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发表于 2020-7-10 21:48:52 |显示全部楼层
本帖最后由 h68810115 于 2020-7-10 22:08 编辑

11.5移动业务萌芽及发展

         
       爱立信是现在为数不多的几家通信设备商之一,在无线50年的产业周期里面,爱立信一直是位居前列的公司,在各个国家标准,几代产品里面都有比较强的竞争力。这种产业上的优势既有先发的原因,也有在爱立信在产业判断上独到的眼光。
         
       早期的无线探索
         
       爱立信的无线业务起步于瑞典无线电公司,是爱立信与马可尼的合资公司,但主要还是由爱立信主导。瑞典无线电公司首批产品是收音机,当然后面还生产过电视机。在通信上,1943年,瑞典无线电公司开发出了警察移动无线电系统并投入商用,但产品是又大又沉,与当时最领先的摩托罗拉相比要落后很多,不过总算一脚已经踏入无线的大门,也为后来真正的移动系统研发打下了比较好的技术基础。                 
01 1950年测试汽车电话.JPG
         
       1950年移动电话测试瑞典的Televerket也是一个非常重视技术的公司, AT&T在1946年完成MTS大区制的汽车电话测试之后,Televerket也在瑞典组织相应实验,并在1950年安装了一个测试系统,能支持5个用户同时通话。初步成功之后,又经过漫长的准备和完善,在1956年将该系统投入商用,命名为MTA(Mobil Telefonisystem A),支持125个用户。在这个系统中,瑞典无线电公司提供的是汽车电话。既然有A,必然有B,同样的,瑞典无线电公司在60年代中期商用的MTB系统中提供了汽车电话,整个系统大概有2000个用户。
02 MT三代电话.jpg
三代汽车电话
         
       但很明显,这种大区制的系统和汽车电话设备很贵,使用费也非常贵,无法在地广人稀的瑞典实现全面覆盖,因为成本上运营商也受不了。因此Televerket也知道这个技术框架已经走到了尽头,只能另辟蹊径。当然,贝尔实验室也正在努力做出一个容量更大,更便宜的系统。
03 汽车电话.jpg
         
       于是,由Televerket发起,瑞典无线电公司等多家公司参与的研发小组成立,当然这个研发小组是一个比较松散的小组,可能类似于现在的标准组织。这个小组1969年向北欧电信会议提交了报告,建议在北欧四国建立统一的移动通信技术,获得认可,于是小组纳入了各国政府的电信部门代表,于是北欧电话小组NMT(Nordic Mobile Technology)正式成立。
         
       NMT的诞生
         
       在NMT成立之后一年,也就是1970年,NMT完成了第一份技术报告,在报告中提出了在新系统中终端设备与系统设备分离,终端由用户购买并归用户所有,通过多制造商开放市场竞争降低终端的价格。这基本奠定了移动终端的商业模式,为后来手机大幅度降价打下良好的基础。
         
       NMT系统虽然是面向北欧,但整个组织主要是由Televerket主导,同时,技术体系也主要由Televerket主导,而爱立信和瑞典无线公司是作为两个主体参与,是技术的主要贡献者之一。虽然爱立信系的两个公司没有太大的热情投入,毕竟还没有看到很大的市场。即便如此,爱立信还是在AXE的基础上贡献了移动交换机的主要规范,而瑞典无线电公司则主要贡献了空中接口,移动终端与基站信息交互体系的设计。
         
       当中的研发过程略过不表,在主要的技术规格和规范确定之后,NMT决定将标准规格公布于众,以便能够吸引更多的设备商,终端厂商及运营商使用NMT系统。
         
       爱立信获得了沙特1978年巨额的电信合同之后,和飞利浦成立了一个合资公司开始交付网络。第二年,爱立信建议沙特电信部拨出一部分资金建立一个移动网络,沙特电信部同意了建议。于是,爱立信建议了450M 的NMT蜂窝系统,飞利浦建议的是160M 的非蜂窝系统,但160M的频率在沙特已经使用,于是沙特决定用450M无线系统+爱立信的移动交换机建设自己的移动系统,当然,终端主要也是由爱立信提供的。
         
       沙特的NMT系统与1981年9月1日开通,比Televerket的移动网络还早了几个礼拜,这让Televerket很恼火,自己主导了NMT系统,但世界上第一个NMT的网络却是由爱立信主导并在沙特开通,头筹旁落,为他人做了嫁衣。即便如此,对NMT标准来说,却是一个好事情,因为标准公开使得NMT应用官方,涵盖了北欧4国,波罗的海国家、冰岛,瑞士、荷兰、匈牙利、波兰、保加利亚、罗马尼亚等东欧国家及俄罗斯,乌克兰等国。
         
       1981年年底,马可尼将瑞典无线电公司剩余股份卖给了爱立信,于是瑞典无线电公司改名为爱立信无线系统公司,也就是全盘纳入爱立信公司体系。
         
       Televerket后来改名为现在的TeliaSonera,是一个并不太大的运营商,技术实力也大不如从前,但依然是一个技术比较激进的运营商,是首批开通4G的运营商。
         
       与摩托罗拉对决
         
       虽然爱立信在沙特,在北欧建设了不少网络,但基本上属于内定那种,竞争并不激烈,可能是因为只有爱立信有产品,可能是因为原来运营商就是用爱立信的产品。真正体现爱立信产品及运作能力的,则是在荷兰与摩托罗拉的对决。
         
       80年代初的爱立信,在无线老大摩托罗拉面前还是一个小弟弟,无论是销售规模上还是在研发实力上,摩托罗拉1980年收入已经达到31亿美元,员工人数超过7万人,而爱立信在1980年虽然也已经有20亿美元,员工数量也有6万人,但无线收入还很少,都没有单独列式,爱立信的收入主要还是交换机,传输和电缆等有线业务。再加上美国移动业务开展得早,摩托罗拉无线经验丰富,而爱立信只有少量的几个无线局点,因此摩托罗拉优势还是比较明显的,对爱立信来说,荷兰对决是一场硬碰硬的遭遇战。
         
       在最初的招标中,摩托罗拉凭借丰富的无线经验,提供了详细的网络规划及建设建议,而相比而言,爱立信建设建议则要弱很多,这不但是摩托罗拉的感知,也是客户比较之后得出的结论,客户认为爱立信无线基站产品商用还不是很多,全新建设一张这样网络的把握并不是很大。但爱立信也有一个优势,那就是爱立信的交换机很成熟,并且也是荷兰固定交换网络使用的机型,容量大,全球最具竞争力的交换机,客户也熟悉。于是,荷兰客户建议采用爱立信交换机+摩托罗拉基站的方式建设网络。
         
       此建议获得了摩托罗拉积极的响应,甚至爱立信内部也有不少人同意这样的建议。当然爱立信最终做出的决策并不是接受建议,而是全面的反攻。首先宣布移动交换机不单独出售(当时固定交换机都还有很多订单没交付),只和无线基站一起销售,其次花重金聘请了几个高水平的蜂窝规划专家,重新调整无线规划建议并重新和运营商沟通。
         
       结果是完美的,爱立信获得了包括基站在内的网络建设合同。通过此次一战,不仅仅是获得了一个商用合同,而是通过此次投标发现了交换机捆绑基站的销售模式,并且认识到规划的重要性并部分补齐了能力,这两项远比获得一个运营商的商用合同来得重要。
         
       AMPS和TACS
         
       在有了最初的产品之后,从80年代初开始,美国开始发放无线运营牌照。对爱立信来说,美国牌照发放政策是一个利好,最大运营商AT&T面临解体,全国按州发放牌照,每个州除了留一个牌照给小贝尔之外,其他的都是公开拍卖。在之前,AT&T都是采购西部电子的设备,基本上没有爱立信什么机会,但公开市场的指标就给了爱立信一个公开竞争的机会。
         
       爱立信的方法策略是从帮助新运营商申请开始,由于所有计划或者需要申请牌照的运营商都没有无线的经验,于是爱立信就帮助运营商撰写牌照的申请书,包括法律和财务计划,经营计划,完整的无线网络规划,基站的大概位置,数量及使用频率,拟采用的设备(当然是爱立信的),当然,其他设备商也是这么干的。爱立信这一招可能也与此摩托罗拉荷兰对决有一定的关联,至少吸取了经验。
         
       申请肯定有成功的也有失败的,爱立信1983年获得了第一个商业合同,其他州也陆陆续续的有些成功,当然爱立信在之前模拟基站的基础上也做了部分适配和更改,以使得能够满足美国的标准。到1988年,爱立信获得了差不多30%的份额,这也是爱立信在美国移动市场的基础,从83年开始,美加市场的收入基本上都能够达到爱立信整体的10%左右,虽然爱立信在美国整体电信市场的份额并不是很高。
         
