还是空白。而且对做不做移动互联网，怎么做移动互联网还是内部争吵不断完全没有共识。迫于经营压力，业软开始做云盘，和往常一样，马总还是想找系统侧开发服务端，我们做客户端，但是，又和往常一样，双方怎么谈也谈不拢，各自利益摆不平。但是两边的研发都等不及了，已经开始做设计了，我作为需求方参加跟系统云&IT部门的技术方案讨论，而马总也打算亲自再去南京找系统那边的领导谈。

这个时候，马总出事了，出了车祸，手臂骨折了，不得不住进了医院，让人意想不到的是，马总并没打算休息，而是把办公室搬到了病房，这个工作的激情既让我们佩服，又让我们大吃苦头，马总每天叫项目经理们到医院汇报工作，医院离公司很远，路上来回把项目经理们折腾得够呛，同时马总因为伤情而变得脾气暴躁，一天马总要云盘客户端开发的负责人去医院，他要亲自部署怎么开发云盘，这可把云盘负责人，一个小MM吓坏了，求助于他们的部长，他们部长也找我，要我跟他们一起去医院，我说我才不当挡箭牌呢，我不去，部长也抓狂，说我不去，他们也不敢去。

等马总终于出院，带着夹板出发去南京讨论云盘网络侧的合作，都过去将近两个月了，而这次讨论和以往的讨论还是没任何分别，谁出钱、多少钱、谁经营、谁收益、这些老问题还是谈不拢，于是终于放弃了跟云T的合作，开始寻找外部合作厂家。一开始锁定的厂家就是腾信和百度，腾讯要价太高，他们要在手机里面深度植入腾讯的入口，最后谈崩了，和百度的合作进展则比较顺利。后来我们的云盘用的就是百度的存储能力，我们只是做了一个客户端，云端加了一个用户认证而已。云盘经过这么一番折腾，元气大伤，时间也拖了一年多，后来也没发展多少用户，以至于最后百度都觉得和我们公司合作是个鸡肋了。

而这个时候，隐隐传出马总可能要下课的传闻，事实上这个时候马总下面部长以及项目经理们多有怨言，各个部门也处于分崩离析的状态，业软整体的作战能力滑坡明显。而马总从伤情中恢复过来，情绪开始恢复正常了，但是似乎马总一点都没有听到传闻的样子，公司里面有个怪现象，就是如果有坏消息，那么当事人总是最后一个才知道。我看马总又开始乐观起来了，于是想提醒他一下，但是又不知道如何让跟他说。一天我去马总办公室，说到我们业软的危险境地、以及种种可能对我们的前途的不利状况，必须想办法突围，马总非常不以为然，他认为现在业软的局面没那么糟糕，最后，他说了一句让我难以忘记的话：

如果领导真的认为我能力不行，把我撤了，我也是心甘情愿的，我知道有些部长不满意我，但是真的把我赶走了，上面会派一个更烂的人来，这对大家都没好处。我看马总完全没把我的提醒当回事，也就没再说下去了。但是，马总看似不经意的一句荒诞不经的话最后却真的成真了。

业软换将了，发展部部长升任业软主任。马总被派去美国经营部任规划总工。虽然这个消息在下面都已经传得路人皆知了，但是当正式宣布的时候还是让大家很震动，从2006年到2012年整整6年时间，从30多个人的成研所到将近1000人的业软，马总时代终于结束了。

多年之后，看见马总在食堂打饭，一个人坐着吃，听说是回来办签证，传闻要举家迁居美国。我不由得想起马总说过的两句经典名言：

如果以后我变昏庸了，你一定要在旁边骂醒我

如果把我赶走了，上面会派一个更烂的领导来。

时间: 2019-3-28 13:17

作者: 关东黑土豆

手机的故事-新官上任

马总的离开，业软很多人都觉得业软真正要转型了，一开始大家对新领导都充满了期待，都希望新领导能带领大家走出困境。不得不说，当时我自己也是这样的，对新领导也充满了希望，总感觉再坏也不可能坏到哪里去了。然而现实给大家泼了一大盆冷水。

新来的领导老W，原先是发展部的部长，这个部门号称是手机的参谋部，其实我倒从来不知道这个部门在干什么事情，只有几次跟运营商交流的时候跟这个部门合作过，老W跟我有过几面之缘，每次看见我都特客气，我想起码老吴不会把我咋样吧。

没想第一次见面，我就感觉到杀气腾腾，老W在业软骨干见面会上抛出了“砍旗杆”，声称谁要是敢立旗杆，就砍他的旗，这下所有人的眼光齐刷刷的看向我，也有人看向Y总，所有人都知道，在业软桀骜不驯的人，首推我，再就是Y总。当时我立刻就把脸垮下来了，冷眼看着这位新老大。其实我心里十分纳闷，这话摆明是冲我来的，为啥，我跟他往日无怨、近日无仇。转念又一想，先不跟他计较，慢慢争取他的支持。

不久老W就来找我了，主要是了解业软的状态，我把我所知道的情况，给他讲了一遍，我建议他把平台部划回业软，成都的研发部分属不同的研发中心，这个让我一直耿耿于怀，老W也认同我的观点，后来经过一番运作，真的把平台部划回业软了，其实他们真心是不想回来的，在很长时间他们都没适应这个变化，一次一个项目经理在讨论工作的时候，随口又说出：这个事情不是我们部门负责，是你们业软负责，我立刻纠正他，现在你们部门就是业软。从这个事情我看出，上面很支持他。

老W来了之后，大家都把变革的新希望寄托在新领导身上，都积极去游说、或者说献计献策。我也没能免俗，借跟他介绍业软现状的机会，拼命鼓吹做云平台，做云服务的思想，但是我的想法立刻就被他否掉了，老吴比较推崇的是360以及微信，其实就是两点，一个是铺管道，二是抓用户痛点，云平台对他而言基本就没啥价值。他认为以后管道铺好了，再说做云平台的事，而我则坚定地认为管道是两头的，只有手机一头根本都不算是一根管道。

另一个很郁闷的就是商城和论坛，老W来了之后，我强烈建议做手机商城和粉丝论坛，因为这个事情是可以直接经营产生效益的事情，而且环视所有手机厂家，只有我们公司没有这个业务，老W把这个也否定了，他认为商城的事情很复杂，牵涉到手机和营销之间的矛盾，但是一年以后，竟然C中心把商城和论坛给做掉了，这件事可以说是业软有史以来的奇耻大辱。好笑的是，C中心做的商城上线第一天不到两个小时就崩溃了。

事后我跟几个骨干说：老W来业软，是带着自己的思路来的，我们目前很难说服他，只能以后慢慢看能不能改变。后来听一些部长说，他们也遇到了跟我类似的遭遇，基本都是满腔热情去进言，结果被浇一头冷水。

老W来了之后，首先提出聚焦，提效，所谓聚焦，就是砍项目，在这之前，各个业务部门互相抢业务方向，导致一些业务重叠，老W认为业软项目太多了，人力资源无法支持这么多项目，必须砍，但是砍什么项目，却是比较难的问题，在老吴看，只要是没有落地到型号产品的项目，就砍，对于这个观点，我基本还是很赞同的，因为很多项目确实是很无厘头了，但是这些项目多数都或多或少都在一些型号上落了地，没法砍，所以最后其实没砍几个项目，但是却把我很看重的两个项目砍了，一个是WEBOS，一个是3DUI。WEBOS，是芯片团队的一个项目，在ZCORE基本完成开发之后，他们开始规划下一代操作系统方案，他们打算做一个自研的WEBOS平台，WEBOS是我一直看重的，所以鼎力支持，但是这个平台一直无法落地，所以这次就被砍了，而3DUI也是我很看好的一个，实际上我们一款手机上已经搭载了3DUI，但是因为缺乏3D设计人员，使得后续的UI都没有上3DUI，我曾建议，干脆在云端做一个3DUI设计平台，让用户自己来设计，自己发布，我们收取必要的服务费就可以，这个思路也得到项目组的认可，但是老W觉得3D UI无法落地，砍掉。

在砍项目的同时，老W却新立不少项目，一个是汇分享，这个项目原本是3部的一个小创新，是基于近场通讯的一个文件分享、传送功能，开始叫“一触即发”，老吴把这个项目从3部拿到系统部，重新组织一帮人开发，最后开发出来之后，3部的人一看，跟原来的根本就没啥区别。而当时业软的DLNA等业务其实同样具备类似的功能，于是老W要求必须把DLNA统一到汇分享里面，我坚决反对，反对的理由是：DLNA是个国际标准，支持的厂家成千上万，汇分享不可能取代DLNA，老W只能做罢。

另外老W又把统一升级、信息收集、用户反馈等等业务立起来，最后的结果就是聚焦没聚成，业务反而变得更多了，客观地讲，老W立的项目，除了汇分享比较无厘头以外，其他的都还是有一些意义的的。

而提效，老W则主推量化考核，而且把这个事情推到我头上，老W要我拟定一个指标体系出来，作为月考核的依据，我对于量化，我是比较赞同，但是对于量化考核则坚决反对，因为一旦把考核考虑进去，那么量化的数据一定是假的，无奈之下，只好把我以前在华为学的那一套又重新哪出来用，就是通过新增代码量、和千行代码缺陷率来统计开发效率，实际上我自己知道这个方法是行不通的，因为新增代码量和代码缺陷率是一个长期统计的指标，用来统计整个项目周期的效率，而不是作为月考核的依据。但是W总每个月都要考核数据，没办法，这个指标已经算是一个很靠谱的指标了。

