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发表于 2021-10-3 07:59:41 |显示全部楼层
本帖最后由 h68810115 于 2021-10-3 09:00 编辑

7.4  管理来提效

      

       现在国内一般提到华为,都会说华为的管理比较规范,管理效率比较高,这是华为20多年持续管理改进的结果。在咨询公司的帮助下,华为在研发,市场,供应链,制造,人力资源,财经等多个领域通过变革项目,逐渐建立了覆盖公司主业务流的科学管理体系。这些咨询公司大多数都是来自于西方发达国家,这也就是本章开头说华为的成功实际上是“西方管理架构与中华民族的勤劳和智慧结合的成功”的原因。

      

       来自于西方的管理科学

      

       企业管理的理论和方法也是随着时代发展,企业发展壮大不断完善的,西方经济发展得比较早,也是全球化的先锋,因此现代企业管理的主要理论基本是来自于西方,从事企业管理咨询的巨头也基本来自于西方发达国家。

      

       在资本主义前期,企业的规模都比较小,业务也相对单一,一般都是企业家自己经验管理企业;随着企业规模的变大,业务复杂化,企业管理理论也就逐渐形成;随着二战之后全球经济逐渐走向全球化,再加上信息化的助力,逐渐就形成了西方的现代企业管理体系。

      

       华为诞生于80年代后期,那个时候国内企业主体还是计划经济体制下的国营工厂为主,企业规模小,产品也比较单一,这个从1987年第一届电子百强的前10名的排名很明显看得出来:

01 电子百强.JPG

第一届电子百强名单

      

       那个时候的国企,管理的规章制度是有的,但是并不是成体系的现代企业管理范畴,管人的叫人事科或人事处,管钱的叫会计和出纳,没有营销,那个时候都叫销售员,也没有供应链管理,那个时候都叫采购和车间,总之,和现在企业管理的概念相差十万八千里。

      

       随着经济的发展,现代企业管理制度的概念和理论也逐渐被引入到国内,但大多数还是处于自我摸索的过程中,花钱请咨询公司的是属于比较少的。但随着企业规模变大,外企在国内发展壮大,使得国内企业和西方企业的管理效率有了很明显的对比,这就更加显得管理重要性。

      

       管理虽然重要,但国内的企业管理咨询业其实也是从九十年代才开始起步,在八十年代,只有少数几个国家部委建立了一些官方的投资咨询,工程咨询及财务咨询公司,服务的对象也主要是大中型企业,九十年代初,咨询公司从信息咨询起步,逐渐小有规模,随着西方咨询公司批量进入国内市场,到九十年代中后期,国内的企业管理咨询公司才开始快速发展。


       02 管理咨询宣传.jpg

管理咨询是舶来品,现在的宣传形象还是西化的

      

       华为程控交换机市场打开之后,市场销售快速增长,人员规模也快速增加,公司的规章制度也在快速成长中不断完善,但这些都是不同部门事务性的管理规定,通过不断发文的方式来更新,而不是系统化和成体系的管理。不成体系最大的问题就是随着新问题新场景不断的出现,各项规定和流程要不断的刷新和更改。

      

       收入几千万的公司只要老板盯着就可以正常运营,收入几个亿老板只要盯着几个能干的人也可以正常运营,但规模再大,就必须要建立高效管理体系。电信市场快速发展是确定的,华为随之增长也是可期的,要想高效成长,管理改进就成了必选项,而且是需要面向未来,面向全球化,这些是当时刚刚兴起的国内咨询公司所不具备的,于是,西方咨询公司就成了唯一的可选项。

      

       任职资格 -- 最早落地的外脑

      

       任总在90年代后期的一次讲话中就提到:“公司现在最严重的问题是管理落后,比技术落后的差距还大。我们发展很快,问题很多,管理不上去,效益就会下滑。现在当务之急是要向国外著名企业认真学习,我们聘请了非常多的国外大型顾问公司给我们提供顾问服务。如我们的任职资格评价体系,是请的美国HAY公司来作顾问的”。

      

       在发展初期的华为,因为员工和部门快速扩张,当官的机会很多,有一定年限的员工基本能够通过官本位得到发展的机会。但随着规模的扩大,每个最小部门员工也在增多,但对基层员工而言,看到的发展机会还是TeamLead,经理,部长,总监等岗位一步步走,但实际上越往上岗位就越少,大多数人都不会是这种发展路径,这就需要给员工制定另外一个发展通道,也就专业通道。

      

       任职资格最开始试点是从秘书体系开始的,任总曾在讲话中提到过,“华为的任职资格是从英国捡来的”,当然这个只是任总的一个幽默说法,实际情况是华为作为试点单位,参加了劳动部组织的英国国家职业资格认证体系的考察和考评员培训活动,而培训的核心就是文秘体系。

      

       当然这只是一个引子,当时华为用的基本是“专而优则仕”模式,专业工作干得不错,成为业务骨干,然后再走上管理岗位,但有很多人根本就不适合管理岗位,管不好就再调整,整个过程所有人包括公司都付出了一定的代价。于是,华为启动了人才评价体系的重大变革。

      

       重大变革一般都是要先试点,我印象中就首先以秘书作为试点的。秘书任职资格分为五级,每一级都有明确的标准,比如基本技能,打字速度要达到多少,怎么使用Excel,编辑文件,数据统计等,高级别助理的还有协助部门主管进行资源方面的管理,辅助推动部门组织气氛建设和宣传,协助组织大型会议,对外交流的接待策划等,总之,涉及到秘书工作的方方面面。
03 秘书任职资格.jpg
秘书任职资格分类

      

       通过任职资格就将原来靠感觉的“秘书”工作区分开来了,能够组织策划上千人的大会的秘书和只做过部门资产和费用报销秘书能力和要求不一样的,做总裁级领导的秘书和做一个小部门领导的秘书要求也是不一样的。

      

       任职资格体系涉及到公司所有员工,推进的速度并不是很快,任总一直01年在多个场合多次讲话中都提及要坚定不移的推行任职资格标准。之所以不快,因为公司的岗位比较多,研发,销售,财经,供应等多个领域,在各领域下面还有多个细分岗位,比如研发里面有软件,硬件,系统工程师等多个子类别,财经领域还有经营管理,资金,账务,税务等。标准整理是一部分工作,管理和认证又是另外一套,用什么样的方法证明,不同级别怎么样认证,比如1-3级一般只要准备材料举证,部门主管审批就可以了,高级别的还需要有几个评委答辩。

      

       任职资格推行有非常重要的意义,解决了专业技术人员的上升通道问题,一直做技术也可以升级到很高的岗位,比如技术八级,达到技术八级就相当于产品线总裁的岗位待遇了,人数非常少,也是做出过突出贡献才能达到这个级别。

      

       IPD -- 声名远扬的变革项目

      

       华为最有名气的变革就是研发领域的集成产品开发(IPD)的变革,现在国内以IPD咨询为主业的公司不在少数,但华为从97年开始引入IPD开发算是最早的一个。

      

       最早将IPD付诸实施的是IBM公司,通过流程重整和产品重整实现了缩短产品上市时间、提高产品利润、有效地进行产品开发、为顾客和股东提供更大价值的目标。1997年,已经取得了程控交换机成功的任总访问了美国,在美国期间参观了休斯公司,IBM,贝尔实验室以及惠普公司等公司,在1998年文章《向美国人学习什么》中,任总一行在IBM“整整听了一天管理介绍”,随后访问团队在硅谷的一家小旅馆三天没出门,消化吸收访问笔记。这估计是华为请IBM做IPD变革咨询的起点。

      

       1997 年的华为,产品已经从程控交换机单一产品扩展到了接入网,智能网,无线和光传输,产品线拉长之后之后研发效率,产品质量和响应速度速度方面的问题也越来越多。产品交付质量参差不齐,有好的,也有差的,大量质量问题的售后不但影响客户满意度,也需要投入更多的服务人员实施,再加上严重的问题还要研发出版本,换硬件,投入越来越大。产品版本发布由产品领导说了算,没有客观标准和指标,产品在开发过程中也基本上是有研发团队说了算,市场,服务,制造等部门基本都是产品开发得差不多了之后才参与。总之,就是问题多多,效率不高。

      

       1998年,经过比较分析,华为正式决定IBM的顾问帮忙做IPD变革,由于当时华为的规模还比较小,收入也才几十个亿,利润也只有几个亿,IBM几千万美元报价相当于华为一年的利润,价格不可谓不高。但任总并没有砍价,要求IBM的顾问一定要把项目做好,IPD变革的序幕就此拉开。
04 IPD.jpg
现在国内做IPD咨询的公司可能上百家

      

       IPD项目变革过程不表,IBM顾问入住华为,再加上华为内部参与到项目组的员工,团队规模是不小的,经过问题调研,流程制定,项目试点,再到全面推广,前后经历了4-5年时间,当然,顾问投入的高峰应该是前几年。

      

       在这个过程中,碰到最大的问题并不是有问题解决不了,而是研发和市场体系的不理解和不支持,还有部分领导,甚至可能是参与到项目变革的人员,他们人员IBM的顾问不了解华为的实际情况,华为过去也有很成功的产品,开发过程虽然有些有问题,但也有非常多的成功经验,总之理由很多,核心是受到文档和流程上的约束。

      

       针对这种情况,任总直接提出了“先僵化,再固化,后优化”的原则,谁反对就把谁调离岗位,必须全盘接受,“我们是要先买一双美国鞋, 不合脚, 就削足适履”,还说“即使他认为比IBM厉害,也得下岗。等华为超过IBM后,才能让比‘IBM厉害的人’上岗”。之后反对的声音才小了一点。当然所谓僵化也并不是照搬,而是学习IBM的结构框架,也就是树干,在树干之下增加“树叶”则是匹配华为的实际情况。

      

       2000年,IPD选择无线业务部的MSC 6.0作为第一个试点项目,该项目的干部基本都是高配的,这样能够保证试点项目出现一些问题的时候快速解决,IBM顾问全程参与指导,以保证各项流程点及文档得到正确的理解和执行。

      

       经过3个项目一年多的试点,IPD流程的实施的确取得了比较好的效果,产品研发总周期缩短了50%左右,虽然在实施初期,参与的人员还是有不少的抱怨,毕竟要增加非常多文档类的工作。有了几个项目的成功经验,也有了流程推广的金种子,从2002年起立项的项目都按IPD流程化运作。不仅仅是产品开发的过程,各产品线的组织也要按照IPMT,PDT等IPD流程建议的设立,当然后来根据华为产品组合的特点,增加了SPDT一层,并以SPDT为运作核心,PDT的运作力度就降低了一些。

      

       几乎与IPD推行的同时,华为还引入了软件CMM(Capability Maturity Model 软件能力成熟度模型)管理流程,用于对产品里的软件质量管理和控制,之后又在流程上把CMM和IPD做了一些融合,之后也不再单独提CMM,主要还是IPD流程。IPD流程变革使得华为产品开发走向了规范,大大提升了研发效率,保证了产品质量,为华为发展奠定了坚实的产品基础。

      

       华为IPD上前前后后可能花了几十亿人民币,在华为快速发展结果的加持下,IPD在国内也逐渐开始有了点名气,于是,新世纪之后也有不少企业开始尝试推行IPD,以IPD咨询为主业的咨询公司也就应运而生,这里有不少人员是原来从华为离职的员工。华为也曾发现少数在职华为负责IPD流程的员工私下到外部公司讲课,后面好像被处理了。

      

       其他变革

      

       在启动IPD之后不久,华为还启动了其他2个比较重要的变革项目,ISC(集成供应链),财务四统一。

      

       ISC华为在1999年进行供应链变革之前,由于业务发展比较快,导致订单交付不及时,这里有订单质量问题,也有供应计划和预测的问题,准时齐套发货率只有60%左右,这还只是99年几十亿收入规模产品种类还不是特别的情况下。

      

       ISC变革项目从1999年启动,到2003年基本结束,集成供应链就是通过对供应链中信息流,物流和资金流进行设计规划和控制,来保证在正确的时间把正确的产品发到正确地方。虽然说起来只是一句话,实际上涉及到的内容非常多,销售计划,预测,采购,生产计划,发货等相关信息都要集成起来,按流程化运作,实现信息互通才有能实现供应链的集成。
05 ISC.jpg
From国内咨询公司的ISC宣传

      

       到2003年ISC变革结束的时候,华为已经在新一轮大发展的前一年,也正是有了供应链变革的基础,使得收入和发货快速增长的时候供应并没有成为瓶颈。

      

       当然,供应链和研发不同,研发的IPD变革完成之后,大的主干流程基本没有太大的变化,但供应链在03年变革项目之后又实施过多个变革项目,因为供应的形势一直在发生变化,比如国际化的供应及本地供应,在部分国家还有本地生产的要求或税收优惠等。印象中供应链好像推过ISC+,GSC(全球供应链)等项目,不过后面的变革项目的动作及投入应该没有第一次的ISC大。

      

       财务四统一:四统一是指“统一流程,统一制度,统一监控,统一编码”,这是以KPMG做顾问指导之下的一个财经变革项目,通过引入业界最佳实践,用了2,3年时间建立满足华为后续发展的账务核算体系。

      

       在四统一变革项目之前,华为的财务核算实际上还是比较弱的,出个公司的财务报告要10多天,因为各地的财务系统完全不一样,要通过Excel手工汇总才能拿出公司的财务报告。

      

       如果很早就关注华为的话,就会发现华为在02年之前在年初不会公布初步的收入,而是对外公布销售额,对应现在的概念就是订货,因为那个时候财务系统并不是那么快就汇总出集团的收入,而订货是在销售体系统计还是比较及时的。
06 效率.jpg
效率是企业的生命线

      通过财务四统一,大大节省总部财务与各分子公司财务的沟通成本,也容易让集团财务管控的要求落地。财务四统一只是财经变革的起点,实际上华为的财经各种变革项目是比较多的,有的是部门级的,有的是公司级的,通过大大小小的变革使得华为的财务系统非常强大,已经实现了全球7*24小时循环结账机制,正常月度报告只要1,2天就能出初稿数据,年度报告一般也就多几天,这是在全球各个国家有几百家子公司,有不同会计准则和法律法规的情况下。

      

       有节奏的变革

      

       上面只是举了几个例子,实际上华为变革项目还有很多,比如IFS(集成财务),LTC(LeadsTo Cash 线索到现金),CRM(CustomerRelationship Management),还有部分变革项目不是公司级的,都没听过。每个变革项目一般都会伴随着流程建设和IT开发,留下一套支撑业务运作的系统。

      

       这些项目也不是凭空产生的,都是当时公司碰到了一些问题或者发现某一块业务效率有待改进,然后就通过变革项目去解决问题,提升效率。

      

       如果回头看,这些变革项目是很有节奏的,先通过IPD解决产品的问题,包括研发效率和产品质量,再启动ISC集成供应链和财务四统一,解决供应和财务核算的问题。后面才做了销售体系的变革,毕竟销售涉及到了客户界面,影响面要大一些。

      

       这些变革在最初都是由各外部咨询公司手把手的教,建立了主流程,随着主流程稳定,华为在流程建设管理方面具备了一些经验,也有流程局部优化的能力,这一般都是一个体系内部的变革项目。
07 管理变革.jpg
变革就是不断的标准化和流程化

             通过在各领域持续不断的变革,逐渐建立了华为规范化的流程和管理体系,解决问题的同时提升了公司的运作效率,而这些流程的根基本都来自于各领域第一次变革时的西方顾问公司,这也是笔者把华为的管理体系定义为“西方管理架构”的原因。

      

       通过持续的管理改进,华为收入增长的同时,人均效率也在快速提升,可以对比的是,2000年的时候,华为160亿收入,大概有1.5万人,人均销售收入100万元左右,到2020年,人均销售收入已经高达459万元,相当于提升了4倍多。当然,最后的5年提升比较多是因为终端的销售增长比较多,而终端的人均销售额要比系统设备要高很多。
08 人均收入.jpg
华为人均销售收入



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发表于 2021-10-3 08:00:21 |显示全部楼层
本帖最后由 h68810115 于 2021-10-3 09:03 编辑

7.5  人才不可少

      

       前面虽然已经总结了几条,产品开发也好,关注客户也好,管理提效也好,所有这些都是方向,是方法,是路径,最终都是要靠人干出来的,最终都还是要追溯到一个公司的团队,人才以及人力资源管理策略。如果一个公司在较长一段时间里持续取得成功,现象层面可以总结出很多,但归根结底还是人力资源的成功。之所以加一个较长一段时间,是因为短期因为某单一因素成功的公司还是有的。

      

       人力资源各种理论和指导非常多,但各种方法和理论围绕的核心都离不开两个要点,动力和压力,并阐述动力和压力之间如何均衡和转化。计件制工人通过多劳多得解决了动力的问题,脑力劳动者只有有了动力才能创造出价值。三个和尚没水喝因为挑水和不挑水是一样的,因此没动力,但相信这三个和尚最终也没有因为没水而渴死,毕竟生存压力摆在那。

      

       因此,华为人力资源政策的成功也就是在员工动力和压力方面管理的成功。

      

       高薪是第一源动力

      

       1943年,马斯洛在《人类动机论》将人类的需求由低到高按层次分为五种:生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求,人在每个阶段都是以一种需求为主导,只有低一层需求得到了充分实现,人们才会有动力去追求更高一级的需求。                           

01 马斯洛.jpg

马斯洛5层需求论

      

       对绝大多数人,尤其是刚刚踏进社会的年轻人来说,都是从安全需求,社交需求满足开始,家庭,房子,车子,教育,医疗等方面需求是最实际的需求,而这些需求的满足最直接相关的就是要有一定的经济基础。因此,对绝大部分的人来说,工作的第一动力就是能在社会上立住脚,在自我的工作岗位上有自己的一席之地,获得一份可以接受的收入,获得工作上成就感的同时获得亲情、爱情、友情的社交需求。

      

       社会上岗位有多种,但在企业界,更多的是以经济为纲,一个员工是否选择一个公司无非考虑两个因素,钱途和前途,前途最终也是通过发展空间,能力提升和升职加薪实现钱途的转换。如果华为现在的薪水如果是5000元一个月,肯定是招不到需要的人的。

02 高薪源动力.JPG
高薪是第一源动力

      

       在企业界,高薪岗位本质上是稀缺的,人人都想年薪百万,但只有少部分人能获得百万年薪的岗位。获得了高薪岗位之后的第一动力首先是努力保证自己不被淘汰,然后再通过业绩获得上升的空间,获得进一步的高薪,升职加薪,本质上还是加薪,只有职位升职及个人升值了,薪水才会涨。因此,高薪是员工的第一源动力。

      