       TACS:真正对爱立信无线产业帮助比较大的是英国的TACS标准,一个源于美国AMPS但标准上略有差异的系统,而这个系统与美国系统最大的差异是将信道带宽从AMPS的30KHz改为25KHz,并做了多运营商运营的修改,因为在AT&T垄断的年代,贝尔实验室只会考虑一个区域只有一个运营商在运营。
         
       英国82年启动移动网络计划的时候,提出由两家运营商建设并运营移动网络,作为嫡亲儿子英国电信(BT,British Telecom)自然会有牌照,另外一个就是Racal,成立于1950年,以军事无线电及密码系列产品而闻名,参与过美国移动网络的实验。该公司与美国Millicom成立了一个合资公司,取名Vodafone。沃达丰是最早的参与者之一,也是现在全球最大的移动运营商之一。
         
       沃达丰获得了移动牌照之后,坚持使用蜂窝网络,坚持使用美国的标准,坚持的理由也很简单,因为美国是最大的移动市场之一,只有紧跟主流的标准,能够最大程度的共享美国的技术,基础元器件,才能将系统设备和终端设备的成本降下来,才能使得最终用户受益,也才能使得运营商的规模更容易做大。经过一段时间的争论,最终,英国做了一个比较英明的决策,决定在AMPS基础上做适当修改,形成了英国系的TACS全球接入通信系统(Total Access Communication System)。当然最终的结果是,TACS标准应用得比AMPS标准还广泛。
04 TACS RBS883.jpeg
爱立信TACS RBS883

         
       沃达丰完成标准的争论之后开始寻找设备供应商,爱立信因为大容量的移动交换机和美国AMPS及NMT基站的经验成为了沃达丰的首批供应商,以3000万英镑的价格拿到了最初100个基站的合同,从而完成了覆盖NMT,AMPS及TACS三个标准的产品体系。
         
       当然,爱立信还获得了日本模拟系统的商用合同,成为当时少有的横跨AMPS,NMT及TACS系统的设备商。
         
       手机起步
         
       爱立信虽然是从做电话机业务起步,但后续的主攻方向是交换机,传输等系统设备,就算是电话机,当时主要商业模式也是以运营商采购为主,因此爱立信只有B2B(企业-企业)业务,并没有B2C(企业-客户)业务,因此在移动系统萌芽初期,爱立信的重心还是一直在系统设备上,对终端设备也只是作为系统设备销售的补充,并没有作为重点业务发展,虽然爱立信在终端开发上也不晚。
         
       爱立信最初的终端产品几乎都是安装在车上的汽车电话,销售的量也不大,比如沙特首批终端仅8000台,已经达到了爱立信供应制造的极限,又大又笨重,但还是领先于除了摩托罗拉之外的其他对手。
         
       在改造出一个以电池供电在“移动电话”的产品之后,虽然可以不用汽车电源供电了,但这个产品却很粗糙且质量不稳定,并没有多少销量。
05 爱立信Roadcom C600M.jpg
爱立信Roadcom C600M

         
       随后爱立信成立了专门的移动电话实验室,开始专门研发手机。经过长达5年的研发,终于在1987年研发出能够真正的商用的手机,虽然和摩托罗拉的手机设计还不能比,至少已经能够达到上市的条件,大小也合适,质量也有了较大的改善。
         
       有了最初的产品和技术,在此基础上再扩展和提高就要容易一些,爱立信在随后又推出了多款产品,外形都有爱立信的特征,比较方正,中规中矩,和自己比是有提升,但和竞争对手比,产品的竞争力还是不太够。再加上爱立信整个公司都是以2B的业务为主,在2C的渠道,品牌,定价上面的经验不足,公司管理层里面不少都还是认为移动电话仍然属于跟随移动系统销售的附属产品,因此终端业务始终是在磕磕绊绊中艰难前行,直到后来数字手机业务的切换。
06 爱立信模拟手机.jpg
爱立信的模拟手机

         
       经营腾飞
         
       对80年代的爱立信来说,无线并不是算是一个大业务,因为那个时候程控交换机还高达600美元/每线,每年几十万线上百万线的销量就能赚得盆满钵满。但无线业务又是一个快速发展的业务,也是后来支撑90年代左右支撑爱立信快速增长的主要业务。
07 经营腾飞.jpg
爱立信模拟无线业务的发展

         
       在上图中,87年之前,固定网络主要是交换机,其他业务包括了传输,用户交换机,,传输,电缆等业务,1988年之后,固定网络包括了程控交换机和传输业务。爱立信从1982年开始将无线业务单列,虽然88年之前无线业务也是增长的,但收入规模及占比都不高。但从1988年开始,无线业务开始快速增长,占比也迅速提高,到1992年,已经接近固定网络收入规模。这里的无线业务是包括了系统设备和手机。
         
       因为数字无线系统1991年才开实验系统,1992年才开始少量的销售,因此1992年之前的无线业务,基本上都是模拟系统和模拟手机的销售金额。
08 1991年竞争对手对比.jpg
无线业务与竞争对手对比


         
       上图来自于爱立信1990年年报,从中可以看出,当时的无线的主要市场是在北美,欧洲和远东的日本。爱立信在北美差不多占据了30%的份额弱一点,其他的主要竞争对手是摩托罗拉,AT&T及北电。但在另外一个大市场欧洲,爱立信占据了超过50%的市场份额,诺基亚在1990年还处于内部混乱时期,市场份额是比较低的。
         
       在爱立信的区域销售组成上,经济发达的欧洲始终是爱立信收入占比超过50%的主要市场,而美国在无线产品之前一直占爱立信收入的2%-3%左右,但美国无线市场启动之后,美国的收入基本上都是稳定在10%-13%之间。
         
       因此,虽然模拟系统销售的量并不是很大,但因为单价贵,不但支撑了爱立信的收入增长,也帮助爱立信在美国市场站稳了脚本,并且还通过存量网络及客户关系,为爱立信下一代的2G产品奠定了良好的基础。
         
       无线业务快速发展的趋势,也促使了从80年代中期开始担任无线业务负责人拉什•拉姆奎斯特在1990年成为了爱立信的CEO。作为无线的负责人,拉姆奎斯特不但使得模拟产品的销售节节高升,而且还投入了巨额的研发费用开发出了涵盖欧洲,美国和日本三种标准的第二代的数字化的移动系统设备,为爱立信跻身全球顶尖企业打下了良好的基础。


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发表于 2020-7-10 21:49:18 |显示全部楼层
本帖最后由 h68810115 于 2020-7-10 22:25 编辑

11.6引领移动数字化转型

         
       GSM的胜利
         
       之前在GSM产品中介绍过,看到北欧NMT的成功,整个欧洲开始了GSM标准化的研究,成立了专门的小组并设置了常设机构。
         
       在模拟时代,欧洲的主要的产品和技术提供者是爱立信,既有NMT又有TACS,既有无线基站产品又有大容量稳定的交换机产品,相比法国的阿尔卡特,德国的西门子有很大的优势。于是,看似欧洲唯一标准的GSM内部,同样存在着技术方向之争。
         
       当时重大的技术方向涉及两个,一个是TDMA(在一定频率宽度情况下多用户时分共享一个频率)和FDMA(用户之间用频率区分)选择,一个是宽带和窄带的选择。GSM研究小组及成员企业从81年开始都忙于做这两种技术4种组合的样机进行测试,随着时间的推移,采用TDMA成为了一种共识,在当时的技术下TDMA的频谱效率是要高于FDMA效率的,但宽带还是窄带上,形成两个技术体系。
         
       法德联合建议采用宽带的TDMA,每载波的频率为2MHz,而爱立信,诺基亚及Televerket等北欧企业则力推每载波200KHz的窄带方案,当然2M宽带的一个载波能够支持更多一点的用户,而200KHz的载波则支持8个用户。从技术上讲,宽带的方案在人口密集的城区有优势,但窄带方案在非人口密集区域比宽带要经济很多,在人口密集的城区,叠加微蜂窝和跳频的技术,能够大幅度缩小与宽带方案的差距。
         