我们的陶大侠很快就开发出了统计工具，这个工具可以自动扫描新增的有效代码行数量，并进行统计分析，分发给各个部门使用，果然不出我的所料，统计出来的东西乱七八糟，有些部门的生产率水平超过业界最好水平的3倍以上，还有些部门连一半都不到，而且平时做得最好的部门统计结果反而最差，原因就是各个部门自己统计，而且把平时的代码修改全部都统计进去，而不是统计基线代码增量。对这个结果，我只能给老W说：其实我们的开发水平是不错的，短板是规划，开发出来的东西都没啥用处，老W对我这个解释肯定是不信的，但是他也确实拿不出啥反驳的意见。这个事情就这么越做越水，最后不了了之了。

对于业务的规划，老W的思路就是修路、铺管道，只要业软在手机上占的位置越来越多为好，因此他考核部门的首要指标就是落地率。至于什么业务、占了位置干嘛，谁都不知道，最后发展到极端就是要做业软的ROM。而在我看来，修路铺管道的唯一目的就是经营服务，而服务必须在后台，我们不需要占太多位置，只要占一到两个就足够了，对于做ROM，业软内部意见不一致，我的观点是我们做ROM相当于跟产品线为敌，而有些部门认为做ROM是一个好的出路，平台部还真的就开始做ROM，结果如我所料的惨淡。

老W上来之后，推行产品经理制度，其实这个产品经理制度是马总最开始推的，但是遭到大家的集体抵制，在我看，没有经营权，哪来产品经理？马总定义的产品经理职责大部分和项目经理是重叠的，只不过是多任命几个官而已，而且把已经很复杂的管理流程搞得更复杂而已，现在一线干活的程序员越来越少，机构已经够臃肿的了，还任命这么多官有啥用？我建议先去公司把经营权争取过来，再说产品经理的事。老W来了之后，把产品经理制度制定下来了，其实和项目经理没啥分别，就是多任命了几个管理人员而已，这些产品经理基本上就成了老W的卫队，甚至有时候，老W不找部长，而是直接找产品经理，这搞得有些部长也很郁闷。

老W还强化了规划，以前业软的规划主要是孙大姐一个人做，后来孙大姐走了，就我顺手做了，没啥工作量，老W成了专门的规划团队来做规划，当然，这个规划团队跟我没半点关系，有个部长听说我不是规划团队成员，大为惊异：你不参加规划团队，那规划团队能规划啥？这个时候除了云平台，我其实啥也不关心了。。。成了规划团队之后，老W把部门的规划权收回到中心，这个让部长们也很心堵，部门变成了纯粹的开发资源了，对这个我比较反对，我曾给老W建议说，中心只抓大项目，小业务让部门自己去做就是了，我们都不需要管，互联网业务不是规划出来的，都是试出来的，但老W坚决要统一规划，最后我问他：如果业务失败算谁的？老W给了我一个啼笑皆非的回答：如果真的失败了，那说明我们运气不够好。我这下也没话说了，因为完全没办法说了。在我看，以规划为驱动做移动互联网，跟找死没区别。

老W的几板斧，就这么砍完了，客观讲。老W是真心想带领业软转型，而业软的兄弟们也都对他寄予全部的希望，让大家失望的是，老W对软件开发、业务与移动互联网确实完全不通的，然而这还不是最糟糕的，最糟糕的是老W几乎完全无法听取意见，全凭自己的想法做事，更无法统一思想、凝聚共识，再加上他不是常驻成都，各个部门更加各自为政，业软变得更加一盘散沙。我心里不由得暗自发凉，私下里，我给下面的兄弟们说，业软这个摊子的寿命，估计只有两年，大家要抓紧时间了。

时间: 2019-3-28 13:19

作者: 关东黑土豆

手机的故事-云平台举步维艰

老W对是否要做云平台一直处于质疑的状态。他又要我把做云平台的必要性再论证一次，于是，2010年，2011年我们做过的事情，又重新做了一次，跟云T谈、跟IT谈、甚至跟外部公有云谈，结果又是一样。唯一的区别是，这次因为已经有不少业务已经运营在云平台上面了，所以更加有说服力。

为了说服老W继续支持云平台，我专门写了一个PPT，把云计算的来历，技术流派，趋势、发展现状详细进行了详细介绍，一个部长在看了我的论证报告后给我说：你这个就是一个上好的云计算培训资料呀，我现在才终于明白云计算是干嘛的了。我却窝火死了：都扯皮两年多了，还没几个人搞明白云计算是啥玩艺，一次在讨论是否继续做云平台的会议结束，老W总结，他说：你们云平台要优化性能，我们手机上的RAM是很有限的，当时简直晕死一片，有个部长提醒他，云平台不是运行在手机上，是运行在服务器上，老W才恍然大悟，原来你们的云平台是运行在服务器上。

回想起来，我浪费在解释云计算上的时间可真不少，可是还是没几个人能听懂，一个手机或者手机业务对于领导来说真的是很直观，可是谈云计算对他们来说确实是太难以理解。没能理解其实也还罢了，更糟糕的是甚至很多人形成错误理解，并且还坚持不放。

我想如果不是我牵头这个云平台，他肯定跟马总一样把这个平台砍了，一次老W找我谈话，直接就说：我不相信你们做的比云T做的好，你们7,8个人比得上人家上千人吗？其实发出这种质疑的不只是老W，老马、多多也曾这样质疑过。但是他们忘记了一个事实就是技术不是人数多少决定的，老W这样质疑我都觉得可以理解，他确实是没做过软件的。而事实上当时公司云T的云平台正陷入一个困境当中。

前面说到，我们在一开始就选择了开源的架构，使用了OPENSTACK、MYDQL、mangoDB、CEPH作为主要构件，而系统那边侧几乎全是都自研封闭架构，而云平台是一个庞大的系统，想做封闭架构的难度和投入远不是我们公司所能承担得起的，而这几年，我们所采取的框架却成为云计算的主流框架，openstack成为云计算的主要平台，而ceph更是异军突起。我曾给老W说：我们领先于系统侧起码两年以上，老W对我的说法肯定是不信的，因为我说的那些什么openstack、Ceph他完全听不懂。实际上，系统那边到2014年才转到openstack上面来，这个时候我们已经玩了4年的openstack了。而当系统那边开始玩openstack的时候，我们已经开始玩大数据、DOCKER、PAAS了。

老W到来之后，业软更加分化瓦解，有人的地方就有江湖，业软也不例外，我其实也基本靠边站了，老W有自己信任的一帮人。而业务与云平台之间的冲突也不断产生，在开始的时候，我还力争把业务和平台团结在一起，后来我发现，很多人其实并不在乎业软的前途，一批新提拔的人基本都围绕老W形成了新的核心，业软内部之间攻伐变得更加严重，我想对于一个空降的干部来说，这个局面实际上是有好处的，但是业软就这么趋于瓦解，在2012年底，我发出了一个预言，业软的日子，顶多只有两年。无比悲催的是，每次我的坏的预言，都无比的准确。

在这种情况下，平台与业务之间的冲突就几乎不可避免，在最初，我对各个业务都是全力支持，因为业务是我们平台的客户，而基于我是总工这个角色，业务也多少卖平台一些面子，大家合作都很愉快，但是随着业务的增加，以及老W到来之后的分化，平台与业务之间的矛盾日渐突出。

客观说，平台前期的毛病其实不少，但是到2012年之后其实比较稳定了，唯一的问题就是停电，而这个问题是我无法解决的。一般说，业务出现问题，都需要平台配合解决，但是老W来了之后，一个不正常现象出现了，当业务出现问题的时候，某些业务的负责人不是通知平台，而是立刻向领导告状。而老W基本都是把问题归咎于平台上。让我百思不得其解，后来老W自己说漏嘴，说他上任之前别人就给他说过我这个人不好惹，我明白我被别人上眼药了。

一次，老W我说有人投诉我们数据库有问题，我去看看，数据库一切正常呀，问了下面做数据库的兄弟，说是某业务说我们数据库很慢，他们做一个SQL查询花了70多分钟，这明显属于应用设计的问题了，我把他们负责人找来，我问他们数据库设计是不是有问题，他回答：没问题，我们的库已经很简单了，一个表只有两列，你们不懂不要乱说，我当时就火了，巧的是我在多年前做MIS系统，算半个数据库专家的，我说你一共就两列，用什么MYSQL？一共就几万条数据，竟然查70分钟，你用EXCEL表排个序，数都数完了。我让我的工程师去优化，只是把一个复杂查询分解成两条查询语句执行，速度立刻变成两秒完成。

还有一次更可笑，某个业务投诉平台死机了，老W一个邮件立刻责骂过来，我们去看，虚拟机都是好好的，没出问题，而业务开发者一口咬定平台死机了，我们没办法，登陆到他们的虚拟机上看，原来是他们私自改了虚拟机的网络配置，导致客户端无法链接到虚拟机。我把他们负责人叫过来问：你们连虚拟机死和网络不通都分辨不清楚吗？这个业务的负责人很拽，说，我们就是分不清。我火冒三丈：你的二级主任工程师是怎么评上的？

而每次停机，老W都是不问原因，算我们身上了，一次成都南区联通网络故障，据说是因为施工把通讯光纤挖断了，我们立刻跟老W报告了情况，老吴发了一个邮件：为什么会发生联通断网这种事故，项目组要深刻反思，并拿去解决措施，给项目组记一次质量事故。看了这个邮件我简直哭笑不得，我要是知道联通老板的信箱我就转发给联通老板去了。无奈之下，我们又申请了一个电信的专线。

对云平台的考核更是搞笑，一开始，老W要我们拿出一个平台考核的KPI，要业界通用的，于是我拿出可用性和可靠性两个指标，平台可用性99%，数据可靠性99.99%,这个指标老W很满意，实际上，这个指标是远低于业界水平的，我们都暗自偷乐，可用性99%，意味着我们一年可以有3天半的时间不提供服务，而数据可靠性99.99%,对于我们这种分布式文件系统简直是小菜，因为到现在我们都还没丢过数据。