       创业初期的华为,资金并不充裕,但还在用户交换机代理期间,就能能吸引到郭平,郑宝用等创业元老的加入,薪水可能是一方面,但我相信任总个人魅力及华为未来发展前景的分量和权重可能会更高一些。

      

       在公司主业代理用户交换机市场打开之后,公司的规模也不大,也只有几十个员工,也是深圳或全国无数小公司之一。随着局用交换机启动开发,华为的员工从91年的几十人猛增到200多人,这个时候虽然用户交换机销售已经上了规模,但相对于程控交换机的投入来说还是不够。这个阶段华为员工的工资已经比较高,但因为资金紧张,每个月发工资的时候只拿一半现金,另外一半记在账上。

      

       任总在和员工聊天沟通时候也就这个政策做出了解释:“我们现在就像红军长征,爬雪山过草地,拿了老百姓的粮食没钱给,只有留下一张白条,等革命胜利后再偿还”。当然任总也兑现了自己的承诺,迈过了在资金紧张时期之后,原来留在公司的一半工资基本都变成了股份,并且早期都是按1元1股购入。迈过了程控交换机的门槛之后,华为业务规模快速扩大,利润也快速增加,员工的收入也就水涨船高,高薪也就成为了常态。

      

       任总曾在一次讲话中说到:“什么是人才,我看最典型的华为人都不是人才,钱给多了,不是人才也变成了人才”,而员工持股则是其中最重要的一环。

      

       员工持股制度

      

       任总在文章《一江春水向东流》中曾提到过创业初期实行员工持股原因:

      

       我创建公司时设计了员工持股制度,通过利益分享,团结起员工,那时我还不懂期权制度,更不知道西方在这方面很发达,有多种形式的激励机制。仅凭自己过去的人生挫折,感悟到与员工分担责任,分享利益。创立之初我与我父亲相商过这种做法,结果得到他的大力支持,他在卅年代学过经济学。这种无意中插的花,竟然今天开放到如此鲜艳,成就华为的大事业。

      

       团结员工和利益分享是一个原因,资金需求又是另外一个原因。90年代初期,民营企业几乎无法从银行贷到款,当时又没有现在这么发达的风险投资企业,资金是每一个民营企业最直接也是最迫切的需求。

      

       华为员工持股制度是从1990年开始的,员工以每股1元的价格购入公司的股票,每年有一定比例的分红,这既能在一定程度上解决公司资金问题,又能够给员工增加收入。在程控交换机大卖之前资金紧张的那段时间,员工的工资+奖金+股票分红的名义总收入是很高的,但每年还要掏钱买股票,因此实际上拿到手的现金并不是很多,只有股票相关的变成正现金流,才能真正兑现高收入。

      

       1994年,为了规范各公司各种形式的员工持股计划,深圳市出台了《深圳市国有企业内部员工持股试点暂行规定》,由此开始规范国企员工持股的改革。华为虽然不是国有企业,在94年之前,员工也只有几百人,属于小微企业,90年开始的持股制度只能说一种尝试,随着交换机大卖,企业规模迅速变大,华为的员工人数快速增长,法律遵从就是必须要解决的问题。


03 员工持股.jpg

现在员工持股是一个相对普遍的情况

      

       1997年,华为决定对股权结构进行改制,并将自己的持股方案报深圳市体改办,体改办对华为公司内部员工持股方案作出批复, 原则上同意华为的改制方案。改制之后明确了员工持有的股份由工会集中托管,并代行股东表决权,持股会要设置员工持股名册,对员工所持股份数额、配售和缴款时间、分红和股权变化情况均需记录。员工调离、退休以及离开公司时,由持股会回购股份,所回购的股份会转做预留股份。

      

       从1997年到2000年之间,员工购买股票及公司回购股票都是按1元/股的价格,而每年分红是几毛钱,相当于百分之几十的收益。但以固定1元价格购买和回购与公司的实际经营和资产状况并没有直接的关系,也不太符合股票的实质,并给华为带来了一场诉讼。

      

       01年,华为又一次进行了持股制度的改革,购买股票价格和公司回购价格都按公司上一年净资产价格,这就意味着员工持股也能够享受到公司资产增值。与此同时,当年分配的购股额度也变为期权分年购买。

      

       期权制度只执行了两年,在2003年改为当前的制度,购股及回购都按上一年公司净资产,员工当年获得的额度一次性购买。之后制度基本没有太大的变化,增加了TUP(TimeUnit Plan),每单位TUP可以和股权一样分红和增值,但不需要员工掏钱,限制就是TUP是有有效期的。

      

       华为从2009年开始,每年都在年报中披露员工持股计划的人数,2009年员工持股计划参与人数为6.1万人,2020年年报中披露持股人数为12.1万人,在全球19万多人中覆盖面还是非常广的,毕竟还有几万海外本地员工是不能参与员工持股计划的。

      

       员工持股计划是最具华为特色的收入分配制度,除了一般企业都有的刚性工资和年度奖金之外增加了一块与公司共同成长的长期资本收益,将员工个人短期利益和公司长期利益有机的结合在一起。这是建立在任总非常大度的将公司利益分享给员工的前提之下,创业初期华为一共有6个股东,后来因为经营理念和发展方向不一致的原因,其他几个股东陆续退出,也就意味着任总实际上是唯一的创始股东,到现在,任总的股份已经稀释为只有1%左右。

      

       股份分红给员工增加的公司成长收益是随着华为成长和时间推移不断增加的,首先是华为发展了,公司规模了,利润绝对值也就随之增长;与此同时,员工在公司内部通过自己的奋斗,个人能力和职级的提升,所持有的股票也会随之增加,这就使得华为员工总收入在业界相同级别和岗位里面是领先的。

05 风险与收益.JPG

风险和收益是天平的两个面

      

       当然,任何制度都是有两面性的,现在看到的收益是因为华为发展得好,实际上在程控交换机投入期,华为的资金链是非常紧张的,这也就意味着当年购股的员工也是承担很大风险的。在华为冬天的2003年,员工持股计划的主体需要切换为现在的华为投资控股,在这个过程员工可以卖出自己所有的股票而不购买新主体的股票,笔者知道和认识的就有员工选择了全部卖出但不买入,因为他认为冬天的华为存在风险,当然也有员工在此之前就选择离职兑现。

      

       总之,长短期结合的工资+奖金+持股形成华为独特的薪酬结构,总收入的高薪是员工高强度工作最重要的支撑和动力。在做新员工时经常听到的“我们公司是没有任何背景的,一切都靠自己奋斗。在这里工作,不需要拍马屁,拉关系,只要你好好干,公司就会给你回报”承诺使得中基层普通员工也能够获得可观的收入,当然如果能力强绩效好,做到中高层,回报就会更可观。

      

       考评与末位淘汰

      

       只有高薪之下的动力,没有组织和制度之下的压力,随着时间的推移,这种动力就会逐渐消失,因为所有人都会认为这个高薪是一个正常的,应该的,这就涉及到人力资源管理的另外一个面,那就是压力。

      

       笔者取得Offer还未入职的时候,对华为有所了解的朋友就说华为淘汰率是很高的,这是未入华为先闻华为之压力。对大多数员工而言,压力在于华为考评制度和末位淘汰制度。

      

       华为员工根据岗位不同都会做季度考评和年度考评,根据工作输出和绩效打出等级,不同时期等级定义有所不同,但绩效各个等级都有比例限制,最好的A不超过一个比例,低等级C的比例不低于一个比例,A还好说,C的影响就比较大,除了当期升级,涨薪,奖金受影响之外,在随后2年里多多少少会有一些影响。

      

       考评结果对员工是很重要的,会应用到任职资格,升级,加薪,年终奖上,调部门面试的时候,对方部门一般首先看过往的考评,考评不太好的,可能连面试的机会都没有。除此之外,员工的末位淘汰也是在考评为C的员工中选。

      

       末位淘汰是每年淘汰排名在最后的5%的员工,淘汰候选也是从打C的员工里面选。这5%比例看似不高,但放到19万多员工上就是接近1万人,但实际上真正执行的末位淘汰的绝对人数并没有按比例的那么高,这有两种原因,实际执行的比例不到5%,另外一个员工将部分主动离职员工当作末位淘汰指标。

      

       因此,华为员工都会面临考评和末位淘汰的压力,但首先是考评的压力,毕竟考评比例要求是硬性的,频度也要高一些,这就导致一些工作能力结果尚可的员工也会被打C,因为和其他员工相比是排在后面的。末位淘汰在实际工作中压力并不是很大,但如果能力上的确存在差距,那么考评肯定好不了,长期排在后面被末位淘汰也就是必然的。

      

       考评和末位淘汰制度虽然有点机械,有点残酷,但对一个公司,一个组织,一个部门是很有作用的,在日常工作及员工管理上给了主管一个强有力的手段,也使得员工在高薪动力之下有压力尽自己最大的努力来完成自己的工作目标,争做优秀。

      

       对干部提出更高的要求

      

       如果说员工5%打C以及更小比例的淘汰指标是压力的话,在华为做干部压力就更大了,因为干部是每年硬性10%比例要被末位淘汰,内部也称为管理末位。这里说的淘汰并不是说让被淘汰的干部离开华为,而是做岗位调整或者降级。

      

       俗话说兵熊熊一个,将熊熊一窝,团队管理者是一个团队核心,既要对工作结果负责,也要对整个团队和员工负责,既要考虑完成当期业绩和目标,也要考虑未来几年的目标和发展,既要将现在的人用好,也需要在长周期里关注人才的培养。因此,华为干部执行了要求更高的10%的末位淘汰制度,使得干部面临着更大的压力。

      

       任总在很早就多次在讲话中明确了选拔干部的标准,“干部要有敬业精神、献身精神、责任心、使命感”。在那个时候,华为收入还不是很高,人员还不是很多,公司的管理层级也不多,但现在的华为已经有接近20万人,管理层级也比较多,干部也就自然分了层级。

06 干部.JPG

干部是一个公司的核心

      

       对公司高层干部来说,大多数加入华为比较早,从经济上来说早已经完成了“原始积累”,挣钱已经不是他们现在努力奋斗的最主要原因,已经到了马斯洛的需求层次的尊重需求和自我实现需求阶段,推动他们每天奋斗的是使命感,是一种精神,源自对本身华为事业和所管理业务的热爱和激情,追求的是真正的业务成功。

      

       对中层干部来说,本身也是通过自身的奋斗及出色的业绩被提升到这个岗位,如果作为主管,凝聚不了队伍,完不成任务,斗志衰退,或自私自利,那么在10%淘汰制度之下很快就成为目标,或调整岗位,或被降职。

      

       任总在一次讲话中提到,“我们大量干部不断输出到前方,有两个好处。第一个,让前方的干部有危机感,随时有人替代他,他就会努力干。第二个,给喷涌的新鲜血液一个提升的机会,换血,加强血液循环流动。加速选拔有一线成功实践经验的人,有综合能力的人。”

      

       这就使得中层干部压力感满满,在自己管理的业务岗位内尽心尽责努力奋斗。

      

       再加上普通员工对奖金,股票及升职加薪的渴望,就形成了现在网上总结的华为用人之道“高层要有使命感,中层要有危机感,基层要有饥饿感”。

      

       动力和压力平衡中的相对公平

      

       古语曰:“国之大事,惟赏与罚。”说的是,处理好国家大事,不外乎用奖赏和惩罚两种手段,高薪和升职加薪是赏,考评打C和末位淘汰是罚,动力和压力是华为人力资源管理的赏罚之道。

      

       但赏罚只是人力资源管理的两条主线,在两条主线之外,所有在职员工最关注的则是公平和公正,最核心的议题则是薪酬的公平公正。计件制员工可能还能通过产品数量和质量精确计算出产出,而非产线工人公平公正则是企业人力资源管理里都要面临的难题。

      

       之所以是难题,因为大多数人的工作并不是完全相同的,主管和下属掌握的信息量是不一样的,出发点也是不一样的,大多数人和别人比的时候对比的基准也是不一样的,会强化对自己有利的相同点或优点,有意识无意识忽视或弱化对自己不利的不足和弱点。因此,绝对的公平是不存在的,最多只能做到相对公平。

07 动力与压力的平衡.jpg

动力和压力平衡


      

       华为人力资源政策也是相对公平为基本原则,任总在讲话中曾说,“不要追求评价的绝对公正,历史上很多人都曾被低估过,低估不等于你的真实价值,真实价值是你的自信心。相信在未来流程中会公平公正,大浪淘沙,金子总会发光的”。

      

       华为提倡雷锋、焦裕禄的奉献精神,并主张在价值分配中不让雷锋们、焦裕禄们吃亏,让奉献者定当得到合理的回报,在报酬与待遇上,坚定不移向优秀员工倾斜,以奋斗的结果体现价值。

      

       因此,公平是一种导向,是一种环境,并在相对公平价值导向之下,针对普遍存在的场景制定一些制度,来保障相对公平。比如华为海外艰苦地区补助和奖金高,升级快,给与更多的机会,这就是对在艰苦地区奋斗者的相对公平,而国内就没有外派补助,到了一定级别管理者任命就必须要有海外经验。比如华为的考评都是分层分级的,1年内的新员工和孕妇考评是分开的。

      

       总之,建立相对公平的环境,保持高薪产生的动力与考评末位的压力合理均衡是华为人力资源管理政策成功的几条主线,也是华为团队始终保持强大战斗力的动力源泉。


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发表于 2021-10-3 08:00:48 |显示全部楼层
本帖最后由 h68810115 于 2021-10-3 09:04 编辑

7.6  文化是凝胶

      

       企业文化是指在企业的生产经营和管理活动中所创造的具有该企业特色的精神财富和物质形态,包括企业愿景、文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等,其中价值观是企业文化的核心。---百度百科。

      

       现在提到华为的企业文化,大多数公司外部的人首先想到的是“狼性文化”,“垫子文化”,“执行力”,“奋斗文化”,这些都是华为和员工特征及文化的一部分,也因为华为在过去30年取得了不错的成绩,使得华为的企业文化成为很多公司学习参考的对象。

      

       企业文化的内涵是非常广泛的,华为的企业文化也是一种独特的存在,但企业文化最重要的作用之一员工对公司认同感,向心力和凝聚力,尤其是面临困难的时候。虽然很多在职员工在内部也经常抱怨,但绝大多数华为员工都是比较认可华为,也愿意为之奋斗。2019年华为首次进入实体清单的时候,微博上华为员工就曾经有人发过关于实体清单影响的帖子,很能代表华为人当时的心态,这就是华为员工凝聚力。

      

01 第一次实体清单.jpg

实体清单时员工凝聚力

      

       随着时间的推移,从华为离职和退休的员工也越来越多,绝大多数离开华为的员工都还念着华为的好,前华为员工甚至还组织了一个华友会,这同样是企业文化的影响力表现之一:


02 华友会.jpg

华友会

             图中的标语分别是“不拼爹,不拼娘,就拼背后十万狼”,“胜则举杯相庆,败则拼死相救”。

      

       虽然业界认为华为的企业文化方面是做得最好的公司之一,但现在要真能说出华为企业文化的全部,可能性也不大,因为包括的内容太多了,大到战略,人力资源政策,小到一些日常工作习惯,并且企业文化的内涵在华为30年发展过程中也是不断演变的,当然,企业文化的核心主张“以客户为中心,以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗”始终贯穿其中,只是在不同时期以不同的形式呈现出来。

      

       澄清两个概念

      

       在说华为企业文化之前,首先先澄清两个概念,狼文化和垫子文化。

      

       狼文化:任总在讲话中最早提到狼是在1998年《华为的红旗到底能打多久》,在文章中任总写到:企业就是要发展一批狼,狼有三大特性,一是敏锐的嗅觉。二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神,三是群体奋斗。企业要扩张,必须有这三要素。所以要构筑一个宽松的环境,让大家去努力奋斗,在新机会点出现时,自然会有一批领袖站出来去争夺市场先机。

      

       任总在提到狼性的时候更多是强调敏锐的嗅觉,不屈不挠的进攻以及团队合作精神,随着2004年《狼图腾》的火爆,“狼性文化”也就成了一个热门词汇。因为之前任总有过表述,于是华为的狼性文化也就流传开了。

      

       任总后来还在文章中澄清过,说“网上曲解了华为的狼文化”,华为提狼文化强调是敏锐的嗅觉,不屈不挠及团队合作精神

      

       垫子文化:早期的华为,员工是不打卡的,在用户交换机和程控交换机开发的高峰期,的确有员工是吃住在公司,这在一些老员工的回忆文章中有记载,但这个比例并不高,也不是普遍的常态。随着公司产品及研发增多,质量变得越来越好,通宵加班的情况已经比较少,可能有部分做割接保障的通宵加班,员工都是完成之后第二天调休。

      

       现在华为员工的确是每个人一个垫子或折叠床(现在大多数人都已经从垫子升级为折叠床),但都是用来午休的,华为中午吃饭休息时间是一个半小时,员工在吃完饭之后一般都会把垫子或折叠床拿出来休息半个小时到一个小时。如果真有加班比较晚的员工,只要自行提交一个电子流,就可以到公司附近的酒店休息,酒店一般都会有预留房间。

      

       早期各体系的文化

      

       企业文化也并不是凭空产生的,虽然从企业一诞生开始就有自己的风格。华为的企业文化真正成体系是1996年开始的《华为基本法》整理,在此之前企业文化更多的体现在华为各体系的一些口号和标语中,通过简单明了的口号和标语就能够将一些理念很顺畅从上到下传递,达到上下一致。

      

       96年之前人数比较多的是研发和销售,也是这两个体系口号最多,最经典的是市场部的“胜则举杯相庆,败则拼死相救”,很生动的描绘了销售团队作战所需要的精神和理念,这个口号现在在网络上搜索出来的结果基本都和华为相关,“狭路相逢勇者胜”也是市场部的口号,主要是当时华为的产品还处于弱势,竞争必然是残酷的,在市场部大辞职中过程中,提出了“烧不死的鸟是凤凰”的口号,提倡干部能上能下,竞争上岗。

      

       在研发体系,最有名的是“板凳要坐十年冷”,要研发人员耐得住寂寞,专心研究与开发。“质量是我们的自尊心”是当时的质量口号,“是金子总会发光的”也是经常提的一个一个口号。

虽然各体系口号及理念因为岗位性质不同而不一样,但整个公司都是提倡爱岗敬业,努力奋斗,积极奉献,提倡雷锋的奉献精神,与此同时公司给与合理的回报,提出“绝不让雷锋穿破袜子,绝不让焦裕禄累出肝病来”分配理念。

      

