【连载结束】 通信之路 -- 从电报到5G的通信史

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h68810115 发表于 2020-10-28 08:39
13.5      最优秀的跟随者            一个企业刚刚诞生的时候，创始人的烙印就会留在企业的基因里面，当然 ...

上市公司向子公司进行利益输送，有时候也是没办法的事情

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1.1 成立华为

      

       注册与创建

      

       现在说华为的历史，一般都是从1988年算起的，但实际上华为公司的注册日期是1987年9月15日。这个信息流传的范围并不是很广泛，之所以我们能够看到这么准确的信息，还是得益于整个社会信息化的进步。虽然是87年注册，但注册时间已经快到年底，估计正式运作或者有第一笔收入是到了88年，因此大多数文章简述华为的起步都还是从88年开始，87年注册就算是《通信之路》-华为篇的开篇和一个插曲吧，华为官方宣传的起点还是从88年算起的。      

2017年华为注册30周年时在朋友圈刷屏的图片

      

       任正非（以下简称任总或老板，以表达我作为20年多华为员工从心底的崇敬和感恩）1944年出生，大学毕业之后入伍，成为基建工程兵的一员。由于1983年大裁军，基建工程兵整建制撤销，任总以副团职转业到深圳，担任南油集团下属一个小企业当副经理，企业一共也就20多个人。

深圳的第一批建设者也是基建工程兵（1982年）

      

       据任总在达沃斯论坛接受采访时的介绍，由于在一次生意中有200多万被骗，不被上级认可，离开了国企，自己出来创业成立了华为公司。华为最初的注册资金只有21000元，股东6人。租赁了另外一家电子工厂六楼来办公，成为当时深圳“大众创业”的众多新公司的一员。

成立的批件

        任总在达沃斯接受媒体采访时的介绍，在公司注册的时候起名字起不出来，正好看到墙上“中华有为”标语，就用过来起名字，就取了“华为”这个名字，也就是寓意“中华有为”。当然，华为只是当时公司名字的一部分，按照国内企业注册的规则，在一定规模之下的公司，必须带有城市的名称，因此华为最早注册的正式名称是“深圳市华为技术有限公司”，当然对外宣传，推广时可以简称为“华为”或“华为技术”。直到2000年，华为的收入已经过百亿人民币，才经过批准将华为正式的名称去掉前冠，变成“华为技术有限公司”。

      

       在早期拓展国内市场，华为是一个响亮而朗朗上口的名字，但随着华为在国际市场的拓展，逐渐发现“Huawei”的名字在中文环境之外是不太好读，因为大多数语言里面是没有将“ua”两个元音连在一起的读音，因此就有了“Who are we”的调侃读音，也流传过曾经讨论过是否改名言论，当然也仅仅是流传的言论，结果还是“HUAWEI”，从而就出现了在街头教老外正确读音视频。

      

       华为名字的英文读音，也从侧面说明了华为最开始并没有考虑在国际市场上的推广和拓展的问题，这个在任总19年接受BBC专访的时候也曾经提到过，“我们创业是为了生存，不是为了理想，那个时候怎么会有理想呢？当时就是要活下来。”这里的生存，最初肯定是在国内生存。

      

       一般在创业之初就考虑国际化的公司，一般都会考虑公司名称的国际化问题，曾经看到过Sony英文名字介绍的文章，当时索尼总裁对英文商标的要求除了清晰响亮之外，最重要的一个标准就是商标名称在大多数语言中的发音要相似。而联想的英文名称也是在2003年从“Legend Group”改成“Lenovo”的，改名原因也是因为国际化，主要原因是Legend是一个完整单词，在很多国家被其他公司注册了，另外一个原因Lenovo更好记和好读。

      

       初创期的业务

      

       改革开放10年之后的1988年，深圳特区也已经完成了初步的建设，背靠着经济，科技发展势头正处于上升的“亚洲四小龙”之一的香港，贸易和来料加工是深圳当时快速发展的两大类业务。贸易是属于正式书面用语，用当时的时髦词就是“倒爷”，一个“倒爷”可以涵盖了现在进出口，代理，批发，渠道等多个行业，总之，就是不生产产品，主要是流通。

      

       1988年，华为开始正式营业，虽然“华为技术”志存高远，但是一个企业最开始首先是要活下去，因此刚开始华为也是做的贸易生意，主要方向是电子类的，也有老员工曾经回忆说华为最早连减肥药都卖过。一次偶然的机会，经辽宁省农话处的一位处长介绍，华为开始代理香港一家公司的用户交换机，算是一只脚跨入了电信行业。用户交换机就是用在企事业单位的总机，在总机下面挂几个分机，分机和分机之间在内部打电话不要钱，接上市话，打外线才要付钱。在90年代新增企业如雨后春笋的增加，用户交换机的需求是非常旺盛的。

      

      

2004年之前的LOGO

      

       卖用户交换机和其他捣腾电子表，收录机等这些民用产品的还是有一些差异，用户交换机有一定的技术含量，还要提供安装和售后服务，不像全民倒爷做的电子产品，上家和下家很多是一锤子买卖，至于产品质量，很多时候是碰运气。华为代理的用户交换机销量还不错，应该是有了一个很好的开始，不但赚了一些钱，更重要的是打通了从货源到客户的通道，建立了销售和服务网络，积累了一些客户。

      

       任总在达沃斯采访的时候曾经就提到，在国企追货款的时候，因为上级不给钱打官司，他自己就把所有的法律书看了一遍，“就悟出了市场经济经济两个道理，一个就是客户，一个就是货源，中间的交易就是法律。我们不可能创造客户，因此要找到货源、把握货源。”

      

       在初步建立了销售渠道并赚到第一桶金之后，就要思考下一步的方向。当时的情况是，国内已经有部分通信厂商已经开始准备用户交换机的生产，后续的激烈竞争是不可避免的。如果香港把断了货源或者香港的公司倒闭了，也必然会影响到华为的生存。

      

       在这种危机感之下，华为就开始了最初的自主研发，当然最初肯定是仿制，最早是从国营厂购买零件自己组装，到成立一个小组，参照国营厂的电路和软件，依葫芦画瓢，进行自主知识产权的电路设计和软件开发。这对于一个刚刚成立没多久，只做贸易的公司来讲，应该是一个不小的赌注，因为无论什么时候，开发都是一个比较费钱的事情，如果失败了，可能几十万上百万的资金就打水漂了，这个对一个刚刚成立不久并没有太厚根基的小公司来说，可能就会面临灭顶之灾。

      

       很幸运，华为赌赢了这个产品，也赌赢了华为的未来和发展，1991年，华为自己开发的用户交换机诞生了，一经推向市场便大受欢迎，这也是首次有了华为自己掌握的货源，而不是将自己命运完全掌握在别人手里。1992年，华为销售额突破1亿元，员工超过100名，应该算是一个很不错的收入，自主开发的设备利润明显是要高于代理产品的。但华为自己的产品还仅仅是用户交换机，因为面向企业，利润率不算高，还有一些客户还存在回款慢，回款困难情况，企业客户在短期内一般是一锤子买卖，拓展完一家客户必须拓展另外一家，当时中国的经济环境并没有遍布全国的大企业，或者虽然有很多分支机构，但是都是各自采购和建设，相当于是不同的企业。而面向邮电局（那个时候还未成为公司）局用交换机价格高，利润高，客户又相对有钱，安装一线电话用户直接先交5000元，还供不应求，最关键的是，面向邮电局的是一个每年都不停扩容的持续性生意。

      

       在这种情况下，华为开始了决定生死的第二个赌局，开发局用交换机。这个也是华为的一个重大转折点，局用交换机才算是真正踏入电信设备行业，而用户交换机虽然也是交换机，只能算是电信设备市场的边缘。局用交换机虽然面对的都是欧美巨头，但产品销售价格和利润率都比较高，客户相对集中，面向的是远远供不应求的电话安装用户的需求，市场空间广阔。局用交换机市场虽然优点很多，但相对用户交换机的难点也很明显，产品的复杂度以及客户对产品的要求要高很多。

      

       很幸运的是华为在用户交换机开发过程中已经储备了一些我们耳熟能详的技术人才，郭平，郑宝用等等。任总所说的“如果开发不成功，我就从这里跳下去”就是在这个阶段，因为局用交换机的开发进度是一拖再拖，资金问题也就成为了当时最大的问题，因为交换机开发的投入对当时的华为来讲是全身价的投入，而用户交换机销售获得的利润是远远不够的。因此在刘平的《华为往事》中就写到过93年的华为是怎么发工资的：

      

       我在华为2月份的工资是1500 元，但我二月份只上了一天班，结果还拿到了半个月的工资。第二个月，我的工资就涨到了2600元。那时候，令我激动的是，每个月工资都会上涨，到年底时，工资已经涨到6000元。不过，这些工资并没有拿到手，每个月只能拿到一半的现金，另一半只是记在帐上。领工资的时候，也没有工资单，大家在财务部门前排队领工资。

      

       到93年10月份，华为C&C08 2000门交换机研发完成，94年万门机完成开发和入网，华为算是完成了自己第一个电信级的产品，再加上国家对国产交换机的扶持，从此走上了快速发展之路。而华为的研发也开始从CC08机开始开枝散叶，以CC08为平台，开发了华为发展第一阶段的智能网，无线产品，光传输产品等，然后各产品又开始了各自的发展，并持续做大，也就到了现在的2017年的华为，最大的电信设备商，手机全球第三，世界500前第72位，研发投入896亿人民币：

华为2017年财报数据

      

       从94年交换机正式开始销售，到96年正式开始在智能网，光网络，无线等产业多元化，再到后面的手机，平板等消费者业务，以及配套的电源，天线等产品，中间经过几年著名的“华为的冬天”的波折，其他时间基本是一片坦途，发展速度堪称业界的奇迹。

      

       华为的诞生和快速发展的奇迹创造，除了任总这个无法替代的带头人之外，天时，地利，人和皆佳也是华为能够快成功的最关键因素。而天时地利人和中，除了人和能够主动创造和管理外，天时和地利则是在特定时间和特定地点组合才显示出创业时间和机会窗的偶然性，这也就是华为在电信行业创业成功不可复制的原因之一。

      

       下面就分别解析一下华为创建和发展过程中的天时，地利与人和，当然这里所说的天时地利人和，都是站在现在回头看，以评论者的角度把华为当时环境中的有利因素提炼出来，并没有识别也并不知道创业过程中困难。而对华为的创业者而言，在创业过程中是认准了方向和市场，整个公司都在铆足干劲向前冲，更多是看市场和机会点，而并不是分析清楚了这些才开始干，因此这些天时地利人和的分析只是写给成功者的赞歌，而同一时期的几十个，甚至几百个也涉及通信或者也开发了交换机的公司也是拥有大部分的条件，或多，或少，也有条件比华为好的，除了不拥有任总及他的早期团队。

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1.2 华为创建的天时

      

       华为虽然从1988年开始营业，但最初在用户交换机上面的收入和利润，是为后面的大发展建立了初步的研发和销售队伍，积累了后面程控交换机产品开发的第一桶金。真正在电信大行业发展则是开始于1992年局用交换机的开发及94年开始的局用交换机的销售。

      

       华为从90年代开始的电信行业发展，从评论者的角度回头看，应该说，创业适逢其时，从时间的角度去解读，可以从如下的几个角度看出华为踏入电信行业节奏是刚刚好：

      

       1. 从社会和经济发展的大势上看，中国经济已经从80年代的“吃饱饭”逐渐升级为“生活好”，经济蓬勃发展，电信的需求极其旺盛，处于严重“供不应求”的状态。

      

       2. 从产业发展上看，中国正处在传统机电交换机向数字程控交换机切换的产业变革风口，程控交换机发展迅速。

      

       3. 从客户看，联通94年刚刚成立，当时邮电系统还处于邮电局阶段，政企不分，没有太严格的组织和采购流程，各县都有采购权，市场缝隙大，随后中国电信成立，收口到地级市，等华为产品基本成熟，又收口到省，进入21世纪之后又变为全国集采。