       通过测试数据,爱立信等公司很快说服了除了法国德国之外的其他国家,而德国则经过详尽的技术听证会,也让国内的技术专家做了详细的技术分析和评估,也认可了窄带TDMA的技术方案。虽然法国还在坚持宽带TDMA,但1986年爱立信通过与邮电部下属一个电信设备公司宣布联合研发窄带TDMA和交换机,于是法国邮电部也开始支持窄带TDMA。于是,主要的技术方案分歧消失,所有成员都支持窄带TDMA方案,于是1987年,GSM谅解备忘录签署,1988年完成协议制定。
02 GSM样机.jpg
爱立信1986年展示的GSM样机,顶端是爱立信后来定型的一个GSM手机
         
       GSM标准最大的特点是接口标准化且开放,终端和系统之间的接口核心网与无线接入网的接口,核心网交换机与HLR的接口等,不同厂商之间系统设备,终端,只要满足标准的接口,都能够接入使用。当然不同厂家对协议的部分理解和处理出现差异会导致少量技术兼容性的问题也是不可避免的。于是,爱立信作为模拟时代欧洲最有实力无线厂商,又一次立于数字化时代的潮头。
02 RBS2206.jpeg
RBS2206

         
       D-AMPS及PDC
         
       当欧洲人热火朝天的讨论和研发GSM标准的时候,美国人同样面临着两种选择,FDMA还是TDMA,AT&T和摩托罗拉力推FDMA,而拥有30%市场份额的爱立信也应邀参与了标准的讨论,并主推TDMA。三个公司都提供了自己的测试系统,爱立信的TDMA明显有优势,于是决策者决定采用TDMA。
         
       于是,美国就发布了数字化高级移动电话系统标准D-AMPS,也就是IS54,与此同时,几家设备商和手机厂商都开发了双模的系统设备和手机,也就是对运营商来说,只要对基站部分升级,更换部分硬件就能支持数字标准,而新的手机既能够在数字化的D-AMPS上使用,也能够在模拟的AMPS上使用。当时的这个产品策略和政策好处是保护了运营商的投资,避免了数字化系统初期的覆盖不足(模拟系统经过多年的建设,覆盖自然是相对完善的),但坏处也很明显,这在一定程度上延缓了无线最大市场在数字化转型上面的节奏。
         
       再加上横空出世的CDMA系统,给了摩托罗拉和AT&T(以及后来拆出来的朗讯)一个排挤欧洲标准的极佳的战略机会,于是,在数字化的2G时代,最大的无线市场美国出现了模拟系统,TDMA数字系统,CDMA系统等多种系统同时发展的奇怪现象。对爱立信来说,由于CDMA系统的出现,导致有很大一部分市场爱立信并不能参与,无论是系统还是终端。
         
       在欧洲/美国制定2G系统标准的同时,日本在NTT牵头下开始研究自己的数字化战略,随着TDMA在美国的胜出,NTT也决策使用TDMA技术,但标准与欧洲及美国都有不同,核心是频率的差异,但在频率之外还有诸多的协议细节的差异,于是形成了日本独有的个人数字蜂窝标准PDC。当然,作为模拟系统的两大供应商,爱立信和摩托罗拉都参与了这个标准的制定,并作为新网络的供应商之一。
         
       聚焦与战略转型
         
       最早从80年代末开始,爱立信逐渐开始考虑企业的核心业务战略:在核心业务上,爱立信会谨慎的维护和处理合作关系,以保证自己产品的竞争力及专利技术,而非核心业务,合作伙伴是非常欢迎的,有更多的合作机会。通过对核心业务,核心系统,核心产品及核心技术的圈定,爱立信各业务的层次就显性化的呈现出来了。
         
       这个战略是在80年代末期由无线业务负责人拉什•拉姆奎斯特(Lars Ramqvist,中文名阮魁森)提出,AXE产品,移动通信系统和解决方案,用户交换机,传输,微电子,国防军工产品及运营系统被确定为核心业务,但手机,通信能源,电缆等业务未被列入核心业务之中,这可能与当时的产品竞争力或者技术复杂度有一定的关系,这也为后来爱立信业务的收购及出售定下了大的方向。
         
       阮魁森担任CEO之后,还确定了“专业进取,尊爱至诚,锲而不舍”企业文化的核心,作为爱立信所有员工要求和理念,不但涵盖爱立信自己的子公司,而且涵盖在各国主要的合资公司。
         
       企业的战略确定之后,爱立信纷繁复杂的业务重组也就能够比较清楚的看出主线了。
         
       业务的收购与出售
         
       第一个出售的实际上是信息系统业务,也就是包括计算机在内的相关业务。该业务起步于80年代初期,当时爱立信认为IT产业和通信产业在市场和技术方面将会有比较多的交叉,并且IT业也是一个快速发展的市场,于是爱立信没经得住诱惑,通过小规模的收购进入了IT行业,产品包括电脑终端,办公设备,少部分应用软件。
04 爱立信计算机.jpg
爱立信计算机


         
       但爱立信低估了进入IT业的难度及所需要的资金,也不太适应IT业的快速迭代的节奏及动则几万几十万台的量级,在欧洲及美国铺开之后,信息系统业务陷入了困境,1984年,爱立信宣布信息系统产品出现产品批量的设计问题,生产也存在一定困难,信息系统业务出现了亏损,并持续了3年。
         
       爱立信经过3年的调整,将信息业务弄成盈利之后,正好开始了核心业务战略的讨论,很明显,IT业务既无技术积累又无市场优势,自然就被归为非核心业务,于是在1988年,爱立信将信息系统公司的主要业务卖给了诺基亚。当然,诺基亚也没啥好结果,最终又卖给了富士通。
         
       既然确定了核心业务需要自己掌握,于是爱立信在1992年增持在美国的爱立信-通用的股份至80%,并在1998年完全收购,成为爱立信100%持股的子公司。1993年收购了Teli公司,这也是Televerket原来的制造厂,1995年收购了1970年与Televerket合资研发企业Ellemtel全部股份。
         
       1998年,爱立信收购了在法国的合资公司Matra-爱立信公司剩余股份,该合资公司最初是协助进行AXE程控交换机的销售,后来GSM业务起来之后又负责GSM的销售。
         
       1992年,爱立信出售阿根廷电话公司的股份,算是彻底离开了电信运营业。
         
       2000年1月,爱立信以7.25亿美元的价格将电源业务出售美国的艾默生,爱立信的电源业务主要也是在通信领域AC/DC转换及直流转换,1999年收入约为5亿美元。当然和后来艾默生收购华为的安圣电气一样,爱立信在一定时间内配套销售的电源只能是艾默生。
         
       1992年,爱立信将自己的雷达,卫星等防卫业务与瑞典主要军工企业萨博成立了合资公司,萨博占60%的股份,合资公司当然是萨博主导。爱立信在2006年将自己持有的40%股份以38亿瑞典克朗出售。在此期间,爱立信在1996年将军工范围的光电子业务出售给萨博。
         
       上述业务战略还比较清晰,要不就出售,要不就是收购,但在运营支撑系统上,虽然是核心业务,但爱立信一直在运营层面存在一定的反复。首先是1993年与和惠普成立了爱立信惠普(EHPT)的公司,爱立信持有60%的股份,合并了两家的运营支撑系统业务,在60多个国家有450个客户,但该合资公司也仅仅存在了几年,2001年爱立信收购了合资公司40%的股份,但惠普还做一些转售。至于21世纪,爱立信确定了以BOSS为重点发展方向又是另外一个故事,在后续章节再说明。
         
       WCDMA又一次的胜利
         
       虽然爱立信并没有参与CDMA相关市场,但爱立信也曾经在军方无线通信系统考虑过CDMA技术,还做了一个样机,虽然没开发成最终的产品,但爱立信在研究的过程中申请了一些专利,也洞察到了CDMA技术方面的优势。
         
       2G标准到90年左右已经大局已定,虽然市场已经还在努力拓展之中,但欧洲通信设备商已经开始考虑下一代通信系统的标准。爱立信作为数字系统的开拓者,自然也不会缺席,从90年代初就开始研究3G系统技术,而CDMA技术是爱立信认为下一代系统中可行的技术方向。
         
       当时欧洲3G技术研究分两个小组,一个是爱立信,飞利浦参与的WCDMA研究小组,另外一个是西门子,阿尔卡特及诺基亚主导的W-TDMA小组。WCDMA小组技术上取得了比较大进展,而W-TDMA则提出了宽带的TD-CDMA的技术建议。随着第一阶段研究结束,1996年欧洲标准组织决定将两个小组合并,目标是欧洲只提出一个统一的技术标准。
         