       公司小的时候,团队文化还是相对容易建立的,通过团队管理者就能影响,但华为1995年员工人数已经超过1000人,程控交换机的销售也蒸蒸日上,形式一天比一天好,发展步入快车道,如何使得员工快速增加的同时文化和理念准确的传递就成了一个命题,于是,就有了96年开始的《华为基本法》的整理和讨论。

      

       华为基本法的诞生

      

       虽然笔者也将《华为基本法》归为企业文化的一部分,但如果仔细研读一下基本法,从结构就可以看出第一部分公司宗旨与狭义的企业文化相关,涉及到核心价值观,价值创造,价值分配,接下来是公司治理的4部分章节:经营政策,组织政策,人力资源政策,控制政策,最后的第六部分是接班人和基本法的修改,因此,华为基本法实际上是企业文化和企业未来发展管理提升改进总纲的结合体。

      

       1995年,华为的程控交换机成功在市场上站稳了脚跟,市场形势也越来越好,员工数量已经增加到1000多人,未来大发展基本是可以期待的。1995年9月,华为发起了“华为兴亡,我的责任”的企业文化大讨论,对过去成功经验进行总结。在讨论过程中,虽然主流价值观都是差不多的,但相对都是一个个成功的点,不太系统。

      

       1996年年初,任总要求总裁办公室起草《华为基本法》,但总裁办经过两个月整理的内部管理条例和制度汇总并没有达到任总预期,其时人大的几个教授正在华为做一个管理咨询项目,在任总的建议下,人大专家组就成了基本法起草组。

      

       基本法并不仅仅是人大教授或华为高层参与,而是整个华为都参与了讨论。每过一段时间起草组发布一个版本的基本法,然后全员参与讨论和学习,并提出修改意见。经过3年几十稿的修改,103条全文16400余字《华为基本法》在1998年定稿,任总在 1998年《基本法》审定会上说,《基本法》通过之时,也就是《基本法》作废之时,因为定稿输出的只是一个文本,而其精神内核已经3年的内部大讨论中根植于华为人的头脑之中,而能在96年-98年参与讨论的华为员工都是后面20年华为发展的中坚力量。

03 走出混沌.jpg

1999年出版的《走出混沌》

      

       1999年,华为基本法及多篇辅导报告结集成册,公开出版发行了《走出混沌》,任总作序《由必然王国到自由王国》。在书中,有一篇是“为华为公司设计未来– 公司总裁任正非谈《华为公司基本法》”,里面比较系统的阐述了为什么要制定基本法,基本法的定位,探索企业的成长动力,培养生生不息的文化,建立科学的价值评价机制,构建“知识主义”的分配机制,推进组织机构建设等话题,全文接近18000字,是任总对基本法最完整的阐述。

      

       在为什么制定基本法的一节,任总认为,当一个公司的资产达到一定规模时,往往最难突破管理难关,绝大多数超大规模的企业都在这个时候跨台了。在前期发展的归纳、概括和总结的基础上通过《基本法》规范未来的工作方向,既要有远大目标,又要面对现实一步一步把业务流程重整做好,规范行政管理规范化,也希望通过《基本法》统一全公司的认识,对华为有责任感,有认同感。

      

       在基本法中,华为提出了企业发展的目标,“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想,并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求,使我们成为世界级领先企业”,这是98年的华为的追求和目标,并且会通过“为了使华为成为世界一流的设备供应商,我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递,使内部机制永远处于激活状态”的方式实现,体现了任总及华为的远大志向。

      

       华为在基本法中旗帜鲜明的提出“认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富”,“我们认为,劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值”,提出了知识资本化的概念,通过知识资本化,劳动,知识及企业家的管理和风险积累贡献得到体现和报偿,通过员工持股制度形成员工与公司利益共同体,不断使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层。

      

       总之,华为基本法是华为从一个初创公司向现代化管理公司转型的关键节点,以多版本文本及3年全员参与讨论的方式,明确了公司的发展目标,统一公司的认识,提出了知识资本化及员工持股制度,系统的阐述了价值创造,价值评价及价值分配的主张和方向,形成了华为文化基础。

      

       与此同时,通过经营政策,组织政策,人力资源政策,控制政策4部分,系统阐述了华为不同体系未来管理建设的方向和原则,为后来管理咨询和管理变革确定了基本框架和目标。

      

       因此,《华为基本法》并不仅仅是企业文化的系统阐述,而且包括了华为程控交换机之后二次创业的发展蓝图。

      

       愿景,使命和核心价值观

      

       华为随后的发展虽有“冬天”的波折,但从98年开始逐渐展开的管理变革还是在研发,财经,供应链,销售等体系有条不紊的展开,业务也一步步从以国内为中心逐渐转变为海外为中心,成为国内国际化最成功的企业之一。

      

       华为基本法覆盖面是比较完整的,但整体篇幅比较多,大多数内容都已经通过3年的讨论在管理层和骨干层形成了统一的认识,并在各体系的人员扩张中得以保持,毕竟华为随后的20年进入的员工会受到老员工的影响,新员工认同华为文化并干出成绩才能获得更好的发展。因此,主要的华为文化已经通过华为的管理制度,工作流程,工作习惯实现了固化,也是华为各层各级团队执行力和战斗力基础。

      

       2006年5月,华为更换了企业的Logo,由过去的15根光芒线变为8个花瓣形状,LOGO更改的原因官方说法“新标识在保持原有标识蓬勃向上、积极进取的基础上,更加聚焦、创新、稳健、和谐”,非官方说法主要是因为原有Logo线条较多,在一些小图形的场景会不好辨识,当然,新的Logo也比之前的Logo漂亮得多,还给华为带来“菊厂”的称呼。

04 华为LOGO.jpg

Logo的变迁


      

       随着国际化的深入,华为逐渐确定了自己的愿景、使命和战略,这个在华为2009年年报中首次进行了系统的阐述:愿景是丰富人们的沟通和生活,使命是持续为客户创造最大价值,核心价值观包括了成就客户,艰苦奋斗,自我批判,开放进取,至诚守信,团队合作。

05 核心价值观.jpg

年报中的愿景、使命和核心价值观


      

       这个阶段,华为文化在公司层面已经变成使命和价值观的简单几句话,是纲领性质的,因为更具体华为特色文化内涵都已经在工作中形成了制度和规范。

      

       2008年,任总在年中市场大会上做了《逐步加深理解“以客户为中心,以奋斗者为本”的企业文化》讲话,在此次讲话中系统的阐述了华为在新的发展高度(相对于1998年时的规模和市场地位)华为文化,以客户为中心,为客户创造价值,以奋斗者为本,给奋斗者以合理回报。实现以客户为中心,以奋斗者为本两个矛盾的对立体的平衡。与此同时,强调开放、妥协、灰度是华为文化的精髓。

      

       在这个阶段,华为价值观文化又被进一步提炼,最终形成了现在的“以客户为中心,以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗”最精简也最利于传播的企业文化理念。

      

       任总的“文字穿透力”

      

       2019年1月,中央电视台《面对面》栏目播出对任总专访节目,在节目一开始,主持人问了任总一个问题,这么多年来任总为什么不在电视上露面,到底是出于什么考虑,任总回答也很意思,“我真没想明白为啥不露面,不上(电视)也没问题,我觉得文字穿透力更强一点,就是我自己写文件”。

      

       这就是华为文化传递和形成的一个重要路径,通过将任总的讲话或文章签发成文件,并在公司文件夹公布,供所有员工阅读。在华为基本法时,企业文化还未成体系,因此当时所有员工都参与了讨论,并对干部提出了更高的要求。在此之后,华为文化大的框架没做变化,更多的是内涵在实际中的解释和使用,在2008年华为成立20年的时候,又加了“开放、妥协、灰度”,这也是通过任总讲话文件传递到公司所有员工。

      

       任总的讲话或文章不但在华为内部受到欢迎,在公司外的互联网上也是广受好评,流传比较广的《华为的冬天》,《我的父亲母亲》等文章,现在在互联网上几乎能够收集到任总所有讲话文件的原文,也因为现在华为是热点和焦点,公司文件签发上网之后没多久网络上就会出现全文,比如《在荣耀送别会上的讲话》。

      

       这就是任总所说的“文字穿透力更强一点”最好的佐证。

      

       几个华为独有的特色

      

       心声社区:华为内部有一个心声社区,员工可以在社区里以昵称的方式匿名发言,公司明文规定不允许任何人查匿名发言的员工是谁,当然也允许员工以实名发言。

      

       华为内部定义心声社区是华为的“罗马广场”,可以自由发言,文责自负,允许员工对任何公司任何政策发表自己的看法,也允许炮轰华为内部任何管理问题,一般被点名部门也会以官方组织的账号或部门领导实名回应,如果问题属实也会有相应的处理结果回应。

      

       一句话证明你是华为的:在心声社区,曾经有一个热帖,帖子主题是,一句话证明你是华为的,回复的内容很多,但Welcometo join the conference……以绝对优势夺得头魁,紧随其后是我司,拉通,对齐,回归,基线,落地,痛点,闭环,回溯,跟踪,一线,家里,胶片,诉求,灰度,当责,责任人,端到端,点对点,澄清,知会,预警,夯实,输出,赋能,审视,挖掘,潜力,支撑,保障,运作,动作,推动,牵引,复制,召集,协调,思路,聚焦,突破,山头,局点,炮火,友商,地总,任命,Owner,国际惯例、电子流等。

      

       这些都是华为内部沟通时经常出现的高频关键词,应该是华为文化的一个具体结果,每一个特色词都可以解读出一大堆的故事和背景,下面就挑几个有特色的做些解读。

      

       Welcometo join the conference这是加入电话会议时系统的提示音,之所以能够成为证明是华为的第一条可能是几个原因:首先这个语音可能是华为内部电话会议独有的;其次,华为的电话会议是比较多的,因为涉及到全球及国内多地多部门的会议非常多,哪怕是一个部门,也可能是在多地;第三,华为电话会议有一个功能,以会议主席权限加入的人可以通过电话系统呼叫员工的手机加入电话会议,因此几乎所有华为员工都有被拉入电话会议的经历。和这句相关的就是,“拉他手机”。

      

       当然,这一句夺魁的权重是从三往一倒排的。

      

       一线,机关和家里:遍布在全球各地的代表处,在华为统称为“一线”,“一线”有很多种含义,但在华为,它指“作战的最前线”。

      

       机关这个称呼是后来在任总要求之下改的,原来也是按照常规称为“总部”,但总部和一线在称呼上就隐含了上级和下级的关系,虽然这也是客观事实,但华为强调的是“以客户为中心”,强调一线的作用,强调“让听得到炮声的人来呼唤炮火”,也就是机关的部门是服务于一线作战的,于是“总部”就改称“机关”了。

      

       “家里”一般是研发人员到一线支撑项目之后对研发后方支撑他组织的统称,解决现网设备的问题肯定不是到一线研发人员单打独斗能搞定的,一般研发部门都会有相应小组专项支撑,因此“家里”这个温暖的称呼就应运而生,这应该是研发的特色。

      

       胶片:很多新加入华为的员工开始并不知道同事讲的“胶片”是什么,但很快就明白胶片就是PPT,但现在的很多人可能还是不知道为什么华为会把PPT叫做胶片。

      

       实际情况是,PPT原来是货真价实的“胶片”,在上个世纪90年代,数字投影仪(华为内部原来简称为数投)可能刚刚发明不久,还是非常贵的,印象中一台数字投影仪好像要好几万,因此无法普遍使用。因此PPT是以下图这种老式的投影仪投放出来,实际上是一页一页打印出来,再一页一页的放上去投影,因此PPT也就成了“胶片”


06 胶片由来.jpg

胶片的由来

      

       HuaweiBusy:海外有个本地员工说,一般工作忙,就说Busy,很忙就是 Very Busy,如果再忙的话,就只能用Huawei Busy来形容。

      

       国际惯例:在心声社区,国际惯例的含义是离职,至于源头,就是2009年一个帖子,《国际惯例:离职前发一贴!我轻轻地走,不带走一行代码……》,于是,“国际惯例”在心声社区也就成了离职的代名词,再也没有人提“离职”这个词。

      

       企业文化虽然有其定义,但实际上范围非常广,谈华为的企业文化,笔者在华为工作超过20年,也无法准确说出他的准确含义,但认同华为应该是首位,只有认同了,才会形成了华为员工的凝聚力和向心力,其他的,可能更多的是通过制度,流程及要求形成了相对统一的思考问题和做事情的方式及习惯,就如同同事曾总结过,一桌华为人聚餐,虽然话题可以天南海北的启动,但最终可能都会回到华为,这可能就是文化,因为华为已经融入到骨子里。

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发表于 2021-10-3 08:01:14 |显示全部楼层
本帖最后由 h68810115 于 2021-10-3 09:05 编辑

7.7  任总站得高

      

       上面所阐述的成功因素是制度和机制的成功,而这些制度和机制的建立都离不开创始人任总从华为建立开始的思考和坚持,经过30年的坚持不懈,使得华为不断取得成功。

      

       华为之前的任总

      

       任总祖籍浙江省浦江县,1944年出生于贵州,父亲任摩逊是中学教师和校长,母亲也是中学老师。

      

       任总兄妹7人,排行老大,7个子女只靠父母两个人的工资,在那个年代日子自然过得比较艰难。

      

       任总经历了那个年代出生的人基本都经历过的苦,饥饿,运动冲击,大学读了3年之后文革爆发,任总父亲叮嘱任总“记住知识就是力量,别人不学,你要学,不要随大流”,任总在动荡岁月坚持学习。

      

       大学毕业之后任总参军当了基建工程兵,曾经在东北参与辽阳化纤总厂的建设,算是在化工领域。任总后来在采访的时候曾经提到过,在此期间任总曾经发明过一个仪器,在70年代后期各项技术都比较落后算是一个不错的发明。


01 科技能手.jpg

科研成果

      

       这个仪器发明时间是1976年到1977年之间,文汇报报道新闻的是1977年10月14日,在此之前任总在《石油化工自动化》及《化工自自动化及仪表》发表了相关文件,在1979年12月由中国建筑工业出版社出版了《浮球式标准压力发生器》。

02 年轻是的任总.jpg

年轻时也是科研标兵

      

       这个仪器是仿制国外同类产品,任总2019年在接受采访的时候曾说:

今天看来这个仪器不算是什么技术创新,但是在那个时代算是一个小小的不错的发明。正好碰到中国改革开放,要重视技术、重视人才、重视文化了,我刚好有这样一个发明,就被国家放大成一个大成就,给了我一个较高一点的地位”。

      

       任总在文章《我的父亲母亲》中说自己因为两次填补国家空白,又有技术发明创造,正好赶上了改革开放,重视技术,重视人才,因此“部队与地方的奖励排山倒海式地压过来”。但随着80年代百万大裁军,任总所在的基建工程兵集体专业,任总选择了到深圳的国企南油集团。

      

       任总在南油集团因为生意上被别人骗了200万元,不被上级认可,于是离开了南油集团,创建了华为。

      

       战略思考想得远

      

       一个企业的战略眼光和规划,很大程度上是由企业带头人决定的,一个初创的民营企业更是如此。

      

       虽然现在介绍华为历史的文章中大多数都会有“因为偶然机会”华为开始代理用户交换机,但从“深圳市华为技术有限公司”的名字里,已经带了“技术”两个字,说明任总在创建华为的时候已经有了发展技术的方向,再加上“中华有为”的蕴意,远大目标在创业之初应该就有了,只是,首先要先活下来,于是就有了创业之初的一些贸易。

      

       用户交换机从纯代理,到仿制,再到自主研发,整个过程也就不到2年的时间,那个时候华为也刚刚创立,应该是任总在代理初期就应该有了这一系列步骤完整的计划。

      

       任总92年去美国考察的时候,已经考察了电源生产企业,和之后华为启动电源业务相呼应,考察德州仪器和国家半导体公司的各种新器件,与之后局用程控交换机相呼应,要知道这个时候华为用户交换机上市也才刚刚一周年。


02 任总.jpg

      

       局用交换机刚刚取得突破,在1994年就成立了无线业务部,96年任总就要求负责数据通信的北京研究所多招人,看到研究所人很少,任总还很生气。这也是华为后来大发展的两个产品之一,提前了很多年的人才与业务的布局。

      

       1996年开始的华为基本法讨论,除了系统的企业文化之外,核心是讨论华为未来各体系的管理提升,从经营策略,产品开发,销售,制造,财经,内控,基本上公司各方各面都涉及到了,要知道刚刚结束的1995年,华为员工才1200多人,公司收入也才8.7亿元,任总已经开始思考和布局几百亿公司的管理架构,并且动员了当时几乎所有员工参与,干部的参与度更深一些。

      

       在无线产品的选择上,任总坚决不做小灵通,坚定不移的将资源投入到3G上,战略上的坚持使得无线终于成为最成功产品线之一。在没有任何风险的时候,就在2012实验室启动了操作系统的研究和布局,手机芯片坚持两条腿走路,原因防止别人不让用,这也为华为在受“实体清单”不公正待遇的时候有了应对和缓和的基础。

      

       在海外布局上,华为96年开始拓展海外市场,并将海外拓展作为一个战略,紧抓国内市场销售的同时调集精兵强将做海外市场的开荒,既然是开荒,也就意味着最初的几年都是只有投入没有产出,入不敷出。经过多年坚持不懈的努力,终于在冬天中打开市场,收入占比越来越高,在国内市场出现增长趋缓的时候海外快速增长支撑了华为的发展。

      

       上面这些例子,只是一个观察者看到的一些事实,任总在做这些布局时候的思考,讨论和决策过程肯定要比现在这些简单的事实罗列多得多,也正是任总超前的战略眼光做了提前的布局,没有因为内部能力不足和业务布局影响到公司的发展速度。当然,这个布局,早期更多的是依赖于任总个人思考,后期可能更多是任总确定战略方向及最终拍板。

      

       财散人聚格局大

      

       作为华为的创始人,从华为建立开始,就通过员工持股制度来分享企业发展的红利,并且这还是在刚刚改革开放的中国,在当时应该是非常少的。这也就是任总在《我的父亲母亲》中提到的,“华为今天这么成功,与我不自私有一点关系”。

      

       从最早的6个创始人持股,到后面增加员工持股,再到其他5创始股东退出,实际上华为就只有一个的创始股东。在迈过程控交换机的门槛之后,在1997年将员工持股制度正规化和制度化,之前是可能也有规则,但达到一定规模之后是需要外部遵从及更完整的规则。

03 任总.jpg
      

       作为一个世界500强企业的创始人,任总个人现在只占公司1%左右的股份,这在仅30年的大企业中是绝无仅有的。虽然也有创始人在公司里的股份占比不高,但大多数是因为多轮外部风险资本不停稀释的结果,而任总则是主动的将企业发展的红利通过员工持股制度分享给员工,实现企业发展和员工收入提高的共赢,体现了任总“财散人聚”的大格局。