果然，考核一段时间之后，老W发现问题了，除了偶尔停电的月份，平台日常运行其实非常平稳，所以我们平台的考核都是满分，稳居部门前列，而那些产品经理、项目经理、规划经理之类的，却因为推广落地率、产品质量缺陷，考核成绩惨不忍睹。这个结果老W肯定很不爽，于是要求更改KPI，这次他不找我们了，找质量总监重新定义对云平台的考核KPI，可是质量总监对云平台一无所知，更想不出一个可以取代可用性和可靠性指标的KPI来。可是平时的考核对我们来说其实没任何意义，因为半年考核、以及加薪的时候，我发现我们平台的人却是部门里面最吃亏的，我心里明白，这回是我把兄弟们拖累了。

随着部署业务的增加，以及升级、信息收集业务的上线，原先的30M带宽开始出现不足的问题，各个业务都开始抱怨带宽问题，我也顶不住了，找老W要求增加更多的带宽，30M带宽，顶多就是一个网吧的级别，现在服务数十个业务和上千万用户明显是有问题的，老W每次都给否决了，他的答复是：不要动不动就增加带宽，要优化性能。次数多了，我也疲了，每次业务抱怨，我都直接给他们说：你们自己找老W吧，我已经没招了。随着投诉越来越多，最后老W自己也坐不住了，于是背着我私下找那些产品经理和部长们讨论带宽的事情，大家果然都是一致要求增加带宽，于是老W终于允许把带宽增加到50M。

而我最担心的事情，终于发生了，就是人员流失，下面的兄弟们都觉得领导其实根本不重视云平台，做下去也没前途，而云计算人才在外面正是抢手得很，我们的项目组开始松动了，一些人辞职走了，更糟糕的是我们的骨干也生病住院了，最惨的时候，只有两个人还在工作了，留下的人，也基本上都垂头丧气的，整个云平台陷入困境当中。

这个时候，连我自己也动摇了，我觉得，现在首要的任务，并不是支持业务的发展，而是学技术，我给项目组的兄弟们说：业软的业务，看来是发展不起来了，我们目前最关键就是掌握好云平台相关的技术。我要求每个人都具备独立部署的能力，让项目组尽量尝试不同的部署方式。同时，因为员工病的病，走的走，我不得不亲自去分析解决很多故障，这也给了我更多的机会了解整个云平台的很多细节，特别是对数据库、网络neutron有了更深的掌握。

这个时候，我们的目标已经变成：万一业软垮掉，我们出去好找工作了。

但是这个时候，老W似乎也逐渐开始有点开窍了，一来，运行在云平台上的业务越来越多，业务对平台的依赖日益严重，而云平台时常出现问题也让他头疼，二来我不断给他发出告警，给老W说，再来一次停电我们未必能啊平台重新RUN起来。老W终于答应增加投资了，首先是买了UPS电源，硬件防火墙，然后给我们增加了3个新员工指标。在平台运行3年之后，才配备UPS和防火墙，这在业界也算是一个奇迹了。

但是这一切都来得太晚了，因为手机的经营形势发生了根本性的变化。

时间: 2019-3-28 13:20

作者: 关东黑土豆

手机的故事-盛极而衰

2012年，公司巨亏，股价大跌，实际上，2011年公司就已经陷入亏损，靠出售子公司才勉强把报表做平，但是2012年手机确实盈利的，好像还是公司唯一盈利的经营部，但是实际上2012年下半年手机已经出现危机了。

在2013年初，公司年度经营大会，我作为专家参与，这也是唯一的一次邀请专家们参加，以往都是3层以上管理干部才能参加的，公司号称高科技公司，实在有点名不副实的。这个会上我才了解到公司竟然出了这么严重的问题，但是最让我惊异的是，公司管理层似乎对手机高度不满，虽然手机2012年是唯一盈利的部门，但是董事长对手机却提出严厉的批评。我感觉H老大有点不妙。

进入2013年之后，产品线的兄弟们私下都在说，出货量非常不好，前后出了减配门、字库门事件，对产品的销售影响很大，但是这消息似乎只是在底层流传，高层还是一如既往地乐观，一直到半年总结的时候，手机老板惊讶地说了一句话：没想到中国区跌这么惨，我心里嘀咕：看来老大真的是不接地气呀，中国区亏损，都已经发生很久了，怎么现在才发现。

而在这个时候，竟然传出手机独立的事情，过去手机的物流、市场都是依赖公司的物流和营销体系，按照手机老板的说法，这套体系严重制约了手机的发展，因此手机老大，在手机的内部会议提出了手机独立的思想，既摆脱公司物流、营销体系的束缚，建立一套自己的体系。这个说法其实也很有道理，但是我当时觉得，在这个时候提这个事情，肯定是自己找不愉快，为啥不在手机业绩很好的时候提出独立呢？于是，我感觉：手机老板混不过2013年。前面说过，我在预言坏事方面准确度接近100%。

围绕着手机的业绩下滑，手机开始了无休止的部门整合，具体的动作包括成立规划中心，加强规划，老板提出了火车理论，即市场驱动规划、规划驱动研发、研发驱动测试。。。这个理论在我看来完全是走回头路，业界现在流行的是集成项目开发，是合成团队的作战方式，而不是这种一级一级驱动的方式。加强规划是没错，但是赋予规划人员极大的权力同时，却没有安排合格的人来做规划，规划出来的东西大家也都颇多非议，这反而导致了规划团队威信的丧失。

在2013年下半年，手机酝酿一次更大的调整，就是把开发资源划分到经营部，过去手机有一个比较大的平台研发队伍，支持所有经营部的开发，现在的思路是削弱平台，把资源分配到各个经营部，各个经营部独立核算，美其名曰“让研发更接近市场和用户”，但是这样导致的一个后果就是人员被分散到各个经营部之后，实力被分散了，总的研发人员看起来似乎没减少，但是每个经营部的开发力量其实非常有限，而且分散到经营部之后，各个经营部之间重复开发的问题又出现了，对于每个业务，每个经营部都需要维持一帮人做开发。我们私下都认为这个是个败招，过去就是因为各个事业部、产品线各自为政，导致研发效率底下才建立平台部门，现在又走回头路，肯定会出问题。实际上，每个经营部的软件开发人员，顶多不过一两百人，这么少的人数，跟山寨公司相比都没多少优势，怎么可能做出有竞争力的产品？

部门的动荡，对产品的开发和市场的负面影响不言而喻，每次部门动荡都意味着权力结构的调整，人员的流失、以及工作任务的移交混乱，当官的忙着保位置、找位置，骨干忙着站队，基层员工忙着跳槽。变化最大的是中国区，在调整之后，几乎溃不成军，市场局面出现了崩溃的局面。虽然这次调整暂时没波及业软，但是业软作为旁观着却是看得胆战心惊。

我觉得，2013年中的那次调整，是手机崩盘的导火索。由此我总结出一句话“越调越衰，越衰越调”，而形式的发展也正好验证了我这句话，后面手机跟抽疯一样不断地做部门调整，而每次调整的结果就是迅速地滑向深渊。

时间: 2019-3-28 22:03

作者: chaos123

越来越好看了。。。

时间: 2019-3-29 09:32

作者: chaos123

这个就是一个技术大牛在一个大公司一路裸奔的故事。。。。

时间: 2019-3-29 15:59

作者: 关东黑土豆

手机的故事-业余软件中心

而手机经营形式的下滑，对业软的直接影响就是对业软工时的的限制，这里简单补充一下业软的工时制度，业软作为平台部门，其工时都要计算到各个产品线经营部，由业软所承担的经营部任务来确定工时的多少。业软开发的很多项目，在产品线落地，那么工时就要分摊到产品线，这个在过去是没啥问题的，因为业软开发的多数业务，都是产品线必须的，如果不给我们工时，我们就不支持他们。但是现在出问题了，现在开发的很多业务，其实都是互联网业务、首先不是产品必须的，就算手机上没有，也没多大关系；其次这些业务多数都有第三方的外部竞争对手，而且这些竞争对手不仅不需要产品线给钱，反而要倒给钱给产品线，这样产品线对于预装业软的各种业务就出现了抵触情绪。

但是最糟糕的是，业软开发的业务本身也太大无吸引力，有之不多，无之不少，而过多业务导致的一些软件故障反而给手机带来负面的影响，一次我们的云笔记把用户的记事本清空了，导致用户投诉，也让业软很难堪。导致业务质量不高的根本原因还是开发模式问题，公司的流程制度，不适合做快速迭代开发的移动互联网业务，开发组不是以用户为导向做开发，而是以纸面需求为导向，注重的是功能的堆积，项目组经常对比第三方的业务，说我们的功能比他们多多少，但是实际上这些功能多数都没啥价值，而功能越多导致操作越复杂，用户体验变得很差，当完成功能开发之后，开发人员的任务也就圆满完成了。而这些功能需求并不来自客户，而是来自领导。

自从出个乔布斯之后，很多领导们都以产品经理自居，而且都以乔布斯为榜样，尤其让人喷饭的是，这些自封的产品经理们论证出一个重大结论：手机产品经理并不需要懂技术，这些人对乔布斯、雷军的早年技术经历完全视而不见，最后有人把这种理论演化到极致，认为做技术的不适合做产品经理，太工程师思维！。各色领导，无论是做啥出身的，都能对手机的业务，提出自己独具眼光的见解。但是，这些自封的产品经理们都把乔布斯的“简单就是美”的原则抛到九霄云外，以至于最后出了一个笑话就是，我们的智能语音功能实在太复杂，以致于要拍演示视频和演示PPT来教会用户怎么使用。