      

       4. 从经济发展落差上看，中国经济还是在很低的水平，消费水平很低，但是西方厂商不会因为中国穷就把程控交换机卖低价，这就使得西方厂家交换机的价格高高在上，给华为留下足够的价格空间。

      

       5. 从竞争对手看，中国固定电话的需求和西方企业发展的战略有时间差，西方厂家的研发销售重心已经转移到了移动系统上，西方厂商的非战略聚焦点，程控交换机，给华为留下足够的生存空间。

      

       “吃饱饭”消费升级为“生活好”，而更大的需求还未启动

      

       1978年开始的改革开放，整个80年代的奋斗，基本上还是属于“吃饱穿暖”的奋斗，当然这个不是狭义的吃饭穿衣，而是整个社会都是围绕了基本生活而奋斗。改革也从农村“分田到户”到了城市的“个体户”，“承包”，“军转民”等多项举措，80年代后期，在食品消费逐渐满足之后，随着经济的发展，居民的大件消费热点也从之前的自行车，缝纫机，手表，逐渐过渡了电视机，冰箱等电器需求。

      

       到了90年代初期，随着企业不断的建立和发展，企事业单位装电话的需求已经非常强烈，而家庭装电话的需求，也有了初步的苗头，但是3000-5000人民币的初装费，在经过93年开始的高通货膨胀，虽然相对还是高，但已经不是高不可攀了。90年代初，大多数人的工资每个月都只有100多人民币，但是到了1995年，全国年平均工资已经达到了5500元，也就是一个家庭半年的收入可以安装一部电话，居民的电话已经成为了一种可行消费，并且大多数家庭的电视机，冰箱，洗衣机以及当时的消费热点VCD价格都已经下降到了相对便宜，而更大的消费，比如汽车，住房还没有到来，在基本生活之外能够改善生活的电信需求也逐渐成了消费热点之一，表现就是各家各户都在申请，但是需要排队，找关系，以便能够更早的装上电话。

      

       再看供给能力，程控交换机也是80年代巴统组织技术封锁产品之一，只有国内的上海贝尔在80年代引进了ITT下属的比利时贝尔程控交换机生产线，实现国产化，并且是在核心芯片还是由比利时贝尔提供的前提下。这就是在90年代初程控交换机供不应求的现状，为国产设备商的发展留下巨大的市场。随着国内巨龙04机的研发成功，国产交换机才逐渐走上了舞台，再加上中国经济的快速发展，西方国家因为某事件的制裁也就不了了之。

      

       据统计，90年国内交换机的产量仅20万线，1991年65万线，一直到了北京国际交换和天津日电都已经量产规模提升之后，才达到374万线。而电话用户新增则是远远大于国内的交换机生产能力的，91年新增160万用户，92年新增300万用户，而93年一年则新增了600万用户，而交换机的建设又是先于用户的增长，也就是说，实际上在93年之前，实际上大多数的程控交换机还是进口的。

   

中国的电话用户数

      

       在上述的电话用户中，住宅电话用户1990年为110万部，约占市话的20%（备注：此数据来源为国内杂志，与上图中来自于Google的电话总数略有差异），1991年为240万部，占市话总数的33%，到1992年415万部，占市话总数的45%，从1993年开始，住宅电话用户就占据了市话的绝对多数。

      

       因此在华为92年投入研发，93年完成实验局，94年开始规模销售，正好赶上国内2000年之前程控交换机市场的大发展。如果早了，对华为来讲，技术有风险，对用户来说，价格高昂的情况下，家庭消费需求还未普及，市场规模可能也不是很大，如果再晚，可能被其他企业抢得市场先机，那么其他公司的产品可能会成熟得更早，也会占据更好的地位，而西方厂商的合资厂也纷纷扩大产能，也可能赶不上两次国产交换机的用户协调会，对华为产生不利的影响。巨龙虽然更早，但是由于授权生产的模式以及之后的产权不清晰等自身问题使得失去了产品进一步发展的宝贵机会。

      

       产业切换的起步阶段

      

       在上一节已经说过，华为在开发局用程控交换机之前，已经开发了数字用户交换机，但是数字用户交换机并不是稀罕的产品，有数字用户交换机入网证的厂家多达200多家，这还不包括可能没有入网证的代理商和生产商。如下是当时邮电部电信政务司终端设备管理处截止1994年年底用户交换机入网证的情况，当然也包括华为代理的香港HAX的用户交换机以及华为自主研发的HJD-48，EAST8000的用户交换机，里面还有华为OEM的珠海一家公司的BH-01。

1994年年底批准的用户交换机入网证

      

       因此，从92年到94年之间，也是国产用户交换机向上突破的关键时间段。到1994年，国内在网的用户交换机在网的存量大概1400万门，1995年预计增加500-600万门，但是1995年的局用交换机的建设计划量就高达2000万门，而局用交换机的要求和价格都比用户交换机高很多。

      

       因此，华为92年局用交换机开发的豪赌，从时间上看，也是正当其时，如果投入早了，对一个没有技术储备，没有雄厚资金并且还很难贷到款的民营企业来说，是否能够成功，存在巨大的风险。但是在04机研发成功之后，至少在产品上树立了信心，并且在交换机的研发人才上也有了可靠的来源，这个在刘平的《华为往事》里面也有描述：

      

       华为程控交换机最早的开发人员来自西安邮电十所（西安大唐的前身）。华为刚开始是与十所合作开发交换机，后来把来合作的人员都挖过来了。那些十所来的人每年回去过年的时候都有一个任务，就是带几个十所的同事到华为来。……除了十所，华为积极地从其他相关企业挖人。邮电部在西安举办一个程控交换机学习班，全国从事交换机开发的单位都派技术骨干来参加。这正好是华为挖人的好机会。华为去的人，白天学习，晚上就到各个宿舍去招人。毛生江就是在那次会议上被华为从长春电信设备厂挖过来的。徐文伟是华为从深圳亿利达公司挖过来的。当时亿利达算是南山比较大的外企，就在华为旁边。

      

       因此对华为来说，虽然介入局用程控交换机的开发相对中兴，亿利达等企业还晚一些，但是通过以用户交换机获得的微薄收入的压强投入，取得了局用交换机的初步成功，一年左右的开发时间不算太长，但是压强投入会带来资金的压力，幸运的是华为赌赢了。

      

       到1996年，除了我们所熟知的“巨（龙）大（唐）金（鹏）中（兴）华（为）”之外，还有联想，南方通信，潍坊华光，邮电部广州通信设备厂，广东万家乐，北京邮电大学，南京通信工程学院等多个单位也完成了局用程控交换机产品的研发和入网，但是局用交换机毕竟比用户交换机竞争激烈程度要弱一些，同时通过进一步研发，“巨大中华”在容量上要相比其他厂家要大，在1995年邮电部为了避免不必要的研发和生产的浪费，出台了不再审批4000门以下的新机型入网以及限制4000门以下产品的使用的策略，也为已经有产品的各程控交换机国产厂商在外围筑起一道围墙。

邮电部小容量交换机的限制通知

      

       因此，华为在邮电部关上入网之门前，已经具备了B型机的产品，也获得了规模的销售，并在94年开了万门机的实验局。从上面时间看，华为的程控交换机的时间窗也只有从1991年到1994年，91年之前人才不足，华为自身又没有财力从头培养，95年之后邮电部关上了小容量程控交换机入网的大门，直接研发万门机的资金需求会进一步加大，对民营的华为来说更是一个巨大的挑战。

      

       邮电系统分散决策机制留下足够的市场缝隙

      

       从客户看，局用程控交换机最大的客户是各大运营商，但是在1995年之前，并没有运营商存在，各地还是以“XX邮电局”存在，既承担了政府管理职能，又负责电信业务的发展，同时还负责各地的邮政业务，也就是我们现在所说的“政企不分”，和铁路总公司成立之前的铁道部一样，建设，运营，管理一条龙服务。

      

       既然是政府机构，在95年之前，各级运营机构都是有采购权的，国际局有国际局的采购权，汇接局有汇接局的采购权，省有采购权，市有采购权，就是最底层的县也是有相应的采购权。邮电部把握的门槛主要是入网证，只有有了入网证才能大规模销售，否则只能是实验局。

      

       在交换机供不应求，多级邮电局都有采购权的环境下，市场缝隙是相当大的。只要质量不算很差，国产交换机对于那些钱不太多，并且在上海贝尔排队拿货优先级处于劣势地位最底层县级局和市级局来说肯定是比较好的选择。有了最初的销售收入，就为华为进一步研发投入和发展奠定坚实的基础。在跨越了最初的质量关口，邮电部又组织了两次国产程控交换机用户协调会，以及要求各级机构不拖欠设备供应商的付款，为华为及其他国产设备商腾飞打下了良好的基础。

      

       随着1994年联通成立，1995年4月，电信总局以“中国邮电电信总局”的名义进行企业法人登记，原有的政府职能逐渐转移到邮电部其它司局，逐步实现了政企责任分开。1998年邮政和电信分开，包含移动网络的中国电信品牌逐渐打响，企业化运作也越来越规范。也就是在97,98年左右，县市都已经失去了交换机采购权，采购权都上收到了省公司，并在21世纪进一步收到了集团公司。而在此之前，随着本地网的建设，C4级的县级网络基本消失，都采用大本地网建设的思路，因此在收到省之前，县级机构是更早一点失去了采购权。采购权从县转移到地级市，再上收到省，以及进一步由集团采购，采购越来越规范，留给新进入者的市场缝隙也就越来越小。

      

       很幸运，华为程控交换机是诞生在市场缝隙很大的年代，并且在采购权上移及缝隙缩小的过程中，已经在产品，销售及服务体系建立起了很强的竞争力，而其他中小厂商在市场缝隙越来越小的过程中则逐渐丧失了机会，比如广州的金鹏。如果华为一开始就是面对21世纪的中国电信，虽不能说是毫无机会，但是成长的道路肯定要比实际走过的过程要艰难百倍。

      

       经济落差留下足够的价格空间

      

       在90年代初期，中国刚刚完成吃饱饭，穿好衣，配家电的基本生活需求的经济发展，整体经济还处于非常低的状态，更高阶的消费，比如汽车，房产，旅游等产业还未到来，IT产业还未开始萌芽。经济发展水平低，对应的是物价低，人均收入低，而作为企业，则是收入规模小，资金能够腾挪的空间就小。

中美人均GDP对比

      

       如上图中的中美人均对比，在1988年，中国人均GDP仅为1366人民币，按官方汇率换算成美元仅367美元，而同期美国为20183美元，1994年，中国人均GDP为4044人民币，按并轨之后的汇率约合美元469美元，而同期美国为26893美元，美国人均GDP是中国人均GDP的57倍。1994年，在程控交换机市场占据主要地位几个国家GDP，加拿大为19785美元，瑞典为25747美元，德国为27087美元。

      

       人均GDP的落差也就是经济发展的落差，一般人均GDP和城镇人均收入是一个量级的，也对应企业的成本落差。对技术行业而言，研发，销售，服务的人力成本都是比较高的，再加上企业在运作，制造上的相关成本，这些都是要反映到程控交换机的销售定价上。一个德国西门子或瑞典爱立信的销售人员在中国的成本还远远高于在本土的成本，虽然他们也会在中国聘用一些相对低成本的中国员工。

      

       这些西方的大公司又基本上是全球定价的，不会因为中国经济相对落后就定比较低的价格，虽然也会根据各个国家不同市场情况分别定价，但是都是在一个量级上的差别定价，不可能是人均GDP这样几十倍的差异。就当时西方厂家300美金或者200美金一线的程控交换机而言，价格真不高。再加1994年汇率改革，官方汇率和黑市汇率基本并轨，汇率直接贬值到8.3左右，进一步加大了这种落差。

      