      

       也正是这种无私和员工利益分享,凝聚了所有的华为员工,使得华为的发展取得了长足的进步,企业发展得好了,员工成就感更强,收入又进一步提升,促进了凝聚力的提升,形成了正向循环,在这个循环中,任总的无私是最关键的一环。

      

       随着华为参股员工的增多,任总的股份还在进一步稀释。

      

       抓主要矛盾有节奏

      

       华为发展的30年是从零起步,从一个小公司成长为中等规模的公司,再到产业巨头,每个阶段面临的挑战是不一样的,任总在每一个阶段都是抓住发展过程中的主要矛盾,支撑了华为不断的前进。

      

       起步阶段:华为刚刚建立的时候,最主要的矛盾建立起自己的产品体系和销售体系。在产品上,从最早的代理,到自研的局用交换机,用了有限资金和并不多的研发资源完成了产品开发,这个时候并没有强大的研发流程,更多还是研发人员不服输的拼劲,公司的资金也基本都投入到产品研发中。在销售和服务上,华为很早就在各省建立销售和服务代表处,就近服务提升响应速度。

      

       在这个阶段,华为基本上是粗放经营,管理上并不系统,条条框框的限制是比较少的,核心是拿到合同。在程控交换机高毛利的时代,有足够的利润空间,只要合同拿下来肯定就能够赚钱,因此也不需要精细化经营。

04 任总.jpg

      

       发展阶段:随着产品从用户交换机向局用交换机切换,销售模式从之前面向企业的游击战变成面向邮电局的阵地战,打项目的模式也完全不一样,有不少销售人员跟不上转换,也有管理人员转型相对较慢,于是,市场部就发起了市场部大辞职,通过干部能上能下,激活队伍,加快销售能力转换和提升。


      

       随着程控交换机的突飞猛进,公司规模变大,管理问题是逐渐要面对的问题,通过3年基本法的讨论,系统整理企业文化的同时,确定了公司各体系管理能力提升的方向和目标,但也不是一蹴而就,而是有节奏有计划的执行,首先产品开发,供应链和财务核算,通过IPD变革提升产品开发效率,提升质量,提升产品成功率和确定;通过ISC及财务四统一,解决供应和财务核算问题。在这几个主干流程变革完成之后,再继续其他体系的变革,销售,MKT等部门。

      

       成熟阶段:等到了2010年之后,华为的管理体系已经基本成熟,但也带来执行效率的问题,各个部门都可以在流程中增加审批节点,机关各部门制定全球政策的权利都很大,很多事情决策层级非常高,这也导致公司机关团队庞大,效率大大降低,流程执行效率不高又成为了主要矛盾。

      

       于是任总又多次在讲话中强调流程优化,“应该让听得见炮声的人来决策”,采用“呼唤炮火”的方式,机关是服务于一线,要大幅度减少机关人员,当然,如上一节所述,“总部”改“机关”也是在任总建议的。

      

       这一阶段大多数都是属于流程优化,主干流程不变,局部的优化。

      

       这只是笔者理解的简单总结,不一定准确,也不一定正确。

      

       通俗易懂的传递

      

       这里的大道至简不是指流程上或者业务上,而是指任总能够通过浅显易懂的方式将要推行或要传递的信息呈现出来,通过讲话或者会议纪要的方式签发上网,这样华为所有员工都能够很容易理解,也易于统一公司员工的认识。

      

       关于奉献与回报:华为一直提倡员工的责任心与奉献精神,崇尚雷锋、焦裕禄精神,但同时也在公司评价和价值分配中体现绝不让雷锋们,焦裕禄们吃亏,奉献者定当得到合理的回报。在分配的口号就就有“不让雷锋穿破袜子”,通俗易懂,易于传播。

      

       更广为传播的是阳台晒钱的故事,这个故事在多个老员工的回忆文章中提到过。那还是在程控交换机大卖之前,是任总给大家打气描绘未来前景的。任总曾在华为大会上问员工:2000年后华为最大的问题是什么?大家说:不知道。任总说:是钱多得不知道如何花,你们家买房子的时候,客厅可以小一点、卧室可以小一点,但是阳台一定要大一点,还要买一个大耙子,天气好的时候,别忘了经常在阳台上晒钱,否则你的钱就全发霉了。

      

       那个时候参与会议的大多数人实现了任总所说的阳台晒钱的财务自由,用这样的一个比喻肯定比以后你们很有钱生动多了,这也是不少老员工写这个故事的原因。

      

       小改进,大奖励,大建议,只鼓励:在华为内部也还流传着这样一个故事,曾经有一位刚到华为的新员工,就针对于华为的经营战略问题给任总写了一份“万言书”,任总批示说:此人如果有精神病,建议送到医院去治疗,如果没有病,建议直接辞退。这就是华为一直强调的,做好本职工作,做好岗位上的改进与建议,也就是一直倡导的“小改进,大奖励,大建议,只鼓励”。

      

       任总也在文章中解释执行这个政策的原因:公司实行小改进、大奖励,大建议、只鼓励的制度。能提大建议的人已不是一般的员工了,也不用奖励,一般员工提大建议,我们不提倡,因为每个员工要做好本职工作。大的经营决策要有阶段的稳定性,不能每个阶段大家都不停地提意见。我们鼓励员工做小改进,将每个缺憾都弥补起来,公司也就有了进步。

      

       基层员工提大建议不鼓励还有另外一个实际的客观现实,也就是基本员工掌握的信息比公司的高层要少,并不一定了解自己业务范围之外的信息,比如公司的战略,资金税务限制,客户投资的计划等等,大多数大建议可行性是值得商榷的。

      

       与此同时,如果某个人因为大建议一炮而红,可能会引起效仿,与公司一直倡导的从实战中选拔干部的策略是不相符的。

      

       决策前移:针对2010年华为管理体系基本成熟之后带来执行效率的问题,任总通过将“总部”改“机关”,各代表处称为一线的方式,在概念和理念上先解决我们通常认知中总部高于一线的问题,与此同时,多次强调“应该让听得见炮声的人来决策”,这里的炮火是指机关对一线的支持,也强调,“呼唤炮火”也是有成本的,机关做好“炮火”支持的同时也要数好炮弹,这样才能防止浪费。

      

       这样的例子还有很多,比如,盐碱地,黑土地,打粮食,天道酬勤,深掏滩,低作堰等等,通过最简单最通俗易懂的方式将政策和理念表达出来,这样能更快更容易在公司传递,也能引起员工的共鸣,从而形成共识,这也是任总所提到的“文字的穿透力更好一些”。

      

       任总是华为独特的人和

      

       正是由于任总的大战略,大格局以及自身的人格魅力,团结了众多的华为人,通过30年的奋斗,形成了现在的华为,就如同在华为开篇里提到的,任总是华为独特的人和。

      

       在这30年里,任总对研发的重视使得华为在产品上持续进步,形成独特的竞争力,任总对客户的重视也形成华为以客户为中心信条。

      

       在这30年里,任总通过自己的思考,有计划有节奏的建立了华为科学的管理管理体系,凝聚了一大批华为华为,形成独特的华为企业文化,带领华为持续进步,并取得现在的成就。

      

       在这30年里,任总始终考虑是华为及所涉及的业务,任总的专注让华为的业务也始终专注于ICT领域,每个细分领域专注的投入最终形成竞争力。任总的专注还表现在不参与社会上一些企业家之间的联谊,一般也不接受媒体的采访,只是实体清单之后因为公司的需要才密集接受了全球媒体的采访。

      

       只关注事业,淡薄名利的任总可以称得上中国为数不多的“企业家”,这里的企业家并不是将企业做得多大,钱赚得多少为标准,而是在企业经营和产业发展上,有自己的理想,有自己的理念,有自己的理论和方法并在实践中取得良好业绩,真正将一个国家的产业带到更高的高度。

      

       任总是华为独特的人和!


      

       华为篇完


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发表于 2021-10-3 08:01:40 |显示全部楼层
本帖最后由 h68810115 于 2021-10-3 09:08 编辑

1  已过高峰的通信产业

1.1  西退东进
      
       通信行业诞生已经有了100多年的历史,从最初的电气化的通信演进到了现代的数字化通信,产品也从单一的电报,逐渐发展现在多种多样丰富的信息沟通手段。
01 通信里程碑.jpg

      

       通信发展的两个里程碑电气化时代的通信传递的是模拟信号,通信设备主要是机械电气结构,可靠性低,成本比较高,通信是相对富裕阶层才能享受的。20世纪70年代数字化通信产业的开始,通信行业开始了快速发展,通信作为一个普惠产品成为普通老百姓的必需品(欧美发达国家更早一点)。

      

       也正是从通信数字化开始,通信产业规模越来越大的同时,产业演进的节奏也大大加速,也使得通信行业进入了残酷的淘汰期。

      

       在电报时代,惠斯通和库克1837年发明指针式电报机是只用于铁路专用通信设备,真正用于公众通信的电报开始于1843年的摩尔斯电报机,算是真正开启了的通信行业。电报机原理相对简单,电报运营企业也可以自行制造,因此除了1847年诞生了西门子这个巨头之外,其他有影响力的企业更多的运营企业,比如西部联盟。

      

       通信设备制造业真正开始发展始于贝尔发明了电话,在电话发明之后的几十年,诞生了我们在世纪之交看到的很多巨头,朗讯,爱立信,北电等,摩托罗拉及ITT则是建立比较晚的一批企业,另外还有一批早早就退出通信设备制造业的企业,比如飞利浦。

      

       国内通信设备制造企业的发展则是起始于20世纪90年代,在时间上大大晚于主要西方发达国家。但是经过30年的努力,国内迎头赶上,全球四大通信设备制造商国内占了两家。
02 国内通信企业的发展.jpg

      

       在网上有一种观点,因为国内企业的崛起导致西方通信行业的合并及衰退,虽然通信行业表现出来的西退东进,但如果将各公司起落时间点关联起来看,其实并不是这么回事。一个公司的竞争力及兴衰与外部大环境有一定的关系,但更多的是和公司内部因素相关,这就是人们常说的,堡垒都是从内部攻破。

      

       下面就先说大环境,也就是产业的发展。

      

       通信行业的500强

      

       之前提到过,IT泡沫并不仅仅是在计算机,数据通信等IT领域,在电信领域同样存在着泡沫,泡沫破裂对电信设备商影响同样是巨大的,这个通过几年世界500强的数据对比就可以明显看得出来。
03 世界500强.jpg
世界500强

      

       1995年,财富杂志首次发布世界500强数据,在这个榜单上,AT&T是集设备制造和运营一体,收入达到796亿美元,位居世界500强第16位,这年世界500强的进入门槛为89亿美元。此时,主要通信设备商进入世界500强的有6个,其中NEC的通信收入只占小部分,此时的诺基亚也是刚刚够进入世界500强的门槛。

      

       到1998年,除了从AT&T分拆出来的朗讯替换了AT&T之外,排名及格局都没有太多的变化。      
       从1999年开始,随着IT的大发展,手机开始普及,电信行业迎来大发展,1999年到2001年是电信设备商行业进入世界500强最多的3年,含NEC在内达到了8个,2001年最低排名是154位的诺基亚,随后开始了下滑。2001年入围门槛超过100亿美元。

      

       到2005年,含西门子和NEC在内,只有6个企业进入世界500强,入围门槛提到到120亿美元,此时西门子和NEC电信设备的收入已经占比不多。

      

       2010年,剔除西门子和NEC,只有5家通信企业上榜,其中,摩托罗拉在电信设备制造及手机行业已经是日薄西山,电信设备业务正在寻找买家。这年500强的入围已经提到170亿美元,阿朗已经徘徊在入门门槛左右,而华为也是首次超过阿朗。

      

       2015年,摩托罗拉已经退出通信设备行业,阿朗跌出世界500强,诺基亚手机出售,仅剩网络业务的诺基亚收入规模已经达不到世界500强的门槛,这年入围门槛为237亿美元。通信设备商仅剩下华为和爱立信还在世界500强。

      

       2020年2021年,爱立信和诺基亚分别只有1年入围,此时的门槛已经提高到230-240亿美元。

      

       从上面20多年进进出出的过程就可以明显看出,90年代后期开始的几年,是通信发展的黄金时期,无论朗讯,西门子,还是爱立信,诺基亚和摩托罗拉, 通信企业的收入都是迅速提升,核心就是光传输和移动通信的大发展,并且快速膨胀式发展。

       04 全球电话用户.jpg

全球固定电话用户

      

       固定电话经过100年,到1960年才发展了9000万用户,又经过20年发展才提升到1980年的3亿用户,但随着20世界80年代程控交换机开始普及,仅用10年就提升了2亿用户,到2000年,10年又提升了接近5亿用户。这还是市场规模不是特别大的程控交换机,毕竟固定电话的电话机比较便宜,程控交换机的价格也不高。
05 20世纪90年手机用户.jpg

全球移动用户


      

       膨胀得更厉害的还是移动用户,1990年,全球也只有1100万移动用户,这些移动用户用的都是1G 模拟手机,这是发展了10多年的结果。随着93,94年2G 系统开始部署,移动用户开始快速发展,每年的用户增长都在50%以上,每年新增的移动用户从几千万量级增加到几亿量级。用户增加带来的是手机销量增加,网络系统设备的增加,带来的是传输设备的增加和扩容,这是当时各设备厂商收入快速增加的基础,也是通信行业发展的巅峰。

      

       这个行业巅峰是建立在芯片行业摩尔定律的基础上的,随着芯片集成度的提高,单用户通信设备的成本快速下降,带来能够使用通信用户增加,用户增加给运营商带来更多的收入,又有更多的资金去建设网络,形成一个良性循环。这种良性循环的快速发展也是有极限的,随着网络规模和用户规模的变大,发展的增速也会越来越慢,虽然总数还在增长,但随着单价的变低,市场规模也是会逐渐变小的,对电信行业而言,IT泡沫破裂就是这个转变的时间点。

      

       IT泡沫的西退

      

       在公司篇里已经详细阐述了西方各公司衰退的时间和原因,如果以IT泡沫破裂为分段,其实大多数的公司在IT泡沫破裂之前就已经埋下了隐患,无论是产品选择上还是公司运营上,IT泡沫破裂导致电信市场规模缩小,疯狂并购导致的隐患充分暴露,从而走向了衰退。朗讯,北电是这类公司的典型代表。

      

       朗讯:朗讯从AT&T独立出来开始,销售额节节攀升,市值也很快提升到几千亿美元,但实际上朗讯是吃了之前程控交换机,光传输,无线等产品的红利,实际上产品快速研发能力已经丧失,再加上公司管理层围绕证券市场在转,通过不停的并购扩充自己的产品线,讲未来发展的故事,通过激进卖方信贷促进市场销售,整个公司处于癫狂状态。

      

       在IT泡沫破裂之前,朗讯已经开始预警盈利将不达预期,股票在2000年股票降低了80%,而泡沫破裂之后大量电信公司倒闭导致朗讯卖方信贷收不回来,从而引发了朗讯的债务危机,从而只能将相对好的芯片及电源业务出售。再加上财务造假,产品上脱节,导致朗讯危机始终得不到扭转,直至被阿尔卡特并购。

      

       北电:北电因为Bay 网络收购及10G光传输的胜利坐上了电信行业老大的位置,但屁股还没做热就碰上IT泡沫的危机,产品和区域双重叠加影响使得北电收入快速下降。大量并购导致商誉过大,商誉注销诞生了历史最大的季度亏损。新任CEO在裁员的同时,又通过财务造假的实现2年扭亏,在问题被发现之后付出了过大的代价。

      

       收购与财务造假是北电和破产的导火索,真正使得北电走向不归路的是错误的产品保留和退出策略,缩减了当时挣钱的无线2G产品和10G光传输,而将大笔投资投向未来可能挣钱100G光传输及WiMax及4G。而更深层次的原因是在IT泡沫之前因为经营太好,将员工的薪酬体系提升到了远超同行业友商,这就导致北电无论如何调整都无法盈利。

      

       没跟上产业节奏的西退

      

       虽然在上个世纪90年代后产生了IT泡沫,但也带来了芯片及IT相关企业的大发展,也是芯片及软件行业发展最快的一段时间,也加快电信设备行业的产品更新换代的速度,这也导致部分企业因为研发节奏跟不上产业节奏出现了衰退,典型代表是摩托罗拉和西门子。

      

       摩托罗拉在模拟时代是系统设备的王者,那个时代一个产品开发出来可以卖很多年,但进入2G数字时代之后,摩托罗拉虽然还有不小的份额,但已经不是最有竞争力的厂商。随着世纪之交整个移动产业逐渐向3G转移的时候,因为研发能力不足,摩托罗拉已经无法推出完整的3G产品,进而失去了生存的基础。摩托罗拉电信设备的衰退要远远早于手机的衰退。

      

       同样的还有西门子,进入新世纪之后,西门子在通信领域的产品竞争力全面衰退,3G标准竞争中败于爱立信,也基本没参与3G的市场竞争。与此同时,电信领域的其他产品,比如光传输,微波等,产品竞争力同样不行,这就导致以电力和交通为主业的集团很早就有了想甩包袱的想法,并最终在2005年与诺基亚的网络部门成立诺基亚西门子的合资公司。

      

       阿尔卡特式西退

      

       阿尔卡特虽然IT泡沫破裂期间也因为并购产生巨额亏损,但阿尔卡特还是有光传输及固定网络的产品基本盘,再加上一股金股并表上海贝尔,收入规模在IT泡沫破裂的高峰期并没有大幅度下降,这个从世界500强的报表上可以看出来。但此时的阿尔卡特在无线产品上的弱势已经有了迹象,无论是在2G上还是在3G上。

      

       正是由于这种远超同行的表现,使得时任CEO有机会通过并购实现进军美国市场的梦想,从01年首次“合并”不成,到05年开始再次谈判。合并之后的阿朗并没有扭转颓势,也没有在产品上得到改进,主流的无线产品进一步衰弱,而财务上负担进一步增加,合并带来的商誉,朗讯在美国的养老金等。

      

       阿尔卡特衰退独特是独特在身处法国,独特的用工保护法律体系使得阿尔卡特难以在知识和产品快速更新科技行业生存和发展,哪怕最后被新诺基亚收购,法国政府开出的条件保证阿尔卡特在法国的雇员稳定。

      

       东进与西退

      