       就设备商的数量,爱立信是比较孤单的,飞利浦在通信行业的影响力也日渐衰落,相当于是爱立信孤军奋战。于是,爱立信首先私下接触了诺基亚,那个时候诺基亚已经处于快速发展阶段,虽然诺基亚在技术和系统能力上影响力还不是很大,但诺基亚很快就倒戈支持爱立信提议的WCDMA系统。
         
       由于爱立信一直参与日本PDC系统的标准制定工作,在GSM和CDMA在全球铺开的同时,日本PDC的标准已经没有了任何生存的空间,因此在第三代标准的制定上,日本邮电省及NTT认为应该跟随全球主流的标准。于是技术实力非常强的NTT也参与了WCDMA标准的研究工作,并在研究中中取得了不少基本专利技术(NTT在3G标准上收了不少的专利费)。于是NTT及日本也成为了WCDMA的鉴定支持者。
         
       最后的对决来临之前,爱立信本来以为WCDMA是稳操胜券的,但标准组织不仅仅是设备商,还包括欧洲的主要运营商。但西门子和阿尔卡特拉上了北美的北电和摩托罗拉加盟TD的联盟,在与爱立信及诺基亚的沟通中,让爱立信感觉已经说服了西门子,使得爱立信产生了已经胜利的感觉。
         
       在1997年年底要进行技术决策之前,爱立信和诺基亚突然得知3/4的运营商将支持西门子的TD-TDMA方案,爱立信和诺基亚立即采取了应急攻关,发动自己的市场部门与欧洲的每一个大T进行沟通,并说服了绝大多数的运营商。
         
       在1998年1月的欧洲标准会议上,WCDMA获得了压倒性的胜利,而西门子的TDD标准惨败。如产品篇里介绍的,失败之后的西门子将TDD的相关技术又引进到了中国,和大唐一起提出了TD-SCDMA技术,成为了3G的第三种技术标准。
         
       但欧洲的胜利只是第一阶段,更大的挑战则是高通主导的CDMA2000标准。高通在欧洲达成一致标准提案之后宣布不准备开放CDMA部分专利技术,除非WCDMA和CDMA2000就相关技术达成一致。不仅如此,高通和朗讯找到了美国政府,由政府出面抗议欧洲确定的一种标准是对技术竞争的限制。与此同时,高通还在法院起诉爱立信侵犯自己的专利,当然爱立信也进行了反诉。
         
       这个斗争从98年开始一直持续到了1999年,最终,以爱立信收购高通CDMA系统设备业务以及承诺支持高通提议的在标准中增加GSM与CDMA2000之间切换提案而达成一致。再加上TD-SCDMA的暗战,最后,国际电信联盟ITU最终通过WCDMA,CDMA2000及TD-SCDMA三种3G的国际标准。
         
       为什么切换提案那么重要?因为有了切换,才会使得当时已经选择了GSM标准的运营商在3G使用CDMA2000的标准,否则2G和3G之间就是完全独立的两张网络,没有运营商会这样干,特别是WCDMA协议里面已经规定了GSM和WCDMA之间切换。当然,爱立信的收购协议很快就执行了,至于CDMA2000与GSM之间的切换,最后是不了了之,自然也就断了CDMA2000在全球范围扩展的可能性,当然,就算加了切换协议,估计也不会有哪个GSM运营商在3G标准上选择CDMA2000。
         
       爱立信凭借着领先的技术实力,高超的联盟策略,最终取得了WCDMA 3G 标准的胜利,而高通的CDMA因为自身贪婪及无法借助存量GSM网络,最终走向了凋零。
        
      90年代辉煌的经营结果
         
       80年代是爱立信程控交换机和1G模拟系统大发展,到了90年代开始,则是数字化的2G大发展。
05 90年代狂飙.JPG
爱立信10年的收入


         
       从93年开始,投资了10年的GSM系统开始产生收益,这也就支撑了爱立信从93年开始持续8年的高速增长,最高年1997年收入增长了35%,最低的1998年增长率也有10%。持续的增长使得爱立信收入规模从1991年的458亿瑞典克朗增长到2000年的2736亿瑞典克朗,而员工人数相比1991年的7万人仅增加了3万人,人均的效益大幅度提升。
         
       从现在查到的,1996年福布斯公布世界500强名单的时候,爱立信以1995年的140亿美元位列500强第273位,到2001年的时候,则以2000年298亿美元的收入位列500强第133位。
         
       在这10年里,爱立信做过2次组织结构的调整,第一次是1997年,将公司的业务分为移动网络,终端及固定网络,但这个组织结构只用了一年,在1998年又将业务分为运营商,终端和企业网络,运营商业务包括了GSM,TDMA及PDC等3种标准的移动系统,传输,固定交换机等产品及服务,占了爱立信收入2/3,终端业务占比20%多一点,企业业务占10%左右。
         
       在这个过程中,由于无线业务迅速做大做强,也使得爱立信运营商的其他产品的收入就显得可有可无,比如传统的程控交换机,电缆,电源及传输业务。程控交换机还可能是市场本身的切换及规模缩小,但传输业务则的确是越做越小,在市场的存在感越来越弱。无线收入的强劲增长使得这个问题并没有成为问题,也使得业界及大众认为爱立信主业也只有无线。
         
       在产品之外,爱立信增长的另外一个很重要的原因就是爱立信抓住了中国这个快速发展的大市场。1998年,中国是爱立信最大的单一国家市场,占了爱立信整体收入的12%。中国手机用户从98年开始,几乎每年都要增加几千万,由于爱立信进入中国市场早,占据了沿海发达地区及主要的大城市,不但带来稳定的无线基站扩容机会,手机也是当时热销的品牌之一。
10 爱立信10大市场.jpg
爱立信98年99年的10大市场

         
       一切都发展得很好,除了部分产品的竞争力逐渐开始衰弱,而2000年IT泡沫破裂及在终端产品上失误,导致了爱立信接下来几年的低潮。


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发表于 2020-7-10 21:49:48 |显示全部楼层
本帖最后由 h68810115 于 2020-7-27 21:29 编辑

11.7   IT泡沫危机及应对


         

       几乎所有传统的设备商都受到了IT泡沫破裂的影响,爱立信也不例外,唯一的不同是和朗讯相同,爱立信的手机业务实际上是在泡沫破裂真正影响到之前就已经出现了问题。

         
       一场大火背的锅
         
       那些在2000年已经工作且关注时事的ITer应该都看过这样的报道或者故事,“爱立信和诺基亚的差别”,在当时,诺基亚是第一大手机厂商,爱立信是第三大手机厂商,排名第二是摩托罗拉。         
       2000年3月17日,一场暴风雨导致飞利浦设在美国芯片厂发生大火。该工厂生产的40%芯片供应诺基亚和爱立信,火灾导致的停产势必对全球的移动电话供应产生影响。火灾发生后,飞利浦高管对这两个大客户表示,生产将在1周之内恢复。
         
       诺基亚:当即派人奔赴飞利浦的芯片厂,通过会谈磋商和协调组织,督促飞利浦尽一切努力挖掘公司潜力组织生产。与此同时,诺基亚还动员了内部力量讨论解决方案,重新设计了芯片和手机,找到新供应商,大火对诺基亚并没有太大影响。
         
       爱立信:似乎没有人认为停产一周的火灾有什么实质的影响,结果到了3月底,飞利浦芯片厂仍无法正常运作,直到4月初,爱立信才发现此事非同小可,但却已束手无策。因为爱立信简化了它的供应链,基本上排除了后备供应商,没有其他替代供应商可以作为紧急补充货源。
         
       结局:由于诺基亚的原料供应及时,手机生产基本上没有受到太大的影响。但爱立信由于反应迟缓,由此产生的4亿美元的流失收入,再加上营销和其他管理方面的问题,爱立信手机部门当年总共亏损16.8亿美元。
         

       对这个事情双方反应的比较报道虽然算不上铺天盖地,但在IT行业从业人员里面传播还是很广的。但事实是这样吗?就算少卖4亿美元手机能够导致爱立信全球市场份额下降3个百分点,全年亏损达到17亿美元?