而下面的开发部门以及项目组，都对此无可奈何，我有一次跟项目组的开玩笑，说：说到底还是咱们手机技术门槛太低，太大众化，是个人都可以说出几条高屋建瓴的意见，如果请他们去给公司的4G网络提几条建设性意见，他们马上就会闭嘴。

在过去经营部盈利丰厚的时候，业软的工时还不是个大问题，可惜现在经营部亏损了，业软这部分工时就成为了经营部的负担，而老吴的对业务的考核是落地率，落地率越高，产品线承担的工时也越高，这就形成了一个自相矛盾的局面。产品线开始拒绝业软的业务落地，对于业软参与的运营商定制部分，产品线也要求削减工时，同时不能减少工作量。削减工时带来的后果，肯定是质量下降。

业软这些业务，基本处于进退两难的局面，落地，经营部阻力大，即便落下去，也基本不叫好，不落，则一点业绩都没有。这个时候，这个时候，业软有了一个新的称号，“业余软件中心”，并逐渐在手机流行开来，而甚至最后连业软自己的人也自嘲为“业余软件中心”，这说明业软的基层员工已经从心理上打输了。其实下面的员工们也都很明白，这么玩下去迟早要挂了，一次在参加某项目的技术评审的时候，底下的员工们都群情激奋，再搞落地率、做客户端死路一条，我也无可奈何。

而这个时候，大规模的人员离职也出现了。以前跳槽的，基本都去外企，或者菊花那边，可是现在，连长虹都跳了一大票人过去，业软人心之散可见一斑。在2010年的时候，我们的办公位出现严重不足，把很多会议室都改成了办公室，可是到2013年的时候，办公室开始变得空空荡荡，有些办公室竟然空出一半的位置，以前加班的人很多，可是现在到了晚上，几乎没有加班的人，业软的员工从心理上已经放弃了抵抗。

这个时候，能够挽救业软的，其实只有一条路，赚钱！业软必须要证明自己的赚钱能力，而这个时候，手机也真的给业软下达了赚钱的指标：3000万。但是，除了给这么一个指标以外，其他啥都没给，我曾跟老吴谈，目前云平台确实是可以拿出去运营赚钱的，而且还真的有很多人想跟我们合作，但是，必须要打通经营的环节，包括给商务、付款、发票等细节问题，否则一切都是空谈。我又一次跟老吴谈经营权的问题，老吴看起来还是对自主经营没兴趣。

时间: 2019-3-29 16:00

作者: 关东黑土豆

手机的故事-夭折的PAAS

当业软陷入困境之后，我不得不为云平台找出路，而云平台对外开放经营是首选，一来这样可以对外收取费用，二来市场上存在大量的需求，我们公司手机无论怎么衰退，出货量还是很可观的，我意识到我们云平台的价值，其实就是在手机的出货量上，这也是我们唯一可以跟百度、阿里竞争的优势。这个时候，我们已经基本建立了一个比较完整的系统，除了基础设施意外，还开发了 iP push,门户，认证等公共服务模块，应该是具备竞争能力的。

但是，我也看到了IAAS服务的价格其实是在直线下跌的，虽然目前还是蓝海，很快就会变成红海、血海。唯一的办法就是向PAAS进军。于是我布置了两个方向，一个是IAAS公有云的出租服务，这个技术上比较成熟，主要就是把业务逻辑和界面做好，第二个就是PAAS，最后一张王牌，我安排了一个得力的干将来研究PAAS，争取以最快的速递上线。

说到PAAS，就不得不回到最初的时候，我们只知道PAAS是“平台即服务”这么一个概念，但是到底什么是PAAS，谁都说不是个大概，当时业界对PAAS也没有统一的定义，一些公司把自己做的东西称为PAAS，也没得到业界的认同。

而公司最开始的PAAS，定义为能力接口的封装，把电信的能力，网络服务能力封装成API供用户调用，我开始也以为就是这样的。在刚开始做云平台，我们就规划了PAAS，但是首先要搞明白的就是到底什么是PAAS。

我们于是分析了亚马逊、以及阿里云，但是并没提供多少有用的信息，我感觉这些PAAS实际上就是IAAS的增强，还远说不上是个新的平台架构，于是我们暂时把虚拟机+WEBSERVER定义为我们的PAAS，其实就是一个安装了tomcat的LINUX镜像，为了实现分布式功能，我安排亮仔开发了消息总线，以及弹性伸缩两个功能，严格说弹性伸缩仍然是IAAS的一个增强而已。但是这个功能上层业务根本没人使用，而且我们人力缺乏，于是就暂时把这个事情搁置起来了。

2013年我打算对外经营云平台，于是安排亮仔做IAAS出租的业务服务，对第三方提供虚拟机，以及网络存储的业务，在讨论WEB方案的时候，李可说起他最近玩的一个好东西，openshift和cloudfoundary，我顿时来了兴趣，于是自己把资料找来看了看，又到网上试了一下，顿时脑洞大开，这个不就是我梦寐以求的PAAS吗？二话不说，立刻让饶总开始做。

在2013年我对PAAS的兴趣已经远高于IAAS，因为，IAAS已经明显开始陷入价格战了，而公司内部对什么是PAAS都还没搞明白，这个不正是我们的机会吗？如果我们能率先把PAAS上线，为第三方开发者提供一个一体化的开发、上线、部署、运维系统，再结合手机的巨大出货量，以及我们已经完成开发的升级、IP PUSH，APP STORE, 想赚钱还不是轻而易举的事情吗？于是我安排饶总专门负责PAAS的开发，还为他配置了刀片服务器、公网IP地址。在这个时候，我们其实只有3个老员工加三个新员工了，再也抽不出更多的人来做PAAS。

PAAS的复杂度远远超过我的想象，进度也很缓慢，而且我们只有一个人，开始我们选择的是openshift，后来我觉得cloudfoundary比openshift好，但是如果改走cloudfoundary意味着前面的工作就白费了，进度又得拖延，于是决定先用openshift上线，等有资源了再换成cloudfoundary。本来预计是14年10月上线，可是我看了界面，实在是丑陋，而且很多地方都还是英文的，这个样子根本达不到上线的水平，于是又推迟到14年底。

在14年10月的时候，我们把我们的IAAS线上了线，在公司内部做了一次推广，反应竟然是出乎意外的热烈，我们准备的几个服务器瞬间就被内部用户申请完了，而且，在用户使用中，我们还修复了一些BUG，而公司里面的民间高手们还给我们提出很多意见，推荐了一些有用的管理工具，这个局面让我大受鼓舞，可惜的是我资源太少，能拿出来的服务器就只有两三台，我对PAAS更加充满希望。

天有不测风雨，业软的灭顶之灾终于来到了，就在PAAS即将上线的时候，业软又换领导了，随后业软的末日也快来了。PAAS就这么无疾而终了，而在这个时候，业界的PAAS却已经度过萌芽期，开始成熟起来了。

时间: 2019-4-1 10:31

作者: lb2165

看的心疼

时间: 2019-4-1 14:05

作者: youyouran

chaos123 发表于 2019-3-29 09:32
这个就是一个技术大牛在一个大公司一路裸奔的故事。。。。

形容的很贴切

时间: 2019-4-1 23:19

作者: chaos123

youyouran 发表于 2019-4-1 14:05
形容的很贴切

我觉得，正因为Z管理混乱，这哥们才有裸奔空间，要是在菊花司，估计都死了好几遍了。

时间: 2019-4-2 09:38

作者: youyouran

chaos123 发表于 2019-4-1 23:19
我觉得，正因为Z管理混乱，这哥们才有裸奔空间，要是在菊花司，估计都死了好几遍了。

这个角度也有新意……如果管理规范，这哥们是不是发挥空间更大呢？

时间: 2019-4-2 10:41

作者: 关东黑土豆

手机的故事-摇摇欲坠

2013年手机的大滑坡，在组织建构调整之后，竟然变的更加严重，当时我隐隐感觉手机老板可能悬了，结果一直没动静，大家都以为这次他又转危为安了，没料想在最后一天，突然传出手机换将了，何老板下课，而负责国内市场营销的Z总来手机做老大，我的乌鸦嘴又一次灵验了。

Z总据说是属于少壮派，这位新老大年轻，传闻浑身上下都充满了移动互联网细胞，这让大家又重新燃起了新的希望。2014年，刚过元旦不久，K总来成都视察，大家又聚在一起喝酒，K总说：以后成了独立的经营部，他管的事情更少了，他就主抓业务，以后业务赚钱之后，成立独立的业务经营部，这个目标和我们太一致了，大家都很高兴，K总自己也喝得比较高了，竟然许诺：如果驾驶助手、浏览器达到千万用户数目标，他把珍藏已久的茅台拿出来喝。一个新的局面似乎又要开始了，大家有摩拳擦掌。但是没过两天，出来公告，K总不管业软了，去主管一个经营部了。

随后老爷子来成都视察，老W精心给老爷子组织了一次汇报会，时间长达4个小时，这次我明显感觉老爷子真的老了，10多年前老爷子来成都视察，思维敏捷，对员工提出的刁钻问题都是迅速给予回答，谈笑风生，这一次，老爷子显得很困倦，而且对提出的问题，也显得迟疑甚至困惑。但是老爷子回去没两天，突然发出一个手谕，要求总裁、以及手机总经理亲自关注“最听话手机”，突然之间，“最听话手机”成了手机的最高任务。而最听话手机的启动会，竟然有6,7个高级副总裁，数十个三层干部参加，最后组建了最听话手机的领导班子，总裁亲自牵头，下面还设立数个领导小组，我大致数了数，竟然多达50余个领导，领导团队与项目组开发人员比例将近9:1。