       在所有的西方设备商中,只有爱立信,以及以诺基亚网络部门为主体的诺基亚西门子是面临着国内企业的竞争。在04年之前,华为还在冬天苦练内功,海外虽然也有项目,但收入规模还不大,在无线产品上也没法和爱立信相比。中兴当时的市场主要还是在国内,海外的收入规模更小。

      

       朗讯,北电,西门子,摩托罗拉,阿尔卡特就算没有国内企业崛起,同样会衰退,并且衰退的速度也不会比现在慢多少,毕竟在产品已经落后太多,他们当时正面市场面临最主要的竞争也是爱立信和诺基亚。
06 通信的变迁.jpg
公司的变迁

      

       因此只有爱立信和诺西在2005年之后真正面对了国内企业的竞争,形成了2+2的竞争格局,这个时候的竞争已经企业机制和战略方向的竞争。爱立信在推出新一代产品之后开始谋求转型,加大了管理服务,多元化发展,在移动数据高速发展几年问题还没有显现,但等4G第一波减少高峰过去之后经营的问题就突显出来。

      

       华为通过在无线上的深耕和投入,在2010年推出了新一代的SingleRAN基站,领先了友商2年时间,获得了产品上的竞争优势,无线的份额由个位数快速提升到超过20%,并在2015年实现了无线市场份额第一,在其他产品上也基本是齐头并进。

      

       因此,2000年之前的很多西方厂商已经种下衰退的种子, IT泡沫这个导火索加快和放大主要厂商的衰退,此时的国内通信企业主要产品还是程控交换机等固定网络产品,主要市场还是在国内,和主要西方厂商基本上是错位的,虽然在海外也有部分项目上竞争,但影响是比较小的。
      
       2005年之后,由于国内企业在产品竞争力上的提升,爱立信及合并之后的诺西,阿朗是面对了来自国内企业崛起的压力。爱立信在之前的几年还是游刃有余,收入保持了一定速度增长,但阿朗和诺西本身面临公司整合,产品竞争力不足,面对国内企业竞争的同时也面临着爱立信的竞争,收入不断下降。

      

       因此,通信设备行业在90年代百花齐放,经过IT泡沫辅助快速增长,再经过IT泡沫破裂放大了衰退,在西方厂商之间已经实现了一轮淘汰,最终形成爱立信,阿朗和诺西三家设备厂商,这三家厂商在2005年之后直面了经过10多年默默发展成长起来国内通信企业,最终形成了现在2+2的竞争格局,也就是两家西方厂商爱立信和诺基亚,两家国内企业,华为和中兴。



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发表于 2021-10-3 08:02:07 |显示全部楼层
本帖最后由 h68810115 于 2021-10-3 09:10 编辑

1.2  数字化通缩下的通信产业

      

       普通发展的通信产业

      

       通信设备制造行业只是现代社会成百上千个细分行业之一,虽然有超过百年的历史,但也和所有行业一样,也会经历行业的诞生,发展,高峰,平稳,等到行业平稳之后,虽然还是一个技术含量相对高的行业,但也会逐渐变成一个一般利润率的普通技术性行业,虽然还有着相对高的技术门槛。

      

       和其他普通行业略有不同的是,电信行业是有比较强的周期性的,这个周期的产生主要是由于产业的更新换代,有2G向3G演进的代际更新换代,也有机电结构向数字化演进的产业级更新换代,因此电信设备行业高峰实际上是有多个的,由于年代差异较大,虽然也可以通过将通胀进行换算,但可比性也不是很强,毕竟不同年代的经济水平相差还是很大的。

      

       在通信数字化之前,最大通信设备商一直就是运营制造一体的AT&T,但市场主要集中在北美,这也是当时最大的电信市场。在AT&T之后,全球化运营比较好的则是ITT(国际电报电话公司),爱立信及西门子,但因为北美,欧洲之外的市场规模并不是很大,虽然是巨头,但实际销售规模也不是特别大,毕竟,全球经济一体化是二战之后了。在几个巨头之外就是主要国家都有的一些通信设备商,虽然不一定能够生产当时最先进的自动交换机,大容量通信电缆或微波,但中低规格的产品还是基本可以满足本国需求的。

      

       这个时候的通信设备都还是处于机电结构阶段,通信设备的成本会随着产品使用量增加而逐渐降低,但降低幅度是有限的,因此,此时通信成本还是比较的,无论是普通市内电话还是价格昂贵的长途电话。通信的高成本又进一步限制了通信的发展,因此,在1970年之前,虽然通信也一直在发展,但整体上规模还是比较小的。

      

       数字化之后成本快速下降

      

       随着贝尔实验室60年代PCM数字传输系统及70年代阿尔卡特全数字程控交换机投入商用,通信行业开始迈入数字化时代。数字化最大的好处就是能够随着技术的进步快速提升容量,这个在传输上特别明显。

      

       下表是摘自ITU 1994年电信发展报告,表中列示了1956—92年不同时期跨大西洋通信海缆的成本和容量,平均成本计算的假设是传输系统寿命20年,容量平均利用率60%。


11 大西洋电缆.JPG
      

       从表中可以看出跨大西洋海缆每话路成本及每小时成本有两次量级的下降,在20世纪50年代到60年代初,平均每话路的建设成本都是几十万美元量级,每小时的成本也是几美元,对应到用户跨大西洋的电话自然非常昂贵的。

      

       1970年跨大西洋海缆的成本出现了一个量级的下降,每话路建设成本降低到5万美元以下,因为这个时候海缆虽然还是同轴电缆,但已经使用了数字化传输技术。当时数字化程控交换机还未商用,但贝尔实验室已经在60年代已经实现了传输产品的数字化,相比同轴电缆的载波传输,数字化传输的容量实现了大幅度提升,从而实现了成本的下降。

      

       到了90年代左右,随着光传输投入商用,成本再次出现量级的下降,这个时候光传输产品都还是只有622M,虽然光纤及光传输系统还比较贵,但单位容量的成本相比同轴电缆已经出现大幅度的下降。并且这还仅仅是低速光缆的成本,如果比较2.5G,10G1,100G光传输,再叠加上波峰复用,成本又是几百倍几千倍的降低。

      

       在光传输时代,在短短30年时间中将原来成本极高的传输成本降低了几个数量级。传输原来是运营商网络中成本最高但利润也最丰厚的一块业务,建设周期长,成本高,但又是通信网络连接必不可少的设备,无论是同一城市里不同交换机之间,还是不同城市不同国家的长途传输。

                           

12 传输成本.JPG

电传输与光传输比较

      

       上面表格比较的还仅仅是单根的容量,在此基础上还可以叠加波分复用,也就是一根光纤传输几十个波束,还可以将多根光纤成缆,也就是一根光缆可以有多达几百根光纤。这还仅仅是速率和容量上的提升,在成本上,光纤成本在几十年时间里面通过生产效率的提升已经大大降低,下图现在搜索到288芯1000米光缆价格只要3万多人民币,要知道光纤成缆还需要其他辅料,因此单根光纤的成本实际上已经是微乎其微了。

13 光缆.jpg
      

       光传输实际上是现代信息社会所有的基础,没有极低成本的光传输系统,也不会有现在这么便宜的互联网,也没有这么便宜的移动服务。

      

       程控交换机的价格走势也是类似, 80年代初,程控交换机价格可能600美元一线,随着集成电路的发展,产品的更新换代,程控交换机价格逐渐开始下降,到90年代初的时候,程控交换机的几个已经下降到了300-400美元一线。80年代各种集成电路百花齐放,进步是非常快的,而程控交换机的核心就是各种集成电路,因此程控交换机的成本也就快速下降。国产厂商是90年代初实现了程控交换机的突破,用的是最新架构和最新的芯片,在成本是有一定优势的,规模商用之后带动程控交换机价格快速走低,从300美元,200美元一路降低到90年代末期只要几十人民币一线。

      

       移动通信领域也是类似,在20世纪90年代初,最早的GSM手机超过1000美元,到了2004年的时候,智能手机还没出现,最便宜的GSM手机已经只要几百人民币。90年代一个GSM基站可能要10多万美元,但2010年之后,一个更大容量更省电的GSM基站可能只要几千美元。

      

       通信设备成本大幅度降低最大的贡献就是芯片,随着芯片行业的发展,单芯片的处理能力越来越强,集成度越来越高,通信设备商就能够用最新的芯片制造出更大容量更高规格通信设备,使得单位成本不断下降。

      

       通信行业只是ICT众多细分行业之一,也只是受“数字化通缩”规律影响的行业之一,并没有特殊之处。

      

       数字化通缩

      

       “数字化通缩”是笔者在“通货紧缩”概念基础上自己“攒”的一个名词,含义是指在功能不演进的情况下,数字化的产品价格就会持续下降,直至数字化部件在整个产品中成本中不再重要。

通货紧缩和通货膨胀的概念相对,通货膨胀是指货币贬值,物价上涨,通货紧缩是指货币升值,物价普遍持续下跌。虽然我们的世界数字化的时间并不长,但从二十世纪七十年代后期开始经过50年的发展,经过数字化改造的行业,产品价格持续下降是一个普遍现象。

      

       以数字化最核心产品计算机为例,上个世纪90年代最初几年,一台计算机要人民币1万多,印象中94,95年的时候,1M内存是要300人民币,一台机器如果有8M内存已经是非常高的配置。但随着时代的发展,人们的收入在提高,原来高达几万元的笔记本电脑已经成本电脑的基本形态,价格也下探到4000以下。虽然计算机的功能在进步,但随着原来独立的显卡,声卡,网卡等部件都变成了芯片,甚至多个功能变成一个芯片,整个计算机就通缩了。

      

       电视机是数字化改造的一个典型产品,在世纪之交,一般电视机都还要卖到2000-3000元,作为显像管尺寸的极限,稍微好一点的34吋电视机都要4000元以上。但随着平板电视逐渐普及,到现在,一个43吋的电视机只要千元左右。

14 电视机.jpg
      

       上面举的两个例子还是功能和规格在不断演进的,而计算器则是功能不再演进的典型代表。计算是人们工作生活里经常发生的,从最早算盘,计算尺,机械式计算器,70年代开始,有了电子计算器。下图是70年代制造的佳能计算器,当时要几千人民币。当然,这么贵的计算器并不是一般老百姓能用得起的,这种计算器当时只有少数企业和部门能够用得起。

16 70年代佳能计算器.jpg

70年代计算器

17 现在佳能计算器.jpg

现在的计算器

      

       随着计算器成本降低及普及,计算器的功能随着附加一块小太阳能电池解决供电的问题之后也不再演进,价格也降低到只要几十人民币,但原来占据成本核心的计算芯片在计算器的成本中已经不是主要组成了,如果上量,计算器用的计算芯片价格已经低至几毛钱,成本已经比外壳,PCB等都要低了。

      

       与数字化产品对照的,农产品的价格是随着通胀在上升的,大多数工业品的价格也是随着通胀上升的,服务价格更是比通胀要快一些的,那为什么数字化的产品会出现数字化通缩?

      

       数字化通缩的本质

      

       经济学上有个现象,一个城市房价的高低可以通过一碗面的价格来比较,在现在的上海,一碗面卖20或30是比较普遍的,在中小城市一碗面的价格要低不少。在不同城市开面馆,买面粉等食材,价格上有差异,但不大,差异最大是房租和人工开支,而人工在很大程度上和当地的经济及房价相关。

      

       这个现象充分是说明了一个行业的成本关键要素组成和占比,放大到社会上所有的行业道理也是一样的。通过成本要素的穿透,所有产品和服务的成本最终都可以分解到土地,资源,人工三大要素,经济发展的实质就是三大因素的效率提升。

      

       买一张餐桌,商家是要支付商铺租金,员工工资及进货成本,商铺租金是土地价格,各种建筑材料及物业服务的反应,建筑材料又是自然资源,厂房,机器,人工及流通的反应,餐桌进货价格也是生产厂商木材,厂房,机器,人工及流通的反应,再向上不断回溯,最终是会追溯到生长树木的土地,包括铁矿石在内的自然资源,以及整个过程中各环节的人工。

      

       买一台电脑,商铺租金,员工工资及进货成本的结构类似,但电脑本身价值向上回溯,虽然也有传统的结构件及外壳,但成本的大头是芯片设计和生产,芯片再往上回溯,整个芯片产业链里用的自然资源主要是硅,原材料本身是比较丰富的,但因为工艺及纯度要求,制备过程成本相对比较高。但即便如此,整个IT行业里最终产品中人工所占比例要远远大于传统工业品。

      

       ICT不但是人工占比高,如果看人工在研究设计和生产两个环节的分布,ICT研究设计的人工占比更是远远大于生产制造过程中的人工,这也就意味着数字化产品制造的边际成本要远远低于传统产品。

      

       在效率上,数字化产品通过大批量复制大大降低了研究设计人工在单个产品上的成本,通过芯片不断集成,工艺不断进步,芯片的生产效率大幅度提升,大大降低了单个产品里土地和自然资源的占比,从而实现成本的大幅度降低。相对应的,传统产品虽然也可以通过加大批量,提升自动化率来提升效率,但相比ICT产品要低得多。

      

       整个产业链的成本降下来了,由于竞争关系,数字化的产品制造商在维持一定利润的基础上售价自然也就降下来了。虽然动态看单个产品的成本和售价不断降低,但随着社会的发展,数字化产品的用户是不断增加的,在市场规模 = 单价 * 总量的公式中,只要总量增长的速度大于单价下降的速度,那么市场总体规模就是增长的,反之,市场就开始下降。

      

       已经被数字化的行业,对抗“数字化通缩”的普遍手段就是不断推出更高规格更多功能的新产品,促进用户不断的更新换代,比如,电脑的CPU不断升级,内存不断扩大,电视机尺寸不断变大,清晰度也从标清到高清,再到2K,4K。对电信行业而言,则是2G,3G,4G,5G不断的演进,在每一代产品里面也不断提升性能和规格,否则产品的价格下降更快。

20 汽车数字化.jpg

汽车产业正在数字化,是不是值得期待

      

       当然,凡事都有例外,在ICT行业,如果建立了类似于英特尔那样的行业垄断地位,在不出现被其他芯片公司颠覆的情况下,每过一段时间更新一点技术,CPU价格不但没有降低,还随着芯片集成度的提高而提价。

      

       接近总量高峰的通信行业

      

       二十世纪90年代是通信行业发展的黄金10年,固定电话,手机, 寻呼,增值业务等各种电信业务随着成本和价格的降低都在全面快速发展,虽然单价都在下降,但各种业务的使用用户都是在快速增加的,总体市场规模都是呈现上升趋势。运营商收入增加了,自然有更多的钱购买更多的电信设备,虽然电信设备单价是下降的,但电信设备总体市场是增加的,这就成就了90年代电信设备市场的繁荣。

18  92年16大电信设备商.JPG

1992年全球TOP电信设备销售 From ITU电信发展报告

      

       1992年,全球最大的电信设备销售商是阿尔卡特,年销售额高达193亿美元,全球前16家设备商合计销售金额为960亿美元,同比增长8.3%。这里的销售额统计只是电信设备销售金额,并不是公司总体销售金额,但销售统计里面是包含手机的,那个时候手机还没有成为一个行业单独统计。

19 95年10电信设备商.JPG

1995年全球TOP电信设备销售 From ITU电信发展报告

      

       到1995年,仅前10名电信设备商的销售金额就已经达到1176亿美元,但此时摩托罗拉已经成为最大的电信设备商,阿尔卡特收入从1992年的193亿美元减少为1995年的163亿美元,成为排名第二的电信设备商。同样的,这里的统计是含了手机的销售金额的。此时的诺基亚刚刚踏入全球前十(注:ITU报告统计的金额和世界500强统计略有差异)。

      

       随后的几年,随着全球电信产业开放以及IT开始快速发展,电信设备的需求也开始了爆发式增长,手机业务也快速增长,到2000年时,仅全部是电信业务的朗讯,摩托罗拉,爱立信,阿尔卡特,北电,诺基亚进入世界500强的6家企业收入金额就超过1600亿美元,这里还不包括也超过200亿美元的西门子,NEC的电信电信销售金额也是超过百亿的。

      

       随着泡沫的破裂,进入新世纪之后的电信设备商的手机业务纷纷陷入困境,电信设备商的业务基本都收缩到系统设备。在宏观上,移动手机用户还在增长,电信设备出货量又恢复增长,但设备成本和销售单价也在不断降低,比如,3G基站最初平均售价要3万多美元,随着时间的推移,售价降低到不到1万美元。到2015年,全球移动用户数已经超过全球人口总数,新用户增长率已经只有2%左右,并且在大多数国家,电信资费也还在不断降低,伴随的是用户业务使用量逐渐增长,因此运营商的总收入还在低速增长。

      

       对设备商而言,售价降低与出货量增长基本抵消,整个电信设备市场规模始终在千亿美元左右徘徊,其中最大的是无线设备市场,整体规模400亿美元左右。整体电信市场规模稳定,又有较高的技术门槛和存量市场门槛,这就导致最近20年几乎没有新的玩家加入电信设备商,存量的几十家电信设备巨头有的销售降低逐渐退出,破产的破产,合并的合并,最终形成了现在2+2的格局。

      

       因此,世纪之交的前几年,是整个电信行业市场的巅峰,全球大大小小有几十家行业巨头,大多数公司经营状况都不错。随着芯片技术的进步及通信的普及,电信行业的价格快速下降,陷入数字化通缩的电信行业产品又是最标准化的,必然会造成大多数公司在竞争中落败并退出。

      

       设备商数量的减少,地盘和格局逐渐稳定,竞争开始趋缓,电信设备行业也逐渐变成一个相对平稳行业,直到可能出现的下一个颠覆式的产业机会,比如前一段时间比较火的OpenRAN或者白牌。如果不出现颠覆式产业机会,现有的格局将会维持较长的时间,无论是从全球政治格局需要,还是从运营商选择的需要。


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发表于 2021-10-3 08:02:33 |显示全部楼层
本帖最后由 h68810115 于 2021-10-3 09:12 编辑

2  企业兴衰

      

       纵观整个通信行业的企业,几乎所有的企业都是靠自身在产品的突破,通过产品上的优势,建立起庞大的商业帝国。正如托尔斯泰所说,“幸福的家庭都是相似的,不幸的家庭各有各的不幸”,对业内的通信企业也是一样,成功的企业崛起的经验都差不多,但失败的企业原因是多种多样的。

2.1  企业之兴      
       企业是指以盈利为目的,运用土地、劳动力、资本、技术和企业家等各种生产要素,向市场提供商品或服务,实行自主经营、自负盈亏、独立核算的法人。企业成功就是这些核心要素综合成功,不同要素不同类型的企业重要性是不一样的,对服务型的企业来说,技术也许并不是最重要的,但对通信企业来说,产品,技术和企业家等三个要素是最重要的支撑。