         

       实际上,爱立信手机业务衰败几年前就已经出现了苗头,这场大火虽然有影响,但其实什么都不是,甚至连触发因素都算不上。如前面所述,爱立信90年代初期确定核心业务的时候,手机(模拟的)都没有被列入核心业务的范畴。到了GSM时代,虽然收入已经大幅度增长,但份额一直都不是很高,一直是市场的老三,高端比不过摩托罗拉,走量比不过诺基亚,既不时尚,又不便宜,反正就是中不溜秋。


01 手机销量及份额.JPG

爱立信手机销量及市场份额

         

       从上图看,在移动用户发展最快并且手机价格还很高的1998-2000年3里面,虽然爱立信的销量从2500万增加到了4000万,但市场份额却从1998年的15%降低到2000年的10%以下,因为同期,全球手机销量从1998年的1.7亿部增加到4.2亿部,足足增加了1倍多。从这个图上看,2000年的大火虽然可能会对部分机型有影响,但爱立信全年的出货量还是增加了37%,因此供应短缺并不是亏损的原因。

         

       如果从收入和利润上看就更能够看出问题:


02 手机收入及利润.JPG
手机1998年-2000年及2000年分季度收入利润
         

       98年到99年,虽然销量增加了,但收入几乎没有增加,运营利润反而由之前98年的32亿克朗大幅度下降为3亿克朗,这对于收入规模超过450亿克朗(相当于60亿美元左右)业务来说,相当于不赚钱了,并且要注意,这个业务是做了10多年的成熟业务,并不是刚刚起步的业务。

         

       这种趋势到了2000年就继续恶化,第一季度还能略有盈利,从第二季度到第四季度,一个季度比一个季度亏损多,第四季度运营亏损已经超百亿克朗了,最终560亿克朗的收入运营亏损超过200亿。由此可见,有没有火灾都是一样的,是业务本身出了问题。

         

       诺基亚从爱立信的手中抢夺了3%的全球手机市场份额,从一年前的27%扩大到了30%,爱立信则从12%下降到9%。2001年1月26日,爱立信宣布退出手机市场。

         

       手机业务的剥离

         

       其实爱立信2000年整体报表还是非常不错的,收入增长了600亿克朗,利润也创历史新高,这还是在手机业务亏损超百亿克朗的情况下。于是,股东们不答应了,董事会肯定也做不住,先宣布生产全外包,然后宣布与索尼手机业务合并成立索尼爱立信公司。

         

       生产外包:2001年1月底,爱立信突然宣布将除中国以外的手机制造厂全部卖给伟创力(Flex International,也就是2019年扣押华为物料的那个代工企业),并由伟创力“代工外包”方式生产手机。

         

       虽然当时电脑及少量的代工已经比较成熟,但对于相对复杂的手机产品,代工还是在逐渐上量的过程中,当时摩托罗拉和诺基亚都有一定的比例外包,但只有10%左右,而像爱立信这样全部外包是比较少的。再加上2000年爱立信手机的惨败和巨额亏损,对爱立信手机业务的品牌和形象必然有巨大的影响。

         

       合资及剥离:虽然外包生产能够降低成本,但解决不了市场问题,也解决不了产品问题。在爱立信2000年年报里,爱立信将手机巨额亏损的原因归集为飞利浦的火灾导致的供应链不畅及下半年的产品价格大幅度下降,但并未提到产品设计,生产及质量的问题。这可能是爱立信为了品牌宣传的需要,也许真不清楚原因,但对于运营商业务非常好的爱立信来说,丢包袱也很简单,就是业务剥离。

         

       2001年4月,爱立信宣布手机业务与索尼的手机业务合并,成立单独的合资公司索尼爱立信,初期的编制为3500人,总部设在伦敦。虽然合并之前爱立信超过4000万的手机销量远超索尼的700万部,但双方在合资公司的股权是对半开。

         

       爱立信这么着急做业务调整也是因为电信业的寒冬在2001年第一季度已经有所体现,爱立信的系统业务虽然收入相比2000年第一季度还有所增长,但运营利润却降低了2/3,再加上手机业务的亏损,造成爱立信在2001年第一季度出现了几十年来首次亏损,因此只能壮士断腕式的进行重组。

由于股权是对半开,爱立信在2001年还是合并了手机业务的报表的,2001年手机业务收入下降58%,亏损了170亿克朗。从2002年开始,爱立信的收入中就没有再包括手机业务的收入。

         

       2011年10月,索尼宣布以10.5亿欧元的价格收购爱立信持有的50%股份,并将索尼爱立信的品牌改为索尼。

         

       至此,爱立信的手机业务划上了句号。

         

       IT泡沫破裂

         
       和北电一样,2000年实际上是爱立信4-5年的收入高点,如果考虑到手机业务的剥离,实际上是爱立信以瑞典克朗历史收入的高点。前面几次提到,IT泡沫破裂对电信设备商的影响主要是以传输和数据通信为主,是北美市场为主,爱立信这两个方面都不是很强,但爱立信除了终端产品导致亏损外,主要是受欧洲运营商将大部分资金投入到了3G牌照上,导致运营商投资减少,从而影响设备商的收入。与此同时,2001年朗讯、阿尔卡特、北电等各大设备商都处于困境之中,因此厂商之间激烈竞争也使得设备价格快速下滑。

03 泡沫期收入利润.JPG

爱立信2000年-2003年收入及利润

         

       从上面的表格看,到2003年收入最低点,爱立信收入只相当于2000年高点的40%略多一点,而利润则从2000年的210亿瑞典克朗连亏3年,员工数量也从2000年最高峰的超过10万人降低到5万人左右。

         

       上述收入的降低,除了手机业务不合并报表之外,从区域上看主要是欧洲的降幅最大,从产品上看主要是固定网络的产品降幅最大。

04 分区域销售.JPG
分区域收入
         

       欧洲运营商整体投入了2000亿欧元用于牌照的拍卖,自己的现金是不够的,又大幅度举债用来支付,就造成了用于网络降额的资金大幅度下降,体现设备商就是收入大幅度下降。这在欧洲就特别明显,欧洲区域在2000年收入超过1000亿瑞典克朗,当然这个是包括了终端产品的收入,2001年则降到了700亿克朗(01年爱立信终端总体收入为200亿多一些),03年则到了谷底的352亿。

05 分业务销售.JPG
分业务收入
         

       从2003年开始,爱立信将专业服务单列并回顾列示了2001年及2002年的收入。专业服务在单列之后基本没有受到影响,基本持平,无线业务的收入从2000年的高峰差不多降低了一半,在金额上是降幅最大的,固定网络的的产品则从2000年高峰的366亿瑞典克朗降低到2003年的80亿瑞典克朗。

         

       固定网络产品包括了之前企业网络,程控交换机,传输等产品,在无线业务做大之后这些业务的产品竞争力也越来越弱,比如在2000年市场高峰,,爱立信的光传输在骨干传输市场中也只有1.2%左右的市场,而同期北电已经占了超过40%的份额,阿尔卡特20%左右。随着泡沫危机导致经营的亏损,固定网络业务大幅度调整也就不可避免了。

         
       锁匠思文凯
         
       延续了2年多糟糕的业绩也使得2001年1月刚刚就任CEO的柯德川面临着巨大的压力,虽然爱立信早就开始了自己重组和成本控制的措施,但不幸的是,成本节约的幅度和金额远远跟不上爱立信所处产业环境恶化的速度。爱立信的股价也从最高时的170瑞典克朗跌到了4克朗,要知道爱立信2000年的收入规模超过了瑞典GDP的15%,全国300多万个家庭一半都拥有爱立信公司的股票。于是,调整就开始了。
         

       首先是泰斯库在2002年应瓦伦堡家族之邀担任爱立信的董事长,泰斯库加入爱立信董事会之前曾经担任著名的家电企业伊莱克斯的CEO,刚接任伊莱克斯总裁的时候,泰斯库面临的是一个烂摊子,随后他大刀阔斧地关掉了23个工厂,减少1.1万个职位,让伊莱克斯重新聚焦到核心产业上,因此获得“大刀迈克”之称。


06 泰斯库donshizhan.jpg

麦克·泰斯库(Michael Treschow)

         

       随后在2003年年初,思文凯(Carl-Henric Svanberg)担任爱立信CEO。思文凯加入爱立信之前担任安全锁公司Assa Abloy的CEO,在他担任CEO之时,他通过银行贷款买了不少这个公司的股票,在他的领导之下,该公司成为了全球领先的安全锁制造商,股票价格也升了20倍,思文凯也因此跨入瑞典顶级富豪行列。可能因为爱立信先生最早被戏称为“铁匠”,因此思文凯担任CEO之后,很多人都称思文凯为“锁匠”。

         

       锁匠大学毕业之后在1977年加入了著名电气公司ABB任职,1986年加入安全锁业Securitas公司任职,之后Securitas公司与其他公司重组为Assa Abloy,从1994年开始,思文凯担任Assa Abloy总裁兼CEO,直到加入爱立信公司。

07 锁匠思文凯.jpg

锁匠思文凯

         