       这种高高在上的价格，就为华为撑开了很大的价格空间，虽然华为的程控交换机也是用的发达国家的芯片和器件，但是在全球基本统一价格的芯片之外，程控交换机的其他部件，生产制造，研发，销售和服务成本都是远远低于西方厂商的。就算按照华为当时相对高的工资，比如刘平在《华为往事》提到的6000人民币，一年也仅7.2万人民币，按照94年汇改之后也仅不到1万美元，但这在国内已经相当高的工资，这也是华为研发，销售及其他体系人员基本上都玩命干的核心动力。

      

       就如80年代初，福建一台万门程控交换机用了全省一年外汇储备的大部分，安徽上了一万门程控交换机相当于省邮电一年的收入，这些都是由于经济发展的巨大落差带来的，而这种经济发展的落差就带来了程控交换机销售价格巨大的空间，也是华为能够在前期价格比西方厂家低很多的情况下还有很好利润的主要原因。

      

       与西方厂商战略焦点落差留下足够的生存空间

      

       在交换机产业中曾经用最简单的模型计算过移动产业规模和固定网络的程控交换机市场规模之间的差异，哪怕是在只有模拟网络的1990年，包含手机在内的移动产业规模都是远远超过程控交换机市场的规模的。

欧美固定电话用户

      

       从1990年开始到1993年的3年间，美国市场只增加了1200万固定电话用户，这个基本上属于AT&T，欧洲三大国只增加了1000万用户，也就是在欧洲三大国和最大的美国市场，每年所增加的固定电话用户总共也只有600万，就算按照300美元一个用户，每年的销售金额也只有18亿美元，而移动系统的基站则动则超过10万美金一个，手机则是大几百美元甚至超过1000美元。在94年的中国市场，正处于模拟网络建设高峰，GSM网络刚刚开始部署，各大设备商都在抢移动网络的建设机会，焦点也是在移动网络建设和招标。

      

       在当时，摩托罗拉和诺基亚基本上是没有程控交换机，只有移动系统和手机，爱立信，北电，西门子，阿尔卡特等厂商虽有程控交换机产品，但是在之前的几年甚至10年前产品已经成熟，研发的主要力量都是扑在了移动产品和光网络产品上，在程控交换机各家都差不多，并且产品的规格和稳定性是远远领先于华为及国内其他厂商的。

      

       从常规讲，西方厂商将研发和销售战略重心放到快速增长并且市场格局未定的移动产品上也是合情合理，对于基本上没有增长并且价格还在下降的程控交换机产品的定位只是一个获得末期利润的产品，并没有战略地位，如果那个时候有神人能够预测“移动对固定的替代”的话，更是如此。

      

       正是华为和西方厂商之间有产品上的代差，使得华为和西方厂商的战略重心完全不同，程控交换机是华为的全部，而程控交换机只是西方厂商收入很小的一部分，就如猎狗与兔子的故事中，猎狗之所以没追上兔子，是因为他只要尽力而为，但是兔子不跑快，则会丢掉性命。对华为来说，如果不能在交换机立足，就无法生存，但是对西方厂商，交换机的收入只是收入增长30%还是31%的差异，30%的增长都是由移动及其他产品贡献的，程控交换机可能只是1%个贡献甚至可能是负贡献，因为发达国家的程控交换机出货量已经不再增长，并且价格还在下降。

      

       对于交换机而言，就如已经是智能手机快速增长的时代，对于功能机需求的时候就在当前技术上面稍微花点代价维持就可以了，厂家不会再花很多心思和精力，也不会投入很多研发力量。华为有了一定的收入基础之后，因为是新架构，华为等国产厂商有成本和价格优势，西方厂家是否会跟，跟要投入大量的研发人员跟，还不一定能够占据优势，能卖多少还是未知数，还不如用老产品能卖一点是一点，IT泡沫期，几乎所有厂商都放弃了固定网络，只有阿尔卡特还依托于上海贝尔有投入，同时在法国本土强势投入铜线，将ADLS推动完成商用。

任总

      

       任总在19年接受BBC专访的时候，就曾经这样说过“30年前我们刚刚起步时，通信行业正面临巨大变化，相当于人类历史上数千年的变化总和，这仅仅用了三十年。”“我们创业时是没有电话的，那时打电话用摇把子来摇电话“；“华为那时起步做一些卖给农村的、很简单的设备”；“我们很幸运，正好当时中国在大规模地发展网络产业。我们就这样为我们的产品找到了市场，如果我们今天创业，我也不知道能不能成功。”也正是面临中国通信设备的落后及市场不成熟的天时，给华为及其他通信创业公司以很好的生存空间。

      

       总结：这就是华为踏入电信行业，进入程控交换机产业的天时，程控交换机在中国市场供不应求，正好匹配上程控交换机产业切换的节奏，在西方厂商战略焦点之外，县邮电局还有采购权使得市场上留下足够大的缝隙，华为就能够利用经济发展落差带来价格空间里面快速脱离投入期，建立了自己的市场优势。如果再晚两年，华为的成长路径必然要艰辛百倍。

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后来中兴没有华为名气大了

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抓住天时，能让你起飞；能不能走得顺，要看地利；能走多远，人和是最重要的因素。

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sunny0251

h68810115 发表于 2020-11-10 23:13
1.2 华为创建的天时              华为虽然从1988年开始营业，但最初在用户交换机上面的收入和利润，是为后 ...

完全可以开个专贴

吕峰

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1.3 华为创建的地利

      

       华为坐落在深圳，也是当时改革开放的最前沿，不但背靠已经开始释放巨大经济活力最具备潜力的国内市场，更拥有当时最开放，效率最高的特区有利条件，也紧邻香港这个内地对接开放的窗口，这就是华为创建时的地利。

      

       华为的地利有中国和深圳两个层面：在国家层面上，华为在创业期不但拥有巨大潜力的国内市场，而且享有高素质低成本工程师的红利；在深圳层面上，作为初创的民营企业，华为能够依托深圳特区这个优势，获得必不可少的技术人才，与此同时，深圳先行先试勇于创新的氛围使得华为的股权实践得以成功，而这也是华为最具活力基础之一。

      

       地利之一：收益于发展中的国内巨大市场

      

       1990年，中国人口超过11亿，但固定电话用户才160万用户，在华为创业初期，主要销售的产品是用户交换机，当时大多数企事业单位还没有在单位内部普及总机，而已有的总机（用户交换机）大多数也是机电式的，这也给华为及其他众多用户交换机代理公司的第一桶金留下了较大的市场空间。

      

       在解决了生存问题之后，有了资金开发自主知识产权用户交换机，随后再用用户交换机获得的利润投入到了市场更大，产品复杂度更高的局用程控交换机开发，随着程控交换机产品的推出，正是因为拥有快速增长的本土市场，才能借助扶植国产厂商的政策优势以及贴近市场的产品化开发，才获得了程控交换机的大规模突破。

中国新增固定电话用户及全球占比

      

       从上图中可以看出，虽然在1991年中国新增固定电话用户仅占全球的6%，但随着经济发展及国产程控交换机的突破，国内新增固定电话用户迅速提升到了95年左右的30%左右，随后到2000年进一步提升到50%以上，当然01,02年包含了部分小灵通用户，也和全球其他区域新增固定电话用户减少有一定的关系。这更加突显出国内市场因为经济发展不均衡，巨大的体量使得市场发展的惯性支撑了新增用户持续发展。

      

       除了程控交换机之外，国内飞速发展的其他通信业务也为国产厂商多元化的产品发展奠定了很好的基础，最典型的就是寻呼。虽然华为和中兴都没有涉及寻呼产品，但寻呼系统设备中必不可少的是排队机，而排队机是在程控交换机基础上适当增加部分功能就能实现，也是国产厂商多元化比较成功产品之一。

寻呼呼叫中心

      

       1993年，邮电部出台文件，允许社会经营单位进入寻呼行业，因此寻呼成为了电信领域竞争最激烈一个服务产品，用户更是成倍的增长，到1998年年初就已经达到了6500万户。大量的寻呼用户就需要大量的寻呼服务人员，在业务最高峰，上海国脉寻呼有700多个呼叫坐席，2000多个寻呼小姐三班倒。

      

       每一个坐席背后对应着呼叫中心排队机产品，当然寻呼行业只是市场最大的一个行业，全国逐渐兴起的类似10086的电话呼叫服务中心则是更大更广阔的市场，为华为和中兴带来了更多收入。

      

       地利之二：深圳是各种人才“东南飞”的中心

      

       “在‘孔雀东南飞’的今天，地处内陆的湖南师范大学不仅保持了师资队伍的稳定，还先后从全国各地引进400多名师资人才……努力改善人才生活的软环境、硬条件，使该校伴随着人才竞争的‘刀光剑影’，大踏步跨越了许多单位为之忧愁的人才难题。”1993年3月1日，《光明日报》头版头条《何以引得凤凰来——湖南师范大学吸引人才纪实》引起社会广泛关注。

1993年3月1日，《光明日报》头版头条《何以引得凤凰来》

      

       在80年代末90年代初，4个经济特区已经成立10年，经济发展基本框架基本建立，创业和效率成为经济特区的最闪亮的名片，没有太多的规则约束，人尽其才，大环境能让人甩开膀子干事情，生产线的工人也能够拿到远超内地的工资，技术人才更能在市场经济的大潮中获得更高的回报，这也就是从上世纪80年代中后期开始，一批又一批大学生、工程师、教师乃至机关干部南下“淘金”，一时间，“孔雀东南飞”成为热词。

      

       以“深圳速度”、“深圳模式”闻名全国的深圳，更是成为创业的热土，以独特魅力成为了中国创业者的乐园，也成为了“孔雀东南飞”最主要的目的地。

      

       那个时代，社保体系还没建立，绝大多数城市职工还由原来单位发退休工资，当然这里的单位主要是国有的企事业单位，民营企业还很少，大多数在那时充其量还是个体户，能够存活多少年还不知道，就更别指望发退休工资了。因此，在内地的绝大多数城市，很少有技术人才离开国有体系。

      

       但作为经济特区深圳不一样，高薪和良好的发展通过已经在深圳的人才传播到内地，能够接触到最新的产品和最新的技术，更加开放思想已经成为口碑，通过自身的影响力吸引到了一大批想有更好发展的技术和管理人才主动放弃了内地稳定岗位，这当中有一部分人是已经有了工作岗位才去深圳，但更多的人则相当于是裸辞到深圳寻找工作机会。

      

       正是因为在深圳的优势，在90年代创业初期，华为能够以并不是很大的代价源源不断的获得各类人才，当然更多的是技术人才。当然，这个是所有深圳企业都有的地利优势。

      

       这个地利优势只是一个特定时间段的优势，随着国有企业改革，社保体系建立和完善，职工保障职能从企业转移到了社会（国家），职工的属性也就从企业人变成了社会人，这才打破了人才流动最大的障碍。因此，对这段历史并不是很了解的年轻人可能并不一定很理解这个地利优势。

当然，地处深圳所拥有的高效率，低税率也是地利优势之一，但对科技企业而言，源源不断的各种人才可能更加重要。

      

       地利之三：深圳在产权制度上的探索与包容

      

       除了“深圳速度”和“深圳模式”之外，务实的深圳还产权制度上先行先试，以探索和包容的态度支持和成就了华为全员持股制度。

      

       作为改革开放的试验田，深圳在管理和制度建设上不因循守旧，以务实的态度对待在产权制度探索上出现的多种创新，“不管白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫”，不管国有还是民营，只要在产权制度上的探索没突破红线，只要产权制度的探索能够促进企业的发展，有利于经济进步，就走一步看一步，必要时给予确认和支持。

      

       虽然进入新世纪之后，国内各项产权制度随着法律法规的颁布而逐渐完善，但在上个世纪90年代初，在全社会还在讨论“姓社姓资”时，深圳已经在多种产权制度上有比较多的探索，而改革开放之后几乎所有成功的有重大影响的产权制度改革都是发生在深圳，这里面比较典型的是万科的股份制改革，平安引入内部职工股，中兴的国有民营以及华为的全员持股。