      

       自有产品

      

       对科技企业来说,产品是企业的立身之本,有了领先的产品,才有了企业的发展基础,对于技术门槛相对高的通信企业来说,在百年产业演进过程中有过多次大的技术演进,抓住了产品的机会就能迅速崛起,没抓住,在产品上落后,就开始走弱。

      

       贝尔电话专利申请成功之后,和研究资助人及岳父一起,创办了贝尔电话公司,虽然有专利上的优势,但贝尔电话公司还是面临着众多电话公司的竞争。随着威尔加入贝尔电话公司,通过与西部联盟达成专利庭外和解,并起诉其他竞争者,利用专利建立了产品的优势,与此同时,通过自身研发提升电话通话质量,建立起服务上优势。西门子通过电报机的改进,加上西门子本人在政府资源上的人脉,取得了起步的关键成功,在随后的百年之中,都紧随通信行业的技术进步,建立了交换机,传输,无线通信等产品上的优势,只是到了21世纪初期,才因为通信与电力等主业务效率差异才逐渐退出。           
01 西门子电报机.jpg
西门子电报机


       爱立信以维修电话机切入了电信市场,在贝尔之后研发出爱立信自己的电话系统,并通过自身的努力,成为运营最成功的几大电话设备公司之一。在产业数字化的初期,由于转型慢于其他几个主要电信设备商,爱立信面临着巨大的压力,但程控交换机及无线系统研发成功之后,通过业务聚焦,迅速建立了产业上优势,并在无线系统上持续领先。

      

       北电在自有产品上更具典型意义,在20世纪60年代逐渐和AT&T的西部电气脱钩,在加拿大贝尔的支持之下,开始了自主产品的研发,在程控交换机及光传输上取了产品竞争的优势,在世纪之交成为当时最大的设备商之一。

      

       其他的设备商,比如马可尼,摩托罗拉,ITT,华为,中兴等,无不是通过建立自主产品体系并形成相对的竞争优势,才获得了长足的发展。产品优势取得,都是各自在产品坚持不懈持续的创新和努力,才取得了最终的产品上成功。

      

       技术创新

      

       产品和技术创新可以分为两大类,颠覆式创新和微创新,虽然从字面意义上是比较好理解,两种创新都有比较典型的例子,比如程控交换机和光传输的诞生可以认为是一个划代的产品,可以归为颠覆式创新,但程控交换机的容量从1万门提升到10万门,光传输速率从155M提升到622M,再提升2.5G及10G,算是颠覆式创新还是微创新,不同的人可能有不同的标准和理解,难以统一下结论。

      

       哪怕是我们传统认知里面的颠覆式创新,实际上也不是一蹴而就的,也是在前面各种理论,器件,以及前期实验产品基础上才取得样机或第一代产品的初步成功,而更大意义上的商业成功,都是需要通过后续几代产品的改进才能取得真正商业意义上的成功。

      

       比如我们所熟知的iPhone,现在一致的结论苹果iPhone成功开启了移动互联网时代,但iPhone之前,实际上产业界已经在智能手机上探索了很长时间,各种操作系统,各种智能手机,但相同点就是不太好用,操作复杂。iPhone用的触摸屏技术实际也已经存在了多年,并且第一代iPhone产品虽然轰动,但实际上产品在通信上并不是特别好用,销量也并不是非常大,但经过几代的演进,iPhone成功成为智能手机的标杆。
02 福特流水线生产.JPG
福特流水线生产能大幅度降低生产成本

     

       因此,可以这样理解,真正严格意义上的颠覆式创新其实并不多,汽车的发明算颠覆式创新,电话的发明可以认为颠覆式创新,但初期的产品并没有取得很大的商业成功。福特流水线生产大大降低了汽车的生产成本,虽然不是汽车产品的颠覆式创新,但对汽车降低成本有重大意义,加快了汽车产品的普及,产业规模也随之扩大。

      

       在通信上,虽然马可尼发明并取得了无线电报的专利,但也是在调谐电路技术上取得了突破才使得无线电报在安全和保密上有了进步大规模商用。光传输的技术进步更具备典型意义,成熟的光传输系统依赖于高纯度光纤及可以长时间工作的激光器,通过理论界高锟加上产业界各公司多年共同的努力,才使得光传输系统完成理论,实验室到实际商用产品的三步,再经过产业界多个公司持续多年的努力,速率逐渐从最早的几十M提升到几百G的速率。

      

       因此,产品上的成功更多是微创新的不断积累和改进,积累到一定的量,再辅助以某个关键微创新,取得了真正商业意义上的成功。微信不算是颠覆式创新,但通过QQ成功导入了上亿用户,仅仅通过微信红包这么一个小功能(核心是让用户绑定银行卡),很轻易的为腾讯获得了仅次于支付宝移动支付市场份额,这是支付宝已经深耕多年并取得了垄断地位的市场。
03 红包微创新.JPG
微信红包也是微创新

      

       在通信产业数字化之前,业内大多数的技术进步都是少数几家企业贡献的,但随着通信产业的数字化,通信产品变得越来越复杂,通信行业的技术进步已经变成了集体的微创新改进,然后再将部分通过产业标准化组织形成行业标准,不断推动产业的演进和进步,无线从2G演进到5G,光传输通过2.5G演进到400G,以后可能还会更高。当然更多微创新是不需要标准化的,比如各种提升效率的软件特性,产品架构创新,产品成本的降低,2G,3G,4G基站设备合一的SingleRAN产品等。

      

       因此,产品和技术的创新,实际上是各种微创新的综合竞争,在特定的时间段内,企业通过极具竞争性的微创新取得自身产品上的竞争优势,如果要持续保持领先,就需要企业在研发上持续投入。

      

       卓越贡献的领路人

      

       企业成功最关键的是人,但如何将公司里面的人组织起来,那就是靠企业的领导人。任何一个取得发展的企业都会有一个战略清晰,执行力超强的企业家。当然,这是一个必要条件,但不是充分条件,也有一些没发展起来企业有这样的领导人,但可能因为其他因素导致发展受挫。虽然这是一个很关键的现象级表现,但也可能是因为企业发展起来了,受人关注了,领导也就被夸大宣传了。
04 威尔.jpg
威尔为AT&T做出了卓越的贡献

      

       AT&T的发展和垄断地位的建立,靠的主要是威尔,贝尔核心贡献是产品。威尔担任总裁之后,根据当时的竞争情况,确定了利用专利诉讼提升竞争门槛,通过加大投入改进产品,仅仅2,3年时间建立了10多年的垄断地位。随着专利失效,AT&T又面临着众多中小公司的价格竞争,随着摩根集团的投资,退休20年的威尔又一次担任了AT&T的总裁,通过服务,价格,并购,研发,政策,外部环境等几个方面入手,再次将AT&T从竞争泥潭中带出来,进入了长达几十年的有政策法规支撑的“奉旨垄断”时期。在此期间,设立贝尔实验室,以AT&T一个公司力量带动着通信行业的发展,并为世界贡献做出了重大贡献。

      

       对ITT来说,长袖善舞的创始人贝恩用擅长的政治,通过高层路线获得电话经营权,再由本地人担任董事长,也被各国政府认可为本国企业,从而成为当时经营范围最广的电话运营企业之一。1925年又利用AT&T面临反垄断调查的机会收购了AT&T海外业务,大大增强了自己的技术实力。这是ITT第一阶段的发展,随着创始人的退休,ITT花了3年多的时间物色下一任企业领导人吉宁,最终吉宁也带来了ITT的大发展,成为美国最大几个企业集团之一。
05 罗伯特高尔文.jpg

罗伯特•高尔文

      

       摩托罗拉的大发展则是第二代领导人罗伯特•高尔文任上实现的,在此之前,摩托罗拉虽然已经是无线对讲领域相对领先的公司,但因为创始人保罗•高尔60岁多一点就因病去世,在罗伯特的领导之下,摩托罗拉年收入从2.9亿美元起步,到1990年的时候收入已经高达109亿美元,在此期间,摩托罗拉开创了多个行业,成为美国高科技公司最成功的代表之一。

      

       奥利拉对诺基亚来说更是力挽狂澜的救星,如果没有会计出身的奥利拉领导,诺基亚在90年代初可能就会因为扩张而倒闭,奥利拉接任之后通过剥离其他业务,聚焦电信行业,成功实现了从诺基亚主营业务的切换,并取得了快速发展,从一个中等规模公司发展成为芬兰最大的公司,也是最大最成功的手机公司之一。

      

       其他的,比如西门子先生与西门子公司,任总与华为,侯为贵与中兴,瓦伦堡家族与爱立信,无不是对企业发展起到了至关重要的作用。在其他行业也是一样,特别是首代创始人,基本上就决定了企业发展的高度,第二代或职业经理人带领公司大发展的比例相对小一些。

      

       带领企业大发展的企业家一般在企业内部都有极高的威望,又全身心的投入企业发展,在发展阶段企业都有非常强的执行力,比如奥利拉在自传中就曾说过当时的状态,5人核心团队虽然在不同时期担任不同的职务,但整个发展过程都是以核心团队为主,主要核心团队达成共识,所有的决定都能很快落实,奥利拉对5人团队的效率也不吝溢美之词,认为这是诺基亚高效的基础之一。

      

       内生性增长

      

       我们现在评论一个企业发展得是否好,收入规模是最重要的指标,也是前提。对企业来说,要获得更多的业务或收入,有两种路径,内在增长或收购,这是两种完全不同的成长路径。

      

       2007年,一则世界首富易主的新闻曾引起不少人的关注,比尔·盖茨终于离开连续占据13年的世界首富宝座,取而代之的是拥有590亿美元的墨西哥电信巨头卡洛斯·斯利姆·埃卢。上个世纪80年代末的墨西哥经济危机之中,埃卢以20亿美元的价格取得了墨西哥国有电信公司控股权,并得到了政府7年垄断经营的保证,当然,之前埃卢已经是一个比较成功的企业家。

      

       进入电信产业之后,卡洛斯以墨西哥电信为基础,在拉美不断收购各个国家的移动运营商,整合成美洲移动(America Mobile)并成功上市,自身财务也快速增长。埃卢的商业帝国覆盖烟草、互联网、保险、银行、购物中心、餐饮、汽车配件、电子、钢铁水泥、航空公司等各个领域,他名下企业的总市值曾经占到墨西哥上市公司总值的近一半。

      

       埃卢和比尔·盖茨代表的是两种完全不同的大公司,埃卢是通过收购成为了商业巨头,旗下产业众多,但只有少数产业是比较强的。而比尔·盖茨则是科技企业的代表,主业明确,产业范围比较有限,但每个产业规模都比较大,竞争力比较强。

      

       两个商业巨头实际上也代表这两种成长路径,一种是通过收购实现了成长,一个是通过自身业务内生性增长成为产业产业巨头,而第二种内生性增长是产品型企业主要成长方式。

      

       在电信设备行业,虽然在世纪之交也有不少并购,但企业核心主业基本都是内生性的成长,朗讯的程控交换机和光传输都是经过多年成长才成为产业巨头,爱立信的移动产业从二十世纪几十年跟踪研究和开发,才成就21世纪百亿美元产业规模。诺基亚是卖掉了所有产业,聚焦手机和电信设备,在21世纪成为行业巨头。国内的华为和中兴,也都是自主产品开发的内生性增长,核心业务基本没有收购。

      

       这不仅仅是电信设备行业独有的特点,其实大多数竞争力比较强的产品制造型企业基本上都是靠内生性业务增长实现规模的增长,因为收购不能带来企业和产品的核心竞争力。英特尔CPU主业是发展起来的,三星电子的主业也是逐步成长起来的,格力和海尔家电主业也是随着家电行业逐渐发展起来的。

      

       当然,也并不是说电信设备制造企业没有收购,只是收购相对比较少。在电信企业中,阿尔卡特通过收购在上个世纪90年代最大的电信设备商,思科则是多次收购的电信代表,但主要是小型技术型收购,其交换机和路由器的核心业务还是以内生性增长为主。

      

       高效企业的成功因素基本都是相同的

      

       去总结成功企业成功的要素,你就会发现基本都是类似的,锐意进取的领导人,清晰的战略,强大的研发能力,高效的制度和流程,较强的执行力,充满活力的团队等等,因为任何一块短板都会成为企业发展瓶颈,努力进取的企业必然会识别到短板并改进,最终形成各个木板高度基本一致的木桶。
06 幸福家庭.JPG
幸福的家庭都是类似的

      

       企业成功的各类解读文章和书籍是非常多的,这里就不再赘述,企业核心差异在于总结“不幸的家庭各有各的不幸”,也就是不同通信企业衰退的不同原因。



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发表于 2021-10-3 08:02:52 |显示全部楼层
本帖最后由 h68810115 于 2021-10-3 09:14 编辑

2.2  企业之衰(1)

      

       将一个企业做成功是非常难的,因为需要众多因素都到一定的水平才能成功,但一个企业衰退却是很容易,因为只要有一个关键因素影响,就可能导致企业出现衰退,甚至,单个人或一个偶然事件,都可能会导致企业的衰退或倒闭。1995年,英国拥有223年历史的巴林银行倒闭,原因该行新加坡交易员违规操作导致14亿美元的经济损失,凭一己之力就让一个企业倒闭。

      

       对通信企业来说,虽然不会一夜之间倒闭,但也会因为战略,技术,产业切换等原因导致衰退,这种衰退或快或慢,或可以调整,或难以挽回,各种原因的综合就导致了事实上的通信企业大合并,只剩下了现在的4家通信企业。

      

       在众多企业衰退合并的过程中,可以总结出很多经验教训。

      

       战略方向失误

      

       战略是一个公司发展的方向和指引,战略方向如果错了,必然使得企业错失发展机会。

      

       贝尔先生在申请了电话专利之后,一度想将电话的专利卖给当时最大的电报运营企业西部联盟,因为西部联盟电报线路已经比较完善,资金实力最强。但因为当时电话技术还不太成熟度,电话的通话效果并不好,西部联盟认为贝尔发明的电话作为技术成果展示一下还可以,投入实际商用几乎不可能,于是拒绝了贝尔的交易请求。

      

       在贝尔电话公司投入实际运营之后,西部联盟也投资了电话网络,但经过几年的专利诉讼,最终西部联盟和贝尔公司庭外和解,承认贝尔的电话发明专利,西部联盟不再开展电话业务,但贝尔公司也不做电报业务,西部联盟将自己的电话用户合并到贝尔电话公司。


02 战略方向.JPG

战略方向一定要正确

      

       由此,西部联盟就彻底失去了发展电话业务的良机,虽然他在电报业务上还是最大的,但无论从哪个角度去看,电话业务的发展都会好于电报,这就是战略方向上的失误。

      

       战略也不一定是完全看长期,也需要结合当时产业的实际情况及企业自身情况,对90年代初的诺基亚来说,迅速剥离其他业务,聚焦电信业务是选择了正确的产业发展方向,但如果2G产业发展再延迟个2-3年,也许诺基亚的发展就是另外一个结果。

      

       在10G光传输的判断上,朗讯认为10G光传输商用还比较早,可以通过密集波峰复用实现更大容量的光传输系统,由此和北电出现战略方向上的不同。最终的结果就是北电在10G光传输上大获全胜,只用了2年就实现光传输市场份额的大逆转,造成朗讯经营上面临着更大的压力,从而采取了更激进的销售措施。

      

       爱立信在08年之后,大力发展管理服务,拓展多媒体产品及云计算,虽然从当时产业环境看战略方向是没有错,但从实际执行的结果看因为将发展的重心放到了新业务,从而降低了核心无线业务的研发投入,造成了爱立信产品的盈利能力出现下降,两个叠加导致了17年的亏损。但百年爱立信底蕴还是比较深的,很快做了战略调整,及时搜索其他业务,推出新一代的无线产品,恢复了公司的盈利。

      

       战略失误另外一个典型代表就是UT斯达康,在小灵通取得成功之后,大规模投入3G 研发,但UT并没有意识到无线产品的门槛要远远大于小灵通,国内3G牌照迟迟不发放,海外运营商拓展一点基础都没有,导致投资了几十亿的产品没有任何产出打了水漂。与此同时,UT在小灵通产业趋势已经非常明显的2005年还不断在小灵通投入资金做研发,试图延长小灵通产业的生命周期,但这同样是打水漂,根本逆转不了产业走势。

      

       战略,是企业生存和发展的基础,也是结合企业自身条件和产业发展的综合判断,战略方向出现偏差之后,必然会使得企业付出昂贵的代价。

      

       大规模并购是大忌

      

       这么多公司兴衰研究下来,笔者最大的感触就是,大规模并购是公司亏损或衰退的直接触发因素,AT&T,朗讯,北电,阿尔卡特,摩托罗拉等,在IT泡沫破裂的高峰期,都有规模庞大的并购,马可尼甚至就是因为并购导致债务危机而出售。

      

       1996年电信改革法案之后,AT&T为了实现多业务转型,以480亿美元并购有线电视公司TCI,以615亿美元并购有线电视公司Mediaone,1100亿美元花掉了,但AT&T却没有足够的资金实现有线电视的双向改造,在经营出现困难之后,在2002年,AT&T以475亿美元的价格将宽带业务卖给康卡斯特(Comcast),也就是说,在2,3年时间里面,AT&T的账面损失就高达600多亿美元,还不包括资金的成本。

03 烧钱并购.JPG


烧钱并购是衰退爆发的引子

      

       在智能手机转型过程中,诺基亚在2007年以81亿美元收购了Here地图,但2015年,重组之后的诺基亚以27亿美元的价格将地图业务出售给宝马、奥迪以及戴姆勒组成的联合体,中间的差价为50多亿美元,还不包括这7,8年中每年都给诺基亚带来的亏损。

      

       朗讯,北电,摩托罗拉在IT泡沫破裂之前,也都花了几百亿美元并购众多的公司,虽然并购带来暂时的收入增长,但并购的带泡沫资产必然是要体现在自己的财务报表上,几十亿上百亿的商誉必然是要在后续年度摊销。

      

       实力强大的微软,2013年以72亿美元收购诺基亚手机,仅仅过了3年,2016年就以3.5亿美元的价格将功能手机业务转售,这还不包括期间产生的亏损及裁员产生的费用。谷歌收购摩托罗拉手机业务可能略好一点,转手给联想之后手里还留下了摩托罗拉所持有的专利,至少账面价值还是存在的。

      

       除了整体业务之外,爱立信收购路由器厂商Redback,在内部产品上可能有帮助,但在对客户销售的产品上肯定是没有任何水花的,2006年收购了马可尼光产品业务,同样未能重新恢复,10多亿美元同样打了水漂。但爱立信已经是西方电信厂商里并购最少的公司,可能也是因为并购少,爱立信也是西方厂商里面经营最稳健的公司。

06 所有人不出错.JPG

      

       所有人都不出错才可能并购成功


      

       在电信设备行业,思科一直以成功并购著称,从钱伯斯1994年收购首个交换机厂商开始,思科每年都会有并购,大多数并购是小规模并购,但并不是说思科无往不胜,在大规模并购上也曾经栽过跟头,1999年思科花了69亿美元并购了Cerent公司,向光纤业务领域进军,但最终也未能在光纤领域有所建树。

      

       在电信行业,笔者认为只有少数几个并购真正产生协同效应的成功,首先是阿尔卡特2003年以不高的价格收购了美国的路由器初创公司TiMetra,收购完成之后大大增强了阿尔卡特路由器业务方面的实力,使得阿尔卡特成为运营商核心路由器为数不多的玩家之一。

      

       另外一个相对成功的收购是爱立信对北电无线网络的收购,金额不是很高,但收购的目的为了获得北电在美国的客户,而不是北电的产品和技术,自此之后就和诺基亚平分了美国市场,但这个的前提是美国市场是一个有限竞争的市场,因为已经没有任何其他新厂商能够再进入北美市场。

      

       为什么要卖?