随后Z总也来成都，没别的目的，就是推进最听话手机的事情，这是Z总第一次来手机成研，也是我唯一一次正面跟他接触。在工作汇报会上，老W跟Z总汇报了业软当前的主要业务，基本都被Z总否定了，对于我们展开的移动互联网业务以，Z总的评价是：这些业务有什么用？又不能多卖手机一部，会议当场决定把我们诸多互联网业务全部砍掉了，经过据理力争，浏览器和掌心管家得以保留下来。而对于我们的盈利计划、以及用户发展计划，Z总是全面否定的，他认为，主营亏损，而售后赚钱，这个是本末导致，在Z总看，手机上的移动互联网业务业务基本就是售后业务，在我们看，售后是属于维修业务，而移动互联网是一种新的的盈利模式，两者完全是扯不上边的。

Z总主要关注的就是最听话手机，要求集中人力去转去做最听话的手机，可是我们都觉得很困难，但是各个部长们都表态支持最听话手机项目，服从领导安排，唯独我跳出来，对最听话手机发出杂音，我说：语音识别目前在业界仍然是处于技术发展中，做到及格水平，很容易，可是要做到领先水平，技术上还未有大的突破，目前还是学术问题而不是工程问题。如果仅仅做到及格水平，不需要我们投入很多人，而且没啥意义，别人很快就能模仿出来，想做到很高水平，我们做不到，苹果也做不到，毕竟自然语音的智能识别还是一个尚待突破的技术。

Z总对我的话很不以为然，说：你们说的话，让我觉得你们都是没有理想的人。顿时我就闭嘴了。但是Z总后面一段话让我差点从桌子上掉下来，他接着说：他其实也跟一些业界朋友们聊过最听话手机，他们其实也不看好，让他心里也很打鼓，但是不做这个，你们还能做什么呢？这话说得让人吐血不已，既然都知道这个比较悬，还把整个业软赌上去，这不是找死吗？再说，业软要做的事情实在太多了，咋会没事做呢？

而Z总对业软横跨4地也颇为不满，要求把人员集中到西安，成都，因此，在经营部的组织架构调整完毕之后，很快就把目标对准了业软，业软跟经营部之间存在已久的工时纠纷一直难以解决，于是上面做出决定，把所以的定制任务全部交给经营部，参与定制的人员也全部划归经营部，业软迎来自成了一来第一次拆分，南京、上海、西安的很多人都被划走了，各个经营部把业软的骨干一抢而空。经过这么一调整，业软元气大伤，这些被划分出去的人，很多也就跳槽走了。与此同时，原属于业软的芯片团队也被划拨到微电子研究院，业软顿时从800余人减少到两百多人。

而这一次损失最大的业软一部，这个部门是业软实力最强的部门之一，原部长是技术流的，可惜的是部长轮岗走了，新的部长迟迟没有选出来，由老W自己亲自兼部长，这样老吴身兼主任、系统部部长、开发一部部长数职，这也是公司我从未见过的奇怪事情。这次调整，一部首当其冲成为受害者，整个编制被取消了。残存的部门情况也好不了多少，最小的部门甚至不足30人，多的也不过五十余人，基本都不能满足设立部门的标准了。经过这次调整，人心大散，离职的如过江之鲫。

另外芯片团队的平台架构部被划到微电子研究院也是手机的一个重大损失，这个部门做过自研平台，后来又做android平台，技术实力在手机里面其实非常强，人员团队也比较完整，划到微电子研究院，因为手机芯片迟迟不能上市，最后调来调去就调没了。

而这次调整的恶果很快就显露出来了，以前是业软一套人马，负责了几乎所有公共业务的开发，现在各个经营部都要维持一套人马来做这些业务，不仅导致经营部人力紧张，而且使得重复开发和软件质量变得更加严重了，最离奇的是，一些业务甚至在调整中就没有了。以至于一次经营部的同事问我DRM和RCS，我坦率地告诉他：开发者离职了，接手的也离职了，部门也取消了。很多积累了多年的业务就这么莫民奇妙地没有了。

这次调整没多久，竟然又来了一次调整，这次是业软内部的调整，为了支持董事长和Z总的最听话手机的战略，从各个部门抽调人员去支援最听话手机部门，这一搞，又放弃许多业务，而其他部门变得更加弱小了，最小的一个部门竟然只有20出头个员工，甚至不足一个科的规模了。而这显然又不符合公司大部制的要求，于是公司领导提出要业软的部门进行合并，这一次老W是顶住了，拖着不合，只要部门建制还在，就还有翻本的希望。但是能拖多久，谁都没底，部长们更是如坐针毡。

整个2014年就这么疯狂地调部门和组织架构，我前面说什么来着？“越调越衰，越衰越调”，每调一次，就大出血一次，有些员工一年下来尽然换了3个部门，几乎所有的正常工作全部都被打断或陷于停滞，我一看，这是要完蛋的节奏呀，便一头埋在技术里面，开始学习DOCKER，AI、大数据相关的技术，其他的的啥也不管了。唯一技术才是我们安身立命之本，其他啥都是浮云。

在90年代，搞物理的时候，我搞过神经网络，这个时候，AI开始兴起，我立刻开始往这方面转，一部的前部长轮岗去技术管理部，没啥项目做，也开始研究AI，后来我们经常在IM上讨论，他属于技术流，为了学AI，又回头把数学重新学习了一遍，我只是把大致原理看看懂，然后在手机组织了两场培训，有多少人听懂，也不知道。

时间: 2019-4-2 10:43

作者: 关东黑土豆

手机的故事-末路

果不其然，在2014年8月，突然传出老W要跟C中心主任轮岗了，其实当时老W任期还没满，过去老吴每个月必来成都蹲点一到两周，8月份没来，更印证了这个传闻。老W突然不管业软的事情了，在这段时间，没有了上面的干扰，业软反而变得平静而有序，大家都自发地疯狂推进各自的业务，我不由得感叹：没有领导的日子，真是幸福呀，公司任命这些所谓的管理者，难道就是为了专门跟下面捣乱的吗？好日子并未维持多久，两个月后，新领导上任了。

新领导，我们一点都不了解，只是知道很强硬，但是C中心，我却不感冒，当时C中心被研发抱怨很多。C中心独立于研发之外，这本身就是一个奇怪的组织结构，系统那边和研发都是一体的，也只有手机是这样的，原则上说，测试是研发的一个组成部分才对。C中心，规模很大，当时有八百多人，还有数百外包人员。C中心最让人头疼的是提一些无厘头的故障，有个故事，C中心某员工给某个型号提了一个A类故障：屏幕太大，不适合单手操作。气得项目经理发疯，跟测试沟通，测试拒绝取消这个故障。测试中心是按照BUG数量，特别是A类故障来考核业绩的，但是奇怪的是，公司上市的机型，BUG多得要命。

C中心还有一个文化就是大红字邮件，为了吸引人的注意，C中心很多邮件，都用大红的颜色，特大号字体，打开邮件，满屏只能显示几个鲜红色的大字。

拿到订单的时候，C中心都会抢先发出喜报，抄送各路领导，典型的模式都是这样的：经过我们如何如何艰苦的努力。。终于获得订单。。付出多大心血。。这个订单如何如何重要。。感谢。。再感谢。。。。一般的人收到这样的邮件，并且都会以为邮件发送者是产品负责人或者市场负责人；这让项目经理和产品经理，以及市场人员极为愤怒，老子还没发话呢，你就跳出来抢功劳。我一次私下问测试人员，为啥要这样做，他们也很无奈，领导要求的，必须抢在项目经理、产品经理之前发大红喜报。

现在，这个C中心的老大要来当我们的老大了，我感觉大事不妙。一些在C中心的哥们转发新老大在C中心的告别信给我，他的领导下，C中心创造了多个奇迹以及多少辉煌业绩。这个邮件后来在公司广为流传。而随后新老大给业软的见面信，也让我一惊，高屋建瓴地总结部署了互联网转型计划，但是让我更加震惊的是，业软的几个部长立刻回邮件支持新老大，少不了许多肉麻的话，这个和我认识的这帮部长可太不一样了，我私下问一个部长：你咋这么快就投靠了？写这么肉麻的邮件。他无奈地摆摆手，说：领导事先已经打过招呼了，必须回邮件顶。我也呆住了，进公司这么久，还头一次遇见这么玩的，我们真是自愧不如。

后面一系列荒唐事情陆续上演，完全打破我的认知底线，首先是传出消息，新老大要从C中心带20多人到业软中心，我私下问测试中心的人，这20多都是什么人，他们告诉我全是管理干部,项目经理，总工之类的，过去公司干部轮岗，都是一个人单枪匹马去上任，而新老大把大半个测试中心的管理层搬到业软来了。轮岗到测试中心去的老W肯定不干了，官司打到HR，扯了一两个月，这段时间业软基本处于瘫痪状态，业软的人都忐忑不安，不知道以后是谁来领导谁，这是何等的一个乌烟瘴气的场面，我进公司10余年，从未见过如此混乱的局面。

一个多月之后，9月的某一天，新老大终于来成都跟大家见面了，第一面就让我们见识一个管理干部的大排场，虽然我跟Z很多高管都打过交道，这么大官威的还是头一次见到。他的见面演讲，足足讲了3个多钟头，但总结起来，就说了三点：一是他很牛；二是讲他的工作方式，说穿了就是顺我者昌、逆我者亡，最后总结他的互联网思维，就是一句话“无底线、无原则”，他要求招聘一些能放得开的漂亮妹子来经营粉丝。我彻底被打败了，突破我的智商底线。

最后他说他的这些互联网思维，是在来成都的机场买到的一本书上学习的，并且说看了这本书就已经颠覆了他所有的观念。后来他果真把这本书的作者请来给我们做两天培训，而我听了半天的课，感觉完全就是一个江湖骗子。