      

       万科：1984年，王石组建了万科的前身，“深圳现代科教仪器展销中心”并任总经理，后来改名“深圳现代企业有限公司”，但王石代表的是国有资本，现代企业是属于特发集团下面的第四层的公司，属于100%的国有。

      

       随后在1988年，王石推动了深圳现代企业进行了股份化改组，并更名“深圳万科企业股份公司”，原来1300万资产国家占60%，职工占40%，在此基础上再向社会募集2800万元，也就是说将国有资本降低到非控股的地位。虽然万科的股份改革过程有一定的争议，但让王石推动股改的触发点是因为上级想让王石调离这个岗位。

      

       股份制改造之后的万科很快公开上市，再经过多次的扩股，形成了股东分散但由王石实际掌控的事实，虽然最初40%职工股的合理性有点瑕疵，但相比那个时候国企普遍采用的承包制，无疑是在产权上的一次大胆尝试，国有资本在随后的发展也实现了保值增值。

      

       平安：1988年3月，央行正式签发批文，同意由蛇口工业区社会保险公司和中国工商银行深圳信托投资公司分别出资49%和51%，合资成立国内第一家股份制保险公司“平安保险公司”，首任总经理为1955年出生的马明哲。

      

       1992年，平安获得全国性保险牌照，从区域性保险公司走向全国。也正是趁着此次机会，平安引入了新股东，平安综合服务，持股10%。这个平安综合服务是平安职工合股的基金，通过员工少量的入股，从根本上解决了管理层、员工与股东利益一致的问题，完成了一次里程碑式的股权变革，但国有股东还是占大头。在随后的发展过程中，国有股份也逐渐被稀释，但创始人始终主导着平安的发展，现在成为中国最大的综合金融集团之一。

      

       中兴：在公司篇的中兴章节，已经详细介绍过中兴的国有民营来源，由侯为贵及骨干员工成立了中兴维先的民营企业，与两家国有企业共同发起成立了中兴新，两家国有股东始终占中兴新51%控股地位，但自始至终也都没有参与中兴的经营管理，只在04年之前担任董事长，中兴的所有发展及经营策略都由管理团队制定。

      

       而华为，则是员工持股的一个代表，虽然现在员工持股也是有合法合规的路径，但在上个世纪90年代，要让超过200人的个人合法成为实际上的股东，在法律和程序上还是有一定难度的。最终，经过批准，工会成了合法合规的员工持股的代持人，从而形成了现在华为全员持股的股东结构。

      

       全员持股的制度有两个层面的收益，不但使得员工利益和公司利益高度一致，还实实在在大大缓解了华为发展初期的资金紧张的问题，当然，早期投资的员工在后期也获得了非常好的回报。

清晰的产权制度很重要

      

       万科，平安和中兴最初的资本来源都是国有股份，但深圳在产权制度上的探索和尝试，给企业创始人足够的发挥空间，很好的支持了企业的发展。虽然华为和3个企业有很大的不同，自始至终都是民营资本，但深圳上个世纪90年代在产权制度上创造性的支持同样很好的支撑了华为的发展。

21世纪的今天，混改也是主流模式之一，但在上个世纪，承包经营在内地都还在被讨论或者诟病的时候，深圳已经在多种模式的产权制度上进行了探索和试点，清晰的产权是企业发展的最好保障和最佳动力源。

      

       地利之四：受益于中国低成本技术人才红利

      

       随着经济的发展，各行各业对人才的需求也越来越多，国家财政在教育上的投资越来越多，这当中也包括了高等教育。不断增加的大学毕业生也为行业技术进步提供充足的技术人才。

中国高校招生人数

      

       从90年的低点开始，中国高等教育经过两个发展阶段，第一阶段是从90年到98年，招生人数从60万缓慢增加到108万，前几年增加得多一点，后面几年平滑一点。第二阶段是从99年开始的大规模扩招，短短的几年，招生人数从100万左右增加到04年的400多万，并且还在持续增加。

      

       虽然也有不少人对高校扩招及教育产业化有不同意见，但高等教育大发展对中国科技企业最大的好处就是能够得到数量巨大的低成本工程师，华为也是受益者之一。

      

       在90年代，由于各高校专业设置的不足，在计算机，自动化等专业的招生人数占比不高，全社会又处在全面信息化阶段，各行各业对信息人才需求都很多，90年代信息技术人才的薪水相对是比较高的。与此同时，也有很多非信息专业的高校毕业生转行做IT技术，也为ICT行业贡献了不少人才。

      

       信息人才的短缺随着高校专业设置调整和99年扩招得到了极大的缓解，特别是扩招之后的大学毕业生出现了大学毕业不能就业的情况，这个在90年代几乎是不可想象的。在这种情况下，虽然整体经济在发展，社会平均工资在提升，但高校毕业生在新世纪最初的几年基本没有增长，当然，名校的毕业生还是比较抢手。

高校招聘会

      

       也正是由于丰富的低成本研发工程师（相对于社会其他岗位来说还是高薪），使得华为在95，96年只有交换接入一个产品成规模销售的情况下，有足够的资金支撑了在很短的时间里实现多个产品的拓展，比如智能网，光传输，无线等。

      

       每进入一个新领域，在最初的产品样机成功之后，华为都能够以绝对的压强投入，迅速完成产品系列化的开发，这里核心原因就是华为能够以西方公司一个员工的成本雇用4-5个高素质工程师，再加上比西方公司多得多的工作时间，华为早期在研发上的投入与西方公司的差距远比研发费用金额的差距小得多。

      

       总之，创建在深圳，由于人才东南飞地利优势解决了人才获取的难题，背靠中国这个快速发展的大市场，是华为能够早期产品竞争力还不是很强的时候还能快速发展重要支撑之一；深圳在产权制度上的支持不但在一定程度上缓解了早期资金紧张，也使得员工利益和公司利益高度一致，为后期的发展奠定了非常好的基础。

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1.4 华为创建的人和

      

       一个企业的成功在天时和地利之外，起到更加决定性作用的则是人和，事情是靠人做的，企业是由团队组成的，一个成功的企业后面都有一个成功企业家和成功的团队。华为在创业过程的人和，有客户，团队和员工三个层面：客户对华为早期产品的包容成就了华为的发展，任总团结了华为最有竞争力的队伍是成功关键，创业初期员工对华为及任总的信心是发展的基础。

      

       宽容的客户成就了早期的华为

      

       华为进入局用程控交换机行业算是比较晚的，就算按1994年完成万门机上市，这个已经比1972的阿尔卡特晚了22年，比1976年的爱立信晚了18年，比大多数西方厂家都要晚10多年。

      

       这10多年的时间差距体现在功能完备性和稳定性上面，华为刚刚推出的程控交换机的稳定性要比西方厂商差得很远，交换机死机发生倒换是经常发生的，某个功能或一些BUG出现也是经常性的。曾经流传过这么一句话，“你们华为一台交换机一年死机的次数要比西门子全球所有程控交换机死机次数都多”，这句话也不一定是真的，但早期华为交换机的稳定性差距肯定是很大的。

邮电不分家的时代

      

       因此，对华为来说，客户对华为早期产品的包容是最大最大的人和，在产品竞争力和质量都不占优势的情况下，能够购买并使用华为的程控交换机产品就是最大最大的包容，当然国家政策支持也是一个原因，价格便宜又是另外一个原因，华为既能贴近客户服务又能及时供货也是原因之一，但当时电信的各地市分公司甚至县公司客户对华为的包容使得华为能够使得C&C08机在现网快速成熟和稳定。

      

       当然，客户包容也是建立在当时的电信局建设和维护的流程不是很规范，地市有的采购权，在业务飞速发展的90年代中期，电信还没有太严格的版本入网测试流程，只有信产部有鉴定入网的流程。在维护制度上，解决问题的版本可以快速升级，整网也没有严格的版本管理。这些制度的不完善，客观上给了华为更快解决问题和更好服务的机会，当然这里的好，是体现人的服务态度，最好的服务实际上是产品不需要服务。如果按照现在运营商的需求-版本入网-升级审批这么一套流程走下来，再加上运营商内部严格的事故考核，谁会用敢用那么不稳定的新产品？

      

       上面说的还是维护流程，如果在运营商现有对完善的新产品入网和集采流程面前，华为的程控交换机想要迅速突破市场，虽然不说绝对不可能，但入网测试弄上1年并不是不可能，现网运营观察个半年到1年再逐渐安排更多的市场份额也是很正常，那华为早期的收入增长绝对没有华为实际的快，当然，那样的话华为肯定也是另外想办法加快。

      

       任总的魅力团结了队伍

      

       提到华为，自然就会想到华为的创始人任总，也正是由于任总的人格魅力在早期聚集了一批核心高管，再以“员工持股”团结了更多的踏实肯干员工，人力资本在华为的发展过程中不断增值，有了优秀团队做基础，才使得华为迅速从众多用户交换机代理厂商中脱颖而出，从自主用户交换机出发，迈入局用交换机，最终发展成现在ICT巨头。

      

       任总在1987年创建了华为，那个时候员工是非常少的，主要业务是代理香港的交换机。公司虽然小，但任总在人才很渴望的同时也有很高的要求，也和高校的老师有联系。1988年，华中理工大学（现华中科技大学）教授带着即将要毕业研究生郭平到华为参观并留在华为实习，虽然接触的时间并不长，但年轻有为的郭平被任总做大事业的抱负和诚恳所吸引，决定加入华为，成为笔者目前所知的最早一个加入华为的高水平技术人员，那个时候也许还有其他技术人员，但无资料佐证，而郭平现在是华为三个轮值董事长之一。

郭平是华为的创业元老之一

      

       1988年的研究生是非常稀少的，生于1966年郭平1982年考入华中工学院，本科毕业之后又考取了研究生，要知道80年代一个正规的本科生在中国都是非常少的，1年仅招收4万左右的研究生就更稀缺了，更何况在包分配的年代，几乎不太可能有这么高学历的人加入一个刚刚创建的民营小公司。

      

       郭平在2020年1月在《郭平火锅聊天》的视频里面说到过，原来他是被分配到华中电力局做为维护，主要是看两台NEC交换机和马可尼传输设备，但他一想，自己一辈子难道就干这个事情，于是就选择了更加挑战有更多机会但风险也更大的华为。

      

       也正是因为郭平的加入，以自身的行动和成绩做了一个最好的示范，也动员了更多的华中理工大学毕业生加入了华为，在笔者加入华为的1998年，据说华中理工的人占华为1万员工的10%，而最早被动员的就是为华为研发体系建立立下汗马功劳的郑宝用。

      

       在华为启动自己的用户交换机开发之后，郭平担任项目经理，虽然关键技术和项目有进展和突破，但要赶上进度，当时团队成员还不够，于是郭平就想到了同是华中理工研究生毕业在清华读博士的郑宝用。因为当时交通和通信还远没有现在这么发达，郭平就一遍遍地给远在北京的郑宝用打电话、写信，劝说他能够考虑加入华为，哪怕是来深圳看一看。

      

       几次下来，还真说动了郑宝用，他也真想看看能这么吸引郭平的企业到底有什么不一样。到了华为之后看到正在热火朝天没日没夜开发交换机的研发团队，再与任正非恳谈一番，也许被创业热情打动，也许被任总远大理想说吸引，郑宝用博士也不读了，放弃未完成的学业，直接加入了华为。

      

       郑宝用思维敏捷，为人随和，性格直率，那时候大家都称他“阿宝”。刚刚加入华为的郑宝用很快成为HJD48空分交换机的负责人，更重要的是郑宝用在产品开发完成之后很快成为公司副总经理兼总工，负责产品的规划和研发，并建立了研发体系，为后续持续的产品成功打下了坚实的基础。

      