      

       并购必然有一个买方,一个卖方,研究为什么卖,为什么买是一个很有意思的话题。

      

       一般情况是自身业务本身出现了问题,初创公司在发展到一定阶段卖掉退出本身就是一个商业模式,无可厚非,但初创公司并购的规模一般都不是很大,有潜力的产品进入大公司之后有可能很快产生积极的财务效果。

      

       但一个大公司的业务要出售业务或整体出售,必然是业务本身出现了问题或者有资金需求。朗讯因为资金需求出售了最赚钱的电源业务,西门子也曾成功收购瑞士电瓦特工业部门的优质资产,艾默生也在2000年收购了华为电气的电源,但这种出售相对是比较少的,更多的是类似于朗讯这种本身经营已经出现了问题,所以才会一个业务部门或整体出售,阿尔卡特合并朗讯之后给朗讯带来了沉重的财务负担,连续多年出现亏损,不断减记朗讯的资产。阿朗亏损多年之后被逼无奈与诺基亚合并,成为新诺基亚。

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诱饵背后一般都是有夹子的

      

       西门子从集团层面出售通信业务是因为通信业务已经成为集团的拖累,投入大,利润率低,行业竞争激烈,通过与诺基亚组建合资公司实现了甩包袱。北电从IT泡沫破裂之后就不断传言要出售,最终在2009年被肢解出售。

      

       纵观整个通信行业的收购,成功收购并产生协同效果的案例少之又少,因此,除了初创公司,一个待出售的成熟业务在绝大部分情况下是带病资产,甚至是毒药,就看收购方有多大的承受能力,强大如微软或谷歌,影响可能是一次性的,全部减记就完了。

      

       一个发展势头很好的公司,不管规模大小,一般都不会出售,初创公司一般是融资扩股为主,规模巨大的成熟业务更不会出售,就好比腾讯在初期是想出售QQ,但现在肯定没有任何人想着收购腾讯。

      

       为什么要买?

      

       这个其实是一个很有意思的问题,虽然都是收购,但不同公司在不同场景下收购不同类型公司目的可能完全不同。一个公司收购业务的目的不外乎一种或几种目的的组合:开拓新业务或新市场,获得产品和技术,增强已有业务的实力,减少竞争或消灭竞争对手,弱弱联合抱团取暖,还有就是收购本身就是整个交易对价的一部分。

      

       艾默生在很短时间里面收购了朗讯,爱立信和华为通信电源业务,从而建立起通信电源业务,并成为全球最大的通信电源生产厂商,这是典型兼具开拓新业务获得新市场的做法,当时朗讯是美国最大的通信电源厂商,也是功率器件主要玩家之一,华为是国内最大的通信电源厂商,爱立信是当时全球市场分布最广的厂商之一,几块业务的互补性较强,成就了艾默生10多年通信电源市场。

      

       爱立信收购北电无线资产瞄准的主要是北美的客户,当时北电无线在北美之外虽然还有一些客户,但面临着其他厂商的激烈竞争,但北美市场不太一样,通信设备行业竞争不太激烈,产品毛利一般都很好。

      

       阿尔卡特收购TiMetra因为自身路由器产品不行,收购北电UMTS资产是因为自身的3G毫无竞争力;这是典型的收购增强自己的业务实力,不过这两个收购规模都不是很大,也可以和小代价收购关键技术公司归为一类,比如,华为曾经在IT泡沫破裂之后收购过光传输领域的小公司,获得了部分关键技术,提升了产品综合竞争力,当然在之后也曾经因为美国政府的反对而放弃了几个小公司的收购。思科号称每年都有并购,都是以小公司及技术创新的小公司为主,核心产品都是自主开发的。

05 汽车行业弱弱组合的典型代表.JPG


汽车行业内弱弱组合的典型代表

      

       另外一个,也是市场上比较常见的,就是弱弱联合,比如阿尔卡特与朗讯合并,诺基亚和西门子网络业务的合并,阿朗和诺西的合并,都是属于这种。这种并购,在通信行业之外也是比较常见的,比如曾经提议中的西门子和阿尔斯通交通业务的合并。这类并购虽然打着合并之后协同节省成本的旗号,但实际上,没有任何一个公司的核心竞争力是省成本省出来的,因此在合并新闻通稿里面提到合并降成本的一般都是弱弱合并无疑。

      

       以上是常见的并购类型,还有一些非常规的,比如收购高通的CDMA业务本身就是妥协和对价的一部分,华为以800万欧元收购Option子公司M4S也是反倾销的对价。在行业之外,滴滴和快滴合并主要是为了减少竞争,达到垄断的目的。

      

       大规模并购为什么难以成功?

      

       大规模并购的交易中,卖的一般是带病资产或业务,买方在并购评估时如果仅仅考虑经济价值,并购的失败几乎是必然的。

      

       TCL并购汤姆森电视业务和阿尔卡特手机业务是没能看到法国劳工保护的风险,从账面价值上看是非常合算的,但并购之后无法通过裁员降低成本导致了后面连续多年高成本及亏损。西门子贴钱卖的手机业务在新公司同样没法继续生存,因为并没有解决业务上的根本问题。

05 团队整合其实很困难.JPG


团队融合是非常困难的

      

       大规模一般都会涉及双方业务,产品和团队的整合,如果产品上是互补的整合还是有一定的价值,但如果产品完全重合,必然会涉及到产品的去留。阿尔卡特在收购几年之后的MSC还基于两个平台开发了两套MSC产品也证明收购后产品整合的复杂性,毕竟电信网络产品是有比较强的延续性的。

      

       比产品整合更难的是团队的整合,大规模并购的双方一般都是已经运营多年的业务,各自有各自的风格,整合一般是收购方为主,被并购的业务团队一般都会受到比较大的影响,并购的效果自然要大打折扣,这在官僚盛行的AT&T并购新兴技术公司过程中表现得尤为突出。当然,如果并购之后业务本身就是相对独立运作,管理团队本身保持稳定,成功的概率要不少,比如华三经过多次并购,但整个公司的竞争力还是不错的,因为并购主要是股权上。

      

       总之,对通信行业而言,获得市场或关键技术的小规模并购成功概率相对较高,大规模并购成功率是比较低的,也是很多公司产生巨额亏损的最主要的原因,但并购只是衰退的触发因素,并不是核心原因,核心原因还是产品竞争力的丧失。


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发表于 2021-10-3 08:03:14 |显示全部楼层
本帖最后由 h68810115 于 2021-10-3 09:15 编辑

2.2  企业之衰(2)

      

       在产业技术变革中未跟上步伐

      

       产品竞争力是体现在多个方面的,性能规格,集成度,功耗,产品成本等,这个在成熟产品竞争阶段,不同厂商之间虽然会有差距但一般都不会很大。但通信产品是不断演进的,从机电交换机演进到数字交换机,从电传输演进到光传输,从模拟移动系统演进到数字的2G系统,再到3G,4G,5G,手机也从之前的模拟,再到数字机,再从功能机演进到智能机。每一次产业的演进都是产业洗牌的机会,有的公司因此而迅速崛起,有的公司则在产业演进中因为没跟上产业的步伐而落伍。

      

       在数字程控交换机之前的机电交换机时代,主要的大国都有自己的交换机,但随着程控交换机产业逐渐替代机电交换机,只有我们熟悉的西门子,爱立信,朗讯,富士通,NEC等10多个交换机厂商继续站在潮流的前端,而更多的传统交换机厂商逐渐消失。当然在这个过程中也有新的交换机厂商诞生,典型的就是国内的通信厂商华为,中兴和大唐。

12 10G光传输升级.JPG

10G光传输是产业升级的典型战役

      

       在传输领域,从最早的载波通信逐渐演进到数字电传输,又经过多个国家多个公司一起努力终于实现了光传输的商用,虽然最初光传输成本高于电传输,但随着光传输容量提升及成本下降,很快实现了光传输对电传输的替代。在这个过程中,同样只有朗讯,北电,西门子等少量的公司顺利实现了产业切换和升级。在2.5G向10G的演进过程中,北电以2年以上的产品领先时间迅速成为光传输新一代王者,而朗讯则是未跟上产业技术升级的典型。

      

       在无线领域表现得更为典型,在模拟时代,主要就是摩托罗拉和爱立信占据设备市场,手机公司基本都是传统设备商,到了2G时代,全球标准出现了分化,爱立信,诺基亚等欧洲公司主推GSM,高通和朗讯主推CDMA,日本特立独行用自己的标准,最终的结果就是GSM由于产业更开放而获胜,CDMA运营商从05年开始纷纷转网建设欧系标准,日本的设备商则基本退出了全球的竞争。在这个过程中,诺基亚转型成为了手机领域的老大,但又因为在智能手机中战略错误迅速消失,收集了在3G产业升级落伍的摩托罗拉,阿尔卡特,朗讯及西门子等几个公司,成为了现在的诺基亚,但在面向5G的产业升级中,又由于竞争力不够处于竞争劣势。

      

       产业升级会带来行业洗牌实际上是产业竞争的普遍特点,但在通信行业表现得尤为明显和激烈,主要是通信行业标准化的,产业升级的步伐整齐划一,而其他行业标准化程度相对低一些,产业升级也没有如此频繁。比如,在照相机行业,最大的产业升级是从传统的胶片相机向数码相机转型,原有商业模式难以再继续,柯达因为产品原因很消失。虽然数码相机的像素也逐渐从百万像素级逐渐演进到几千万像素级,但像素只是相机规格的一个小部分,产品升级难度也不是很大,还称不上产业升级。

      

       产业升级意味着主流市场很快实现下一代产品对上一代产品的完全替代,如果不能及时推出下一代产品,也基本意味着退出市场竞争了。在程控交换机大行其道的时候必然使得纵横制机电交换机市场消失,10G光传输单位成本相比2.5G光传输有着天然的优势,也就使得运营商只要条件允许必然购买10G光传输,运营商在建设5G的时候虽然还会在部分区域少量建设2G站点补盲,但关闭了更多的2G基站。

      

       每次产业升级也意味着巨额的研发投入,全套产品重新开发,与此同时,还面临着不同技术方案带来的性能成本巨大差异,毕竟在各设备商在开发过程中也并不太清楚友商产品的情况,如果出现方向性错误,则意味又需要花1-2年时间重新更新产品。

      

       因此,对设备商而言,每一次产业升级都是机会和挑战,同样,也有着和机会一样大的风险。

      

       退化的研发

      

       产业升级需要投入研发,未能及时推出具备竞争力的新一代产品核心问题是研发能力不行或者退化。

      

       上海贝尔在20世纪80年代引进了当时主流的程控交换机之一S1204,虽然80年代起步很艰难,但在国家政策及上海市政府支持之下,80年代后期经营开始发展,成为国内唯一本地化的数字程控交换机。当时国内外汇比较紧张,西方厂商产品的价格又非常贵,上海贝尔的S1204交换机形成了供不应求的卖方市场,运营商的卡车在上海贝尔厂门口排队等,对运营商来说,早一天拿到货就可以早一点赚钱。

      

       在这种环境之下自然不太需要新产品的研发,上海贝尔的研发主要是在引进产品的国产化替代,再增加部分软件功能,比如7号信令或软件业务,基本上没有复杂的全新产品开发。因此到了20世纪末,随着程控交换机市场规模逐渐变小(降价及销量达到顶峰),整个上海贝尔陷入了没有新产品的困境,连低速光传输都需要从一个初创公司引入而无能力开发,最终只能卖给阿尔卡特获得产品新产品。上海贝尔就是没有研发能力的典型代表。

13 研发能力是核心.JPG

研发能力还是科技企业的核心能力

      

       阿尔卡特虽然是全球第一个商用全数字程控交换机的公司,但实际上这个数字程控交换机主要是的法国国家电信研究中心的国家电信研究中心(CNET)超前研究主要技术方案,程控交换机的商用离不开CNET的合作与支持。即便如此,取得首发优势的阿尔卡特也并没有将优势扩大,在程控交换机的竞争中也没有取得优势,在10多年之后通过收购ITT获得了即将成熟的S12。之后阿尔卡特自主开发的产品除了ADSL之外几乎没有领先过,ADSL实际上是打了一个时间差的过渡性产品,生命之后周期并不长。因此,阿尔卡特是属于有一定的研发能力,但研发能力比较弱的公司,这也就造成阿尔卡特产品线虽然全,但随着时间的推移都慢慢落后,最终被收购。

      

       曾经引领产业技术多年的朗讯(AT&T)则是研发快速衰退代表,在20世纪的大多数年代,AT&T及其下属的贝尔实验室引领着整个通信产业的前进,从理论到产品,诞生了首代大区制移动系统,商用第一代模拟系统,商用首个程控空分交换机及光传输,在通信之外的创新也不计其数。但随着官僚体制日渐严重,其研发能力也快速衰退,只是凭借着历史产品领先的优势,在OT泡沫前收入依然高速增长,但朗讯在新产品开发上的进度一拖再拖,自己能够开发出最好的ATM芯片,但就是开发不出有竞争力的ATM产品,最终只能收购,到了2000年,连原来最擅长的光传输领域也并购了一个公司。

      

       在通信领域,由于标准化程度高,产品更新又快,研发能力退化是一个公司衰退的起点。如果只是产品方向看错,只要核心团队在,可以用时间换空间,还是能够追上的,但研发能力退化了之后,一步不慎就难以挽回。如果是研发衰退是因为公司内部的运作机制导致的,那么衰退只会逐渐加速,公司几乎是没有挽回的可能,除非能够有类似于空降IBM郭士纳扭转。

      

       脏水中的孩子 -- 主业与副业

      

       数字化的通信产业实际上是硬件逐渐芯片化,算法逐渐ASIC化,软件比例快速增长的渐变产业,未顺应这个形式的通信企业,甚至所有制造型的ICT企业,都将面临越来越积累的竞争,逐渐陷入困境。

      

       前面提到过,成本是制造型科技企业的核心竞争力之一,降成本路径无非是不断用新芯片开发新一代产品,不断提升芯片集成度支持更多功能更大规格,但通信企业不少因噎废食,放弃了自己的芯片业务,可能也是产品衰落的原因之一。

14 别把孩子和脏水一起泼掉.jpg
别把孩子和脏水一起泼掉

      

       朗讯在90年可以设计出最好的ATM交换芯片及功率芯片,但在公司陷入困境的时候,首先是将有竞争力的业务出售以换取现金。摩托罗拉半导体部门的DSP,CPU等产品在竞争中逐渐落后并开始亏损, 董事会决定将半导体业务剥离,倒贴了2亿美元成立飞思卡尔(Freescale),从此主业就失去了半导体部门的支撑。西门子半导体部门因为20世纪90年代内存价格大幅度下降而陷入亏损,于是,1999年将半导体部门独立,成立了英飞凌,也使得自己的通信主业失去了半导体部门的支持。

实际上使得各通信公司半导体部门陷入亏损的都是非常标准化的产品,无论是DSP,CPU还是内存,而不是和通信产业结合紧密的产品,因为亏损将能够支持通信产业竞争的芯片业务也剥离出去,虽然短期看影响不大,但独立之后的新公司必然因为利润诉求大幅度降低对通信芯片的支持,从而使得通信产品降成本失去了一条重要路径。这就好比泼脏水的时候把盆里面孩子泼出去类似,简单是简单了,但失去了翻身的希望。

      

       ICT产品中,硬件逐渐芯片化,大量算法ASIC化是成本降低的大趋势,从朗讯的空分空交换机相当于用独立器件设计CPU,逐渐演进到用通用的CPU,原来用软件实现运算量大算法和功能都逐渐用专用芯片实现,再逐渐提升专用芯片的集成度,从而不断降低成本。ICT产品从成本上看就是一个芯片生意,失去芯片支持的通信厂商只能采用通用芯片,从而失去了可能的成本优势。

      

       未适应软件吞噬世界的变化

      

       Netscape创始人、硅谷著名投资人马克·安德森(Marc Andreessen)在华尔街日报上发表了一篇名为《软件正在吞噬整个世界Softwareis Eating the world》文章,在文章中举了众多的例子说明当今的软件应用无所不在并且正在吞噬整个世界,书籍,电影,电视,音乐,银行,摄影,零售,汽车等行业,都受到了软件的影响和改造。这篇文章分析了目前科技行业发展趋势和原因,最后的结论称“这是一个伟大的机会,我明白该把自己的钱投向哪里”。
15 软件吞噬世界.JPG

软件吞噬世界

      

       这其实也是通信行业的一个逐渐演变的真实写照。最早的通信设备都是电气和机械,需要的是有经验的机械和电气工程师,但通信产品开始数字化之后,软件在通信产品里面的作用越来越大,甚至是起到了决定性的作用。

      

       机电通信网络要新开发一个业务是非常复杂的,但数字化之后就变得非常简单,程控交换机普及之后,呼叫保持,呼叫等待,呼叫转接,移机不改号等增值业务层出不穷,也有短信,彩铃等业务的大放异彩,这在之前的通信网络中是不可想象的。

      

       机电通信产品时代是人的经验积累,而软件时代是软件算法场景和功能的积累,积累完成之后几乎是无成本的。硬件提供的是低成本的强大处理能力和标准化,软件则提供了领先的功能和性能,因此,现在主要的通信企业中,软件研发人员一般都要比硬件研发人员多得多。软件设计水平的高低也决定了能够多大程度上发挥出硬件的处理能力,算法优化一下或底层架构重构一下,处理能力提升一倍的事情在IT行业并不是新鲜事。