       2003年2月初被任命为爱立信CEO之后,和上一个公司一样,思文凯花了一亿瑞典克朗买了爱立信的股票。在此之前,董事长在2002年第三季度完成总额300亿瑞典克朗的配股计划,以缓解爱立信的资金需求。思文凯股票购买之后4周,爱立信的股价又下降了35%,但他回应说“那时候是觉得没趣,我是做长线的。对爱立信股票感兴趣的人,他们非常清楚地认识到我们已经渡过了难关。……逐步地,电信行业已经看到了回转的曙光”这给爱立信的股价有了极大的支撑。

         

       从任命到4月8日正式上任,思文凯花了两个月的时间来熟悉爱立信公司及电信行业。思文凯上任之后最重要的任务其实是两个,首先是尽快实现盈利,其次是制订完善可行的愿景和战略。

         

       在他上任之后的第二个季度,也就是2003年第三季度,爱立信在实施了更大力度的成本缩减之后,已经连续亏损11个季度之后首次实现了不包括重组成本在内的运营盈利,并实现了现金流转正。至于2003年全年,收入还是继续下降,公司全年整体还是亏损的,但分季度看的话,03年第3季度和第4季度经营状况实现了实质性的好转。

         

       新战略,新方向

         
       随后爱立信确定了新战略:聚焦移动网络,也就是说重点发展移动系统系统的产品。战略描述是比较清晰的,其他非核心的业务逐渐消亡或者转售。在产品组合上,爱立信的困境一方面是因为运营商的投资下降,另外一方面是爱立信在3G UMTS的研发上投入比较大,虽然在03年的时候,爱立信在UMTS市场份额高达40%,但当时3G市场还未正式启动,全球销售仅28亿美元,业务的困难是必然的。
         

       从2000年开始,3G UMTS是业界最热的热点,就如同这段时间的5G一样,大多数设备商已经将主要的研发力量投入到3G的研发上,而2G GSM的产品则停止了更新换代,比如摩托罗拉,西门子,北电,阿尔卡特等,从2000年之后再没有发布新一代的GSM基站。但爱立信不同,爱立信做了一个与业界主流设备商完全不同的决定,又重新开发了一代产品,业界称为双密度,也就是一个射频硬件里面包括了2个GSM的TRX,这样不但减少了基站的体积和功耗,又大幅度降低了成本。除了推出新一代基站之外,爱立信还推出了新一代的AXE硬件,同样的是提升集成度和容量,因为在TDM时代,AXE是核心网和控制器的硬件平台,新平台切换大大提升了爱立信的产品竞争力。

         

       在推出移动网络新产品的同时,爱立信大幅度减少固网程控交换机的生产及研发的投资,而其他业务,比如企业网络,传输等也是在消减计划之中。由于后期爱立信在财报中这些产品披露不多,业务上主要还是以移动产品为主。

         

       除了产品上的动作之外,爱立信的另外一个战略就是向服务转型。电信设备商的服务原来就一直存在,但更早之前主要是以安装,调测以及日常网络的优化。

         

       到2003年年报发布的时候,爱立信就已经将专业服务单列出来,到05年的时候,专业服务的销售收入已经超过了200亿瑞典克朗,贡献了不少的收入和利润。

08 恢复增长.JPG

爱立信恢复增长

         

       随着电信市场投资的恢复,爱立信在产品上要领先于其他设备商,自然是无往不胜,再加上服务转型,爱立信从2004年开始扭亏为盈,收入也开始恢复增长,直到2009年,思文凯离开爱立信去BP担任董事长,CEO则交棒给现任CFO卫翰思(HansVestberg)。

         

       至于思文凯离职的原因,众说纷纭,有些券商认为主要原因是投资者对爱立信的管理层不满,特别次贷危机危机之后,虽然收入还在增长,但盈利却出现大幅度的下滑。另外一种说法是作为职业经理人,思文凯是激流勇退,带着鲜花和掌声离开。我个人判断应该是第二种,并且思文凯还保留了一段时间董事会成员的身份更加证明了这个观点。

         

       另外锁匠上任之初花了1亿瑞典克朗买了差不多1600万股爱立信的B股股票,到09年1月的时候股价已经到了每股60瑞典克朗左右,这还是从07年的高点降了结果,而股票也增加到了3000多万股(中间有拆股),个人的经济收益也非常好。

09 股价.JPG

爱立信股价

         

       总之,思文凯上任即扭亏,随后收入利润大幅度增长,从03年-09年,整个财务报告的数据都很好,除了08,09年利润的大幅度下降,也基本上算是带着鲜花和掌声离开。但也不是说爱立信后面的发展和思文凯没关系,10年之后的发展基本上还是在思文凯任期内的战略框架之内的加强,或许在思文凯任期内是对的,但实际上随后的10年爱立信发展得并不是很好,但已经和思文凯无关了。




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发表于 2020-7-13 01:34:13 来自手机 |显示全部楼层
楼主,要不你去出书吧!我支持?
记得图片要更清晰一些哦!RGB调CMYK普遍会暗

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h68810115  写,是一个乐趣,无关出书。  详情 回复 发表于 2020-7-13 08:25

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发表于 2020-7-13 08:25:52 来自手机 |显示全部楼层
Windelight 发表于 2020-7-13 01:34
楼主,要不你去出书吧!我支持?
记得图片要更清晰一些哦!RGB调CMYK普遍会暗

写,是一个乐趣,无关出书。

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发表于 2020-7-14 10:23:01 |显示全部楼层
卫汉斯却不是带着鲜花和掌声离开的

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发表于 2020-7-16 14:53:40 来自手机 |显示全部楼层
楼主,最近几天猛刷你的文章,感觉这写的比长篇小说都精彩。我想作为一个只有0个视频的B站伪UP主,我想把你的文字做成B站或者类似上的视频,请问能否允许?
(字节网有20多粉丝以前在头条上几年攒的)

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h68810115  可以,注明来源即可。 可以告诉我B站的账号,我也关注一下,  详情 回复 发表于 2020-7-16 20:39

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发表于 2020-7-16 20:39:24 来自手机 |显示全部楼层
Windelight 发表于 2020-7-16 14:53
楼主,最近几天猛刷你的文章,感觉这写的比长篇小说都精彩。我想作为一个只有0个视频的B站伪UP主,我想把你 ...

可以,注明来源即可。
可以告诉我B站的账号,我也关注一下,

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发表于 2020-7-25 11:57:19 |显示全部楼层
感觉很详尽

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发表于 2020-7-27 21:30:28 |显示全部楼层
本帖最后由 h68810115 于 2020-7-27 21:38 编辑

11.8  战略迷失的10年


01 08年报战略.JPG
08年年报中的战略

      

       在08年的年报中,很明确的写着爱立信的发展战略,除了基础网络的存量优势之外,向服务转型和发展多媒体业务是新的战略重点,也是爱立信的新方向。这个战略也许在当时可能是对的,但在思文凯离开之后的10年,前几年公司整体还不错,但随着美国LTE建设高峰过去之后,服务转型和多媒体新方向的不足就体现出来了。而美国LTE建设的高峰是受益于思文凯任期内的收购,当然思文凯的收购有成功也有失败的,既有传统电信领域的,也有服务和新媒体领域的。

      

      传统电信领域的两次失败收购

      

       第一个失败收购就是2005年10月战胜华为收购了英国电信设备商马可尼的电信业务。马可尼因为在泡沫时期大肆扩张,举债用现金收购了不少公司而陷入了债务危机,在英国电信的21世纪网络建设计划中未能的中标,成为压倒马可尼的最后一根稻草,于是马可尼开始寻找买家。

      

       在爱立信之前,马可尼在2005年年初就曾经和华为达成过合作协议,互相销售对方的产品,应该说马可尼和华为有协商谈判收购的基础。在马可尼有意出售之后,华为也正式报了6亿英镑的价格,我个人猜测华为愿意收购马可尼是基于两个原因,首先,老牌电信设备商的确有一些技术(在当时的华为看来),其次,华为中标了英国电信的21世纪网络计划,收购马可尼就有了成熟的队伍交付和建设。当时华为海外还处于垦荒阶段,虽然有了一些收获,但主要是亚非拉,发达国家相对少一些。

      

       但财大气粗的爱立信则以2倍的出价,也就是12亿英镑,与马可尼达成了收购协议。爱立信收购的目的也很明确,可以提升已经非常孱弱的光传输领域竞争力,加强固定和移动业务方面的融合。因为马可尼公司整体债务非常多,因此爱立信只是收了马可尼的部分资产,包括光网络,宽带接入,软交换,数据网络设备,以及马可尼的商标,品牌及知识产权,但不对马可尼的债务以及养老金的问题负责。