       任总对郑宝用是绝对的信任，现在网上广为流传的任总对郑宝用的评价，“郑宝用一个能顶一万个”及“宝宝（任总对郑宝用的称呼）是一千年才出一个的天才”，就是对郑宝用最高赞许。后来华为开始使用工号之后，虽然郑宝用不是第二个加入华为的，但任总的工号是01，郑宝用的工号02，可见当时他在华为的地位。可惜的是后来郑宝用在02年之后因为身体原因逐渐淡出。

      

       郭平和郑宝用是两个最早加入华为并做出巨大贡献的技术人才，到了1991年华为推出了自己的产品之后，销售收入快速增长，也吸引了更多人才加入，比如从港资亿利达集团挖过来的徐文伟，他奠定了华为芯片的基础，比如后来做到董事长的孙亚芳，现在的两位轮值董事长，胡厚坤及徐直军，另外还有就是业内非常闻名的最年轻的副总裁李一男，现在负责手机业务的余承东等等，他们都在不同阶段不同岗位为华为的发展做出了非常大的贡献。            

创业早期的任总

      

       也正是任总的远大理想和自己的个人魅力，以及毫无私心“财散人聚”的员工持股制度，团结了一批极富才华的核心高管及员工，组成了华为非常有凝聚力和战斗力的团队。虽然任总很谦虚，自称“我什么都不懂，我就懂一桶浆糊，将这种浆糊倒在华为人身上，将十几万人黏在一起,朝着一个大的方向拼死命的努力”，但实际上，一个企业，一个团队，最重要最核心的就是这桶“浆糊” – 企业文化。

任总

      

       在《一江春水向东流》文章里，任总曾如此评价自己与众人的关系：

      

       我知识的底蕴不够，也并不够聪明，但我容得了优秀的员工与我一起工作，与他们在一起，我也被熏陶得优秀了。他们出类拔萃，夹着我前进，我又没有什么退路，不得不被“绑”着，“架”着往前走，不小心就让他们抬到了峨眉山顶。我也体会到团结合作的力量。这些年来进步最大的是我，从一个“土民”，被精英们抬成了一个体面的小老头。因为我的性格像海绵一样，善于吸取他们的营养，总结他们的精华，而且大胆地开放输出。

      

       任总就是华为独有的人和！

      

       有梦想团结的队伍是最大的财富

      

       现在的华为经济实力已经比较强，薪酬激励，员工绩效，产品竞争力及毛利已经形成了正循环并相互促进，但在华为很弱小，资金很紧张的时候，形成稳定而有战斗力的员工队伍，就依赖于当时的大环境，华为的工作氛围以及员工自身的追求。

      

       就如“天时”一小节所述，90年代初，当时国内大环境还是处于 “吃饱穿暖”阶段，大多数普通人之间消费范围是差不多的，只是水平略有差异，城市里的大多数人都住在老公房里或者等待分房，市场上也只有少量的商品房，汽车消费那就更谈不上了，大多数人和周边人比起来的生活压力并不大，因为差异在可接受的范围内。

      

       作为改革开放试验区的深圳，这方面就更明显，除了部分指令性调动或者成建制安排人里面可能有年龄稍微大一点之外，在深圳工作生活的绝大多数都是到南方寻找机会的年轻人，年轻人最主要的特点是没有太多的家庭负担，在没有太多经济压力的情况下，刘平在《华为往事》中描述的只发一半工资才有可能：
…… 不过，这些工资并没有拿到手，每个月只能拿到一半的现金，另一半只是记在帐上。领工资的时候，也没有工资单，大家在财务部门前排队领工资。每个人只能看到自己的工资额，可以自己拿笔记一下，然后领走一半的工资。后来任正非跟我们聊天时，说：“我们现在就像红军长征，爬雪山过草地，拿了老百姓的粮食没钱给，只有留下一张白条，等革命胜利后再偿还”。这些帐上的工资后来变成了华为的股份，最后都得到了回报。

      

       要是放到现在，无论哪个公司，都不敢也不可能发一半的工资，因为年轻人的经济压力非常大，租房，结婚，买房，买车，这些都是很现实的需求，因为年轻人周围有很强烈的对比，也有社会很实际的压力。

      

       能够发一半工资另外一个原因就是华为的发展，前景以及员工对任总的信任。华为资金最短缺的是在局用数字交换机大规模投入的1年多，在之前，用户交换机的销售还不错，整个公司也只有200人左右，资金上虽有压力，但只是周转的压力。

      

       局用交换机研发在进度上有要求，那么就只能加大投入的力度，以人力来换时间，这也是93年开始大规模招兵买马原因之一。以用户交换机的利润养完全不在一个量级上的局用交换机开发，资金自然是紧张的。在局用交换机上市之后，市场反响还不错，毛利也很高，因此很快就能够支撑在交换机上更大规模的研发投入。资金虽然还是偏紧，但已经迈过了生存线，没有了资金断链的风险，而只是周转的风险。

      

       作为通信公司，大家肯定都是知道局用交换机广阔的市场前景，在自身没有太多资金需求的情下也能够接受先拿一半的工资，估计不能接受的也会自己寻找出路。因为没有经历过那个时代，上面也仅仅是我自己个人的一些猜测，至于能够接受，是广阔前景因素多一些还是任总的个人魅力因素多一些那就不知道了。

不甘于现状，奋斗的青春

      

       在90年代初到深圳闯荡的年轻人另外一个特征就是不甘于现状，抛弃铁饭碗而追求更加丰富多彩的人生。就如同刘平所描述的，从上海交大一个研究所所长岗位辞职，到了深圳在深圳特区报上看到华为的招聘广告就面试进了华为。刘平的案例和前面说的郭平及郑宝用都是追求梦想典型代表。

      

       加入了华为之后有很好的工作环境和工作氛围，能接触到相对比较新的技术，也能在工作中很快的提升自己的技能，随着华为员工快速增长，能够得到更多的机会，自然就能保持团队的相对稳定。

      

       因此，能够接受发一半工资，团结的，有梦想的团队是华为能够成功一个很重要的人和。当然，这个人和也是建立在虽然不是规范但设计得比较合理的制度基础上，也就是员工持股制度。

      

       如果去观察，任何一个公司的成功，都离不开人和，笔者所解读的客户，任总及员工的人和，只是以我自己视角在事后浮于表面的猜测和提炼，成功真正的关键还是肯干和敢干，不会也不需要提炼。

      

       这就是华为成立时的天时，地利，人和。孟子说的“天时不如地利，地利不如人和”本身所要表达的就是一个比一个更重要，最重要的是人心团结：天时决定生存的基础，地利支撑了华为的发展，而人和则决定了华为长久持续发展。

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膜拜一下大元帅

盛世小南瓜

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鸿篇巨制

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2 交换接入打基础   
        交换机是华为发展的起点，经历了从用户交换机的代理，组装，仿制，自主研发，用了2年豪赌局用程控交换机，成功的从众多用户交换机厂商中跳出，跨入巨头林立的电信设备业，在国家政策的支持下，通过程控交换机上创新，成为国内最大程控交换机厂商。


2.1 用户交换机解决生存问题
   
       随着经济的发展，到了80年代后期，虽然粮票，肉票在人们生活中的重要性正在逐渐降低，但很多电子产品还处于紧俏的状态，而现在看来稀松平常的电话需求更是处于极其紧俏的状态，无论是公网的电信市场还是用户交换机市场。
   

       不一样的代理商

   
       初创的华为首先面临的问题是生存，因此华为也是从贸易做起。在物资短缺的年代，当年“贸易”实际上还有一个更熟悉的称呼，“倒爷”，主要是转手交易，““十亿人民九亿商,还有一亿要开张”的顺口溜就是对当时转手热潮的一个生动描述。
   

        虽然早期的华为也是什么赚钱做什么，甚至还做过减肥药，但任总在维持公司生存的时候还是不忘寻找公司的主业和方向，在和朋友的交往中也和其他人讨论这个问题。一个很偶然的机会，由辽宁省农话处的一个处长介绍，华为开始代理香港鸿年的用户交换机，算是真正和公司名称里的“技术”搭上了边。

   

        2019年5月任总在接受德国电视一台采访中曾经提到如何获得鸿年老板的信任：

   

       后来，香港鸿年公司跟我们接触以后，考察了我的个人历史，找很多人调查我的历史。当时我还很生气，他们把过去的一些事讲给他们听后，考察完的结论，认为我是一个可以信任的人，他们就给我授权：“广州仓库里有价值一亿的货物，你可以去提货。货物卖了以后，钱可以先周转一段时间，再还给他们。”他们给我的底价也比较合适，我们通过卖货物回款，中国当时正在快速发展，很需要这些物品。香港鸿年公司对我们很信任，公司老板原来是一位很优秀的学者，叫梁琨吾，由于他们的信任和支持，我们开始得到了逐步发展，积累了一部分资金。

   
       华为代理的HAX用户交换机除了香港鸿年之外，华为还代理了国内一个国营企业的用户交换机，这款用户交换机也是华为后来组装，仿制的第一款交换机。
   
       用户交换机的销售和当时大行其道的“倒爷”模式有很大的不同，首先虽然现在用户交换机看起来简单，但当时全电子的用户交换机还是比较复杂的，售价也是比较高的，对任何一个企业来说都是不小的投资，因此就需要专职的销售做客户的拓展。华为在代理时代就非常重视客户关系，在销售体系专门有客户经理的岗位，他们的主要职责并不是推广产品而是搞要好客户关系，服务好客户，帮客户解决问题，对客户满意度负责，当然销售规模还非常小的时候不一定是专职，但对客户满意度的权重是第一位的，公司的所有资源也都是围绕客户为中心来安排和调度。
   
       其次，用户交换机销售之后还需要安装及后续的服务，并不是一般流转贸易那样的一锤子买卖，在服务过程中也是处处为客户着想，给客户留下华为服务好的正面印象，正如早期的海尔及现在的海底捞一样，通过优质的服务为公司销售大大的加分。
   
       也正是由于这两点，使得华为迅速从众多的用户交换机代理商中脱颖而出，成为用户交换机代理的佼佼者。即便是这样，当时的华为也有自己的痛苦，因为交易链条比较长，客户先确认订单，打预定款给华为，华为再向原厂订购所需要的交换机，而原厂经常因为各种原因发不出货，这不仅影响华为自身的现金流，还很大的影响着客户的满意度。
   
       也因为华为的代理销售得非常好，作为被代理的鸿年也会平衡各代理商的市场和份额，也担心如果华为一家独大对难以掌控，因此鸿年在运营中也有意控制对华为的供货，使得华为并没有充足的货源来完全满足市场的需求。
   
       于是，自主生产也就提上议事日程。
   

       从自主品牌到自主开发

   
       华为的第一款自主品牌的用户交换机是BH-01，但这款交换机并不是自己研发的产品，而是从邮电部下面某国营单位采购散件自行组装，打包，打上华为的品牌，随机带的是华为编写的用户资料，总之，从外表上看只有华为。
   
       在销售BH-01的同时，华为还在生产部成立了一个6人的研发项目组，目标就是仿制BH01，按照BH01的功能和规格，自行开发硬件和软件，架构尺寸差不多，软件的功能也类似，但外形上更漂亮一些，做工更精致一些。
   
       6个人对于一个产品开发来说是非常少的，既要负责电路板的设计，又要负责从前台到后台的软件编写，还要进行整机调测，虽然有仿制的对象可以参考，但那也只是外型，架构及软件功能上，自己还是要完成所有的电路板设计，投板，回板，焊器件等硬件工作，再编写从最底层驱动到后端话务台的软件编写，工作量是非常大的。
   
       1990年年底，华为自行设计并制造的首款产品终于完成研发，并通过邮电部的验收，取得了入网许可证。从客户界面延续性考虑，新产品型号定为BH-03，功能和规格和散件组装的BH-01类似，只是BH-03是完全自主设计，也可以自主生产的产品，从此华为在产品上再也不会受制于人。