顺便说一句，我感觉Z特别喜欢请一些江湖骗子来给公司高管上课，难道高层不明白，作为TOP5的通讯大佬，真正的牛人其实就在公司的内部吗？为啥找外面的骗子来灌输有毒的鸡汤？

第二天，继续开会，讨论业软的业务，又让我吃惊，这次是新老大的助理，按说以前业软本来有一个主任助理，新老大又自己带了一个助理过来，行政助理这个角色，说白了其实就是高级文员，公司绝大多数助理也都比较低调，但是新老大的这个助理可是威风八面。对业软的诸多业务，竟然也是高高在上，提出一系列批评和建议，指点江山、激昂文字，宛如一个业界顶级移动互联网专家的样子。一个可能连C和JAVA都分不清楚的高级文员，竟然可以指导软件业务开发，这又一次冲击我的认知底线。事后，C中心的人给我说，这个助理MM，在C中心的时候就是一个副主任的架势，对下面的部长毫不客气，气势逼人，经常把下面的部长骂得狗血淋头。

而一个多月之后，新老大终于赢了，20C中心的干部顺利调到了业软，我一看，立刻呆了，一群大妈们大姐们，Z总安排了一个L大妈做系统部部长，任命了一个C大妈做助理，算上业软以前的助理，竟然一下出现3个主任助理，而L部长又任命一个G大姐做部长助理，公司规定，部长不允许设助理。一次开会，我看见这半屋子的大妈大姐们，暗想：知道的人，知道我们是做移动互联网的，不知道的人，肯定以为我们是开家政公司的。

而这个新上任的L部长，我以前跟她打过一次交道，那个时候，她刚刚提拔为新组建的某部部长，我们成研所划拨一部分人到这个部，她跟随手机老大到成都，去吃饭的路上坐我的车，以前我在H的时候，系统学习过CS的整套理论，在中研的时候，还开发过一个平台，自认为在这方面起码也算是半个专家，于是我想探探这个新部长的水平，就请教L廖部长一个问题：集成CS与系统CS有什么区别？L部长迟疑了一下，说，没啥区别，我立刻明白她的水平。这个L部长从上任到离任，没有跟下面员工见过一面，没有发过一个邮件，没开过一次部门会议，所以的事情都是G助理在出面打理，到最后，我下面的小弟们还问我，这个L部长是男的还是女的？这也是我在公司经历过的最奇葩的部长。

新老大到业软，要主打安全业务，要拿一些业务去做安全认证，可是，信息安全认证是有标准和规范的，基本上不会对某一个应用做认证，于是他们查到有备份与恢复的认证标准，就要求我们的手机备份业务与做安全认证，备份项目组的同事感到很为难，就来找我，我打开认证标准一看，这个是针对数据中心存储系统的备份与恢复，而不是手机的备份恢复业务，根本牛头不对马嘴，认证中心才不会给我们做认证呢，于是发个邮件把这个事情做了一个说明，很快L部长发了一个邮件过来，大概的内容是：这个是老大亲自关注的任务，不管有多大的困难都必须完成。气得我火冒三丈，本来是游泳比赛，可是你非要跟别人比跑步，谁会理睬你？最后也没认证成。

而在2014年中，手机又新成立了一个专门做大数据的部门，牵头的是郭总，郭总以前是产品中心的主任，跟我们一直有良好的合作关系。本来业软已经在做大数据一年多了，不知道为啥又突然冒出一个做大数据的部门，我猜测，上面根本不知道业软在做大数据，因为业软领导根本就不会把我们做的事情跟手机老大汇报，这个顿时弄得我们很尴尬。郭主任自己也头大，手下没兵没将，唯一做过这些技术的人都在业软，于是她提出把我们这些人全部调到她的部门去，我自己也愿意调过去，但是郭主任跟我说，业软这边不放人。

新老大上任，一直没找我，我心里也很着急，不知道他对云平台的态度，在讨论业软的项目的时候，他问几个部长怎么看云平台，有两个部长比较支持，因为他们的业务都跑在我们的平台上，但是有一个部长表示很不屑，说他们的业务都是跑在外面的平台上，我下来让项目经理查看他们部门是不是真的没有业务跑我们平台上，一看发现他们竟然占用我们好几个虚拟机，我很生气。一直到过了国庆，新老大答应见我，于是我跟苟博一起去见他，苟博当时负责一个公共云服务平台，主要是用户认证、IPPUSH、升级、信息收集与分析等等。

我们去找他，才发现，行政给他又单独安排了一个大办公室，以前马总和老W都是在一个小办公室办公，但是这次新老大竟然又搞了一个单独的大办公室，门口一堆部长总工们等着觐见，我等好好久才进去，他见我，直接告诉我，他对云平台没兴趣，让我去做安全操作系统，我大为诧异，这个安全操作系统从何而来的？原来是董事长亲自安排的，我本来是做操作系统出身，以前还做过安全手机，对这个多少有些了解，感觉这个事情难度很大，谢总对我说：你也算是专家，做这个云平台，Z总看不见，没任何价值，我要做的就是Z总看得见的事情，Z总关注的事情，Z总不关注的事情，你做了也没用。从Z总那里出来，我心情很沉重，看来云平台是保不住了，而这个领导关注的安全操作系统，领导自己恐怕都不知道水有多深。

我早年做过安全手机，深知里面的深浅，扯上安全这两个字的，都是开不得玩笑。于是把国标，军标又翻出来看了一遍，感觉更是压力巨大，首先，安全并不是一个空白的市场，这里面巨头林立，好多都是带有国家背景的机构和公司，其次，安全并不是一个创新的市场，标准、规范及其严格，从研发、测试、生产都定义了详细的规范和制度。我咨询公司的相关部门，关于我们公司的资质问题，结果大失所望，Z在安全方面资质很低，当我把这个结果告诉L部长，L部长坚决不信，她说：我们公司这么大，绝对具有安全资质，我问她是什么什么证据，可是她自己也说不出来，她只是相信我们公司一定具有资质而已。

而这个时候，业软内部，底层开发人员几乎流失光了，剩下的几乎都是做应用的，显然无法靠这些人来做安全操作系统，于是我不得不想到以前的老东家中研和老部下芯片团队，跟他们一商量，立刻得到他们积极的响应，已经划分走的李部长以及中研的钟部长都很支持。

于是我们很快就做出一个大致的方案，硬件采取自研的芯片，支持trustZone，软件采取开源LINUX，软件在LINUX内核上做加固，并达到EAL3级以上防护标准，框架层，不能直接使用android，因为android已经被国家判定不安全，所以采取前面说到的ZCORE的框架层，ZCORE是正式商用的版本，而且比较简单，开发队伍也比较完整。本来我考虑过用QT，但是QT的开发队伍早都已经散伙了，甚至连当时的代码文档保存在哪里去了都不知道了。计划投入80人以上，一年半的时间，2000多万的投资，这个投资力度，在我看来基本就是不能再省了，说实在，两千多万做个安全操作系统出来，基本跟开玩笑差不多，但是这个投资对手机和公司来说已经是个天文数字了，因此必须获得公司的战略资金的支持，于是我们着手跟战略规划部汇报，奇怪的是，出席汇报会的时候，L部长参加了。

战略规划部对我们的规划非常不满意，他们认为：没有必要这么大动干戈，投这么大的人力，耗费这么长的时间，只要找个操作系统，稍微修改一下就可以了，功能越简单越好。我感觉这些领导其实对安全一无所知，于是拿出国标争辩，他们则认为：我们的产品不是面向军队核心领导，只是面向一般公务员，没必要做得那么安全。

我当时简直无言以对，在这些领导者看，政府的安全需求难道就可以糊弄？这根本就是两个体系标准的区别，而不是安全强度的区别。如果不能通过3级以上的认证，做个操作系统出来有什么用? 如果不按照国家规范标准设计，谁敢采购这样的安全系统？

战略规划部部长问我们用户是谁，按照战略规划部的理解，应该现有产品需求，才有技术需求，说实在，我自己都不知道用户是谁，这个项目本来就是老爷子布置下来的，按照老爷子的说法，只要做出来了，就一定能卖出去，战略规划部的人问L部长，结果L部长也是一问三不知，战略规划部很生气，说你们老大为啥不参加这个会？

这个汇报会就这么草草收场了，安全操作系统就这么被否决了，我们不得不下来重新做规划。我感觉战略规划部其实并没有接到老爷子的旨意，还不知道这个项目是老爷子钦点的项目，而战略规划部对安全的理解，完全没找到北，完全按照自己的猜测来胡乱理解。

这个时候，业软内部已经乱成一锅粥了，因为又要组织架构调整了，这一次，新老大把南京的团队彻底撤销了，原先一部剩下的不足10人被合并到七部，但是领导们还是不满意，觉得没必要在南京保留一个开发队伍，于是要求把这些人全部撤销，滑稽的是，领导甚至都没问一句这些人在做什么业务，对公司有什么影响。南京的兄弟们当然很生气，闹起来了，HR还专门到南京去安抚，最后这些人在拿到N+1之后全部离开了公司,基本全都是超过10年的老员工。

前面已经说到，业软现在剩下的人也就200多人，根本无法支撑6个部门的编制，因此西安成都的人也要全部重新划分部门，而业软也要改成“移动互联网中心”，计划设立安全业务部、最听话手机部，微品会部，其他业务部，所谓的微品会是一个子公司开发的微商业务，光是这些部门的名称就已经非常古怪了，顶着一个移动互联网中心的招牌，做的全是跟移动互联网一点关系都没有的事情，最奇怪的就是那个“其他业务部”，这算是一个什么部门？