      

       为什么说收购是失败的呢?因为爱立信并没有就此将光传输业务做起来,市场份额基本可以忽略,几年之后,又以极低的价格又将GPON等光业务出售。

      

       第二收购失败的是数据通信设备商RedBack

      

       作为80,90年代的综合设备商,爱立信其实也是很早之前就关注到了数据行业的发展,然后让与Televerket一起开发程控交换机的合资公司Ellemtel启动AXE-N的研发项目,并且成为80年代后期(程控交换机成熟了之后)重大研发项目之一,该项目目标就是开发ATM技术的分组交换机。

虽然也安装了实验局,但实际上爱立信的ATM产品并没有太多的销售,拖延了几年,最终中止了ATM产品的研发,并转向研究TCP/IP相关产品。但在此领域,爱立信的产品竞争力一直没提上来,甚至可能连销售都很少。

      

       少一块产品可能影响不大,但到了新世纪之后,传统的TDM设备全IP化(内部和外部的交换,这样成本低)的趋势越来越明显,IP交换机的产品可以不卖,但产品的IP化不得不走。终于,2006年12月,爱立信宣布以21亿美元的价格收了数据通信设备商RedBack。

      

       对于收购的作用,公开的宣传是加强爱立信在边缘IP设备市场的竞争力,但我个人估计,加强爱立信内部的IP能力可能也是目的之一,这也是当时业界几种主流的观点之一。这个和爱立信收购凯瑟琳加强天线技术其实是一个道理,因为5G基站基本上都是以集成天线的AAU为主。这个从收购时发的新闻通稿中也可以看出一些端倪,思文凯说“随着运营商逐渐演进到全IP融合网络,IP技术部署的步伐正在不断加快。在这一过程中,我们需要具备更高容量且更加智能的路由器,以确保服务质量”;”凭借Redback的智能路由技术,结合我们领先的IMS(IP多媒体子系统)、光传输和宽带接入技术,爱立信将在面向固定和移动运营商的端到端IP解决方案领域取得领先的地位

      

       Redback成立于1996年,总部位于美国加州硅谷,1998年在Nasdaq上市。 Redback在多业务边缘路由领域竞争力比较强(当然还是不能和思科比),2005年收入增长了33%,当然,是几亿美元量级的小公司。产品应用于全球80多个国家有700多客户,拥有800多名员工,其中500多是研发人员。

      

       为什么说这次收购也可能是失败的呢?因为之前在市场上还有单独的RedBack产品销售和统计,但爱立信2007年年初才完成收购,2008年年初Redback的CEO就卸任了,被业界解读为收购减值。再从市场上看,爱立信收购了之后,并没有看到爱立信在路由器上的任何销售增长或者其他什么新闻,在年报中也体现不多,在业界所有的市场份额统计中只看到过少数几次爱立信,也就是并未达到销售增长的目标,但加强内部IP化的能力估计是达成了,爱立信传统的TDM产品,包括核心网和无线产品的IP化应该还算比较成功。

      

       收购失败的还一个旁证,就是爱立信与数通王者思科的合作:

02 爱立信与思科合作.jpg

爱立信与思科的合作

      

       两家公司合作的范围是电信领域和企业领域,可能是将思科的数通设备内嵌于爱立信设备或者融合进BOSS系统,也会在企业网市场进行合作,那么很显然爱立信是集成商集成了思科的路由器和交换机。虽然不知道具体的合作产品范围,但基本可以肯定是爱立信的数通产品不行,至少产品系列完整性较差。

      

       成功收购北电

      

       爱立信到目前为止,比较成功的收购只有北电的无线业务。
03 爱立信对北电收购.JPG

爱立信对北电的收购

      

       2009年6月,北电开始清算,北电的业务开始分块出售。北电首先与诺基亚西门子达成6.5亿美元的无线业务部门的收购意向,随后爱立信加入了竞标。最终,在7月25日,爱立信以11.3亿美元的价格战胜其他的竞拍对手,买下北电的CDMA和LTE的业务。由于北电是美国的主要供应商之一,爱立信收购北电主要是看中的北电在美国的Verizon和Sprint网络和客户基础,产品和技术反而不是主要因素。此次收购,北电有2500员工加入爱立信,继续为爱立信服务。

04 爱立信北美收入.JPG

爱立信北美收入


      

       应该说,爱立信并购北电是成功的,这使得爱立信在在北美的市场份额大幅度增长,并且时间点上也是刚刚好,因为美国很快就启动了4G LTE的建设,这使得爱立信成功占据了北美一半的市场。北美是全球电信设备商务最好的区域,竞争少,价格高,这也使得爱立信获得一个巨大的“类本土市场”。09年宣布收购,10年收入立即增加了一倍,收入占比提升到了1/4,iPhone刺激了移动业务的快速建设,美国从2011年又开始建设4G LTE,也带动了整个公司的收入和盈利改善。

05 公司整体收入利润.JPG

爱立信10年整体收入利润

      

       至于图中2016年之后的利润下降及亏损,则是另外一个故事,和08年之后的战略有关。

      

       新方向 -- 服务

      

       从05,06年开始,爱立信就开始宣传向服务转型。爱立信的服务转型分为了3个层面,第一个层面就是建网,设备安装和调测,第二层面是专业服务,日常运维,网络优化以及管理服务,第三层面是面向运营商的网络和业务发展咨询服务。

      

       第一类设备安装调测,运营商基本上是不得不买,但前提是设备要销售出去,价格嘛,也基本是公开透明,设备商的服务要比第三方要贵一些,也有少量的市场或运营商是自己组织安装和调测的,而设备商一般也会将真正的安装分包出去,但对总体的安装调整进度和质量负责。

      

       第三类的咨询服务,一般都还是围绕网络建设,业务策略等方面,核心还是网络建设,规划和扩容的一些建议等,当然也一些很多类似Refarming,减频退网等技术实力弱一点的运营商干不了的高端议题。但这一类的服务核心还是围绕设备来的,咨询完了就会有网络补充或设备更换建议。

      

       在第二类的专业服务中,销售最多的是日常运维,优化之类的,这一类设备商是占有优势,毕竟设备商更懂自己的设备,全球交付的网络也多,接触的场景也多,理论和实践能力都要强很多,当然也有很多第三方的网络优化公司,也有部分优化公司从设备商分包优化任务。专业服务里面另外一大类是管理服务,就是替运营商运维网络的,日常故障处理,单板更换,发电机加油等,就等同于运营商的运维部门,这一类服务实际上是21世纪之后才逐渐流行起来的。从爱立信陷入困境之后的17,18年财报来看,管理服务是爱立信服务陷入困境的原因之一。

06 10年服务路.JPG

爱立信10年服务路

      

       从上面的图上就可以看出爱立信专业服务收入增长的同时,毛利率不断走低,随着服务的收入占整个公司的收入不断提高,到2016年已经达到45%。前面已经说过,安装调测,网络优化一般运营商不得不买,毛利一般是可以得到保证的,但专业服务则不是。

07 管理服务.JPG

2015-2019管理服务收入及利润

      

       在2018年年报中,爱立信将专业服务单列出来,并追溯了从2015年的收入及利润,从中可以看出管理服务一直是以非常低的利润率在运营,几百亿的收入0利润或亏损。直到2018年爱立信重新调整了经营策略之后才有所回升。

      

       为什么利润率会这么低?原因就是管理服务的封闭性及非标准性。

      

       管理服务原来假设商业逻辑是设备商通过管理多家运营商网络实现资源共享从而提升效率,包括一个地区多运营商及跨国之间的资源共享,设备商从运营商获得的收入是低于运营商自己运维网络的成本的,所以运营商才愿意将自己的运维让设备商管理。这样就带来一个问题,爱立信的管理服务的管理对象一般只能是爱立信自己的设备,虽然理论上也可以管理华为或者诺基亚的设备,但一般运营商不会这么干。

      

       在这种封闭条件下,其他设备商想要扩大地盘的时候,价格战自然是设备与管理服务一起打,必然会导致管理服务的价格走低。

      

       管理服务的另外一个问题就是非标准性,交付的标准虽然是有的,但网络所面临的问题肯定是多种多样的,再加上运营商是甲方,自然所有的问题都要管理服务提供方解决,随着时间的推移,自然成本日渐增加。当然收费可能也会增加,但有合同的约束,要涨价的难度自然不低,毕竟专业服务成规模也没几年。