BH-03上市宣传资料

   
       图中的小字为“每月10~18日在深圳举办用户学习班，月月如此，不再另行通知”，“生活费自理，技术培训免费，无论是否订货，一视同仁”。
   
       这是华为第一款自主开发的产品，虽然只能支持24个用户端口，在当时的行业里是属于低端的入门款用户交换机，因此也只能用在对交换机要求不高的小企业里面，毕竟端口数摆在那。
   
       有了自己设计，生产的产品之后，从代理时代建立起来的全国销售和服务网络在继续代理销售香港产品的同时启动了BH-03产品的销售，有了可靠的货源之后，华为的销售也开始猛增。

某企业用户运行维护规章

   

       从仿制到独立设计

   
       在BH-03仿制同时，华为还同时在开发更大容量更高规格的用户交换机，也是后来大卖的用户交换机HJD48，毕竟仿制只是为了解决生存的第一步。
   
       HJD48最初的设计规格是48个用户，也是模拟空分程控交换机。为了给客户界面的延续性，最初定的型号是BH-03U，后改为HJD48，因为公司在研发上有了新的规划，后续将在这款产品上做更高容量更多系列的产品，因此就需要重新定一个新的型号系列。当然，另外一个可能的原因，可能是邮电部在型号上有什么规定，因为当时入网HJD的用户交换机占了至少所有入网用户交换机的一半以上。

HJD占了到94年年底用户交换机一半以上

   
       80年代末90年代初实际上是集成电路发展最快的一段时间，欧美有无数个公司每年都推出无数个新型号的大规模集成电路芯片，那个时候集成电路规模的发展还是以摩尔定律匀速前进，但除了追求速度的CPU之外，各种不同功能的集成电路则是以比摩尔定律更快的速度在发展。在拥有集成电路之前，研发人员只能用分立元器件或者更小规模的集成电路去设计更加复杂的功能，但有了新的集成电路之后，研发人员则就以更高的集成度，更低的成本实现相同的功能，当然这需要研发人员对新器件有很好的驾驭能力。
   
       BH-03是基于原来组装的BH-01的仿制产品，CPU采用的Z80（90年代学计算机和自动控制专业的人应该都知道Z80），处理能力是比较有限的，到HJD48已经切换到20M的高速CPU，要知道那个时候电脑用的Intel 386芯片主频一般也只有33M和66M。

BH-03 与HJD-48的比较

   
       新的架构，新的CPU，容量更大，规格更高，功能更多，自然开发工作量也就也更大，因为容量更大，用户数更多，也就意味着终端用户，也就是企业，规模更大，各种要求也就更高，因为对产品可靠性要求更高。
   
       虽然已经有了BH-03研发的技术基础，产品研发上没有不可逾越的技术障碍，但相对较小的研发团队，更大的工作量，就意味着研发人员的投入更大。
   
       好在那个时候到深圳的技术人员大多数是单身，哪怕不是单身，大多数也是只身一人到深圳去打拼。那个时候华为员工人数也不太多，对研发人员也提供包吃住的待遇，再加上华为丰厚的待遇，任总远大理想及时不时的加油鼓劲之下，研发人员工作热情非常高，基本上是属于睡醒了干，干累了睡，这才使得华为在不到一年的时间里面迅速完成HJD48的开发。
   

      

HJD48 用户交换机

   
       HJD48一块板子可以带8个用户，而BH-03只能带24个用户，产品的集成度大为提高，集成度的提升，不但减少了产品所占用的体积，提升了容量，还能大幅度降低成本，也能降低产品的功耗，从而降低最终用户在使用过程中电费。在第一个48用户型号基础上，研发团队又推出了系列化的产品，能够支持100门，200门，400门，最高可以支持500门，极大的提升了产品的竞争力。
   
       因为产品质优价廉，HJD48一推向市场，用户好评如潮，立即打开了销路，也是华为1992年销售额过亿的重要支撑。BH-03和HJD48两代用户交换机产品开发，特别是独立设计开发的HJD系列交换机，使得华为从当时众多用户交换机厂商里跳出来，一跃成为被代理的对象，避免了随之而来的用户交换机代理商倒闭潮。
   
       更重要的是，通过两代产品的研发，初步建立了华为公司自己的研发能力，也使得技术人员更了解更懂交换机，毕竟，程控交换机在当时的中国，还是属于一个新技术，国内大多数懂程控交换机的人才都还在邮电部下面的几个研究所和大学里面。
   
       通过两款用户交换机开发，奠定了华为下一步“局用交换机”开发的技术和人才的基础，虽然这个时候所有的技术团队都还不是一个完全独立的部门，而是和BH-01一样，所有的人员都是挂在生产部下面，既负责产品的开发测试，也负责生产的调测，在有限的产量的前提下，也还能应付得过来。
   

       建立及安全组织

   
       还在代理的时代，华为已经开始逐渐在全国主要省份及主要城市布局，虽然最初销售可能更多的是单打独斗，毕竟用户交换机主要的销售对象是企事业单位，一般情况下都是关键的个别人就能够决定采用哪一家企业的交换机。
   
       随着自主产品的推出，产品规格和用户对象进一步提升，可以预期公司销量会进一步攀升，华为也开始逐步加强销售队伍，与此同时也在全国进一步完善安装交付的服务队伍，人虽然不一定多，但先把组织的骨骼和框架立起来，在业务发展的时候再补血补肉，只是队伍的扩展，要相对容易一些。
   
       与此同时，华为很早就建立了与高校的联系，早期主要是华中理工大学，北京邮电大学（那时叫北京邮电学院）和中国科技大学，寻求高校技术合作的同时建立人才输入的通道。1992年之前，华为公司的规模不算很大，社会招聘之外的应届毕业生主要是从这几所高校获得。到1993年之后，由于局用程控交换机开发和销售需要更多的人才，华为员工的来源才进一步扩大。
   

       6年的发展

   
       随着自主产品的推出，华为也从原来的代理商一跃成为被代理的，也从之前交代理费到变成收代理费和预付款，也带来了华为收入的快速增长。2020年3月，任总再次接受《华尔街日报》的采访，4月公布采访纪要的同时，也同时公布了2020年1月《华尔街日报》补充问题的答复，在这个答复中，华为首次完整的披露了从1988年开始到2001年公司的收入，虽然华为在之前的宣传中也公布过销售额，但销售额和收入在财务上还有一些区别。虽然公司是1987年注册成立的，但1987年并没有收入。

华为88年-93年收入

   
       对照华为前几年的产品的进度，88年到91年，华为主要是以代理产品销售为主，1991年是代理和自有产品并举，但估计是因为用户交换机代理商激增，市场竞争更加激烈，增长率为50%。从92年开始，HJD系列交换机开始上市，销售收入突破1亿人民币，真正上了一个台阶，并在1993年进一步增加到2.3亿人民币。当然1993年已经开始销售少量的JK1000局用空分交换机，估计大部分还是以用户交换机为主。
   
       总之，从1987年建立算起，华为经过不长找方向的贸易时间，确定了代理用户交换机的方向，在代理的同时，从散件组装，仿制，再到自行设计和研发成功大卖的HJD系列用户交换机，建立起初步的研发能力和全国的销售组织，并积累了部分资金，为局用交换机产品和市场突破打下一定的基础。

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2.2 局用交换机的跨越   

        1991年研发的HJD48能够基本解决华为的生存问题，但任总对华为的定位远非用户交换机这么简单，通过2年多的局用交换机的研发，终于实现C&C 08机的突破和跨越。

   

       老板的雄心

   

        虽然现在市面上大多数书和网上的文章都说华为是93年开始投入局用交换机开发的，但实际上1992年在华为刚刚解决生存问题之后，任总就已经在思考下一步的发展问题，这个可以从任总写的《赴美考察散记》中得到佐证。

   

        在文章中，任总用了很大篇幅讲了教育的重要性，自己也冒雨参观了哈佛大学和麻省理工大学的校园，估计这也是任总首次在文章或公开采访中呼吁重视教育。

现在不起眼的电源砖在90年代初技术含量也不低

   

        在这篇文章中，任总提到了比较多的美国公司，但专门访问的是如下3个公司：

   
       “我们波士顿之行，是访问一家专门生产电源的CP公司。我们参观并听取介绍了陶瓷基片、铝基片的模块电源，这种电源更先进、体积更小、效率更高。”       “周一我们飞抵达拉斯，这是德克萨斯仪器公司（TI）的总部所在地”；“TI公司对我们的到访十分热情，向我们介绍了许多我们前所未闻的高速器件”；“
        从早上一直到晚上不停地介绍，十分投机，增长了许多对TI的了解。美国人下午四时就下班了，为我们加了这么多班，他们也是很少的”。”
     “我们参观了NS（国家半导体）。它有6000多研究人员，在硅谷没有工厂。听了他们关于光器件等一系列新器件的介绍，看到了世界第三代交换网的掘起，看到新技术的出现将使世界市场变一个大样”。
   

        一般走马观花式访问一个公司的园区还是可能的，但这3个公司有专门的接待，涉及到了电源，高速器件和交换芯片，应该都是访问之前安排好的，或者说，在访问之前，任总和华为已经有了初步的计划，比如93年已经推出了2000门的局用数字交换机，94年就已经推出了以光纤互联的万门机，同样是93，94年之间，华为启动了电源的研发，里面必然是要用到电源转换芯片的。

任总考察的芯片公司

   

        访问之后的决定就是，知道自己的起步晚，效率低，但可以用钱买到这些好器件，配套上软件，个体都比较优秀的员工在管理改进之后赶上美国，并且还决定在美国成立研发中心，主要做设计优化。

   
       我们起步得晚，别人已走了几年了，我们才刚开始。我们用钱买到这些器件，水平也就尽快地提到世界前列，当然还有大量的软件要做。在硅谷我们的感受最深，仿佛每根脉膊都在振荡。看到了我们科研方法还十分落后，研究管理水平还十分低下，效率还远远赶不上发达国家。值得庆幸的一点是我们的员工个人素质都不比美国公司差。因此赶上美国，十分重要的一条就是改善管理。因此，我公司决定在硅谷中心区购买房屋，建立开发中心，把科研的成果与半成品，放在那儿优化设计，搞完了再移回深圳生产。
   

        美国访问或之前，也许是局用交换机的起点。

   

       局用空分交换机JK1000

   
       在开发出大卖的C&C08全数字程控交换机之前，华为首先开发的局用空分程控交换机JK1000。
   

        虽然都是空分程控交换机，局用交换机和用户交换机在容量，处理能力，可靠性，稳定性，遵从的国家标准，软件功能等方面有着质的差异，特别是容量规格。容量小的用户交换机，可以用在小单位，但局用交换机，一般起步就要达到千门，一般情况下，万门是标配，并且还要有从千门平滑扩容到万门能力，毕竟邮电局建设，放号和业务发展也是有一个过程的，在程控交换机几百美元每线的年代，不可能一下子就建设1万门。

   

        在处理能力上，用户交换机因为容量小，用户的话务量也小，对处理能力要求还不太高，但对局用交换机来说，不但处理的用户数量更多，在电话短缺的年代，每用户的话务量也比较大，衡量交换机处理能力的一个关键指标就是BHCA（Busy Hour Call Attempt）忙时试呼，04机就是用分布式结构达到处理能力领先。

   

        1992年，JK1000项目上马，开发过程不表（我也不知道，哈哈），那个时候，华为整个公司也只有100多人，开发人员几十人，自然也是没日没夜的设计和开发，在1993年4月完成鉴定，并于1993年5月拿到入网证，准备大规模销售。

   

        华为之前并没有做过局用交换机的生意，公司组织所有的销售人员召开了销售动员会，制定了详细的策略：各地办事处由领亲自挂帅，负责自己区域内的所有销售；培训中心负责产品的宣传和相关的展示活动；研发除了正常的开发之外，还要参与到市场部推广的技术支撑。

   

