中国联通针对混合所有制机制优势发挥不充分问题

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一是积极发挥战略投资者在公司治理上的作用。尊重战略投资者董事的话语权，对于董事会提出异议事项，建立党组复议机制；对于民营资本的诉求，向国资委、发改委等上级部门积极报告，争取政策支持；发挥战略投资者商业智慧，建立党组成员、外部董事内外联动的战略务虚会议制度；发挥与战略投资者资源互补优势，与阿里合资成立的云粒智慧公司、与腾讯合资成立的云景文旅公司等合资公司创新能力持续提升，与中国人寿成立数字保险联合实验室，并积极在相关垂直行业共同打造大平台新生态。二是加快建立健全激发微观主体活力的新机制。集中整改阶段，制定《中国联通二级机构领导班子成员退出实施方案》，鲜明“上”的导向，畅通“下”的通道；制定《关于深入推进激励改革完善人才激励机制进一步优化薪酬内部分配的指导意见》，完善不同群体差异化薪酬激励机制，着力提升一线员工薪酬水平；组织审议4家试点岗位分红激励科技型子公司的激励方案；持续推进子公司市场化体制机制改革，形成《子公司“一司一策”建议方案》。三是全面开展互联网化运营转型，推动公司在市场竞争中实现差异化发展。集中整改阶段，印发了《中国联通全面互联网化运营转型2.0指导意见》，明确转型蓝图，实施19个战略工程和85项任务；加强全面互联网化运营转型的组织领导，组织开展面向集团公司中层管理人员、全国31个省级分公司的8次规模培训，深化对转型发展的理解认识；建立了重点项目管理机制、落实跟踪机制、行动计划和评价指标体系，抓好转型方案的快速落地。四是梳理和分析亏损分公司具体情况，制定亏损分公司改善目标和专业线指导意见。确定亏损分公司减亏扭亏初步方案，具备条件的亏损地区积极探索社会化改革，云南联通全域社会化改革落地，扩大到广西部分地市公司。五是进一步统一认识，加快推进划小改革。集中整改阶段，面向31个省公司各级管理人员组织开展3次全国宣贯培训，开展了小CEO、本地网经验视频交流会和西北5省到山东的现场观摩会。将划小改革的认知站位和工作成效纳入党建工作考核，对划小改革的推进情况作为党组巡视的重点内容之一。加快改革步伐和力度，在印发《关于全面纵深推进全生产场景划小改革的通知》和《全面纵深推进全生产场景划小改革工作指导手册》基础上，建立划小改革工作进展评价指标体系，8月开始对全国30个省（云南分公司已推行全域社会化改革除外）、380个地市分公司的划小改革进展情况进行画像；集中整改阶段陆续派出7个帮扶指导工作组赴7个省分公司进行帮扶指导；各省按照集团公司要求，对地市帮扶指导覆盖超过50%，深入网格占比超过15%。通过集中整改，划小责任单元增加2176个，选聘产生小CEO增加896人，进入责任单元员工人数增加1万余人。