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标题: 华为企业网渠道建设如何走出迷途，给锐捷中兴等即将开展渠道销售的市场部指点迷津 [查看完整版帖子] [打印本页]

时间: 2012-8-7 14:53

作者: suke1111 标题: 华为企业网渠道建设如何走出迷途，给锐捷中兴等即将开展渠道销售的市场部指点迷津

该帖于8月7日15:10被推荐至首页头条话题（家园副管06）

华为拥有市场上其它厂商无法比拟的人力物力财力，在产品质量相当时可以把产品成本做到相当相当的低，完善售后服务体系也是几步之遥，如此巨大的优势完全可以在企业网渠道市场所向披靡，但是现今的表现确实差强人意！如何

一、行业背景分析
1、面对全球电信业逐渐步入成熟期，电信市场不能再现过去的飞速增长的大背景下，数通企业网业务能否拼抢整个数通企业网市场蛋糕的优质份额？
2、面对云计算、数据中心的大发展，开启了数通网络市场的巨大成长空间，我们的整体布局能否赢在这新的、不容错过的历史机遇？
3、面对通信行业的从高利润时代走向低价大白菜年代，我们如何改进策略，最终实现利润和市场占有率双丰收？

主要竞争对手
一线品牌：思科 H3C Juniper 华为中兴
二三线品牌：NETGEAR网件合勤博达联想网御 D-link 腾达飞鱼星 TP-Link 深信服

品牌	交换系列概况	安全系列概况	存储系列概况及视讯	目前竞争力
H3C	二层产品齐全，三层产品齐全，核心层系列丰富，并拥有物美价廉的SOHO系列全面铺放市场，市场认可度高	产品丰富，高端方面有H3C SecPath系列和Tipping Point，市场认可度高，性价比相对较高	被HP收编后在此领域的技术实力专利和销售渠道大幅度提升，可以和IBM抗衡	★★★★★
华为	二层产品齐全，三层产品齐全，核心层系列丰富，最新推出相当竞争力的X7系列，其中17系列的24口千兆网管支持4个GE/FE SFP独立光口，其价格在千元以下，性价比高，市场认可度逐步提升	自07年3月和赛门铁克在成都联姻至今，USG系列在安全路由和企业级安全系列丰富齐全，市场认可度逐步提升，性价比很高	和赛门铁克合资后，在此领域的技术逐渐提升，推出NAS存储设备和SAN存储设备，品牌认可度、口碑及性价比逐步提升	★★★★
思科	二层产品齐全，三层产品齐全，核心层系列丰富，其中08年推出的思科精睿系列的目标客户是100个信息点的成长型小型企业的整网，渠道销售形势良好，品牌认可度高，二层交换性价比一般	CiscoISR 和ASA两系列，市场认可度较高，性价比一般，但产品齐全，品牌推荐率和口碑在行业中高，价格相比华为 H3C要高出一截。	作为全球大鳄，正在进入数据中心和虚拟化市场，其云计算业务紧跟Google之后	★★★☆
Juniper	二层、三层产品不够齐全，产品结构及目标群相对高端，性价比不好	Juniper J 系列SSG和新产品SRX系列，产品丰富齐全，在安全领域认可度很高		★★☆
中兴	二层产品齐全，三层产品齐全，核心层系列丰富，市场认可度一般，由于中小企业招标出现率低，平时少见，对此认识不足，就不妄加评论。		最近市场活动频繁，二三层产品也开始布局分销渠道	★★☆

综合评论：
市场品牌综合竞争力：  H3C > 华为 > Cisco > 锐捷
性价比竞争力：华为 > H3C > Cisco BTW，甚至华为二层千兆交换机市场价低于千元
国内规模成长性：  华为 > H3C > Cisco

由此看来，中兴锐捷在一线品牌处于竞争劣势。最大的潜在对手：思科 H3C 华为

华为拥有市场上其它厂商无法比拟的人力物力财力，在产品质量相当时可以把产品成本做到相当相当的低，完善售后服务体系也是几步之遥，如此巨大的优势完全可以在企业网渠道市场所向披靡，但是现今的表现确实差强人意！

二、为什么要大力开展渠道建设？

面对多方面竞争，渠道建设是必经之路！

因为：渠道—— 是业务发展的阵地，是服务客户的窗口

(只有打下了阵地，拥有了当地客户群，才算真正扎根于当地的企业网市场)

三、渠道建设的任务及注意事项
渠道建设的任务（既要有销售量和利润，还需管理方便，更需要健康恒久有序的发展）
1) 建设长期稳定的产品分销管道。月度、季度和年度的销售总体稳定，各产品的销售有数据可依，方便产品预测、备料、生产、库存和销售。
2) 建设和维护有序的渠道体系。各个流通环节健康发展。对产品流通的各个环节具有可控性，保障各个代理商、经销商的切身利益和产品销售的主动性，保障公司产品日常流通、促销和品牌推广等实时政策的可控性、有效性和落实的彻底程度。
3) 实现公司和渠道商利益的均衡合理分配。保障公司的利润和各级代理商的切身利益，从而共同实现健康恒久有序的发展。
4) 渠道和项目部和谐发展，互不冲突，相互促进，共同进取。
5) 五年，实现国内销售X00亿的目标。

注意事项

开展渠道建设我们将会面临的一些问题：
1. 我们的渠道销售体系？（全国代理制，大区域代理制，小区域代理制）
2. 渠道网络的资金投入及成本回收？
3. 渠道的分工？  我们厂商的职责，代理商的职责？
4. 渠道内的利益分配？
5. 如何保障产品的流通环节井然有序？（订单、生产、仓储、下单、发货、物流、供货、服务等）
6. 如何签约并管理好代理商？代理商和下级经销商的出货及利益关系的把握？
7. 如何避免同一代理商代理多品牌导致销售精力分散品牌忠诚度下降等不良状况？
8. 如何管理并完善当地区域产品的流通渠道，真正做到无恶意炒货串货扰乱市场等现象？
9. 面对跨区域项目及多家代理商在同一项目碰头情况，如何权衡把握并成功劝退劣势方？
10. 如何在价格保护政策和区域保护政策环境下刺激代理商和经销商的积极性？
11. 代理商的管理培训服务体系？
12. 当地办事处和代理商之间办事处的话语权？如何配合代理商，管理代理商？客户？
13. 如何挖掘跟进并签约新的潜质代理商，完善市场覆盖？
14. 被撤销代理资质的代理商和新签约代理商之间，如何平稳过渡交接？
15. 遇到代理商和办事处的矛盾，代理商和客户的矛盾，如何有效处理？
16. 如何杜绝当地办事处个别人员和代理商利益捆绑并恶意操控市场，扰乱市场秩序？
17. 如何让我们的服务更贴切我们的用户，并提高用户的忠诚度和使用习惯？
18. 产品促销及品牌宣传，活动推广？
19. 深耕市场？
20. ......

四、
多行业的渠道分析，找到更适合我们的路

1. 我们的渠道开拓思路、策略和余虑

一旦渠道网络搭建完毕，决定其成功的因素是渠道管理支撑体系的建设和实施的效果。

2. 为了更好的完善渠道建设，我们先来对比下发展渠道的三种不同的策略，即渠道三大代理制：全国代理制大区域代理制小区域代理制

3. 各行各业众多成功品牌的策略及渠道销售方式

空调：格力美的大金
管材：金牛管伟星管日丰管
卫浴：TOTO 科勒箭牌
照明：飞利浦 GE 雷士三雄极光欧普
磁砖：诺贝尔马可波罗东鹏
弱电机柜：图腾玉鑫
综合布线：安普康普易蒙怡网

（重点分析对象：格力、TOTO、雷士、三雄极光、图腾、华为）

小结：在众多知名品牌中，其成功的渠道建设都是撇开全国总代制，采用大区域代理制和小区域代理制，并且完成了渠道建设初期的快速增长，长年稳定后的持续增长的良好势头。反观我们的数通市场，H3C
华为 Juniper 中兴，均效仿思科的全国总代制，（图腾机柜、UPS和综合布线除外）市场竞争越发激烈，炒货串货现象越发严重，利润逐年下降，代理商厂家矛盾激烈，销售热情和积极性越发低迷等反常现象，从而给我们的渠道正常良好健康发展带来了巨大的阻力。所以很多业务人员中层管理人员抱怨渠道建设“难”，“不好做”，“没办法”......
  我个人觉得渠道建设“难做”“不好做”的根本原因不是渠道本身难做、行不通，而是我们自身习惯于效仿我们的领跑者，习惯追随领跑者的步伐，在他们行军路线那满是泥泞的路上迷茫跋涉，艰难前行，却从来不敢放弃或者选择开辟一条新的属于自己的宽阔的道路！

下面我先对两代理制的优劣做个对比

	全国代理制	区域代理制	备注
渠道的开发布局	由厂家签约总代，再基本由几家总代和厂家配合完成下级经销商，下级执行力度难以保证	由厂家人员直接跟进签约，区域挑选灵活，给代理的利润相对充足，整体布局相对容易
市场的架构建设	1：构架的执行基本由总代完成，公司配合跟进，因为和公司是间接关系，管理力度明显下降。2商家的利益驱动导致回款、发货及返利的矛盾加剧，双方合作时相互信任长期稳定等初衷加剧破裂。	1：由厂商直接跟进管理，实现区域布局，架构灵活，具有区域可控性。2：因为可以实现区域控制，代理商本能的主人翁意识和责任感回归，实现代理商和公司方向一致性，目标坚定笃定。
产品流通环节控制	大张大合，难以控制	小区域覆盖，管理简单方便
整个市场的库存	1：基本由几家总代承担，下级代理商少量备货，总体备货不足全年任务的15% 2：当出现回款及返利矛盾，代理商无法从总代顺利订货，从而影响当地市场产品的正常流通。3：办事处人员基本很少进入总代及各经销商仓库盘点库存，对库存的管理也基本无数据可依。	1：产品库存分散到各个区域代理商仓库，总体备货在20%以上，基本为常规流通产品。2：出现非常规产品，区域办事处可以多方协调并通过物流发货保证产品正常流通。3：各区域代理商对办事处依附性强，办事处可以正常出入仓库进行盘点，保障当地市场的基本秩序。
价格保护政策	总代多方覆盖，经销商进货途径灵活，虽有报备，但是渠道存在纰漏，难以真正落实。	区域布局，当地办事处人员直接跟进，进货渠道受限，配合当地项目报备体系和控货体系可以很好地控制。
串货炒货现象	由于以上原因导致问题加剧，价格体系混乱，工程项目利润严重缩水，严重影响市场秩序及经销商、系统集成商的积极性、品牌、口碑、公司销售人员的话语权及受尊重程度也严重受挫。	报备体系及价格保护政策完善，加上当地办事处人员配合跟进，炒货串货现象将基本遏止住，产品销售有序，项目利润提高，各经销商集成商积极性大幅度提升。
服务客户方面
外地货款被骗或者无法收回现象
年代理任务的分配
区域项目的跟进
品牌推广活动
日常流通产品促销
各销售商的管理
全国销售商交流
当地市场深耕

