[周末强档]Sales职业生涯规划（续）

HSP

Sales要根据自己的性格、知识、态度、所在行业和产品性质来规划自己的职业生涯……



业务拓展者

业务拓展型的销售会为用户创造需求……

孙：业务拓展者简称BD（Business Developer），如果说推销者是发现客户需求的，那么BD就是可以创造客户需求的人，能将客户隐藏的业务问题转化为其购买产品、方案的冲动。同时他能让客户看到投资回报，甚至政治收益。

吴：我们看到BD在农夫和猎人之间，因为他对产品熟悉，对用户也熟悉，同时具备农夫和猎人的技能。他会在春天抢播，惊蛰时段不怎么照顾这块地，而是跑去打猎，然后等到8月份回来收割。如果是这个样子的话，这就叫BD。所以我们常常发现厂商里有这种职位，但是集成商里没有，因为集成商一定要做农夫，他才有基础生存。

举个BD的案例，有个集成公司，有机会碰到了某地的交通厅，Sales发现一方面交通厅警力有限，另外街上车辆日益增多，于是交通厅很苦恼罚款和维护的问题，苦恼没办法抓住那么多违规的司机。于是这个Sales告诉客户，不如建一个监视系统，这样任违规车辆都不能逃脱监视系统的拍摄。结果建成之后仅一个月，客户的投资成本就收回来了。

赵：我提出这样一个建议，客户也会对此感兴趣，但是我怎样保证客户会选择我来做这件事？

吴：你说得对，可能你的竞争对手也正盯着你的动向。但是客户那边的状态是，我对自己的状态不清楚，找不到解决方案，不知道将来的发展趋势，这时忽然你能给我讲清楚这个道理，而且你有各方面的资源，同时会帮我做投资规划，比如投资基金，收益计算等等。

客户很关心自己的投资回报率，一个公安系统的投资是有限的，但是你可以帮助他做试点，试点成功只要赚到钱了，他的投资回报率高了，他还会去找你的竞争对手吗？他并不关心了！而且你现在和竞争对手的级别都不一样了。

孙：还有一个案例，客户也是某地交通厅。也面对警力不足、管理无序和利润亏空的问题，但是客户并没觉察到这些痛，而且也没有钱来解决这些痛。

于是Sales跑去找当地交通的老大，说“你看北京车辆已经制定‘12分’的标准，我们也得管起来啊，否则一方面不好交待，另外一方面罚款收不上来，我们自己就亏空啊！”客户说，“我们当然想做啊！”Sales说，“我算了算，在全省建立这样一套系统大概需要1.6个亿”。客户更愁了说“我们没钱啊！”

Sales说，“别着急，我给你钱，不但给你钱做项目，项目做完之后你还有持续不断的利润。”

当时这个地区有400万人有机动车驾驶证，也就是说有400万人需要买这张记分卡的，而且这张卡很贵，大概240块人民币。于是240乘以400万，这就是8个多亿的生意，2年半收回这些钱，客户拿3个亿，Sales公司拿5个亿。对Sales公司来讲，虽然投资1.6个亿，但是两年半的回报是5个亿。对客户来讲，一分钱没出，白得一套系统，还赚了3个亿。而且这还没结束，以后客户会持续得到利润，光是罚款就是很大的利润。

客户看到这么大的馅饼从天而降还能说什么，赶紧操作啊！而且这完全没竞争，我出钱给你做，你还找谁啊！

赵：这么说来，实际上双方已经有点向伙伴的方向发展了。另外我看到BD的一个特点是，他接触的客户级别一定很高，这和Teller（讲述者）和Seller（推销者）是完全不同的。

伙伴和行业顾问

伙伴和行业顾问型的销售与客户企业共荣共辱……

吴：BD是关心客户的业务，帮助客户成长，我和客户的合作做完了之后，我下次还要见你，还要继续融合业务，和客户形成持续互相依赖，这就是伙伴关系了。Intel和联想在很长时间里就形成了伙伴关系，双方业务都占对方很多份额。IBM要用很多Intel和微软的软件，他们一定是伙伴关系。双方合作会涉及很多的细节，甚至包括财物，双方都是要互相参与的。

孙：举个简单的例子，现在的一汽和大众，已经发展成你中有我我中有你，分不清谁是哪个公司的员工了，管理层是这样，工程师也是。

赵：能做到伙伴的生意很不容易，已经属于level3的生意，是企业和企业之间的生意，Sales在这里起不到太多的作用，而且有些业务也不会形成伙伴关系。

吴：成为企业的伙伴，是需要很大能力的，你想能调动公司投入一个亿，这种人的决策能力有多大。

而且伙伴的一个特点是，你能够达到伙伴的水平的话，这种人在集成商内部就变成了集成商的合作伙伴了。对于厂商来讲，合作伙伴就是大客户，他对客户的关系和对产品的理解。

而且伙伴是相对的概念，你对客户来讲是一个伙伴的时候，你最多只能面对7个客户。7个客户的时候，你可以对他们的组织结构比较清晰，你在客户里有内线和强力支持者，能够随时向你透露情况，你有足够的时间来做关系。