部门确定之后，就是划分人员和部长，这又搞得人心惶惶，不仅员工们不知所措，连部长们都惶惶不可终日，基本上没有人还在干活了，大家都在等待新部门划分结果，以及新的领导上任。业软陷入前所未有的混乱状态，这个对下面员工的心态造成极大负面影响。

而以前业软的各个云业务，也陷入停滞，尤其是苟博的公共服务平台，新老大也不感冒，他让苟博去做基础应用的新版本，这个事情的来由是这样的，我们手机的基础应用的UI一直做得很烂，用户体验非常不好，常常为人所诟病，新老大觉得这个机会，假如能做一个让人眼睛一亮的UI，立刻就会成为大功一件，于是命令苟博牵头，抽调骨干重新做一个新的UI，只给3个月时间，为此不惜把诸多已经上线的业务全部都停下来，这个事情无人敢反对，但是却没一个人看好，因为基础应用向来是经营部软件部门的地盘，业软向来不插手，不说业软一定能做得比经营部好，而是做出来，经营部也不会让他落地。苟博无奈接了这个任务，时间这么短，也无法进行详细的设计，只能对着IHONE和小米抄，最后的结果就可想而知了，十余人疯狂加班拼凑出一个UI，最后还是不了了之，跟大家预料的一样。

新老大去西安巡察，没多久西安的兄弟们都来诉苦了，新老大把以前的业务全部砍了，但是又命令产品经理提交新的创意，据说他要求一个产品经理一个月之类提交10多个创新提案，把这些产品经理们逼得简直走投无路了，创新提案哪那么好提呀！整个业软就在这么混乱与惶恐中渡过2014年的最后几个月，整个2014年从年初调整到年底，几乎就没正经干过几天活。

时间: 2019-4-2 10:44

作者: 关东黑土豆

手机的故事-业软的末日

到了2015年，刚过完元旦，传来一个惊天的消息，业软的组织架构调整暂停，业软撤销了，残余的部门和人员合并到平台中心，该来的总会来的，从我预言业软最多只有两年的时间，到业软撤销，真的就是两年。平台中心的老大是J博，算是熟人把，原来的主任X成了平台中心副主任。我给J博打了一个电话，强烈要求把云平台继续做下去，如果手机不让我们做云平台，那么就允许我们调到其他部门继续去做云平台，J博表示他刚上任，对情况不了解，需要跟X某商量。

消息虽然传出来，但是到底如何整合，却没有说法，而各路领导都忙着去参加CES展和巴塞展，让员工们在惶恐不安中等待着裁决。在CES展期间，某部长突然在微信上呼我，要立刻重新出一个安全操作系统的方案，说是老爷子发火了，X被老爷子骂了，老爷子要求在3到6个月的时间里面，拿出一个可以商用的安全操作系统，所有人都觉得这事太尼玛扯淡了，3到6个月做个操作系统这不是开国际玩笑吗？

冒火归冒火，我还是迅速想出一个方案，把android的上面的JAVA层剥掉，只留一个C层，然后在上面架一个浏览器框架，底层里面SELINUX和TRUSTZONE来实现安全特性，对外号称自研WEBOS平台，这个方案虽有偷梁换柱的感觉，但是一般人是看不出来的，但是我还是坚持，在资源有保证的条件下，起码要1年的时间才能完成，鑫部也无奈了，无论如何在3到6个月是没可能的了，于是鑫部把我们的方案，以及中研的方案，芯片团队方案报给领导，让老爷子决策。这事我就不再参与了，让徐帅来牵头了。

这个时候，另一件事情却开始发酵，那就是裁员和组织架构调整，因为手机又一次巨亏，手机老大又开始一轮新的裁员，这一轮裁员的面积很大，很多部门被撤销了，让人意外的是西安7部被裁掉了，7部在业软还算是稍微完整一点的部门了，还有好几十号人，部长也是资历很老经验丰富的老部长，这个结果让大家都很意外。整个手机闹得人心惶惶，我们很多员工被分流到不同的部门，也有很多人离开公司，大家在IM上聊的都是裁员分流的事情，赶紧找单位接收，所有工作都陷入停滞状态。

更让人震惊的是，一个部长私下给我说：X要把我们云平台的人划到分流名单里面去，分流就意味着其实进入裁员名单了，如果找不到新单位接受，就得滚蛋了。这下我慌了，我原以为就算X某再怎么对我不爽，毕竟不敢动云平台，3000多万用户呀，没想到他还真的敢动手了。据有人私下给我说：安全操作系统的事情，X某被老爷子训了，他觉得很没面子，迁怒于我。雪上加霜的是，本来积极要把我们调过去的郭主任的大数据部门，也被撤销了，这一下我们连退路都没有了。

我把项目组的人召集起来，通知了大家这个噩耗，项目组的人全都惊呆了，大家的意见也分化了，我建议我们集体调到系统那边去，而大部分人则还想继续留在手机，毕竟都在手机混了9年，重新换个新环境都很不适应了，下来项目组的人都开始自己找部门，又有人传消息说：X某说了：别的人愿意留下都可以，可是我必须走！，我明白这已经上升到个人恩怨的水平了，多说无益，只能离开了。于是我联系了以前的老东家中研，很快就谈妥了，重新回到中研，继续做我的云计算。

回中研之前，我被营销拉到四川移动去跟客户交流方案，中移在移动互联网时代被搞得很被动，于是想控制住手机业务的通道和门户，想做一个云手机，简单说整个手机的业务和UI都是被云端控制的，这个任务被四川移动承接作为集团重点任务，他们主动找Z要求合作，可是市场找不到既懂云，又懂手机的人，于是把我拉去跟客户交流，这是我最后一次代表手机见客户，我把WEBOS，云桌面，个人云门户等技术跟中移聊了一下，他们非常感兴趣，对Z的技术也认可，于是就准备跟中兴合作；最后我好奇问了一句，为啥找Z不找H，中移的领导说，H架子现在大了，不怎么听使唤。

营销部于是回去准备合作协议草稿，中移答应举办一个大的战略合作协议的签字仪式，让主要媒体都参加，并要求Z起码要EVP级别的人出面。

回去之后，我也写了一个详细的邮件说明了项目的来龙去脉，发给手机各路领导，Z总让X评估，X邮件回复说：这个项目没有搞头，我把邮件转给营销，营销大吃一惊，我也给营销的同志说：我离开手机了，以后这个事情我也不参与；

其实我真心认为这个是个好项目，只不过当时我已经去意已决了。

2015年初，每年都会搞团拜活动，我已经决意离开，就没参加手机组织的活动，第二天，参加了活动的人回来，都说起活动现场竟然出现了“抱大腿”一幕丑剧，说是抽奖的时候，被摇号抽中的员工到了台上，要跪在地上，抱住X某的大腿，而主持人则问：抱领导大腿舒不舒服？员工要大声回答：舒服！有个哥们脸色铁青地跟我说：奇耻大辱呀，这是成研所遭受前所未有的奇耻大辱。我听了也是目瞪口呆，这是我在手机经历的最后一个荒唐事情。

从2006年到2015年，整整9年的手机历程，从30人到近千人，再跌回到不足200人，一个完整的跌宕起伏过程，就这么戛然而止了，看到手机成研剩下的那些垂头丧气的弟兄们，看到我们云平台的弟兄不再学习openstack，mysql，hadoop,而是回头头开始学习android应用开发，感觉无比的遗憾。

时间: 2019-4-2 10:45

作者: 关东黑土豆

手机的故事-任职改革

在手机，我除了通常的研发工作外，还参与了一个重要的事情就是任职制度的改革，前后持续了大约3年多的，这个事情比较独立，单独拿出来说一说。

对于一个公司而言，最重要的莫过于财务，人事制度，而人事制度中莫过于任职资格与薪酬制度，在2011年到2014年之间，公司进行了一次重大的人事制度变革，即岗位制度改革，我作为手机的技术专家组软件组组长，亲身参与到这个事情当中，亲自体验了一个良好的愿望，最后变成一地鸡毛的过程。而这次变革的后果，未来一定会在公司的发展中显露出来。我做这个事情，得到的赞扬和板砖几乎各占一半，甚至还得罪不少人。

在说这个改革之前，必须先说一说过去的职称制度，公司的职称从上到下，分成一级主任高工、二级主任高工、三级主任高工、一级主任工程师，二级主任工程师、三级主任工程师、高级工程师、工程师、助工，一共9个级别，其中二级主任工程师以上属于高级职称，二级主任高工以上属于专家级高级职称，理论上讲，高级职称的待遇相当于4层管理干部，二级主任高工相当于3层管理干部，一级主任高工相当于2层管理干部，即高级副总裁级别。主任高工在公司的职称体系中属于塔尖上的人物，在2011年最后一次评级中，整个公司一级主任高工只有十多个人人，二级主任高工也不过三十余人，可见起地位与稀缺。本人很荣幸，在2010年即升至二级主任高工，离登顶只有一步之遥，如果不是因为公司废弃了职称制度，我几乎铁定能在2012年升至一级主任高工。更难得的是，我从来没有担任过管理干部岗位，是真正做技术一步一步爬到这个位置，这在主任高工中也是凤毛麟角，多数主任高工都是管理干部转岗的。

在公司早期，职称制度还是比较严格的，后来就越来越水了，主要表现在以下几个方面：一是与待遇不挂钩，比如二级主任高工名义上相当与三层，实际上待遇全凭主管领导一句话，所谓的工资级别基本没人理睬、这个问题在手机尤其严重，系统那边对公司的原有文化保留比较多，情况稍微好一些。我就这个问题专门咨询过HR，HR 给我的解释是：理论上二高确实应该拿多少多少钱，但是这个由部长决定，部长要根据部门的加薪额度以及实际状况来操作。其实说白了就是，管你职称多高，加薪是部长说了算。我私下问了很多跟我一样的主任高工们，发现他们的待遇都离公司的标准线差很远，这个是一个普遍性问题。