4. 以上所述，渠道建设的全国总代制可行性不高，在大区域代理制和小区域代理制，我们将如何分析选择？

5. 就目前销售结构的现状，我们如何布局？如何调整平衡，做到市场稳定和谐快速发展？

五、个人对渠道建设方向的一点建议：（简称——六步走）

1、在全国实行小区域代理制：以发展各个当地区域为重，渠道方面全国逐渐弱化总代制，偏向建设区域代理（强龙难压地头蛇）一级城市设置3个代理，二级城市 2个代理，三级及以下城市设置分销商。一级和二级城市除了分销代理外，增设工程操作商和枪手型商家（不向外界公开，有大型项目时候可直接对其供货）
分析：一级城市企业多，需求强劲，关系网络也复杂。各个商家当中，有渠道销售专长的，非常适合做渠道销售，服务于各个集成商；有政府关系密切的，拿银行、邮政、机关等系统项目有自己的专长，或者有特殊关系但无任何专长的，可以把他定义为工程枪手进行合作。
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注意事项
细节一：如何签约并管理好区域代理商（包含渠道代理商，工程代理商及项目枪手）？如何权衡并把握好代理商和经销商的利益关系？
细节二：如何配合代理商进行项目公关直到成功中标？代理商和代理商、代理商和经销商在项目上碰头，如何权衡把握？
细节三：如何设置代理商的月度任务、季度任务和年度任务？
细节四：对代理商的库存管理？并帮助代理商开发拓展分销市场？
细节五：如果完善当地的项目报备和控货体系？
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2、构建区域保护政策：
各区域实行销售任务政策，区域办事处负责跟进实行并落实。通过产品的条形码来规范并控制产品的各个流通环节，真正做到全国地区的产品无恶性炒货串货现象，从而保证项目操作商和产品销售商的切身利益，增加市场的稳定性良性运营机制。
为了防范杜绝上述的辣手的违反常理的事例发生，公司应积极构建区域保护政策,完善项目和渠道保障体系，完善全国项目报备控货体系。真正紧跟各个系列产品的各个流通环节，一旦出现违规现象，将对串货代理商实施处罚。从而真正做到全国地区的产品无恶性炒货串货现象，全面保障渠道环节各个商家的根本利益，极大地鼓励鼓舞和我司建立良好合作关系的渠道伙伴的积极性和主动性。
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注意事项
细节一：如何管理并完善当地区域的产品流通渠道，控制炒货串货现象？
细节二：面对跨区域的项目如何平衡好项目报备跟进及供货流程？
细节三：如何在区域保护政策的环境下刺激代理商和经销商的积极性？
细节四：对串货现象屡教不改的代理商，将如何处置协调？
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3、设置省级区域办事处并直接管理区域市场，建立技术支持体系和售后服务体系责任到各个办事处人员督助管理当地代理商，如果代理商的能力和实力有下滑趋势时，可以考虑撤销其代理资质另设新的代理商家。毕竟一朝天子一朝臣，几年后就是河东河西了。充分让办事处资源和代理商资源得到最大潜能的挖掘和利用。
商人行商，利益当头。即使百年老店，也有正寝之时。时世一变，商家们自身的优势就会像改朝换代一样的新旧更替。我们作为厂家的销售人员，权衡办事处年任务，特别是当地市场的健康有序长久的发展，在平日维护老代理商的同时也积极拜访和跟进相对有潜质的新的渠道商家。
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注意事项
细节一：当地办事处的话语权？
细节二：如何挖掘跟进并签约新的潜质代理商？
细节三：被撤销代理资质的代理商和新签约代理商之间如何平稳过渡和交接？
细节四：遇到代理商不听从当地办事处管理或者表面上顺从背地里作梗，怎么办？
细节五：如何杜绝当地办事处和代理商利益捆绑恶意操控市场？
细节六：如何让我们的服务更贴切我们的用户，提高用户的忠诚度和使用习惯
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4、办事处的销售人员和企业网系统用户结合企业网系统用户（十一大系统详细分类），分别由各个销售人员负责，从而做到人人有事做，事事有人管，各个项目和工程不冲突。
（十一大系统用户）
1：金融系统：各类证券交易所、各类银行，如中国银行、工行、建行、光大银行、农行及农村合作信用社等
2：医疗系统：各大国有医院(例如中心医院、市立医院、眼科医院、妇幼医院等)
3：酒店系统：具有规模档次的星级或者连锁酒店（海天大酒店、颐中皇冠假日、麒麟大酒店、海景大酒店、海情大酒店、汇泉王朝大酒店、丽晶大酒店等四五星级档次酒店）、连锁酒店（爱尊客连锁酒店、如家快捷、汉庭连锁、金狮连锁、）等
4：物业系统：海信地产、绿城地产、保利地产、万科等各写字楼，高档小区的物业公司
5：连锁系统：各珠宝连锁、服饰连锁、眼镜连锁、医药连锁、餐饮连锁等
6：卖场系统：各大卖场（购物连锁、购物商城、利客来集团、家乐福、沃尔玛、五星电器、三联电器，国美、苏宁等）
7：工厂系统：市内及市郊各经营效益良好的工厂（制药厂、化工厂、电子工厂、家电集团、钢铁厂、汽车电子玩具等）
8：邮政系统：邮政办公机关、邮局、邮政货运中心等
9：政府机关系统：工商、税务、海关等行政中心及各网点
10：工程项目系统：包括各工程公司、工贸公司、房产公司等

5、积极开展产品促销及品牌宣传活动办事处可以就贴近用户和商家的几款产品在当地开展促销宣传互动活动，还可以在各个设计院和众多系统集成公司间开展篮球足球友谊赛宣讲会研讨会等活动，从而达到公司产品和品牌的促销推广宣传作用。

6、深耕市场面对各个高校的通信专业毕业生（未来的企业网客户负责人），可以开展推广宣传活动，在他们的品牌处女地上撒播种子，烙上烙印。

先附上两渠道建设案例以后逐步奉上TOTO 三雄极光图腾等非常成功的渠道建设案例分析

[ 本帖最后由 suke1111 于 2012-8-13 10:42 编辑 ]

时间: 2012-8-7 14:56

作者: suke1111

没想到版面效果欠佳如何上传文本附件请赐教

[ 本帖最后由 suke1111 于 2012-8-7 15:11 编辑 ]

时间: 2012-8-7 15:26

作者: laolu999 标题: 回复 2# 的帖子

这个或许对楼主有帮助

http://www.txrjy.com/viewthread.php?tid=382102

时间: 2012-8-7 15:38

作者: sun_gwtt

好思路

时间: 2012-8-7 15:39

作者: dzcool

辛苦了！

时间: 2012-8-7 15:44

作者: benson.wei

LZ威武，理论和实践水平很高。
个人愚见，市场突破期，适当的窜货有助于盘活市场，厂商可以倾听代理商抱怨，也要积极表态将杜绝，但实际行动，晚几步不迟。

时间: 2012-8-7 16:18

作者: tjhwa

小区代理建设比较麻烦，为什么不先试试大区代理

时间: 2012-8-7 16:27

作者: myphoebe

一直潜水，看了楼主的帖子忍不住说两句。首先，楼主精神可嘉，态度也很认真，看得出花了一番心思。但提出的区域代理制的渠道玩法未免太不成熟了。
1、区域代理制是一个相对落后的渠道制度，适合于消费类电子产品，但绝不适合企业级产品，原因有很多，只要看看现在业内主流厂商的渠道架构就知道了，这基本在圈内是共识。
2、真正在一线做过渠道销售的就知道，对于区域经销商的管理难度远大于全国性总代，对于厂商的挑战也大的多。
3、现在华为企业网渠道建设的问题很多，比如市场价格管控不力，市场销售目标定的过高，后台支撑系统的落后，渠道政策的不完善等等。但有一个很重要的问题就是没有用好或管理好总代！具体的玩华为的渠道都很清楚。

先说这么多，虽然不赞同楼主提出的思路，但很佩服楼主能这么认真地思考这一问题，欢迎探讨。

时间: 2012-8-7 17:10

作者: 服务生

低价铺货，铺天盖地！

时间: 2012-8-7 17:20

作者: fred007

原帖由 myphoebe 于 2012-8-7 16:27 发表
一直潜水，看了楼主的帖子忍不住说两句。首先，楼主精神可嘉，态度也很认真，看得出花了一番心思。但提出的区域代理制的渠道玩法未免太不成熟了。
1、区域代理制是一个相对落后的渠道制度，适合于消费类电子产品，但 ...

请问为什么在企业网全国总代形式的渠道是主流？相比区域制的优点都有哪些？愿闻其详，谢谢！

时间: 2012-8-7 19:52

作者: suke1111 标题: 回复 11# 的帖子

我来回答这个问题吧：通讯圈子其实是个小圈子，很多人在一开始走进这个行业就基本定格在这个圈子里，诸如跳槽也摆脱不了这个影子，二进宫三进宫的现象很常见，很多人跳了几次后就没其它公司可以跳了就直接转行。人且如此，各公司的战略规划何来百花争鸣？我想各个公司的体制建设经营方式和渠道开拓除了开创性改革基本无任何可以借鉴，所以大体基本雷同或者干脆追随领航者的脚印前行。
因为思科走的是全国总代制，我猜想（我毕业不到五年，进入数通刚刚两年，还无法站在企业领导层或者区域决策层的高度审视整个数通市场）当年进入中国根本就没想过全国总代制区域代理制这个问题，只是随意找了几家公司帮忙销售产品就行了...具体是不是真的我也不想深究，不管何种渠道经营方式，只要能够满足前面我所提到的第三项——渠道建设的任务（既要有销售量和利润，还需管理方便，更需要健康恒久有序的发展），就是好的渠道制。全国总代制好不好，看看竞争激烈程度比数通行业高出百倍的卫浴管材照明行业就知道，基本是大区域代理制和小区域代理制，它们的品牌众多有几千个，但是还能活下来并活的相当的好而且保持20~50%利润率，呵呵，没法比吧。
BTW，思科金牌代理甚至比不上图腾机柜区域代理活的滋润，做设备的玩技术的比不上卖铁皮的... 利润拉下了马，死抓住了主流的尾巴有啥用?