但是你到行业顾问的时候，又超越了，他可以很快地切入对方的组织结构。

孙：太着急影响客户的组织结构反而做不了顾问，比如这样一家IT企业的老大，和另外一个大企业形成行业顾问的生意，排除一切阻力，但是对方企业派来的人却不争气，整天想着改变这个公司的组织结构，最后做得太过分了，众叛亲离。

行业顾问的，最重要的一个特点是要更专注在大客户，可能他就只有一个客户，而且也有很多这样的公司，就定向给一个客户，一辈子就和这一个客户合作。

但是现在关于行业顾问还有种说法叫“行业网络顾问”，这是什么意思？

吴：美国有种机构叫联合会，或者托拉斯，BD是只做一个企业，但是行业网络顾问不一样了，举个例子，我要做面对所有零售行业的协会，制定一个规范是所有的零售行业必须都要有条码。这时他针对的就不是一个企业了，而是所有的零售厂商，连带给零售厂商供货的供应商，甚至出售商品的商场，都得要做条码系统才可以。

再比如石油欧佩克，他会规定所有的油桶都要一个规格，那么油桶供应商出产的油桶规格一定要规范，否则没法计算。

孙：比如美国想要做全世界的市场，所以他一定要去做联合国，把自己的规则渗透到联合国的规则里。

职业规划

Sales应该根据资深特点科学规划职业发展方向……

孙：我们应该建议一下Sales怎么规划自己的职业发展。比如大学刚毕业，一张白纸的人进入销售团队了，该怎么走？

吴：我觉得中间这条线（讲述者－行业顾问）走起来是最难的，就像在地球仪上，两点间走直线是最远的。

赵：我觉得应该先往农夫这里走，然后向BD靠拢。

孙：那要是走到猎人，能不能直接变成伙伴？

吴：不容易。因为猎人关注竞争策略，他对竞争方面非常敏感，做得时间越久，他会升华到关心客户的竞争对手，和客户的客户。

赵：但是这样容易把生意搞砸了，我见过很多例子。因为猎人关系策略比较强，他了解客户的业务，由于他不关心产品和方案，在这方面会输给农夫。

吴：猎人不一定不注重产品，他注重竞争策略包括产品竞争优势，价格竞争优势，客户关系竞争优势，他会帮客户提出一些竞争方面的策略。

孙：但是猎人要想提高，他就要对客户组织多关心一点。

赵：农夫也需要修正，猎人也需要修正。农夫修正起来可能比猎人更容易，也就是农夫向伙伴方向走比猎人要容易，因为对比猎人来讲，农夫更稳重，更了解，更能打入客户的组织内部。

吴：也不容易，农夫会关心客户，但是客户说你关心我没有用，我现在快被竞争对手打死了，这个农夫就很着急，他虽然很关心，但他没有竞争的策略，没办法给他提供建设性意见。农夫对产品的FAB还是很了解的，但是FAB给客户带来的比竞争对手的优势他不知道。

但是农夫做垄断型的企业比较好，比如政府。猎手做竞争型的企业，比如两个汽车集团在打仗，越是竞争大的企业，他的组织结构从上到下，都很关注竞争，这时候猎手的优势就突出出来了。比如做汽车集团的生意，猎手要超过农夫，因为中国的汽车集团痛苦的要死，库存太大了，多少万的汽车就放在租来的农田里面。而猎手帮你想这个问题，比如做远程连接，把你所有的4S店都连接起来，加快销售速度，让你的竞争优势提高。

孙：所以，除了性格、态度和知识能够影响Sales的职业发展走向，Sales销售的产品，所在的行业和针对的用户，都是决定Sales应该扮演哪种角色的重要因素。

吴：有种现象非常有趣，很可能一个很资深的Sales，他面对某一个客户他是BD，面对某一个客户是伙伴，面对某一个客户是农夫，是猎人，是推销员，甚至他面对某些客户的时候还是Teller。

赵：在农夫、猎人和BD之间浮动是应该的，这3种角色更容易交叉出现。

你所说的Seller和Teller的层面，对于一个资深Sales会是这样的，比如5分钟销售，虽然你是经过计划的，但是5分钟里你要陈述，你就是Teller，你要把计划的东西扔给他，并且祈求能够打中他，打中他5分钟就变成50分钟了。Cold Call也是有点像Teller，先打中他，见面的时候，可能你就变成Seller，或者猎人等等。

Sales本来就是个包含所有角色的职业，而且做什么样的状态依赖于态度。