[分享]“一把手”工程新解

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“一把手”工程这几个字在系统集成或者说方案服务行业有着很深的意味，并通常带有一些贬意，其深层意思是说，很多行业的信息化项目都是一把手说了算、拍脑袋的项目，因此只要搞定一把手，项目也就揣进囊中了。

不过，现在方案商们对“一把手”工程却要重新进行注解了。

“一把手”与项目周期

2005年，南天软件为中国邮政储蓄做的“中国邮政储蓄统一版本工程”项目正式上线，整个项目历时一年半的时间，其间还完成了新版本的全国推广、全国18万邮储人员的培训以及核心系统及外部系统的变更，而这些都是在一个原本认为不可能完成的时间内完成的。

南天软件高级副总裁徐宏灿事后长吁一口气说：“在这个项目中，周期控制是最致命的问题。要不是邮储一把手直接部署和指挥，项目的周期就很难说了。”

同样的话，不久前也从中联副总裁冯明刚那里听到过。当时是在厦门，中联承接的“福建省农村信用社大集中”项目刚刚上线，同坐的还有福建省农村信用社大集中项目的总指挥福建省信用合作电脑信息服务中心总经理江立人。

冯明刚说，项目成功受益于一把手亲自抓，其中项目周期长对中联压力最大。江立人立刻接过话题稍有歉意地说：“如果协调更顺畅，项目上马其实只用两年时间就足够了。这期间也把中联拖得够戗。”事实上，福建省农信大集中的项目周期已经算是控制得很好了，即便这样，如果沟通进行得更顺畅也还是能节约不少时间，进一步缩短周期。

与此相反的是，我们也常常听到某某集成商被某个项目拖垮，或是某个项目周期一拖再拖，把利润拖没的事。最后集成商别说见到利润了，能不赔钱就不错。

重新注解“一把手”工程

造成项目拖延的原因有很多，但最大的原因是用户需求频繁变更。曾经有一家系统集成商说起过某个项目的变更情况，最频繁的时候，刚确定的内容第二天就又有了变化。

其实，对于IT项目来说，用户需求的变更是难以避免的事，但如何最大限度地减少需求变更对项目周期的影响则是每个项目经理追求的目标。目前，方案商采取的方法主要有两个：一是事前控制，把标书和协议写得尽可能详细；二是充分利用“一把手”的决策作用，在过程中把控项目。

南天软件承接的“中国邮政储蓄统一版本工程”项目整个实施过程中，仅中国邮政储蓄的领导直接牵头开的领导小组会议就有60多次，很多下面难以协调的问题在会上很容易就解决了，避免了下面的扯皮，特别是频繁的需求变更。

除了“一把手”亲自协调开会，“一把手”工程还可以解决很多项目中一些非常个性化的问题。以福建省农信集中的项目为例，集中后过去业务中一些地方性的技术处理就不灵了，新系统不再支持这样的地方性业务处理方式，但这种业务上的改变必须由一把手亲自抓才能解决。

此外，一把手坐镇也使其他方面的协调更加顺畅。比如，南天的一个项目中，客户就派了一个以业务人员为主的40的团队全程跟着，保障了项目的顺利进行。

用户变了

方案商认为，一把手工程之所以有了新的含义，主要原因是用户对IT服务的认知已经发生了积极的变化。

过去，诸多企业投入成百上千万的资金用于信息系统建设，但是多数企业的经营者深感到投资前与投资后对信息建设的期望值落差太大。与传统投资相比，信息技术投资往往具有较高技术含量和风险，在技术和市场开拓的各个环节随时都可能存在失败的风险。

因此，部分企业不肯将项目交给第三方IT服务商来做，而亲自来抓。比如单独设立自己的IT部门、信息中心，直接向厂商购买硬件、网络、操作系统、数据库、OA软件等产品，然后由IT部门负责搭建起信息化平台。但结果并不理想：如各厂商之间的产品，无法很好整合到一起，项目失败的风险提高，重复建设造成新的IT黑洞，本来期望跨过集成商、IT服务商来降低采购成本和价格，但实际情况与预期目标相反。大量投入看难以看到回报，系统缺乏伸缩性，无法胜任未来的变化和发展，后期系统服务没有统一的保障，系统规模越大、与管理联系越密切、集成度越高的系统，风险也越大，失败概率越高。

但客户需求的趋势是，越来越注重系统整合和业务层面的整合，这是IT应用走向成熟的明显标志。人们期望新的IT技术将会降低企业的交易成本、提高产品质量和客户的满意程度，从而提高企业的盈利水平，最终提高劳动生产率。

经历了信息化的逐渐成熟过程，用户对信息化的理解也发生了改变，从“面子工程”转变到真正注重对业务的贡献。因此，一把手的工作也就更加务实。