时间: 2012-8-7 20:32

作者: myphoebe

回复 11# 并12#

呵，很久没和人这样探讨过渠道营销问题了。
楼主说的卫浴照明等行业，应该说更类似于消费类电子及家电产品，这类产品我前面说了，是适合用区域代理制的，或者厂家区域直供。
有一个很好的例子，HP在企业级市场里绝对是渠道的大玩家，也是华为早年初入企业网的老师。HP现在针对它的ESS产品线，即服务器，存储等企业级产品近两年在推动渠道扁平化。而他们扁平的方向恰恰和楼主的思路相反，即不断削弱区域分销代理，而加强全国总代。至于为什么，大家有时间可以好好琢磨下。或者找些资深的代理商老板聊聊，定会受益良多。
另，2005年电脑商报的李云增曾经编著了一本叫《渠道诊所》的书，里面列举了60个真实的所谓渠道病例，并由业界一批渠道大拿进行诊断解答。楼主所说的企业级产品走区域代理制的路子10几年前就有人尝试过，但失败告终，书里有很细致的分析，如有兴趣，大家可以找来看看。
渠道营销是一门需要长时间积累和实践的学问，当然也没有绝对的真理，楼主的钻研精神真的不错，建议可以结合实际工作边做边摸索，也许将来真的会成为一代渠道大师也说不定。

时间: 2012-8-7 21:05

作者: myphoebe

补充一下，企业级产品中目前也有个别走区域代理制的，比如深信服这样的“非主流”，呵呵，它在区域按行业设区域总代，但对区域行业总代要求是先打全款再发货，这样就解决了资金流和信控的问题，当然，由于深信服产品利润还算可观，所以会有区域中实力雄厚的经销商接盘，这要换成华为，基本不会有人搭理你。但你会发现其区域总代一年的流水大多数也就几百万，如果一旦深信服的盘子达到一定程度，恐怕它想不走全国总代也难了，所以渠道模式同产品形态和规模是强相关的。

[ 本帖最后由 myphoebe 于 2012-8-7 21:08 编辑 ]

时间: 2012-8-7 22:12

作者: dingxingm

楼主很用心，对此不太懂，学习学习！

时间: 2012-8-7 22:23

作者: snai123

不错啊顶下相信华为

时间: 2012-8-7 22:26

作者: hwzte2011

唉，设备商板块难得的好帖，顶！

时间: 2012-8-7 22:42

作者: suke1111

几百万的流动资金再加上几百万的库存对一个省级区域代理来说根本不算多，很多很多行业年销量千万几千万的代理商首批打款300万，日常库存300万的相当的多。而我们数通代理商人家不敢接盘的真正原因不是没实力，也不是对区域的市场没信心。而是对整个行业的炒货串货低利润已成为习惯。说白了，不划算！将心比心看看就知道，
例如，我签约某省级的金牌代理，但是在经营市场是会发现几大难题：
一，项目这块，一开始是我跟进的，前期的品牌推荐认可和中期的跟进把握，可最后让别人从总代那边低价串货了（系统集成商也如此），我肯定很不开心，竹篮打水一场空，反而长了对手的志气。所以在以后的项目中，我肯定不会那么卖力去拼，不去做高利润，而是保守地采用低价走货策略，至少也可以打消别人低价串货的可能性。
二：分销这块，假如你是某分销商
客户问你：XX型号价格？
你答：2000元
一会儿客户说：另一家给1900元
然后他问北京（数通行业的总代基本在北京，串货炒货的N多公司也是北京的）那边，
北京答：只要1800元，如假包换！
然后客户问你：1800元价格给不给他出？
你答：出不了，没得赚！！（成本都要1750）
客户：我要100台
你算了算，想了想，不赚就给别人赚了xxxxxxx.......
你说：算了，亏本做，交个朋友，答应了。
客户：先订20台，剩下的下个月要货，合同也下个月签。
你签不签，我想你也一样会签，而且乖乖的屁颠屁颠的给人家送货过去，（因为你不送货一定会有人送的，在总代制时代人家的走货渠道太灵活了）
久而久之，你XX产品就只有1800的价格了，也就是说毛利润只有50元
。
。凡此种种...
。
所以我的结论：总代制==低利润制从区域代理制到全国总代制==从吃肉时代到喝汤时代

为什么整个行业包括数通产品电子产品终端产品都没办法长时间保持产品的利润率，一个新产品出来没多久价格就透明了？为什么？？？

原因：因为数通产品电子产品终端产品基本上都是全国总代制！

时间: 2012-8-7 22:56

作者: myphoebe

看你蛮有激情的，就再同你聊几句。
几百万的流动资金再加上几百万的库存对一个省级区域代理来说根本不算多？
呵，那你先回答一个问题，以华为为例，在有全国总代机制支撑的情况下，一个区域数通产品区域分销商一年资金能转几圈？如果没有总代机制支撑呢？
还有，价格混乱，窜货严重是总代问题？这个真不是，你可以试着好好想想以下问题，1、区域间的价差如何出现？2、区域经销商的资金周转率如何？3、区域非良性库存量？为何会出现这种情况？

时间: 2012-8-8 01:31

作者: 家园副管08 标题: 好话题好氛围谢谢！

下午没看帖子，深夜上来看到楼主和myphoebo兄弟的帖子，很惊喜；这正是论坛精神所在，最近也很少看到这样认真的主题贴和回帖讨论，谢谢两位，也谢谢各位！家园复兴之路漫漫，我们一起努力！送上精华和评论勋章，略表心意。
楼主，略微修改了你的标题，呵呵。

时间: 2012-8-8 01:49

作者: 大肉包

原帖由 myphoebe 于 2012-8-7 19:52 发表
楼主说的卫浴照明等行业，应该说更类似于消费类电子及家电产品，这类产品我前面说了，是适合用区域代理制的，或者厂家区域直供。
有一个很好的例子，HP在企业级市场里绝对是渠道的大玩家 ...

myphoebe兄正解!
大众消费市场和企业消费市场，客户的采购习惯是有较大差异的！

[ 本帖最后由大肉包于 2012-8-8 01:55 编辑 ]

时间: 2012-8-8 08:15

作者: 无风落叶

o ,完全看不懂

各位都是市场销售吗

时间: 2012-8-8 09:38

作者: 盈恩通信

楼主很用心，研究的很有道理；但是个人总觉得通信市场与其他消费品市场（电子、建材等)都是还有很大的区别的，特别是目标客户群为一帮较有公务员色彩的国企单位；如果分销渠道有足够的实力拿下全国代理的，那对资金、规模等等方面要求太高；相对而言，还是研究区域（小区域）代理相对现实点，只要制定较为严格的管理办法和相对较高的市场空间（利润点）。
个人愚见

时间: 2012-8-8 10:06

作者: luyao5

这个讨论很好！学习了。

时间: 2012-8-8 10:45

作者: benson.wei

我觉得企业设备上渠道建设也可以分2部分，一部分是高阶产品，这部分可以进行大区总代制，毕竟要进电力，金融，运营商等大型企业，没有两把刷子是搞不定的，大区总代经过很多年的沉淀，掌握的资源方面会更为丰富，对于高端产品的销售效果会更明显。
但企业产品同样有中低阶的，面向中小型企业，这些产品单件利润率相对比较薄，但数量会更多，这部分将销售渠道级层缩短是有很大好处的，压缩中间流通环节的不必要成本，最终用户能以更低的价格拿到所需要的产品，同竞争对手相比，这时候优势就会很明显。对于这种方式，小的区域代理虽然资金实力没有那么强，但厂商可以协助分担，比如厂商自己设置一定库存，而非将大部分货全都压在分销商，虽然也会增加部分管理成本，但总体来说，利大于弊。

时间: 2012-8-8 11:19

作者: 心之梵歌

请问运营商突然也想搅局，是给他全国总代还是区域代理？

问题不在代理的模式吧，有时候砸自己脚的都是自己的手，办事处这架构怎么平衡？这点利润不扁平化真的玩不转啊

时间: 2012-8-8 11:28

作者: suke1111 标题: 回复 19# 的帖子

按照区域制计算，一个省级区域代理，一年一个亿的销量应该不算多吧，常规库存和流动资金才5%，拿到其它行业来说简直太少了。
关于一年资金能转几圈的问题，我觉得这根本不是渠道的问题，而是代理商项目操作和分销策略的一种经营方式，平均利润有个15%，外加销售返点，一年下来也能轻松赚到个几千万。如果我们厂家一味要求销量，大面积铺货，而不是去配合代理商营造市场秩序提高利润率，才是真正的反其道而行之！
关于华为的渠道建设，早在一年之前，那是我转行到数通不到一年时间，当时我去北京参加华为的企业网面试，为了面试简历上还写着数通工作时间一年半。记得当时我和面试官聊天时提到华为的企业网政策有点不妥，采用全国总代制将会让企业网渠道深陷泥潭难以自拔。我们优雅自信的面试官很不以为然，反而认为我的工作经验没有达到3—4年的基本要求，自然我也落选了...
关于价格混乱串货严重是不是总代的问题，在这里还真不能够三言两语就给你解释清楚，不过有个很好的例子我可以说说。我公司经常会低价拿到一些项目货（就是产品包装上有贴着“xxx项目xxx直供交换机”之类的），在一线销售的人一看就明白。我在此粗略挑明冰山一角：总代为了配合厂商的要求，也可以充分显示自己的项目实力，或者就是简单的额外赚取利润，在只有300万设备的项目上给厂商申报，“xxx项目设备是重点标志性项目，总计500万，由于多个品牌介入，特别是xx竞争对手报价过低，整个招标投标竞争非常激烈，特向厂商申请特价支持==@#$%^&*.... "，厂商怎么办，当然是为了配合重点标志性项目投标就特批了10个或者15个点特价。中标了，开始供货了，300万用于项目设备，另外的200万就可以好好玩玩了，光特价这块就可以赚取几十万，再随便加几个点卖给下级渠道商再赚点，爽吧，是不是很爽，还有比这更爽的呢，有机会可以下次分享。
厂家管理总代？？？，错，总代牵着厂家的鼻子走的！人家随便变换下你还得屁颠帮给人家搞特价申请，凡此种种诸多的憋屈我想一线的销售心里最明白了。
为什么会出现这种情况？换成区域代理制就不会出现这种情况了。
关于1、区域间的价差如何出现？2、区域经销商的资金周转率如何？这两个问题就不想再去讨论了，简单的问题没必要拿出来说的
关于区域非良性库存量的出现和处理，我在优劣对比表中也有简单提到。其出现其实不是渠道的问题而是厂家产品更新和非常规产品备货要求的政策问题，非良性库存越多，说明厂家这方面的政策越差，对一线市场需求分析越是肤浅。
关于大众消费市场和企业消费市场的不一样，我想说的是我所列举的行业和企业都不属于快速消费品类别，其中都是工程项目和分销相结合的，你敢说图腾机柜中央空调是大众消费市场？
25楼所说的和我的观点基本一致