        虽然安排比较充分，但实际情况并不乐观，JK1000在生命周期里面也只卖了200台，收回研发投资应该问题不大，但要说到在经营上给华为做了多少贡献，估计也不太乐观。93年，04机已经开始大行其道，上海贝尔的产能已经不小，再加上93年大多数西方厂商都已经在国内完成程控交换机的合资生产，上面说的这些都已经是全数字程控交换机。在这个情况下，空分的JK100能够销售200台，对之前从来没做过电信局生意的华为销售来说，已经非常牛了。

   

       为什么先做空分机

   
       虽然现在书上和网上各种说法都有，比如看错方向，技术实力不够等，虽然不知道决策过程，但我个人猜测应该是两个方面原因：
   

        技术方面，局用数字交换机相比用户空分交换机，在技术要求上，可以分为局用和数字两个方面，局用的技术要求在上面粗略说过，再说数字。全数字也就意味着涉及用户模拟语音信号采样，编码，数字时隙交叉，数字语音编码恢复成模拟语音，这其中最关键就是数字时隙交叉。

   

        最早数字程控交换机的时隙交叉都是靠简单的器件一个一个搭建起来，因此时隙交叉可能要几个机柜，后来有了时隙交叉芯片，集采度才大幅提高。对华为来说，要不就外购时隙交叉芯片，要不就外购。我不知道这种特定功能的芯片当时公开市场有卖，但对华为来说，时隙交叉芯片是一个关键，否则推出的数字交换机没有任何竞争力。

   

        因此，先把数字时隙交叉放一放，用华为已经成熟的空分技术先实现局用相关功能，等时隙交叉成熟再叠加，毕竟空分交换机实现的控制及局用相关要求，大多数都是可以用在数字程控交换机上的。技术上分步走虽然在资金上可能存在一定浪费，但技术难度降低了不少。

   

        资金方面：决策上局用交换机的时候，用户交换机还刚刚开始销售，虽然销售看好，但销售上量，建设交付，回款毕竟有一个过程，而全数字程控交换机的开发工作量非常大，需要的人员也很多，所需要的资金也更多，在延后启动情况下都造成了非常大的资金风险，这还是在JK1000上市卖了200台的情况下，如果没有JK1000的销售中继，也许资金的风险又要大很多。

   

        技术人员考虑的是方案的可获得性和先进性，老板则必须要考虑公司的安全，而公司首先的安全就是资金不能断链。

   

        因此，我个人猜测，并不是开始看错方向，而是迫于当时现状做的一个相对好的选择。

   

       C&C08机的诞生

   

        说到数字交换机，现在网上很多文章都提到曹贻安，作为生产线工人的曹贻安力荐做数字程控交换机，程控交换机成功之后华为还破格将他提拔公司副总工，也以此来证明华为不拘一格人才机制。

   

        这里传的大部分应该源于同一篇文章，笔者在考证过程中正好看到曹贻安写的一篇文章，在文章中也能大概解读出曹贻安经历，的确是非科班出生的大学生，原来在邮电系统工作，有过交换机设计经历，91年到深圳打拼，之后也因为懂交换机而加入华为，但并不是生产线工人，是以技术人员入职。在入职后就开始了数字程控交换机研究（虽然文章中写的是设计，但文章后面又说明华为项目真正启动的过程并开始大规模招兵买马）。

   
       大部分时间我都用来设计数字程控交换机上，小部分时间应付优化小交换机，因为我觉得公司早晚要走这条路。时间一晃就到年末了，全国各办事处的大佬们都回公司总结、调整和学习，其中有一个环节是听研发人员介绍新产品，不知什么原因老板想起要我去做个数字程控交换机原理的讲解，机会来了。我简单易懂的说明了一下数字程控交换机的原理，最后总结为一句话，数字程控交换机就像窗户纸里面的东东，你没捅破时觉着很神秘，一但你沾点口水捅破它就会发现原来不过如此而已。
   

        在那篇文章中作者也说过他入职时，数字交换机的项目经理是曹贻安，如果没两把刷子也不太可能带领几十个全是名校毕业的硕士和本科生干程控交换机，这就算一个花边或插曲吧。

   

        上面的引用实际上从侧面也说明了，任总（也就是文中的老板，华为内部都称任总老板）及华为实际上已经关注了数字程控交换机，只是还没下定决心要做。

   

        决定做数字机之后，在做方案设计的同时也开始大规模招兵买马，毕竟数字机的工作量要大很多，再加上华为在时间上不但比西方厂商晚很多年，就是国产厂商，04机在91年就已经完成开发，中兴也在之前推出了2000门的农话数字机，其他也还有多个厂商在开发，因此时间是非常紧迫的，也只能通过人员来换时间。

   

        1992年，邮电部在西安组织了一个程控交换机学习班，邮电部十所就是在西安，全国从事交换机开发的单位基本派了技术骨干参加。华为参加学习班的人员除了学习之外还有另外一个任务，就是从培训学员里面把优秀的技术人员挖到华为。于是，华为的学员白天学习时不但要学知识，还要筛选出业务能力比较强的学员，课间主动交流，课后就下馆子，拉关系，动员加入华为。学习结束，除了技术收获之外，还有部分人才收获，并且新加入的人才还成为后续继续招聘的种子。

   

        除了从邮电系统招聘少量的熟手之外，更多人才则是从社会上招聘，他们有其他产品的经验，但没有程控交换机的经验，进入华为之后再慢慢培养。在产品的主要方案确定之后，新进入的员工最初的工作是实现，勤奋再加上有经验的员工带领，员工成长到也比较快。

   

        数字机的主要处理单元MPU是和JK1000共用的，基于386芯片自主设计单板实际上是一块高可靠性的主板，有CPU，内存，固定存储用的是Flash芯片，上面跑嵌入式实时操作系统也是华为自己一行一行代码实现的，对软硬件资源进行管理，任务调度等，还支持双机备份。笔者加入华为的时候已经准备将MPU升级为处理能力更强的586芯片了。

MPU

   

        数字机的核心是中心交换网板，在华为C&C08里面标准名称叫NET板。Net板是一般单板的两倍高，实现程控交换机内部的无阻塞时隙交叉。下图是已经改进之后的Net板。

Net板

   

        中心交换网板的核心是里面的时隙交叉芯片，也称为网片，在数字交换机立项的时候，华为就确定了自己研发时隙交叉芯片的目标，先用可编程逻辑器件实现时隙交叉功能，再把调试好的可编程逻辑器件用EDA软件（芯片设计软件）设计成 ASIC ，送到国外流片和加工。1993年，华为TDM的2K X 2K 交换矩阵的ASIC 芯片问世，成功实现了数字交换机的核心功能——无阻塞时隙交换功能。

   

        自行设计芯片虽然风险大，但也是构建产品差异化的方向之一，与此同时，自行设计芯片还能大幅度降低成本，如果采用业界通用芯片，不但成本高，还会造成华为进一步提升集成度的对外依赖。

   

        虽然数字机的开发最终是成功的，但进度上是一拖再拖，本来计划93年5月份拿出出开局，但一直到10月份还没最终开发完成，公司的资金紧张进一步加剧，项目组人员的压力也越来越大。尽管功能还不稳定，但还是在10月份将第一台2000门的08机发到了浙江义乌去开局了，而产品开发组则是派出了精兵强将到现场，边建边改，相当于将开发组转移到了开局一线。

   

       第一个吃螃蟹的人

   
       1993年，虽然国内交换机供求关系有了改善，但对于浙江义乌邮电局来说，交换机订货还是有一定的困难。用户安装电话的需求很强烈，但义乌相比其他大中城市的优先级还是要低不少。
   

        在一次杭州通信设备展销会上，负责建设的义乌邮电局副局长第一次接触到了华为，经过任总热情的推销，副局长决定订购一台华为的08机试试，虽然08机是一个新机器，没人用过，省局也不太同意使用，但当时县市局还有设备自主采购权，副局长还是顶着首次使用的风险和压力，订购了2000门华为08机，并选择了佛堂镇作为开通试点（摘自专访：《我们用了华为首台程控式交换机》）。

佛堂镇位置

   

        有了用户的支持，华为自然也是加倍的努力，建设初期的交换机非常不稳定，呼损大，断线，死机，也经常发生打不通电话的问题。研发人员有些直接从旅馆租了被子睡在机房，有些早晨收工回旅馆的时候，旅馆老板不知道这些人是上班还是下班。对电信行业来说，很多时候都是昼伏夜出的，因为定位问题的调测和解决问题的升级都是在凌晨之后。

   

        公司上下都非常重视这次开局，以任总为首的公司高层也多次到佛堂镇看望开局组，和工程师吃一起，住一起，给兄弟们加油鼓劲。

   

        “华为技术骨干都很年轻，对于当天没解决的问题，经常研究到天亮”，“他们一边和深圳的研发人员连线沟通，一边在机房内调试，很能吃苦。”这是专访里面客户的评价。

   

        就这样夜以继日干了半个多月，08机终于在佛堂成功安装开通，并在10月份通过邮电部的验收，正式进入电信网络得以应用。也正是首台程控交换机结下的深厚友谊，华为的08机陆续在义乌的其他局点开通，并且义乌也成了华为V5接口，电源监控等新产品新技术的试验田，而华为的首台交换机毕竟还存在各种各样的不稳定，后来华为主动更换一台全新的交换机，把替换下来的交换机拉回了公司。

   

       万门机与三分天下

   
       在2000门交换机开局的同时，华为已经启动了万门机产品开发也已经进入中程，实际上在2000门交换机还在如火如荼开发中的时候，当时的总工及部分研发骨干已经开始考虑万门机的方案。
   

        万门机也并不是全新开发，而是将多个2000门的交换机当做模块连接起来，在这些模块基础上面再加上一层交换，从外部看就是一个完整的万门程控交换机，而项目组考虑的是用什么技术把多个模块连接起来。

   

        当时的主流技术是用高速总线，但华为独创的提出了用光纤互联的方案，一举奠定了领先的格局。虽然当时SDH光传输标准还刚刚发布没多久，技术上还不是特别成熟，成本也比较高，但好处是光传输技术在那段时间进步非常快，成本也下降得非常快，也可以在后续产品中采用更高速率的技术。不仅如此，在交换机中使用了光传输技术，也使得研发人员掌握了光传输的一些关键技术，为后来光传输产品研发打下了坚实的基础。

   

        有了前面的2000门交换机作为技术基础，研发团队的核心团队也经过历练，对程控交换机也有了比较深的了解，虽然要突破光传输技术，但对程控交换机内部互联而言，并不需要特别尖端的技术和复杂的功能，核心是有稳定的速率就可以了。因此万门机的开发也可以说有惊无险，开局时间压力也没2000门那么大。

C&C08

   

        万门机第一个实验局是在江苏邳州，同样是因为客户放号的需求得不到满足，上海贝尔的交换机订货要排到第二年，在华为南京办事不断的推广之下，邳州用户最终决定采用华为的交换机试一下，这也是华为的程控交换机第一次进城安装，虽然只是一个县城。1994年8月，工程师们到达邳州现场，本来以为一个多月就能完成开局，但实际进展并不是很顺利，软件问题不断，开局一直持续到了10月中旬才结束。

三分天下的目标定得很早

   

        10月中旬验收的时候，任总也到了邳州。晚上任总和开局的工程师聊天的时候，谈到未来的时候，任总说“10年之后，华为要和AT&T，阿尔卡特三足鼎立，华为要占1/3天下”，当时大家都不以为然，因为1993年华为收入才2亿多，聊天的1994年，华为才第一次在城里安装交换机，全年收入也只有5.5亿人民币，按汇改之后汇率，1亿美元都不到。而当时AT&T还没分拆朗讯还没独立，是几百亿美元的收入。那个时候，别说AT&T和阿尔卡特了，上海贝尔94年51亿人民币的收入都已经是华为的10倍了。当然，最终任总说的还是实现了，05年的华为处于快速上升期，而从AT&T分拆出来的朗讯已经在和阿尔卡特做合并谈判。

   

