论通信项目的风险管理

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    摘要
    风险就是会给项目带来威胁或机会的一些不确定性事件。2003年5月，我参与了某机 场信息系统集成项目的建设，并担任项目经理工作。整个项目总投资近亿元，建设工期为 3年。因为信息系统集成在当时的国内民航系统来说，还是新兴技术，熟悉民航业务和信 息集成技术的专家和技术人员很少，加上项目投资规模大、建设周期长，因此，该项目的 风险很大。
    为了按照既定的进度、成本和质量完成项目的目标，在该项目中，我充分重视了风险 管理，根据风险管理理论，结合自己的项目实践，按照风险管理计划编制、风险识别、风 险分析、风险应对计划编制、风险监控等过程，有条不紊地进行风险管理。加之进行了良 好的配置管理，整个项目建设过程中，始终遵循了变更控制程序，使该项目顺利完成了其 目标。2006年3月，该项目建设完成，并在机场开通时投入生产运行，目前运行稳定。
    正文
    项目是在复杂的自然和社会环境中进行的，受众多因素的影响。对于这些内外因素， 项目管理人员往往认识不足或者没有足够的力量加以控制。项目的过程和结果常常出乎人 们的意料，有时不但未达到项目主体预期的目的，反而使其蒙受各种各样的捐失；而有时 又会给他们带来很好的机会。项目同其他经济活动一样带有风险。要避免和减少损失，将 威胁化为机会，我们就必须了解和掌握项目风险的来源、性质和发生规律，进而实行有效 的管理。
    项目风险是一种不确定的事件或条件，一旦发生，会对项目目标产生某种正面或负面 的影响。风险有其成因，同时，如果风险发生，也导致某种后果。当事件、活动或项目有 损失或收益与之相联系，涉及到某种或然性或不确定性和涉及到某种选择时，才称为有风 险。以上三条，每一个都是风险定义的必要条件，不是充分条件。具有不确定性的事件不 一定是风险。
    2003年5月，我所在的单位承担了XX机场的机场信息系统集成项目的建设工作。该 项目是国家重点建设工程项目的一个子项目，其主要工作呈应用EAI框架，集成机场内其 它各个重要信息系统，实现数据共享，整个项目总投资近亿元，建设工期3年。2006年3 月，该项目建设完成，并在机场开通时投入生产运行，该信息系统集成项目以ORACLE 9i 为平台，建立了一个可存储机场航班信息、管理信息和运营信息的综合中心数据库，开发 了航班信息管理系统、机位自动分配系统、外场管理系统、机场资源管理综合系统等，构 造了千兆以太网统一的网络平台，采用了EAT框架集成了这些新开发的系统外，还集成了 机场内其它各个重要信息系统如航班信息显示系统、离港系统、广播系统等，连接机场外 的许多相关系统如空管飞行信息系统、财务系统、航空运营系统等，实现不同应用操作平 台的集成、异构数据库的集成，达到数据共享，应用集成。在该项目中，我担任项目管理 工作。
    到2003年为止，我虽然已经负责了近10个项目的开发和管理工作，但当时被安排担 任该项目的项目经理时，感觉确实是一大挑战．因为信息系统集成在当时(2003年)的国 内民航系统来说，还是新兴技术，熟悉民航业务和信息集成技术的专家和技术人员毕竟很 少，因此，这种项目的风险很大。为了按照既定的进度、成本和质量，完成项目的目标， 在该项目中，我充分重视了风险管理，按照项目风险管理理论，结合自己的项目实践，有 条不紊地完成了该项目。具体来说，我是按照以下基本的管理过程来进行风险管理的。
1.风险管理计划编制
    在项目初期，我组织有关人员编制了风险管理计划，具体描述如何为该项目处理和执 行风险管理活动。我们采用会议的方法来制定风险计划的，因为该项目投资规模比较大， 所有的项目干系人代表部被邀请参加了风险管理计划会议，全面地考虑了风险对项目的影 响，制订充分的风险管理计划。
    在计划中，我们确定了基本的风险管理活动(如每15天召开一次风险评估会议)，根 据项目管理理论和我公司的项目实践，定义了项目中的风险管理过程，估计了风险管理的 时间表和费用，并把风险管理活动纳入了项目计划，把风险管理费用纳入了成本费用计划。
2．风险识别
    根据项目的实际情况，我们把项目中的风险划分为技术风险、团队风险、外部风险三 大类，采用风险分解结构(RBS)形式列举了已知的风险，如图1所示。

在识别了上述风险后，我们还确定了这些风险的基本特性，引起这些风险的主要因素， 以及可能会影晌项目的方面，形成了详细的风险列表记录。根据试题的需要，在这里我只 列出引起风险的主要因素，其他的方面限于时间和篇幅，不再介绍。

3．风险定性分析
    我们根据风险管理计划中的定义，确定每一个风险的发生可能性，并记录下来。除了 风险发生的可能性，还分析了风险对项目的影响，包括对时间、成本、范围等各方面的影 响。其中不仅仅包括对项目的负面影响，还分析了风险带来的机会。
    在这个过程中，我们还是采用会议的方式来进行的。不过，在风险分析的会议中，除 了有关项目干系人外，我们还邀请了相关领域的专家参加，以提高分析结果的准确性。例 如，对于技术类风险的分析，我们就邀请了业内著名的架构专家参与评估。
    在确定了风险的可能性和影响后，接下来需要进一步确定风险的优先级。风险优先级 是一个综合的指标，其高低反映了风险对项目的综合影响。我们采用了风险优先级距阵来 评定风险优先级的。最后得出的结果是架构风险排在第一位，该风险的可能性很高，影响 也很大。
4．定量风险分析
    对已知风险进行定性分析后，我们还进行了定量分析，定量地分析了各风险对项目目 标的影响。在这个过程中，我们采用了专家评估的方法，组织相关成员对项目进行乐观、 中性和悲观估计，同时，也利用了我公司历史项目的数据，用来辅助评估。
    进行定量分析之后，更新了风险记录列表。
5．风险应对计划编制
    根据定性和定量分析的结果，我们对已识别的风险，制订了应对计划。对不同的风险，
采取了不同的措施。

6．风险监控
    经过上述5个过程后，该项目中的风险已经比较清晰，这时就要进入风险跟踪与监控 过程。在这个过程中，我们对已经识别出的风险的状态进行跟踪，监控风险发生标志，更 深入地分析已经识别出的风险，继续识别项目中新出现的风险，复审风险应对策略的执行 情况和效果。根据目前风险监控的结果修改风险应对策略，根据新识别出的风险进行分析 并制定新的风险应时措施。
    在这个过程中，我们主要采用了偏差分析、项目绩效分析和监控会议的方式来进行的。
    总之，该机场项目由于技术领先、投资规模大、建设周期长、异地开发等原因，充满 着风险，但由于我们十分重视项目的风险管理，加之进行了良好的配置管理，整个项目建 设过程中，始终遵循了变更控制程序，使该项目顺利完成了其目标。2006年3月，该项目 建设完成，并在机场开通时投入生产运行，目前运行稳定，得到了机场方的肯定，由此， 我得到了公司董事会的嘉奖。