还有，家园的高人众多，为何看贴的人多能够插上话回复的不多？难道是通讯行业渠道的人才真的很少？希望大家踊跃讨论，也让我有机会向大家多方面学习请教！

时间: 2012-8-8 11:43

作者: andres

原来销售里面还有这么多的学问，拜读了

时间: 2012-8-8 12:36

作者: 熊猫10号 标题: 回复 19# 的帖子

窜货严重确实不是总代那的问题

时间: 2012-8-8 13:00

作者: tanliang_sj

时间: 2012-8-8 13:06

作者: reeball

看看作者的观点

时间: 2012-8-8 13:49

作者: mr8431 标题: Mark

谢谢分享

时间: 2012-8-8 15:59

作者: benson.wei

原帖由 熊猫10号 于 2012-8-8 12:36 发表
窜货严重确实不是总代那的问题

以我过去的渠道经验来看，窜货是厂商和代理都有很大的责任，利润就像水一样，如果算上运费等各种支出成本，从一个区域运到另个区域，从一个项目转移到另个项目，只要有足够的利润空间，就会有窜货，资本本来就是逐利的。尤其对于一些不愁没有销路的产品，更是如此。
我见过产品从深圳，广州等地的大代理商发到全国各地到处都是，也见过海外项目走私回流。大的代理容易店大欺客，他们更容易拿到有优势的价格。
控制窜货，一方面厂商的价格体系要进行控制，另方面，渠道扁平化绝对是个好办法。但对于高阶设备来说，价格平衡的难度比较大，原因就只有一个，我们需要那些很NB的代理带来订单，但即便如此，厂商需要对窜货有所表示，尤其像LZ提到的XX项目专供流出的这种，最起码你不要如此明目张胆吧。

另外，说到代理的资金流水，我想很多人都远远低估了代理商的能量，一个区域代理，一年几千万的资金流转太正常了。

[ 本帖最后由 benson.wei 于 2012-8-8 16:08 编辑 ]

时间: 2012-8-8 16:41

作者: ritchie

看看。

时间: 2012-8-8 16:44

作者: itsbigot

顶一下，期待后续

时间: 2012-8-8 17:27

作者: myphoebe

原帖由 suke1111 于 2012-8-8 11:28 发表
按照区域制计算，一个省级区域代理，一年一个亿的销量应该不算多吧，常规库存和流动资金才5%，拿到其它行业来说简直太少了。
关于一年资金能转几圈的问题，我觉得这根本不是渠道的问题，而是代理商项目操作和分销策 ...

看来我们对渠道的认识差别比较大，再解释起来就要涉及到很多渠道的基本知识了，讲起来太累，实践永远是最好的老师，如果你是做一线的销售，身边的渠道应该也能找到很多好的老师。建议先沉下心来好好积累几年，你会有更多感悟。

还有你及某些同志提到的钱和库存的问题，你们认为不是问题，而恰恰这就是全国总代的关键作用。实际上全国总代主要的作用是资金平台和物流平台，而不是项目操作，不管一个区域代理商有多少钱，资金周转速度和利用率永远是他最关心的问题之一，而且越是大经销商越是如此。举个例子，某区域经销商，有200万流动资金运作华为，大致一年可转6圈，也就是可以做1200万生意，如果通过和总代的合作，得到总代相应账期额度支持的话，假设100万额度，同样转六圈，至少可以做1800万的生意，假设平均毛利5%，请问，有总代支持和没总代支持差多少？30万！你的钱越多，差的越大！
还有资金占用成本的问题，假设100万的库存在某区域总代放一个月，成本大约是多少？而在总代库里成本大约是多少？没考虑过这个问题的可以问问神码，联强或者那些区域大分销的老板们，呵呵，这可都是真金白银啊。
至于你说的图腾，我不了解，前面我说了，渠道模式跟产品形态和规模强相关，图腾一年销售额多少？华为企业网稍大点的办事处一年都几个亿了，真的不具可比性。
侯为贵曾经给他初出茅庐的儿子提过三个词“现金流，规模，利润”，后面又加了个“零库存”，应该说，很到位，这也是很多区域经销商老板所追求的。正是有了神码、联强这样的总代，才能帮助这些老板们接近这样的目标。

好了，一下又说了这么多，本来还想说说串货的问题，不过一讲起来又是一大段，且涉及太多方面，还是就此打住吧。

时间: 2012-8-8 18:47

作者: networkfire

好思路

时间: 2012-8-8 21:01

作者: suke1111

关于楼上提到的总代的两大优势：资金平台和物流平台。我反倒觉得这个正是总代制的劣势。
首先资金平台：一个总代的资金10个亿，足够称得上是大的总代吧，全国共设置5家，加起来也就50个亿。如果按照我第五大项六步走的第一步来实施，设置100家代理商覆盖全国，绝对是不算多的，每家的平均资金5000万就有50多个亿了。若市场逐渐成熟，管理体制不断健全，客户覆盖更加广泛，我们完全可以开设200家代理商，500家代理商甚至更多，我想这个巨大的资金库完全可以藐视全国总代。
关于资金周转速度和周转率，就更不用说了，小球转一圈肯定比大球灵活。
关于侯为贵的零库存理论，也没什么好研究的。其实还没有真正的零库存的，即便是零库存的始创Dell也要将备料保证在10%左右。在国内零库存做得最绝的我想应该非TCL莫属吧。记得5年前我大学刚毕业进入我的第一家公司，在前期销售培训时我们的财务总监和市场部总监就讲到过TCL的零库存战略，刚开始我觉得简直是神了，太了不起了。工作了两三年后我觉得这个这个战略不过如此。纵观TLC的各个产品系列：电视、手机、空调、冰箱、小家电、照明等，我想发展的也就这样，没什么可以全面剖析学习的。我记得我以前所从事的行业，在大的项目招标投标时候，根本就没把TCL放在眼里，用绝对的俯视他也毫不为过。
关于物流平台，我觉得也没什么好说的，真的没有。就总代那点物流实力，还不如直接打包给物流商来做，市场效果会更好，服务也会让人更加的满意。在中国，从南到北，空运一天，货运两天；从东到西，空运一天，货运三天。我想物流商的实力和覆盖面肯定不会在那几个总代之下吧，打死我也不信！

时间: 2012-8-8 21:14

作者: myphoebe

看来你没看懂我的话。好吧，我承认，你比思科H3C华为HPibm苹果中兴等等公司的高管都高明，我也得干点正经事去了，对你的渠道知识普及工作不应该是我来做的，更何况这里是通信人家园，呵，后会有期。有兴趣的朋友继续啊。

时间: 2012-8-9 09:35

作者: suke1111

楼上的说我么看懂，说句实话，我还真的没搞懂，请给我个确凿的让人信服臣服理由！我也只需要给我个理由解释清楚“为什么”就足够了！
我想我的市场洞察力和逻辑分析能力应该不算差的，做销售也已经五年了，有一定的销售基础和社会阅历，所以我觉得我所说的也绝非空穴来风毫无对症！
感觉华为的企业网犹如当年中国的大跃进十年一样，口号喊得响，生产力却上不去，一线销售及上层管理的矛盾不断激发，全国总代和下级渠道商的摩擦也越来越多，剪不断，理还乱...
我不知道是我的自信还是我暂时确实不够深刻，感觉楼上只有些理论的枝条在飞舞在自圆其说没见到真正的深刻的优劣对比事例。希望有机会能够拜读你的大作。
关于利润的扁平化分析，很多人觉得可行性。在很多渠道销售书本也有这样的分析，小区域代理制（相对利润较多）——大区域代理制（相对利润一般）——全国总代制（利润很低），这种发展似乎条必经之路，犹如成长的三阶段。看起来确实如此，但是非常不适合的数通渠道。
理由一：从数通产品流向客户这条路，其相对成本不低，而且我们的客户群体绝对需要我们的渠道服务，这个服务包括前期方案设计分析中期的安装调试后期的技术支持服务等，完全不像手机及数码产品一样。所以说直接走全国总代制采用利润扁平化铺向市场直接让利润严重缩水简直是自断其腿，自毁前程。
理由二：华为的渠道还处于建设初期，直接采用全国总代制配合办事处项目组抢夺市场的策略非常不佳，根基没站稳直接走第三步犹如充气球，膨胀的大里面都是虚的。所以直接导致我们的总代和渠道商花花肠子多难于管理开发及利用。再说了利润都分化了积极配合也就成为一句空话。利润再一步缩水导致矛盾更加激烈，商家不好过，我们可怜的一线销售站在商家面前也没什么地位了。

时间: 2012-8-9 17:11

作者: husteric

说白了你不就是觉得全国总代制情况下瓜分利润的人多了一层么，小区域代理制瓜分利润的少了，所以赚的多了。myphonebe的意思是赚钱不能只看一个项目中分的利润是多少，还要算算成本是不？成本不只有进货成本，库存、周转率、账期、钱回炉周期等等都是成本。小区域代理制就意味着多做一个项目，库存、周转率、账期、钱回炉周期的这些成本都增加了。不知道这样说你能明白不？