第二个问题评选过程不公开，也没有统一的标准，在高级职称评选过程中，行政领导具有绝对的发言权，我作为专家高职参与过多次评选，很多时候，基本都是由主任和部长们说了算，我们这些专家的意见基本没啥份量。这也导致下面员工很多不满，总是觉得跟领导走得近的人提拔得快，底下干事情的反而得不到提拔。

第三个问题，是能上不能下，这个是员工们反应的最大的问题，但是实际上这个在我看确实是一个误解，因为每年都有降级的硬性指标，因为我们每年都要亲自操作过降级，那真是太伤人了，被降级的人对我们都恨之入骨，很多人很快都离开公司，我感觉问题其实不是能上不能下，而是下的总是那些没背景、没靠山的人。

当公司要对这个职称体系进行改革的时候，我当然举双手欢迎，公司专门成了了任职项目，要我担任软件组执行组长的时候，我义不容辞地就把这个任务接下来了，软件组是涉及人员最多的一个组，基本占了研发人员半数以上的人数，我也深感责任重大。而软件组的专家成员都是从各个部门推荐的资深工程师，而我自己又挑选了陶大侠加入专家组。

一开始，要整么变，目标是什么，其实大家都不知道，只是先确定设立6个大级，每个大还设立若干小级，但是如何与现有的职称体系衔接，公司没给出任何说法。首先安排我们的就是定义岗位，这个时候，我还没明白改革的目标在哪里，于是先按照公司的要求把软件类的岗位梳理一遍，很快，我就感觉把职位分得过细，粒度过小，实际上对员工的发展非常不利，软件行业是个智力的创造性工作，不仅需要深度，也需要广度，过细的岗位定义，使得员工在不同岗位，不同技术防线之间转换非常困难，而公司的要求是越细越好，同时一些部门为了强调其特殊性，也要求设立很多特殊的职位，有些职位只有一两个人，这样这些部门就可以避免跟兄弟部门在一个水平线上进行比较，经过仔细考虑之后，我强行把诸多岗位合并，比如最初的多媒体开发、浏览器开发，工具开发之类的，我全部合并成一个统一的应用开发。这个方案当然遭到诸多业务部门的强烈抵制，但是我却获得了HR YAN总的支持，这里不得不提HR的YAN总，虽然进公司时间不长，但是对HR管理制度确实有独到认识，而且能顶住各个业务部门的压力。这还带来一个额外的好处就是，我们编写岗位说明书的工作量大大减少了，有些专业组，分得过细，结果人没多少，但是编写的岗位说明书却累得死人。

完成了职位定义，就要开始编写职位说明书，我开始觉得有点没对劲了，经过与HR 的讨论，终于明白，改革的目标是定岗定薪，就是说，根据岗位确定薪资级别，这个和过去根据职称定级别完全是两码事了，对这个目标我是不赞同的，因为职级分离才当前发展大趋势，比如在军队，职位和军衔是没有直接挂钩的，一个上校既可以是团长，也可是参谋、或者是高级工程师，在公务员体系里面也是朝着职级分离的防线发展，如果完全按照定岗定薪的方向发展，那么对职务的追求就会取代对技术的追求，会更加强化官本位的思想。我给HR 建议，把工资分成两部分、基本工资由职称确定，津贴和绩效由职位确定，HR的YAN总对我的观点很赞同，但是他也告诉我这个方向是公司大老板确定的，已经无法更改了，为了搞这个，公司还专门聘请了咨询公司来推进。这里不得不赞一下这位HR的项目经理，是一个很有思想同时又能灵活掌握原则的人，其实他很年轻，进公司不过两三年而已。

编写说明岗位说明书的时候，3级以下的我都让组内的专家们去写，最后我来修正，4级以上的，我全部都仔细核实过，在我看，4级以下，基本都局限在一个业务领域之内就足够了，4级以上，就必须具备起码两个专业领域的知识才行了，而5级以上，必须在两、三个领域都达到专家的水平才行。在我多年的软件研发经历中，感觉做软件，深度和广度都是非常重要的，想成为一个系统级的专家，必须要有多方面的工作经验和知识，而对操作系统、平台、通讯协议的掌握又是其中重中之重。但是我的这个理念和公司的现实又是背道而驰的，因为在公司，换部门是一个非常困难的事情，很多员工长年陷在一个固定的业务范围之内，很难获得其他方面的经验和技能，时间长了就会有触及天花板的感觉，这其实也是行业内一个普遍的现象。在后续技能评测的时候，果真暴露出非常多的问题。当我把职位说明书完成之后，其他专业组的都认为软件组的标准太严格了，很难有人达到5级以上标准，我戏言：只要我自己是肯定能达到就足够了。

公司要求：每个级别都必须要有硬杠子，必须要考试，这个我们坚决反对，理由是员工招聘的时候都是考试过的，而且公司岗位，专业如此复杂，根本没办法组织考试，后来管理层让步，4级以下必须考试，4级以上主要看工作经验和工作成果。4级以下的需要我们出考试题，那个时候，没有现成的题库，涉及这么多岗位，级别，这个工作量实在太大了，所以我先去把面试题库抽取出来，看了头大了，面试题库都是比较基础的，而且主要考学校里面的知识，不能用。

没有别的办法，只能把工作全部安排到各个部门的专家，大家一起编题库，这个耗费了我们很多的时间和经历。都是大家利用加班时间来搞的，整个团队疲惫不堪。项目时间也拉得很长，几个月都搞不完。

题库编好，上线，就开始组织员工考试，这个时候，出现一系列的混乱；第一个混乱是，很多人站错了自己的职级跑道，考试的时候才发现试题和自己的工作完全没有关系，根本就不会做，要求重新考试，这主要是推进得太急，而各个部门开始的时候也没有把这个很认真地当回事，宣贯不到位；另一个麻烦就是，试题过时了！当时正是从功能机全面切换到android的时候，而整个任职改革拖的时间实在太长了，很多试题考的还是高通BREW平台的内容，Java语言的知识点还是J2ME或者J2EE的，但是新的工程师都只知道android，这又是一场大乱，我们不得不一边修改题库，一边考试。

我们手机搞得比较正规，严格按照公司的比例要求，控制4级，5级人员比例，当时没有6级，各个体系5级封顶，因此头一批4级5级都是相当过硬的。但是当汇总到公司的时候我们才发现，系统那边放水了，我们这边软件5级不过几个人，系统那边一个研究院都是几百人，这下我们全急了，先是抗议，但是总部HR也没办法；于是我们撤回重报。这下我们也跟着放水，紧急地把4,5级的人数扩大，这一批就没有严格的审查，基本就是部门推荐，然后我们专家团队审核就通过了。

随着放水，职级评审的权力也就从专家组转移到部门了，专家组只负责评测员工是否达到相关级别对应的技能是否达标，而聘任的权力在部门，所以出现了一些人，技能评测4级，部门聘任3级，也有人评测是3级，领导特聘4级甚至5级的情况。

因为每个各个级别的人员比例是固定死的，这样对于那些历史比较悠久，人员流失率低的部门，就非常的不利了，因为这些部门老员工比例比较高，4,5级竞争就非常激烈，很多人虽然技能评测都过关，但是只能聘任到稍低的级别，这大大打击了老员工的士气。

各个体系完成之后，开始在整个公司层面选6级，而第一批6级，手机竟然落空了，一个指标都没有，据说理由是手机经营业绩差，亏损了。这个理由说实在太扯蛋，当时手机的体量在国内还是前几名呢，竟然选不出一个6级专家，这个无论如何也说不过去。公司第二次评6级，手机终于又了一个指标，岗位是“首席设计师”，其实这个指标，就是给那个韩国设计师的，没料到的是，这个韩国设计师竟然在评选前夕离职了，结果第二批有没有手机的6级专家。直到第三批，手机才终于有了自己的6级专家，可以想象当时手机在公司的地位有多低，那个时候我都已经离开手机了。

后来的事情，大家都知道，呵呵，5级，6级专家越来越多，公司最后干脆把上限提升到9级，一片哗然。

这次职级改革，初衷可能是好的，想解决一些员工意见比较大的问题，但是，结果上看，问题不但没有解决，反而日益恶化，官本位主义得到更加的强化，其负面效果的影响将会是深远的。我们做到一半的时候就觉得可能要搞砸，但是不得不硬着头皮完成。

手机软件2到6级的标准，都是我写的，呵呵大家可以看看，如果真实按照标准，多少人可以达到5级6级。

时间: 2019-4-2 10:45

作者: 关东黑土豆

手机故事-终

手机的故事讲完了，后面的故事需要其他同学来写了；

本故事纯属虚构，如有雷同，纯属巧合，请勿对号入座；

感谢前同事们的大力支持，你们永远是我的好哥们。

将军难免阵上亡，瓦罐难逃井边破，一切荣辱，不过都是过眼云烟，唯有经历才是宝贵财富。

时间: 2019-4-2 11:09

作者: chaos123

哈哈，抱领导大腿舒不舒服？

舒服！！！！！

时间: 2019-4-2 16:38

作者: bcl

终

时间: 2019-4-2 17:47

作者: Chianti2018

定岗定薪，严格岗位任职资格，人岗匹配，薪岗匹配，是绝对正确的管理方向。ZTE贯彻落实不下去，是因为减冗员，增效益的奖金包，薪酬提升包重来没有在基层组织里面兑现过。

四层管理干部把基层奖金切去一大块后，留给兄弟们分小块，10个人能分，20个人也能分这些钱。减员不增工资，奖金，干活还多了，自然基层抵触。研发加班，磨洋工的多，代码质量差。

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