      

       在软件的世界里,要求就是企业能够反应迅速,重兵投入,并且还是持续的重兵投入。软件产品的特征有就是有,没有就是没有,如果一些功能没有或处于落后,那么竞争就会处于非常不利的位置。通信的系统设备举例会比较复杂,用一些更容易理解的例子,第一代iPhone最初是不支持短信转发的,这在没有微信只有短信段子漫天飞的年代绝对影响用户体验的。当前智能机竞争的焦点功能之一就是拍照,在很大程度上也就是软件算法的竞争。

      

       西方通信设备商大多数都是有非常长的历史,虽然也曾经是数字化的先锋,但随着通信中软件的比重越来越大,不同公司对这种快速变化,软件吞噬世界的适应能力差距也逐渐显现出来,适应着如爱立信,每年一个软件版本,有节奏通过新功能升级收费,不适应者,产品开发上就逐渐落后,不再具备竞争力。

      

       通信设备的软件化竞争,也是众多百年企业研发能力衰退,在世纪之交陷入衰退的原因之一。

      

       贪婪的资本与短视的职业经理人

      

       绝大多数通信企业都是上市公司,都会面临着资本市场的压力,股价是直接的压力,而支撑股价的则是收入和利润的增长,这就意味绝大多数公司都会有提升短期收益的压力。

      

       资本从来都是追求短期回报的,资本认为可以从朗讯,摩托罗拉分拆中获得更大的收益,那就会从不同层面给董事会施压,推动分拆上市,获得回报。当资本认为新的增长故事能够推动估价的时候,上市公司就会热衷于新业务的并购,因为并购意味着规模的增长,也就了新故事来描述更好的未来,从而支撑估价进一步上涨,也可以缓解和掩饰原来业务下降的压力。

16 只关注股价会带来毁灭.JPG

只关注股价必然带来毁灭

      

       如果董事会和执掌公司职业经理人只盯着股价,就可能使得公司管理层采用更激进的手段完成自己任内业绩,而不管对公司长期竞争力的影响,这就有了朗讯和北电的财务造假,朗讯和摩托罗拉用卖方信贷卖设备,也就有了摩托罗拉的詹德薅刀锋手机羊毛把羊薅秃的非典型管理案例。

      

       当然,也并不是说职业经理人都是短视,这要看职业经理人自身意愿以及和企业发展的契合度。ITT第二任领导人吉宁也是聘用的职业经理人,但他把发展ITT作为实现自己职业理想的平台。钱伯斯是以思科接班人的身份加入思科,通过几十年把思科发展成为最大的网络设备供应商。

      

       总之,对一个企业而言,只要一个关键环节掉链子,就可能会造成衰退,虽然表现出来的现象是各种各样,但与成功对应的,核心还是产品上出了问题,如果再追一步,就是一个大帽子,“管理上的问题”。因此,上面的各种原因总结基本上还是属于现象级总结,未涉及到真正的管理问题。


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发表于 2021-10-3 08:03:41 |显示全部楼层
本帖最后由 h68810115 于 2021-10-3 09:17 编辑

      

       从产品篇到产业篇,再到公司篇及华为篇,从17年4月初开始构思,动笔,到17年7月21日晚在自己的公众号发了第一篇,到现在持续4年多,累计超过100万字。这是一个非常漫长但也非常有趣的过程。
01 第一篇发表.jpg
第一篇

      

       通信之路的缘起

      

       我是2003年开始关注C114论坛的,C114当时是业内人气最旺的通信专业论坛之一。在论坛上很多人总是说华为的竞争导致业内部分企业的衰退,笔者作为华为员工自然会为华为说一些话,辩解一番。反驳多了总觉得不系统,点很散,自己对几个西方厂商了解也不深入,因此一直想系统研究一下产业兴起,成熟,逐渐的变为普通行业,研究一下企业自身崛起,发展和衰退,但一直只是一个想法,也列一些要点,但一直未动笔,因为感觉这个话题太宏大了,担心把握不住。

      

       在17年4月初的某一天晚上,看微博和头条也看到夜里12点半,放下手机突然觉得很无聊,很浪费时间,虽然看的也基本上是属于自己感兴趣的内容,但每天看,也就那点内容。原来还有个爱好,打打游戏,但也很早就不打了。正好看到爱立信16年亏损的财报,看到诺基亚和阿朗合并的纪念文化衫,突然很有感慨,决定开始动笔写点东西,一个是将之前的想法付诸实施,看看其他企业的衰退内部因素和外部因素各自占多少,另外一个就是用文字纪念一下逝去的通信高峰。

      

       在真正开始写这篇文章的时候,本来没有太多信心,因为自己原来的积累并很多,那么信息的主要来源肯定主要是互联网,或者说,大多数的内容都是从网上摘抄的,写出来会多少意义?后来和一个朋友聊到这个事情,朋友给了我很大的鼓励,他说,网上的材料只是素材,你按照你的观点和逻辑写出来,就好比所有厨师做菜的材料都是一样的,未经加工的是生肉,生茄子,经过厨师加工的就变成了肉末茄子,而厨师的水平高低就看炒出来的菜的味道怎么样。这么一说我也就释然了,虽然天下文章一大抄,但是经过我的加工,以我的逻辑呈现,还是有一定意义的,这就更加坚定了我继续写下去的决心。

      

       其实动笔写的时候文章的标题是《通信风云录》,在决定要发第一篇的时候觉得“风云录”这个标题太大,要列出大多数的关键事件,而实际上我只会写一部分,于是就临时改了个名字,通信之路。

      

       凭兴趣的100万字

      

       最初动笔写的时候也不知道能写多少字,乐观估计也就写20万字,后来发现网上素材挺多,越研究思路越开阔。等差不多写了5,6万字之后,整体的轮廓,大纲也就基本清晰了,当时估计应该有40万字左右。实际上最终写了超过100万字,要是一开始就定一个计划写100万字估计很早就放弃了。

      

       采用产品,产业,公司这样的框架是因为17年读了《人类简史》,里面并没有按照历史的时间罗列,而是在几大部分之下将金钱,帝国,宗教等单一要素完整的叙述,当时正苦恼怎么样把产品,产业及公司融在一起,受到这本书的启发,将整个大纲调整了一下脉络就很清晰了。

      

       写《通信之路》主要是利用原来晚上看手机的时间,不耽误任何其他时间,该上班上班,该加班加班,该做饭做饭,该聚会聚会,该喝酒喝酒。写这些完全是凭着自己的兴趣,没有进度压力,没有时间压力,只要写的进度比发的进度快个几万字就可以了,毕竟自己的水平有限,不能随写随发,而写的时间也不一定有保障。

      

       兴趣真是最好的老师,通过写《通信之路》自己也学习了非常多的知识,比如步进制交换机及纵横制交换机核心工作原理,电报及无线电报的原理,也在研究AT&T,北电,摩托罗拉,朗讯,西门子,诺基亚等公司兴衰过程中对企业为什么能起来,又为什么衰落有了更多更深刻的认识。查找资料查到过凌晨4点,写某一章节最晚写到过凌晨3点,这都是因为兴趣使然。

      

       也是因为写这个,更能理解为什么别人写东西喜欢熬夜,因为夜深人静写东西的感觉很好,也是思路最活跃的,通信之路分篇大的提纲,每一篇的分章节架构,每章主要内容逻辑及主题,每一节里面的写作要点记录,90%以上都是凌晨之后记录下来的。

      

       资料收集与考证

      

       这个连载大多数信息都是来自于互联网,因为有了互联网,使得坐在家里也能搜索到很多历史资料,特别是要感谢百度百科,豆丁网,互动百科,维基百科,爱学术,360图书馆,中国知网等互联网开放文档信息。
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资料目录

      

       互联网上有些资料有免费的,但一般历史资料和学术期刊都是扫描上传的,查这些资料及下载都是要收费的,笔者注册了5,6个收费历史资料的网站,不过收费到不贵,一般是几十块到100多一年。

      

       资料虽多,但也是鱼龙混杂,很多是需要交叉验证的。

      

       比如考证北电被哪几个设备商收购及时间,考证1949年到1956年AT&T被反垄断诉讼的原因,驱动力及过程等,考证阿尔卡特宣布首次收购朗讯失败,重组计划及2001年几次裁员人数和时间,小灵通的起步以及国内政策等,都花了比较长的时间,因为不是到图书馆去查,都是网络上的文章,有的时候是需要通过一两个关键字或者英文单词,先找到一些线索,然后就是通过已经获得的资料印证逻辑关系。

      

       一般公司发展阶段和时间,产品型号和名称,创始人及CEO人物相关的,采用维基百科和百度多一些,通过百科先在脑海里建立起相对完整的概念,再针对不同阶段要写的内容分门别类的去找相关资料。
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爱立信资料

      

       一般情况下,新闻的官方通稿准确性是最高的,再就是深度报道的专题文章,然后就是各类回忆录和博客,可信度相对较差的就是现在快餐类的自媒体文章,但是这个文章比较多,能够找到一些事件的线索。

      

       之前纸媒上的新闻是比较严肃的,一般事件都是直接采用的,比如收购类,发布产品类的,产品商用类的,这类新闻主要是研究产品的进展,事件发生的时间以及部分收件后面的原因。

      

       另外就是各类报告,比如ITU电信发展报告,咨询报告,这类报告一般是采用行业发展数据多一些,其中电话用户数,渗透率是采用谷歌英文网站的一个统计报告。

      

       参考书籍

      

       在写作过程中也买了一些书,比如《爱立信大事记》,《国际电报电话公司秘史》等,主要是和公司相关的,因为网上信息系统的和完整去写单个公司发展历程是非常少的。
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       现在知道ITT的不多

       买书也是一个很偶然的事情,在研究某问题的时候,在网上搜索到了《爱立信大事记》的扫描版,想着既然有扫描版,就看看是否有纸质版的,到旧书APP一找,果然有卖的。买到一本之后,就想到了主要的公司都买一本,除了AT&T(朗讯)和阿尔卡特。

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很精美的爱立信大事记

      

       AT&T及朗讯因为是全球知名公司,拥有闻名世界的贝尔实验室,与此同时,他又是在IT泡沫期间衰退得最早的公司,当时解读AT&T及朗讯衰退的文章是非常多的,也有不少很有深度的文章,因此关联性及交叉验证也是比较容易的。

      

       公司篇里挑战最大的是阿尔卡特,这个在写阿尔卡特篇的时候提到过,原因是阿尔卡特从来没有大红大紫过,又是一家法国公司,维基百科上面的资料只能建立起一个大概,在偶然的机会,搜索到了阿尔卡特前总裁写的两本书,原作是法文版的,作者翻译了英文版放在了网站上,就是靠Google翻译和百度翻译大概了解了书的内容,当要用到里面具体资料的时候再去读英文准确的去理解。

      

       公司篇中另外一个参考就是各公司的财报,笔者下载爱立信从1970年之后所有的财报,1970年之前的财报都是瑞典语的,能够从中得到的信息也有限,因此只下载1930年之后的,每隔5年下一篇。这些财报肯定不可能都去读的,只整理了从1961年开始所有关键数据,比如收入规模,员工总数,毛利率,分区域分产品的收入等等。

      

       另外还有一本是《中国通信学科史》,是已经开始写公司篇的时候才无意之中搜索到的,里面也讲到了全球电信产品的技术演进,我已经发的产品篇内容也有不少和书里差不多,估计这本书编委会也参考过维基百科的内容。不过毕竟是专业的学术著作,比我写的要完整得多,也严谨得多,等我写完会参考这本书来修正和补充之前的产品篇和产业篇部分内容。

      

       逻辑的梳理

      

       资料收集是一个方面,另外就是要研究和梳理公司关键事件背后原因。

      

       在研究马可尼公司失败原因的时候一直很困惑,IT泡沫时期并购是挺多的,一般是做产品缩减和裁员,为什么马可尼的焦点是债务危机?回头仔细研究了一下马可尼的收购才发现马可尼的收购很多是现金收购,而不是一般的通过股票的资本收购,现金是有成本的,也是要还的,这就给马可尼破产埋下了伏笔。

      

       而朗讯失败则是另外一个故事,大多数分析朗讯失败的文章或深度报道,都把原因归集于贝尔实验室的科学研究投入太多,产品战略选择上的失败,但这些都是可以调整的,而朗讯调整得很慢。再进一步分析,发现实际上是朗讯的研发速度太慢了,朗讯可以做出最好的ATM芯片,但没法做出有竞争力的ATM交换机,和飞利浦的消费者业务合资企业仅存在了一年就解散各归各家。在朗讯失败总结一节的时候,笔者对自己将朗讯比作鸦片战争前的大清朝的创意还是比较满意的。

      

       研究诺基亚手机上的失败花了很长时间,前面都比较好写,因为是各种事实的罗列,到最后总结诺基亚失败根因的时候总觉得没找到根子上,毕竟,诺基亚是智能手机最早探索者之一,现象级的原因也好总结,因为成本拒绝触摸屏,在塞班系统上战略错误,在多个操作系统上的摇摆,但总觉得缺了点像北电高薪,朗讯研发能力丧失,西门子是集团甩包袱这样的原因,这个问题研究了差不多1个月,终于在一篇报道里看到了“组织畏惧”,眼前一亮,应该是到根子了,因为太有威望导致一些信息并不能传递到最高层领导。

      

       上面只是举了几个例子,逻辑的梳理实际上是花时间最多的,前后章节逻辑要对上,每一节里面的几个内容要点逻辑要对得上,最好还能有递进关系,逻辑想好了再从已经收集的资料中摘取部分事实和过程填充进去,这个相对要容易一点。

      

       写作守则

      

       因为写通信之路的时候,笔者是华为在职,因此必须遵守公司的信息安全规定。

      

       大家在读连载的时候应该发现,无线所占的篇幅是比较多的,这不仅仅是因为无线的产业生命周期长,从对讲机到5G演进的代际多,也是因为笔者进华为做的就是无线产品,对无线了解最多,关注时间也最长。

      

       通信之路开始于2017年,笔者当时是管着无线2G GSM,3G UMTS产品的财经,并且也有权限拿到无线其他产品准确的数据,比如什么时候开始投入,投入了多少钱,到什么阶段有多少收入,盈利情况如何。但这些数据在文章中一个都未出现,文章中所有涉及华为的数据都是利用咨询公司的数据,也有从外部公开新闻中摘取出来一些数据,这样保证不会违反公司的信息安全规定。

      

       在写华为篇的时候,也会经常引用到任总的一些讲话,也都是根据关键词从外部网络上收集的,其他的,比如IPD变革,财经变革,华为基本法等内容,也是取自外部网络,公司内部虽然有资料,但总结性的文字反而没有网络上多,毕竟现在很多此类咨询公司会写一些总结性的文字来做他们课程或咨询项目推广,扩大影响力。

      

       另外一个守则也是给自己定的,不在公司上班时写一个字,哪怕是不忙的时候,所有的写作都是在下班回家之后和周末完成的。当然,公司内部的博客大多数是在工作时间发的,只是一个拷贝粘贴的过程,每次大概几分钟时间。

      

       满满的收获

      

       4年多的写作,最大的感受就是收获和充实。

      

       在写作过程中,自己学习了很多无线产品之外的通信产品知识,电源,光传输,载波通信,微波都有所涉及,当然也只是了解一点皮毛;也了解了很多公司发展兴衰过程,比如我之前连国际电报电话公司的存在都不知道,是研究为什么上海贝尔的名字里带贝尔一步步追根溯源才了解到这么一个公司,也才知道这个原来也是很牛的。在研究各公司崛起和衰退的过程中,对商业成功的理解更加深刻,对技术型企业靠产品成功有了更深刻的理解,对企业衰退原因的提炼使得自己的总结能力有了一定的进步。

      

       充实是在这4年多里,只要该干的事情干完了,有了空闲时间就开始琢磨这个事,或查找资料,或查找想要图片,或写作,虽然不是100%的专注,但大部分的空闲时间都是在这个上面。当然写的时候也并不是都是专注,也会刷会手机或斗会地主,以至于我们家小学生在造句的时候写出了“爸爸一边写文章一边斗地主”。当然,也没有因为通信之路影响过任何其他事情,他的优先级是最低的。

      

       总之,虽然过程很漫长,但也非常有趣,结果也非常有成就感,毕竟有成体系的100万字。致谢:在写作过程中也请教了不少老领导,老同事,老同学,老朋友,在此一并感谢,就不写名字了。

      

       致谢:也感谢各位读者及公司同事对文章中错别字的海涵,这100万字都是用拼音输入法敲出来的,在写完之后我会再用1-2年的时间去校稿。



点评

lemonly213  非常棒,自己学习了  详情 回复 发表于 2021-10-13 10:45

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发表于 2021-10-3 20:23:39 来自手机 |显示全部楼层
  吹华为,踩业界其他厂是你的核心思想。

点评

phoenixdyy  楼主吹华为的文字,以后可以集结出版,永远流传下去。 层主踩华为的文字,啥时候也出版出来,让我们开开眼啊?  详情 回复 发表于 2021-10-13 11:37
bfworld  你的核心思想就是踩华为  详情 回复 发表于 2021-10-12 09:01
h68810115  人家那么耐心的教你,什么是事实,什么是结论,如何摆事实,你就理解不了。 不知道你老师花了多长时间才教会你区分一元二次方程和二元一次方程的差别。  详情 回复 发表于 2021-10-4 00:36

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发表于 2021-10-4 00:36:48 来自手机 |显示全部楼层
客家人 发表于 2021-10-3 20:23
吹华为,踩业界其他厂是你的核心思想。

人家那么耐心的教你,什么是事实,什么是结论,如何摆事实,你就理解不了。
不知道你老师花了多长时间才教会你区分一元二次方程和二元一次方程的差别。

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发表于 2021-10-11 14:38:16 |显示全部楼层
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发表于 2021-10-11 16:04:36 |显示全部楼层
楼主的大作有希望出版吗?

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发表于 2021-10-11 19:42:45 来自手机 |显示全部楼层
这个大作要点赞,发现园友不好点赞

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发表于 2021-10-11 20:00:01 |显示全部楼层
绝世好文!

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发表于 2021-10-11 21:47:18 |显示全部楼层
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2013-2-22
发表于 2021-10-12 08:11:51 |显示全部楼层
这么长,看不过来

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发表于 2021-10-12 09:01:59 |显示全部楼层
客家人 发表于 2021-10-3 20:23
吹华为,踩业界其他厂是你的核心思想。

你的核心思想就是踩华为

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发表于 2021-10-12 12:22:10 |显示全部楼层
顶。。。这是超越论坛水平的文章。

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