还有你说的窜货等问题，这个是具体操作层面的，窜货跟总代有毛的关系啊，总代就是个资金平台和物流平台，又不能靠这个赚钱的（个别除外）。可能你的公司总代跟myphonebe还有我的公司总代性质不大一样吧。

[ 本帖最后由 husteric 于 2012-8-9 17:17 编辑 ]

时间: 2012-8-9 17:21

作者: joseph10086

好帖子，楼主真知灼见！

时间: 2012-8-9 20:03

作者: hw26681

楼主了，不能用消费类产品与行业产品对比吧？
如果用工程电脑，如研祥一类的厂家做对比，或许比较有意义。

时间: 2012-8-10 10:02

作者: JANG123

顶！！！

时间: 2012-8-10 17:41

作者: liketheflower 标题: 回复 40# 的帖子

这位兄台LZ，小弟对渠道销售十分感兴趣，但苦于无这方面的资料可以学习，您在这里提到“在很多渠道销售书本也有这样的分析”，可否推荐一二，学习学习，万分感谢！

时间: 2012-8-10 21:14

作者: dmars

楼主厉害，写了这么多，感觉挺不错的

时间: 2012-8-11 00:49

作者: langlangzhi

感觉楼主对企业网不算特别了解，可能也是分销做多了吧，或者是缺少一线的市场经验，企业网的本质其实还是要抓直接客户吧，可以看成客户是肉，渠道是味精。

时间: 2012-8-11 19:54

作者: suke1111 标题: 回复 47# 和41# 的帖子

企业网的本质其实还是要抓直接客户吧，可以看成客户是肉，渠道是味精。

此话不够深刻，也许是你的华为直销的思维还没转变过来或者说是我们做直接客户已经形成的习惯，怪不得华为企业网的带头大哥徐文伟的鸭梨超级大！其实渠道市场和行业系统是相并而不相交的关系。发展渠道，可以从众多方面众多资源来发展我们的客户，当然包括做直接客户咯！但是反过来按照你所说的就仅仅是利用我们厂商人员来开发我们的客户从而忽略了我们的资源更多覆盖面更广的代理商源，捡小失大！

渠道发展至成熟我简单概况了下，可以分为三个阶段：初期、中期和高期
在初期，我们只是做些比较简单的代理商开发维护，相关项目的协同跟进，对代理商的下单、发货、库存等常规的市场开发和管理，完成市场的初期布局和渠道开拓发展。
中期，我们将面临相对较多的渠道商和渠道商，渠道商和厂商，渠道商和客户之间的小摩擦，这时我们要具备基本的渠道发展管理经验，公司的渠道制度也需要进一步完善。毕竟我们开发的商家越来越多，同一个城市都可能会有两到三家，就像我在六步走的第一步里面有描述。举一个简单是事例来说明其复杂程度：这时经常会出现在我们的好几家代理商在同一项目上碰头会面，并且各道其是，都努力称赞自己在此项目中有某某非常不错的关系和投入，而且能够相当大的把握拿下此项目。这个时候就需要我们一线销售出面协调，详细拿捏各个商家的优势劣势，选择最合适的商家来操作此项目，并成功劝退其它劣势商家。这么做的好处有肯定是有的，好处一，可以保障劣势商家尽早退出不做些没必要的投入，也是保存其人力物力财力的支出从而有实力全面投入到下一个项目中去！好处二，尽早做到中后期一个项目一个商家来操办，既保障了我们厂商和代理商方向一致能够好好提一提优势商家的士气，也保障了项目操办的灵活性及可控性。这其中的道道很多，想具体了解的我有机会分享给大家。
下面我们来重点分析高期，这也是我们渠道发展到相当成熟的时期才会出现的，因为这时候我们会面临我们的产品逐步开始透明化，市场也逐渐规范化，而且同一城市的市场竞争对手也基本定格，一般情况下同一城市也就几个品牌和商家基本瓜分了这个市场。我们就简称为A品牌，B品牌，C品牌和D品牌，相对应的我们是A商家、B商家、C商家和D商家。假如今年我们市有8个相对较大且大家都知道的项目，在投标初期很多人都去买标书，摸一摸门道，混个脸熟认个门，做一做基本的关系。招标中期了，大家都知道自己几斤几两了，掂一掂自己的分量，有点把握的留下来继续，没希望的也今早抽身退出，剩下的也就基本是这么四家了！（就我所从事的行业为例，A和B是两外国品牌，全球名牌实力雄厚，进入中国市场也早，认可度也较高，我那公司就称为C吧，C和D是国内的最具实力的可以和老外想抗衡的民族英雄。)
好了，时候也差不多了，再等下去就是关键时期了，为了不相互肉搏大家也没办法，就相约着坐在一块喝喝茶聊聊。其实这么多年了大家都熟的不得了了，心知肚明。A和B，老外的嘛成本肯定相对较高，如果利润做高了恐怕会超出甲方预算，C和D，品牌影响力比AB要差点但是在众多项目上也是刚刚的，利润相对可以做高点但是需要A和B来陪衬。怎么陪衬？我来简单说明下吧：甲方的项目预算是300万，A和B的成本是250万，适当的操作可以把报价做到280万上下，即毛利润是30，在打点打点基本没多少了，我们C和D成本是200万，适当操作可以报价265万，即毛利润65万，可以多方面打点下。为了保障市场的长期和谐发展，大家就选了适当的人来做这个项目，担当起来，然后利润大家分一分，各自的目的也就达到了对不对。当然，甲方也会找几个下面办事的人去市场上去做调研，去询价啊什么一大堆的，也担心我们商家的报价水分。我们C品牌因为比D的价格保护要好，所以选中我们C的几率向来比较高，基本有50%。然后我们的C商家担当起来，规定大家在项目的招标时候把价格再往上抬一抬，A商家到时候报价285万，B商家280万，我们C报价270万，D的报价275万，，除了这大家在标书上也都配合这C。等到中标了，首批款到账了，ABD就这样可以轻松从C那里拿到3~5万的劳动报酬了，业内简称“陪标费”！
但是大头的好处也不能一个人享用了，各个商家代理的品牌也都有业绩任务，怎么办，就在下一个标上大家再一次配合下，继续好戏上演....

我想渠道的这一出是我们家园里的人很少看到的吧，甚至第二项渠道的中阶都基本没见过，为什么呢？你们自己好好琢磨下吧，再仔细看看我所表述的，就会明白成功渠道的巨大魅力！

时间: 2012-8-11 20:00

作者: suke1111 标题: 回复 45# 的帖子

想要非常专业的渠道相关的知识，并且能够快速普及，可以直接询问myphonebe兄弟
从他的发言中可以看到他会在不久的将来普及渠道基本知识，而且会有大作出现。

实话告诉大家吧，我看的书不算多，很多见解都是自己从市场的一线中亲身体验并勤加思考反复总结出来的，还有，《中国经营报》《竞争力》我经常看，已经5年了，收获不浅！

[ 本帖最后由 suke1111 于 2012-8-11 20:20 编辑 ]

时间: 2012-8-11 20:18

作者: suke1111

我们家园高手云集，但是发言提问的不多啊！渠道人才不多？难道还有众多高人在潜水或者是有更加深入的剖析？
记得以前有人出来评价华为基本会被群P或者是反驳得一无是处，反观我的这个帖子怎么就这么的冷清呢？？？希望大家踊跃发言，欢迎准确深入全面的分析！！！

另外建议斑竹能够多多加分那些真实有力评价的朋友们，比如25#，谢谢！

[ 本帖最后由 suke1111 于 2012-8-12 11:00 编辑 ]

时间: 2012-8-12 00:26

作者: stonecolddxr

原帖由 心之梵歌 于 2012-8-8 11:19 发表
请问运营商突然也想搅局，是给他全国总代还是区域代理？

问题不在代理的模式吧，有时候砸自己脚的都是自己的手，办事处这架构怎么平衡？这点利润不扁平化真的玩不转啊

这位兄弟提的问题也是我想向LZ提问的。随着传统公客业务利润日益萎缩，运营商越来越积极的介入到企业网的项目中来，而且在和渠道代理或集成商竞争时，经常非常强势的向这些在运营商中有很大利益的设备商提出完全排他性要求，这时候就算渠道商提前备案也无任何用处，这样的案例多了会极大地影响渠道商的积极性，在这种利益冲突下我们除了被动地向渠道商补偿，还有其它方法可解决么，或者压根是无解呢？

时间: 2012-8-12 07:23

作者: suke1111 标题: 回复 51# 26#的帖子

只要我们的区域代理制构建起来了，对这些所谓辣手问题都可以简单有效地解决。
在分析运营商和渠道商的利害关系利益分配之前，我们先考虑下其售前的项目成本和售后服务体系及服务成本，如果运营商的这些部门覆盖范围大（比如好几个省甚至全国）并且在各个区域也有相应的售后服务体系，那我们就可以有多种解决方式，完全不会被动地向渠道商补偿。
方式一：如果运营商针对的是专项的项目，在区域市场内的项目没有交错覆盖并影响到市场秩序，我们就可以直接签约它为直供商或者取个花哨好听点的名字，供货方式为厂家直供，但是针对的各个区域的项目由当地办事处协助监督，下单订货也是从当地办事处下单，进货价格可以比代理价略高但肯定低于市场流通价。如果觉得做得不够保险我们还可以在产品型号上再做做文章，改为我们流通产品不一样的型号保护产品的价格体系。
方式二：运营商的项目如果交错覆盖了并直接影响到当地的市场秩序并侵害了代理商的利益，我们就可以把给运营商的供货渠道优化下，取消其直供，他们从区办事处下单订货时，办事处可以把这些订单和销售量转到当地做分销的代理商，算他的出货量并可以参加季度返点和年终返点，这时我们产品的出货价格完全由办事处把控，也乱不了市场的。

当然，解决方式还有很多，可以具体分析恰当处理。这些就是我所说的渠道的管理方面，只要我们厂方办事处具有绝对的掌控权，在各个商家面前具有绝对的威信，而不是现今我们设备商那样对渠道管理束手无措，这点纠结其实不算什么，完全可以迎刃而解。

[ 本帖最后由 suke1111 于 2012-8-12 07:34 编辑 ]