        94年11月，万门机通过江苏省电信局鉴定，1995年，C&C08万门机通过邮电部的生产定型鉴定，随着万门机的成熟和稳定，华为终于有了跨越式发展的产品基础，在蓬勃发展的国内程控交换机市场开始了自己的飞速发展。

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2.3 成长中的组织变身   

       在早期的华为，研发并不是一个单独的部门，从最初的代理到BH01散件组装，实际上并不需要研发部门。到了仿制的BH03产品，才真正的建立了研发团队，但也还不是独立的部门，作为延续，负责BH-03的小组及后续HJD-48项目组也都是挂在生产部下面的，研发组织真正的诞生还需要更多的时间酝酿。

   

       项目型的“数字机组”

   
       局用交换机开始研发的时候，研发人员开始快速增加，组织也必然要随之改变。在1993年，首先是将数字机项目独立出来，但也只是叫“数字机组”，而其他的用户交换机的团队还是挂在生产部下面。
   
       虽然1993年的华为在局用交换机的投入越来越大，资金也越来越紧张，但自主研发的HJD-48在市场上成功使得华为体会到了自主研发的好处，产品不再受制于人，通过研发可以实现产品的差异化，也可以和竞品拉开差距。于是，任总定下一个华为将10%的收入用于研发，这是华为强大研发的最基本保证。

项目组目标是很集中的

   
       在局用交换机最紧张的93,94年，最核心的目标是将局用交换机开发出来，因此虽然研发人员快速增加，项目组内部的也随着人员规模增加进行过不少小的调整和变动，但研发组织建设并没有太多的动作。
   

       中央研究部

   
       随着万门机逐渐接近于成功，怎么样在项目型研发团队的能力与经验基础上，提炼和固化为华为持续的研发能力就逐渐被提上日程。在94年，华为已经有了初步的产品多元化的计划，比如在万门机光纤互联基础上做远端模块和光传输产品，比如94年成立的无线小组。
   
       在产品之外，华为已经有了在上海，北京等地设立研究所的想法，毕竟当时深圳高端人才相比北京上海还有很大的差距，深圳建立的时间太短，并且只有一个非重点的深圳大学，而像北京，上海，南京，杭州等地，各种大型国有企业，研究所及高校资源要比深圳多得多。
   
       1995年年初，华为整合了所有的研发组织，正式成立了“中央研究部”，简称中研部，中研的“中”对应的是华为已经开始或计划布局的北京研究所，上海研究所和南京研究所，华为在1995年就已经有了在全国各地建立研究所想法，并很快付诸实施。第一批是北京研究所和上海研究所，分别对应的数据通信产品和无线产品，后来不但在国内成立了南京，武汉，杭州，西安和成都等地的研究所，还在海外还成立负责不同方向的研究所，当然这些是后话。
   
       在业务上，中研部下面已经根据产品的不同分为交换业务部，智能业务部，无线业务部，新业务部以及基础业务部。程控交换机是华为的生命线，交换业务部自然也是中研部最大最核心的部门，主要负责交换机的研发；智能业务部主要是基于程控交换机的排队机产品，排队机是当时最红火的寻呼及呼叫中心的必备产品，当然后面智能业务部又有更多的产品拓展，比如移动预付费“神州行”，201电话卡等；无线业务部当时是属于刚刚起步，人数还比较少；其他还在孕育中的产品，比如光传输，多媒体，数据通信等都放在新业务部里。

磨刀不误砍柴工

   
       中研部的成立，标志着华为的研发队伍从游击队正式改组为正规军，成为华为大发展最坚实的基础。项目型的组织就类似于游击队，目标更多的是项目和产品，对于产品的长期演进，组织能力建设方面考虑得相对要少一些；但中研部成立之后就相当于变成正规军，除了项目级目标之外，还要考虑产品的演进，新产品的规划，研发能力建设，质量管理等内容，也就相当于建立了军校，兵工厂，宣传部门等不直接杀敌但对未来发展非常重要的部门。与此同时，还通过不同产品不同项目的经验教训的总结，建设从立项，开发，开局及网上问题处理等相关的流程，真正使得研发成为华为公司的一个重要能力。
   

       分流的金种子

   
       随着数字程控交换机研发成功，在市场，服务，生产等多个部门都要开始面临新产品上市的任务。在当时，懂程控交换机的人并不是很多，而华为作为一个小公司，也不太可能提前做人员和技能的储备，因此各部门新产品上市和保障任务在时间上就比较紧张了。
   
       虽然华为之前也有新产品上市，但毕竟用户交换机复杂度不高，大多数客户也不是技术方面的专家，在安装和服务方面的要求相比局用交换机要低不少。但局用程控交换机则不一样：首先电信局在网络建设，运维方面相比企业用户要规范很多，用户交换机在一个企业里面只是支撑和辅助，而局用交换机在电信局则是生产工具；其次，电信局的用户比企业用户更懂产品，也能接触到更成熟更稳定西方厂商的交换机。
   
       为了加快市场的突破，华为从研发团队中抽调了部分人员分流到销售，服务及生产等部门，以便加快产品能力在各部门的传递，有了懂产品的金种子才能更高效的建立起完全不同于用户交换机的各种能力。可能因为效果不错，这也成为了后面几年不断上市的新产品标准的模式。当然，随着后面的发展，各体系能力增强，集成产品开发等方面的改进，这种金种子式的人才输送基本没有了，更多的是潜水静流的人才交流。
   

       独特的基础研究部

   
       在以业务进行分类成为主体的中研部下面，除了一些辅助性和功能型部门之外，还有一个独特的存在，那就是基础研究部。为啥叫基础，我猜测是因为电子的基础是芯片，因此以芯片设计为主要任务的部门就称为基础业务部。
   
       华为芯片最早的班底是交换机芯片的设计团队，那个时候大多数复杂的芯片主要是由Intel、IBM，TI等行业巨头设计，通信业内主要的公司，朗讯，北电，西门子等，也都有自己的芯片设计部门，而华为则是从相对简单用户板芯片开始。

芯片要求成功率很高

   
       芯片和软件不一样，软件程序编错了，修改一下再编译一下，耗费的是人工和时间，硬件单板设计错了，浪费的是人工，时间和几块单板，甚至还可以在旧单板上通过飞线先调测，但芯片错了则是浪费当时的几万美元一次的流片费用（现在有些芯片流片一次需要几百万美元）。
   
       起步阶段的华为并没有芯片的设计经验，首先在可编程器件上设计自己的电路，然后在验证，如果有问题还可以修改。等到电路成熟之后，再将可编程器件上的方案，委托拥有EDA能力的香港公司设计成ASIC芯片后，再去流片，回片之后验证，没问题再规模化生产。
   
       在第一个用户板的芯片成功之后，华为很快将目光转移到相对更复杂成本更高的中心网板交换芯片上，在购买了EDA芯片设计软件之后华为也具备了直接的设计能力，加速了专用芯片商用化的速度。笔者1998年加入华为的时候，华为当时已经具备了0.35微米芯片设计能力，当然加工还是由外部供应商完成。           

                  

随着芯片集成度提高，NET板也越来越简洁

   
       拥有自己核心的芯片，不但可以在自己的产品上实现差异化，更重要的是能够大幅度降低成本。购买通用芯片，一片可能是几十美元甚至上百美元，这里面一部分是芯片生产和制造成本，大部分是研发成本和利润，通过自己设计芯片，只要有一定的量，能够大幅度降低成本。与此同时，有了芯片设计能力，可以通过将原来几块芯片实现的功能在一块芯片里实现进一步提升集成度和降低成本，而通用芯片一般为了通用，节奏要慢不少，甚至可能不集成。华为大多数成熟产品上都会有自己核心芯片，随着芯片业务的成熟，基础业务部在21世纪初改组为海思半导体。
   

       市场部集体辞职

   
       1995年重整了研发组织，华为随后又开始市场组织的重建，这次重建是通过“市场部集体辞职”这个里程碑式的事件实现的。
   
       1996年1月，主管市场的公司副总裁孙亚芳带头，所有的市场体系的正职干部，从机关到各办事处一把手向公司提交两份报告，一份是述职报告，主要是总结1995年的工作，提出96年的工作计划，另外一份是辞去所担任正职的报告。公司根据个人的实际表现，发展潜力和企业发展需要批准其中一份报告。当然这里的辞职是从正职岗位下来，而不是从华为辞职。
   
       最终，27个人提交了辞职报告，最终包括市场部代总裁在内的6个人未能继续担任原岗位，实现了“干部能上能下”的先例，也是华为市场体系面向未来做的一个非常重要的组织变身。
   
       当时，华为的程控交换机竞争力快速提升，市场也从之前的农话市场逐渐向市话发展，项目和合同的金额也越来越大，销售的方式也在逐渐的变化，客户采购决策的层面也越来越高，这就需要华为的市场部门也随之而变，做好准备，这是华为进一步发展的迫切需求。
   
       但华为最早是销售的是企业用的用户交换机，早期的局用交换机也主要是由县局采购的，很多办事处主任都是做客户关系出身，小金额的订单也基本上是以销售人员单打独斗为主。但几万门程控交换机动则上千万，销售就不能光是客户关系和产品竞争力就能搞定了,而是要在比较长的周期里给客户提供和当地网络匹配的多种解决方案，还需要适应运营商逐渐规范的需求，招标，中标，建设，交付和维护等系列流程，建设交付不好会影响销售，产品经常出问题也会影响到销售，因此办事处主任除了销售任务之外，还需要花更多的精力做办事处销售服务团队能力的建设。

大辞职可以减少人员调整的阻力

   
       当时不少办事处主任从意识到能力，已经不能适应新的销售要求了，成为当地市场进一步发展的瓶颈。中国人非常讲面子、讲关系、讲情感, 这些办事处主任都是靠历史业绩才做到一把手，也是跟着任总创业的一批元老，有资历，有贡献，直接免职在当时的大环境肯定有很多人接受不了。于是，通过“市场部集体大辞职”这种方式可以减少阻力。
   

       市场部集体辞职的意义

   
       “干部能上能下”对很多企业来说是一件非常艰难的事情，事业要轰轰烈烈前进，跟不上队伍的人要被淘汰, 这似乎很残酷，但这又是企业发展说必需的。被选下来的干部，也并不是没有机会，华为另外安排岗位，也有不少人通过锤炼，又重新崛起。
   
       在企业初创的时候，更多的是靠情感凝聚，靠个人在某个方面的突破，但企业发展到一定阶段，都需要有一个从游击队向正规军转变的过程，不仅仅是一个人的能力强，而是要靠组织，靠制度，靠团队成功。
   
       市场部集体辞职，不但开创了“干部能上也能下”的先河，也促进了公司的其他部门进行干部大调整。任总曾经在后面的文章中这样评价市场部集体辞职：
   

        “市场部的集体辞职，行动是次要的，谨慎是主要的，它是启动与国际接轨的里程碑；它推动了公司干部大调整，使人们不会感到精神上的失落；它把本来可能产生的阻碍因素转化为动力。”

“由于市场部的启动，全公司每个部门都在自觉不自觉地启动。没有干部的国际接轨，没有组织的国际接轨，所有国际接轨都是假的，都是不可能实现的。”

   

        “干部能上能下是正常的，下去的干部不见得将来就上不来，也不见得上来的就能升得更高。没有基层工作经验的人不能做科级干部，没有周边工作实际经验的人不能做部门经理。”

   
       因此市场部集体辞职只是华为正规化和制度化建设的一个切入点，任总及决策层更期待的是通过市场部的干部调整引起公司组织变革的潮流，使得公司的部门更多的面对市场，更多的面向客户，更重要的是与国际接轨。
   
       总之，从初创期游击队式小公司开始，经过局用程控交换机产品的突破，华为已经站在了巨大的电信市场门口，成立中研部及各地研究所，建立了正规化的研发体系，通过市场部集体辞职启动市场部的正规军的转变，同时又带动和促进了华为其他部门的组织变革，为华为未来大发展完成了产品能力和市场能力的组织变身。