时间: 2012-8-12 20:56

作者: tmz1019

mark下来慢慢学习

时间: 2012-8-12 21:50

作者: roc_jp

很久没有回帖了，感觉楼主是一个自我感觉很好的人，而且有点偏执。

本人在总代和厂商都干过，总代真正的作用，说白了真是一个物流和资金的平台，他们玩的就是这个，对于项目运作，总代基本上提供不了什么帮助。但是，各大厂商为什么还要总代呢？因为他们需要总代来帮助自己减少运作成本。一个项目，基本上都是厂商和集成商一起打的，两个模式，一是集成商直接向厂商下单，厂商要么要求集成商全款，要么就是自己承担账期；集成商肯定是不愿意全款的，因为项目的钱都是押后的，集成商从客户那里不会马上拿到钱。这个时候，总代的出现就解决了这个问题，他在中间，下面的集成商，上面是厂商，他来承担这个风险，要求的回报也不高，厂商自然是愿意。当然，按照楼主说的，厂商也可以把总代的这部分利润拿出来给集成商，让他们来承担账期，你问问集成商老板，他敢不敢？真金白银的先给了厂家，项目的钱收不回来，或者收回来晚了怎么办？总代就可以给出这个账期来，2,3个月是正常的水平，最少的基本上也在1-1.5个月。

其实就两种模式对比来说，总代模式目前来看更加适合通信设备类的企业级或者大客户销售模式。存在即合理，各大厂商老板都不是傻子，大家对这个行业的认识，比一个刚工作5年的年轻人还是要深刻得多，或许楼主看了很多书，也善于总结，但是不得不说，你的很多观点，有点脱离实际。那么一大堆的表格、分析，不见得就是真知灼见。像你这样的年龄和阅历，行业内的更多的高层次的信息你是接触不到的，关于何种模式的选择，或许还有更多的深层次的原因你也没有看到。

话说回来，楼主能总结出这么多东西，不管是不是正确，都值得学习。

时间: 2012-8-12 21:58

作者: 长乐未央

难得佳作。

互联网上公开的东西，本来都是形而上；
而真正具备操作理念的，或灰度或规则，往往都是私藏锦囊。

就冲这一点，就是通信人家园独特存在的价值。

冒昧一问，楼主也希望借此做投名状？祝成功。

时间: 2012-8-13 00:10

作者: 77cancan520

纸上谈兵。
厂商渠道政策都大同小异，关键在执行。大家都可以写的天花乱坠，关键在于对项目运作、渠道合作的理解，没有理解，怎么写政策都是扯淡。。。。。。

时间: 2012-8-13 10:20

作者: 熊猫10号

技术可以拿到这里来切磋，但是什么项目运作啦，销售渠道啦，都是商业机密，有谁会拿来当谈资。所以纸上谈兵很正常啦

时间: 2012-8-13 11:31

作者: serious

运营商的项目如果交错覆盖了并直接影响到当地的市场秩序并侵害了代理商的利益，我们就可以把给运营商的供货渠道优化下，取消其直供，

我是来膜拜这段话的

时间: 2012-8-13 12:37

作者: suke1111

原帖由 serious 于 2012-8-13 11:31 发表
运营商的项目如果交错覆盖了并直接影响到当地的市场秩序并侵害了代理商的利益，我们就可以把给运营商的供货渠道优化下，取消其直供，
我是来膜拜这段话的

同学，少见多怪？我不知道你到底想膜拜什么呢？没吃过猪肉还没看过猪跑？
渠道建设的主要核心是市场秩序，所有代理商完全服从厂方管理！
为了抢占地盘、追求短时间的个人私利，搞竞相肉搏游戏，其结果是势必导致市场的价格体系将被冲得七零八落，厂方和经销商两败俱伤。我所列举的《格力的渠道建设》里面有当年董明珠整顿格力的经销商的案例分析，当年的几家大户年销量都是上亿的，销量几个亿算什么照样手起刀落直接砍掉。51#提到的运营商排他性要求扰乱市场秩序取消其直供资格算是轻判了。
华为的企业网业绩将会是公司业绩的大头，在不久的将来如果没有35%算是相当的失败了。飞利浦的照明不知道大家了解多少，查查它在整个公司里的业绩和利润，相信会给大家带来思考的。

还有，54#及很多人还是那么的维护总代，大谈其资金平台给我们的代理商和系统集成商多么大的支持......，如果从一个多年的厂方销售口中说出来，我确实感到汗颜。有得赚头划算肯定得有所付出，如果把这些支持化整为零分散到各个区域代理那，其支持力度、服务意识及服从管理等方面都将超越我们的总代。烦请请各位不要再拿总代的这么点东东说事了，和外面那多行业的代理商来比根本不值得一提。

我前面有提到

三、渠道建设的任务及注意事项
渠道建设的任务（既要有销售量和利润，还需管理方便，更需要健康恒久有序的发展）
1) 建设长期稳定的产品分销管道。月度、季度和年度的销售总体稳定，各产品的销售有数据可依，方便产品预测、备料、生产、库存和销售。
2) 建设和维护有序的渠道体系。各个流通环节健康发展。对产品流通的各个环节具有可控性，保障各个代理商、经销商的切身利益和产品销售的主动性，保障公司产品日常流通、促销和品牌推广等实时政策的可控性、有效性和落实的彻底程度。
3) 实现公司和渠道商利益的均衡合理分配。保障公司的利润和各级代理商的切身利益，从而共同实现健康恒久有序的发展。
4) 渠道和项目部和谐发展，互不冲突，相互促进，共同进取。
5) 五年，实现国内销售X00亿的目标。

这几点基本做到了，渠道的初期建设也基本完成，实现销售xxx的目标也是指日可待！

非常感谢长乐版主的光临，您的到访将会让此贴蓬荜生辉！关于投名状，这个我还真没有，只是觉得渠道销售的水很深，根本不比以前做运营商及行业那么好操办，其二就是看到我们国内企业长这么大不容易，，当我们遇到逆境了还不好好改良修正，储备更多的现金和实力，将来如何和思科H3C等这帮老外抗衡 ? ！! 我只是顺便帮忙出出点子，具体的做法得看上面决策层领导的能力及魄力了。

[ 本帖最后由 suke1111 于 2012-8-13 13:12 编辑 ]

时间: 2012-8-15 07:56

作者: chencw318

原帖由 serious 于 2012-8-13 11:31 发表
运营商的项目如果交错覆盖了并直接影响到当地的市场秩序并侵害了代理商的利益，我们就可以把给运营商的供货渠道优化下，取消其直供，
我是来膜拜这段话的

同膜拜，现阶段很难

时间: 2012-8-15 12:56

作者: suke1111 标题: 回复 60# 的帖子

看来大家被运营商绑架的不轻啊？！我们企业网产品怎么能让运营商这样搅局。
办法肯定是有的，只能一步一步来，就像我们的胡哥一步一步把重庆火锅端掉一样。
第一步：修改产品型号，包装和产品界面，美其名曰——运营商专供产品，逐步和市场上流通产品区分开来。
第二步：实施价格差异化，专供产品的出货价格略高于代理价10~15个点，我们的销售可以向运营商解释为：专供产品是升级版，性能界面和系统更加的XXXX，价格保护也很好，在项目上可以高进高出，云云......。我想运营商也能够安心接受，从而专供产品扰乱市场也具有局限性了。
第三步：开始逐步取代。若干时间过去了，我们的区域市场也相对成熟稳定，区域代理商库存备货销售服务等方面逐步完善，我们的流通产品越做越好，但是专供产品相对疲乏，逐渐变为鸡肋。这时候我们厂商可以开始接洽运营商，让专供产品从区域代理商出货，由我们区域代理来服务于运营商，比如：帮助专供产品备货库存管理，物流及配送等等。区域内服务肯定迅速及时而且灵活，运营商也从中节约了备货库存物流及送货成本，也肯定会欣然接受。而区域代理这边，我们厂方可以把5~10个点直接优惠给区域代理，并把专供出货量计算为区域代理的销售量直接参加年终返点，我想区域代理也肯定会欣然接受。逐步取代计划也宣告成功！

时间: 2012-8-15 12:59

作者: wl2000

好贴！

时间: 2012-8-15 13:16

作者: zxdavid

利润的下降是大家的共识

时间: 2012-8-16 15:15

作者: tadoku

找一個可以承擔50億資金運作 , 利潤分成只要5%的總代容易??

還是50個可以承擔1億 , 利潤分成只要5%的區代容易??

區域代理商的優處在於接近客戶,有彈性反應速度快 ; 而總代只是個平台 !
但最終目的要的是 :
1.客戶
2.銷量
3.利潤

在數通市場,客戶群比較消費市場來說,是少非常多的, 以廠商來說,願意架構自己的銷售團隊,以及投入的資源比例, 也相對輕鬆 ; 面對銷量, 直接掌握客戶,銷量有較容易掌握 ; 面對利潤,更不用說,總代優勢明顯 ! 總得來說, 螞蟻雄兵在短兵相接上, 是有勝機的 ;但,個別競爭力,無法開上戰場與敵人對幹 , 最後需要廠方投入更多支援, 變成泥沼

說白一點,你若想把產品當白菜賣, 布建多個區代是最有效攻佔市場的 ; 別癡心妄想說可以統一管理區代,維護市場秩序 ! 人多手雜只有一個下場 , 市場" 多殺多 "而已 ~

时间: 2012-8-17 09:09

作者: Kevin5156

对我们销售行业还是很有帮助的

时间: 2012-8-17 17:59

作者: 前程无忧

设备商难得的好贴！顶。。。

先下载仔细看看再发表意见

时间: 2012-8-19 21:47

作者: 通不打01001

提示: 该帖被管理员或版主屏蔽

时间: 2012-8-20 10:25

作者: ary1431

MARK

时间: 2012-8-22 09:04

作者: 前程无忧

楼主V5啊，分析的很清晰独到透彻，工作才5年能有这样的洞察力，令人欣喜

支持下

时间: 2012-8-24 11:18

作者: hnluoyang002

牛贴, 顶！

时间: 2012-8-24 13:58

作者: benson.wei

suke1111 发表于 2012-8-15 12:56
看来大家被运营商绑架的不轻啊？！我们企业网产品怎么能让运营商这样搅局。
办法肯定是有的，只能一步一步 ...

支持！上面几条，多已经使用验证过。

时间: 2012-8-24 17:53

作者: leobattle

学习了，楼主漏掉了很大一块，做渠道的管理腐b问题，做运营商都不少人落网，渠道的水更深，而华为这方面的管控经验还差的多，估计会有很多人栽倒在这个方面

时间: 2012-8-27 00:31

作者: suke1111

本帖最后由 suke1111 于 2012-8-29 11:05 编辑

leobattle 发表于 2012-8-24 17:53
学习了，楼主漏掉了很大一块，做渠道的管理腐b问题，做运营商都不少人落网，渠道的水更深，而华为这方面的管 ...

非常感谢72#
其实你提到的“管理”这个问题有点广，就我的阅历和资质还真的不能三言两语来清楚深刻地表达出来，因为管理本来就是个玄乎的东西，当年华为花费巨资引进了IBM的那套管理体系也足于说明“管理”这个概念是可以卖上好的价钱的。
而你特指的渠道腐B问题只是其中的一小点，其实在我所讲述的六步走的第3步的细节五中也有简单阐述，我所提到的也是区域渠道建设中将会面临的相对较多出现的腐B问题。因为厂家的权力基本下放到办事处，那种山高皇帝远的山寨大王的劣根性容易萌芽，物欲横流巧言令色也是正直之难的明证。但我个人观点“廉而无能不若贪而有干”，销量的保持及渠道的基本骨架在前期和中期才是最为关键的。相信领导也会见仁见智！
当然咯，在渠道建设逐渐完善了，在中高期，像这种腐B问题也可以很轻松地杜绝，打个简单的比喻：渔民在撒网捕鱼时候，当结网了网就一定撒不开，当网撒开了就一定没有什么结网现象。

非常欢迎各位参与渠道问题探讨中来，晚辈在此献丑了！望前辈们多多指教！

时间: 2012-8-27 11:49

作者: suke1111

benson.wei 发表于 2012-8-24 13:58
支持！上面几条，多已经使用验证过。

如有雷同，实属巧合！

市场秩序混乱需要整顿，作为一线销售就得严格执行，耍点小点子也是迫不得已，毕竟全局的把控才是关键。

时间: 2012-8-27 12:23

作者: benson.wei

leobattle 发表于 2012-8-24 17:53
学习了，楼主漏掉了很大一块，做渠道的管理腐b问题，做运营商都不少人落网，渠道的水更深，而华为这方面的管 ...

公司控制好价格，腐b问题不会成为大问题的。

时间: 2012-8-27 16:51

作者: soloman1001

热情有佳,只是忘记卖的"网络"产品!不是单件消费品.

时间: 2012-8-28 20:06

作者: syfbupt

这个帖子要顶，收藏了仔细看。

时间: 2012-8-29 09:15

作者: zjhszjh

楼主很用心

时间: 2012-8-31 09:16

作者: lllllll

MARK

时间: 2012-9-18 09:29

作者: houliang7b208

好专业

时间: 2012-9-18 18:01

作者: Senbar

楼主费心了，一看就是花了很多时间写的。
楼主的思路也是一种成熟模式吧，我感觉对于渠道的建设应该是根据不同公司、行业、地域的特点灵活使用，不能一招打天下

时间: 2012-9-24 09:22

作者: suke1111

Senbar 发表于 2012-9-18 18:01
楼主费心了，一看就是花了很多时间写的。
楼主的思路也是一种成熟模式吧，我感觉对于渠道的建设应该是根据 ...

谢谢你的参与！  我所讲的都是渠道建设的基本骨架，属于非常非常基础的部分，另外还有好几十个具体问题具体分析对待还没有详细阐述，所以里面还有很多属于操作的层面的部分保留了，如果具体详述可以写本书都不为过。
   关于很多人都觉得网络项目及渠道和其它行业有巨大的不同之处，我要再次告诫大家：1，销售都是相通的，市场灵活运作是基本的套路，我所阐述的并不是生搬硬套的处于低级的模仿层面。2，销售的目的也都是一致的，那就是占据更大的市场份额，获取更大的利润。
   如果还有人说XXXX的不一样，我想直接一口盐水喷死你——讳疾忌医！
   渠道销售具有相当巨大巨大的魅力，很多人都赞叹市场营销——渠道为王。我想大家对王者和霸者，心里都有非常明确的理解就不用我解释了。
   华为企业网，任总志存高远运筹帷幄，驸马爷雄姿英发亲自挂帅，想必也有充足的准备。如果在现今处境堪忧的局势中能力挽狂澜，我确实要拍手赞叹。
   但是现状及形势，我倒是看不出来有任何转变和改观，我想已经是误入迷途！不知道大家的见解如何？华为还有更好的选择及策略？？

时间: 2012-9-24 10:58

作者: Senbar

suke1111 发表于 2012-9-24 09:22
谢谢你的参与！我所讲的都是渠道建设的基本骨架，属于非常非常基础的部分，另外还有好几十个具体问题具 ...

请教楼主一个问题，在行业市场，是否直销模式一定行不通？移动要通过渠道进行销售？
我理解通过渠道进行销售的目的是获得项目信息和客户关系，比直销要快捷得多。这样得模式是否对于中小型项目更有优势。因为现在一些超大型的国企也开始进行集中采购，在这种项目里面，思科、华为这样的大公司从各方面应该是有优势的吧。假如能把这些项目把握住，是不是也能在行业市场活的很舒服？

时间: 2012-9-24 21:06

作者: suke1111

Senbar 发表于 2012-9-24 10:58
请教楼主一个问题，在行业市场，是否直销模式一定行不通？移动要通过渠道进行销售？
我理解通过渠道进行 ...

用直销模式来操控行业市场，结果一定会很悲催！
华为以前在运营商市场采用直销模式，也就是最简单的逐一公关各个击破策略。如果把这种模式直接复制到企业网，其过程就像拿着狙击枪去冲锋一样，结果可想而知。我简单总结了几点，有不详细的欢迎补充。
1：面对的客户群体更广。全球的运营商客户，我想一百来家差不多了吧，而我们的企业网客户，是运营商的成千上万倍，你如何做得到逐一公关各个击破?
2：没有足够的时间和精力逐步攻坚。运营商的客户需求及采集，整个过程相对较长，厂商有充足的时间盯紧跟进定制生产，交付的时间也比较充足。企业网行业，除了特大型客户基本是招标投标就开始施工交付，时间也相当的紧凑，而且我们面对的客户数量庞大，虽然项目，几乎每个星期都有好几个项目交付，如何做得到像面对运营商那样尽善尽美？
3：项目操办的执行力度也有很大的不同。在做运营商时，其项目操办都是我们厂商直接面对运营商，包括前期的切入，公关，投标招标，供货交付结款等等。但是换成了企业网市场，我们有全国总代这个环节，很多时候介入的是我们厂商销售商客户三方，或者是销售商客户双方，特别是关系到产品价格及利润分配，其执行力度肯定要大打折扣。
4：整个市场的管理控制也有巨大的不一样。这个我前面有介绍，在这里就不详述了。

关于你的第二个问题“移动要通过渠道进行销售？”这个就不好说，只要市场我们厂方能够一手掌控的基本原则不变就行。前面关于运营商搅局这点我也有提对策。

在面对中小型项目和超大型项目上，确实有很大的不同。因为很多大型国企、中外合资及甚至私企都很喜欢在招标投标时候拉上厂商，总觉得有厂家亮相，这个采购的过程中水分肯定比没有厂家出现要好得多，产品质量及售后服务也更有保障，同时也可以给上面领导一个好的交待，至少表面工作比较好看点。这个时候我们发展渠道这块就可以让区域办事处的厂方人员携手区域销售商共同拿下。
但是更多时候我们的客户是中小型的，其客户群数量庞大，我们厂方根本就没时间和精力去一对一，这时候我们的渠道销售商就可以出来了，利用他们的在当地长时间积累沉淀的更多的有效的资源，当这些资源和潜力得到了充分的挖掘和利用，我们在当地市场的渠道架构也初步形成，扎根当地市场也只是时间的问题。

如果像你所说的仅仅把握这些大型客户，想就此只管当下活得舒坦，那绝对是鼠目寸光。中小型客户的出货量及利润绝对是大型客户的十几倍以上，专注在那么几个客户时间长了就会让自己沦为二流角色，我想这也是任总决定让华为进军企业网的无奈之举。

时间: 2012-9-25 17:47

作者: Senbar

suke1111 发表于 2012-9-24 21:06
用直销模式来操控行业市场，结果一定会很悲催！
华为以前在运营商市场采用直销模式，也就是最简单的逐一 ...

“换成了企业网市场，我们有全国总代这个环节，很多时候介入的是我们厂商销售商客户三方，或者是销售商客户双方，特别是关系到产品价格及利润分配，其执行力度肯定要大打折扣。”
这点没理解，能不能再详细解释一下？谢谢

时间: 2012-9-25 19:01

作者: suke1111

你是华为厂方的？安捷信公司今年的任务量多少？

时间: 2012-9-25 19:21

作者: suke1111

Senbar 发表于 2012-9-25 17:47
“换成了企业网市场，我们有全国总代这个环节，很多时候介入的是我们厂商销售商客户三方，或者是销售商客 ...

直销模式：客户需要产品及服务，厂方需要销量及利润，相对比较简单
渠道模式：客户需要产品及服务，销售商需要利润，厂方需要销量及利润。

当厂方的政策和销售商的利益并行，双方合作愉快，力气也会往一块使。
当厂方的政策与销售商利益有冲突，或者有摩擦，力气就很难使到一块去。因为这个时候销售商考虑更多的是他个人利益，厂方对市场操作也就受阻，执行力就大打折扣。
总代（也属于销售商）的出现，看似对市场完美覆盖，其实是进一步增加了市场操作难度，产品的流向路径：厂方——总代——销售商——客户，环节越多，可控性自然就越差。

时间: 2012-9-26 11:01

作者: Senbar

suke1111 发表于 2012-9-25 19:21
直销模式：客户需要产品及服务，厂方需要销量及利润，相对比较简单
渠道模式：客户需要产品及服务，销售 ...

那么对于有多级代理的销售项目，如何对渠道进行管理呢？单纯靠返点搞不定吧？

时间: 2012-9-26 22:37

作者: suke1111

这个问题问得好，很随意的一问但很有深度，而且你的那么多问题只有这个才敲中了渠道建设的核心。
怎么来回答你呢？我想吧，也就因为这点，使得区域代理制远胜于全国代理制，这个管理体系用完美无瑕鬼斧神工来形容都毫不为过。
建设渠道就像建设管道一样，用自来水管道打个比方：我们的厂商就像自来水公司，我们的区域市场就像我们的生活小区，产品就好比自来水一样，我们的产品覆盖占据并扎根区域市场就想我们的管道铺到了小区门口并通过各个分支送到了千家万户，分支管道就好比我们的下级代理商或者是项目操作商。至于水为什么会这么有规律的完全听从我们的指示流动，那就得益于我们的渠道管理体系了。这个不是三言两语讲的清楚的，把我我所提到的多分析几遍，肯定会心领神会的

关于你提到的“单纯靠返点”，这个肯定是行不通的，而且我觉得这个想法过于太天真。
实力的商家分为两大类，我在六步走的第一部也有提到，那就是有特殊关系及背景的，或者是没关系没背景但是有魄力敢于大把大把的投入。你有特殊背景和关系，那很好说，在办事时候随便拿点来打点打点就可以了，单子及合同肯定是你的了，不看憎面看佛面对吧。如果你的背景和关系不够，在操办大型及特大型项目，很多时候都得益于商家的魄力，敢于把钱往下砸。而在那么多项目合同中，这种情况占绝大多数。这个我做过统计，也就是统计了下我第一家公司一年的项目，根据产品销量量来算，有特殊关系的只占到三成，没特殊关系及背景但是靠商家在前期舍得大把的投入从而多方面都打点最终获得项目合同的占到了六成之多。
像这种大把大把的资金投入到头来只能拿几个返点，感觉是不是有点打发叫花子的味道？

哎，销售这个东西无深浅啊，学问太多了。多说无益，还是早点洗洗睡，老婆孩子热炕头才是真的生活。

时间: 2012-9-28 22:08

作者: 奔之马

很遗憾myphoebe 被楼主气走了，其实myphoebe 还可以就楼主的每一篇文章进行指正，也让更多人学习真正的渠道建设。感谢myphoebe 的几段精彩发言！
楼主正好犯了初入渠道行业的某些人的通病，就是通过想象中的市场、想象中的销售流程构建了一套看似合理其实完全行不通的渠道。这个渠道只能在非常非常规范毫无尔虞我诈的商业环境中可行！
我干数通行业13年，有幸做过某公司的渠道管理工作。楼主这种模式正好在我当年那个公司实践过，其结果造成该公司资金链断裂、在外有将近2个亿的应收账款和2个多亿的借货！这就是没有总代的后果！其实一个厂商要找到几家大的总代真不是易事，你没有品牌没有市场份额，你可能真的只能走区域总代理的模式，因为总代不会理你！
说到串货、压低价，这和总代基本没有关系。这其实主要是金银牌等各级代理商逐利行为导致的，也和通信硬件产品激烈竞争分不开。如果楼主做过几年销售，实际下过几个单子，就会理解。

时间: 2012-9-29 22:33

作者: suke1111

本帖最后由 suke1111 于 2012-9-29 22:42 编辑

奔之马发表于 2012-9-28 22:08
很遗憾myphoebe 被楼主气走了，其实myphoebe 还可以就楼主的每一篇文章进行指正，也让更多人学习真正的渠道 ...

我本不想发言，但是看到“2个亿的应收账款和2个多亿的借贷”这个话勾起了我的兴趣，我脑海立刻闪现港湾公司...... 我也不知道我的猜测是对是错，但是我的确非常崇敬男哥。

针对你的发言我想说三句

一：关于我所构建的这套渠道模式在尔虞我诈的商业环境中不可行，我想告诉你的是，这套模式正在好几个大公司(年销量10个亿以上)中运行ing，而且十多年了状况非常的良好，而且利润不低，每个厂商销售及区域代理的生活都很滋润，尽管该行业竞争非常非常激烈，行业品牌有上千个之多。很多事情不是你没见过就代表它不存在！或者是因为你还不够广博！
二：myphoebe兄被我气跑了，其实不能怪我，我想主要原因是他的见解不够坚如磐石，我才反驳了几句就倒下了，明显的立场不够坚定。真理有这么容易倒下的吗？莫非他和你一样也只是二流角色！
三：厂家玩渠道外面有2个亿的账款？送货上门领白条？这和挥刀自宫有啥区别？！——玩渠道都是先打款后发货的。 ...............品牌和市场份额不是单纯依赖总代的那点资金及物流，是靠我们一线销售打江山打出来的，是我们厂商及一线销售成就了代理商而不是代理商给我们嗟来之食！

顺便说一下，各级代理商逐利扰乱了市场，可见厂商的渠道建设及管理，呵呵，二流水平！

如果不服，拿点实质性的东西来，别老是抛气球。我讨厌气球！

时间: 2012-10-2 15:07

作者: msr900

以前也思考过这个问题，不是厂家不想找区代，而是能干区代的一代很少，厂家管理难度的确很高。况且中央集权的体制主客观上也不希望有区代，每个总代背后都有利益群体，太多区代谈判成本也太高，话语决定权容易下放到基层，变得不可控。总代区域化倒是一种折中方案。大家对总代别太多期望，真的帮不是厂家很有效的忙。控制渠道秩序，维护渠道利润最好的办法是不要向渠道压太多的货，扎扎实实的把市场拉力做起来，用户投票给谁最重要，渠道利润和市场货量厂家销售额成反比，如果产品好，用户能快速消化渠道库存，则只会存在加价销售的局面，渠道惜售也就不存在串货等问题了。
如果华为真想用渠道不费自己的弹药快速屈人之兵，可以成立几个区域总代股份公司，华为控股，华为体系渠道可认购一些股份，员工也可以买一部分，如此众志成城，必将快速干翻思科等。

时间: 2012-10-2 15:12

作者: msr900

补充一句，大家有共同利益就会全面监督，腐b问题不会有，渠道违规也不会有了。

时间: 2012-10-2 16:15

作者: 前程无忧

msr900 发表于 2012-10-2 15:07
以前也思考过这个问题，不是厂家不想找区代，而是能干区代的一代很少，厂家管理难度的确很高。况且中央集权 ...

楼上的正解！总代背后的利益群体这话绝对真实。看得出来楼上的应该是管理中层吧
对于渠道控制及管理这块我想华为肯定是严重缺乏这方面经验，至于能不能走出来我们拭目以待。
也曾听说了总代区域化折中方案这么个事实：中建创业在下面省区已经开始建立分公司，联强和神马的区域分销也是分布广泛。但是是驴子是马，我想大家已经看得明白，溜一圈就知道了嘛，况且现在已经快两年了吧。
我觉得华为需要改变才是真的，也是非常急迫的！需要大的改变，洗心革面，才能赢得品牌及市场！因为H3C逐渐壮大，和cisco的差距就更不用说了............

时间: 2012-10-7 16:58

作者: suke1111

msr900 发表于 2012-10-2 15:07
以前也思考过这个问题，不是厂家不想找区代，而是能干区代的一代很少，厂家管理难度的确很高。况且中央集权 ...

所谓英雄所见略同啊！一看就知道兄台在渠道混过几年的，而且不仅仅局限于通信行业的，不错不错

关于你建议组建区域总代股份公司，以参股形式联合区域经销商的渠道政策，其实和我所列举的《格力的渠道建设》布局差不多，可以参考，但是我并不提倡，原因有二：
一：在前期布局时候对厂商的人力资源及资金成本要求不低，而且巨大投入后对区域市场的项目运作成本、后续垫资、项目回款等方面的管控是个相当大的考验。这个和顺丰快递的模式难以相提并论，因为人家都是现金支付。
二：区域布局前期覆盖完成后，会出现华东华南区域控股公司的实力远远超越西北西南东北等控股公司，在跨区域项目上比较难于处理。还有，如果出现了区域串货及恶意报备现象，大商欺负小商，厂商也只能睁一只眼闭一只眼难以出手管控，久而久之就扰乱的市场秩序。

不知各位现今对我的提案如何？我提出我这套方案是全面考虑再三才搬上家园来的，发帖两月以来，通过众位朋友的提问参与中，在提案除了“运营商搅局”这个其它的可以说都涉及周到，可见我的提案的可行性应该还算不错。

楼主我其实也不容易啊，这两个月来舌战群儒以一挡百，牺牲了多少个脑细胞不说，光码这好几万字已经累得不行了，希望各位看帖的兄弟多抬举抬举，在精神上多支持下，谢谢啦

有独到见解的或者是疑问的继续

时间: 2012-10-11 00:03

作者: suke1111

静如止水，无波无浪！ ...... 继续洗洗睡

时间: 2012-10-13 22:58

作者: suke1111

......静如止水无波无浪.......................洗洗睡啦

时间: 2012-10-13 23:25

作者: 罗西门

唉，设备商板块难得的好帖，顶！

时间: 2012-10-14 08:11

作者: jameskong

28的低价竞争又开始了，国内企业网市场很快就要毁了，要赶紧考虑转行了。

时间: 2012-10-14 09:07

作者: shennjia

没做过市场通过楼主介绍总结建议涨了不少见识，谢谢。感觉是对比了集中和分布两种不同的销售模式。这也正好映射了华为先前在设备销售领域的成功相对集中精力千方百计以大客户为中心而企业网不存在这种类似运营商的超级大客户。使得大市场下区域行业细分再细分。电信运营商总体上也是集中式管理（当然现在各地分公司也开始搞自负盈亏了），而企业网天生就是千变万化的。华为之前很多运行商面前的销售冠军似乎也喜欢了阵地战的酣畅，换了各路杂乱需求满天飞，多半自己也意识到在也不是加班赶标书搞得定。细分的企业网真的是需要各种各样行业人才的汇聚吧。华为不够开放的文化在这方面似乎天生有些不匹配。希望企业网在市场开发方面在中国区能做好更细致的细分工作。在小国家小地区大公司优质客户为中心还是很有必要的。话说回来大公司往往更亲相于思科这样的。我觉得明智的公司应该知道这是刚需，可以装修差点，但内部信息系统要稳。所以我觉得似乎还是可以走早先在设备市场的农村包围城市战略。可惜现在的华为已经是有身份有地位的人了。他们还愿意象华为一代那样吗。当年那个充满无限财富的设备市场再也不会重现了，他们还能自愿的如华为一代那样艰苦奋斗吗。企业网市场，奋斗的结果能成为现在的设备部门元佬吗？

时间: 2012-10-14 13:41

作者: volver

hahhahah

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