      

       当然两种原因哪种占主流?我个人判断可能第二种可能性更大一些。管理服务带来的另外一个问题就是,一般接手运营商网络的同时,会将运营商网络运维部门的人员都接收过来的,一是因为熟悉,二是运营商也不会直接将原来的运维人员直接裁员。爱立信在泡沫危机刚刚结束的时候只有5万人,到2016年一共有11.6万人,其中有6万多是服务人员(管理服务的人员只是其中一部分),短短10年时间,人员翻倍还多。

08 雇员增加.JPG

爱立信人员的增加

      

       总之,设备是可以通过机器批量制造出来,但服务都是要靠人堆起来的。随着人员的增加,爱立信的人员构成更复杂,管理难度自然加大,当然这个是不太可能量化的。但服务并不是爱立信陷入低潮的唯一原因,另外一个原因就是另外一个战略了,也就是多媒体。

      

       新方向 -- 多媒体

      

       这里的多媒体如果是放到后面看,应该包括两个方向,一个是媒体产品方向,另外一个是运营支撑系统BOSS方向。

      

       先看一下这两个方向上收购的公司,当然这并不是爱立信在这段时间所有的收购,在财报中披露的收购超过50家,当然大多数的金额是比较小的,就北电,马可尼和Readback的金额大一些,但和原来北电,朗讯超百亿美元的收购是没法比的。

09 并购.JPG

BOSS&新媒体方向的并购

      

       这里的大多数收购并没有引起业界的关注,新闻报道比较多的是爱立信收购微软的Mediaroom以及对Red Bee Media的收购。

      

       BOSS业务实际上在各大设备商多少都有一些,因为最早的程控交换机肯定要设置用户的各种权限,计费,后面随着业务复杂度提高,业务增多,套餐,优惠,活动等个方面的需求叠加上来之后,逐渐演变成了BOSS。

      

       但BOSS和电信设备最大的区别就是,电信设备应该是完全标准化的,哪怕略有标准上的差异,也是比较小或者是一整块的差异,电信设备的开发,生产及部署基本是标准化的。但BOSS不同,一个运营商一般只有一套,大的运营商在不同国家或不同的省可能有各自的供应商,并且还需要匹配现网多种型号的设备,包括适配的程度都不一定一致,因为运营商一般倾向使用多家设备厂商的设备。因此BOSS市场是非常碎片化的,这个在产业篇里面有所提及。在一篇新闻报道中曾经提到过这样一个数据,“前20的厂商覆盖58%的市场份额,大部分收入来源于维护或者是现有网络的扩容和升级”。这就意味着,最大的厂商也没多少份额。

      

       除了碎片化之外,一般BOSS的供应商在运营商那里会长期一个队伍日常运维,解决问题,接需求,定制化开发,这就意味着,BOSS的供应商难以将BOSS业务做大,做强,也难以在全球进行复制。这对长期做标准化电信设备的爱立信来说,开发和交付模式都有很大的差异,而最关键的是,这种软件开发一般适用短平快的开发模式,人员配比也是高低搭配,但这样的软件放在大公司的大开发流程中,在加上大公司的高成本运作,收益必然不太理想。

      

       再说媒体方向,媒体业务原来爱立信完全不涉及,业务开始与2007年第一次的并购。随后又多次并购实现业务的扩张。2013年4月,与微软达成收购MediaroomIPTV业务协议。微软的Mediaroom实际上就是微软的IPTV的产品,虽然在前几年媒体也在热炒IPTV,基于电信、数据网和有线电视三网合一的需求,认为IPTV是下一个产业热点,但实际上IPTV已经拖垮了不少公司,当然市场规模也是有的,但做大的并不是很多。再加上爱立信进入媒体行业之后,又不仅仅涉及设备,还部分介入了内容和运营。

      

       2013年,爱立信收购英国媒体公司Red Bee Media,红蜂媒体,成立于2005年,原为BBC的下属公司。成立之后主要为各大广播公司和宽带平台提供媒体服务,包括广播设备,媒体资产管理、播出与数字视频出版、元数据服务、多语言访问服务和创意服务,同时,它还是欧洲一个字幕编辑提供商,每年为各大广播公司提供超过10万小时的字幕内容。

      

       理想很美好,但现实很骨感,应该说,爱立信的媒体业务自成立以来就没好过:

10 多媒体.JPG

媒体业务收入和利润

      

       因为爱立信在2017年做了组织调整,将运营商的服务又和设备合并一个经营单元,管理服务单列,将BSS&OSS,分组核心网,IT,云合等业务并为数字服务,而将媒体列为其他。从上图中可以看出,虽然收购了很多公司,但基本上没有几年是正的运营利润,并且15年之后,运营亏损更是几十亿,几百亿的亏,这里是包含了商誉的摊销和注销的。

      

       战略错误的苦果

      

       正是由于在服务及媒体业务两个新的战略方向上都出现了问题,爱立信的基本盘,无线网络又面临着华为的竞争,因此从2015年开始,爱立信的利润快速下降毛并在2017年出现了巨额亏损。

11 战略苦果.JPG

爱立信2015-2017年经营结果

      

       爱立信原本35%的销售毛利率就不算太高,因为还要支付差不多收入15%研发费用以及比例也不低的销售和管理费用,但爱立信的销售毛利率在随后的两年里面又进一步降低为30%,25%,因此巨额亏损就不可避免了。

      

       如果打开看分业务看,可能会看得更明显一些:

12 分业务报表.JPG

分业务报表

      

       从15年开始,4块业务只有网络业务的运营利润是正的,数字服务,管理服务及媒体业务的运营利润都是负数。就算是还有运营利润的网络业务,销售毛利和运营利润也都是下降的,这个主要原因是爱立信将更多的资金用于收购及发展新业务,使得在基本业务上研发投入少了一些,产品的研发速度就慢了一些,那么新产品切换的速度也就自然慢了。在ICT行业,器件每年都在进步,规格提升的同时综合成本要更低,因此爱立信15年之后网络业务的毛利率也再正常不过了。

      

       数字服务主要是之前收购的BOSS服务业务及15年之后收购的IT和云类业务,这些业务之前从15-17年基本上都是在亏损运营,其中17年运营亏损达到了273亿瑞典克朗,主要是资产减记,重组的支出太大。

      

       媒体业务也是类似,只不多亏损的时间更长而已,同样的,媒体业务在2017年同样有巨额的资产减记。在本篇第一章曾经解释过,大额的资产减记一般是之前业务收购形成的商誉一次性处理,在减记之前,这些商誉都会按一定规则摊销,一次性减记之后可以避免对后面的业务产生影响。

      

       CEO更换

      

       由于从2015年开始,爱立信毛利及利润就开始不断下降,到2016年下降的速度更快,这引起爱立信的两个大股东的不满。2016年7月19日,爱立信发布了今年第二季度财报,爱立信在多个市场销售疲软,净利润相比去年同期下滑了24%。第二季度财报发布之后不久,7月25日,爱立信董事会宣布卫翰思卸任爱立信公司总裁、CEO以及董事会成员等职务,CFO担任临时CEO,并积极寻找新的CEO。

      

       卫翰思在CEO的岗位上做了6年多,在前几年,虽然2002年上任的董事长泰斯库并没有变化,但实际上泰斯库从2007年5月加入了联合利华并担任董事会主席,相当于兼任了爱立信董事长和联合利华的董事会主席。在西方公司里面,董事长或董事会主席是一个有意思的岗位,有些是实职,有些是兼职,对2007年之后的泰斯库来说,联合利华的应该是实职而爱立信的是兼职了。

      

       07-08年制定战略方向时,卫翰思虽然不是CEO,但也是爱立信的高管,应该是参与了战略的制定。在他担任了CEO之后的6年多,基本上都是沿着08年年报中的战略执行的,哪怕是经过几年的运营,发现新业务并非像之前那么想象的那么好也并没有调整战略方向,当然,10年之后因为移动数据业务快速发展及LTE建设的高峰,爱立信本身的财务指标也比较好,也就掩盖了这些问题。从而延误了战机。

      

       总之,造成爱立信迷失的战略,是上一任CEO及董事会确定的,可能有问题,但卫翰思上任之后并没有根据情况调整战略,可能要承担更多的责任。

点评

coolcorn  学习了,感谢分享  详情 回复 发表于 2020-8-22 08:13
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发表于 2020-7-28 14:50:56 |显示全部楼层
学习了

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注册:2019-7-521
发表于 2020-7-31 23:45:41 来自手机 |显示全部楼层
厉害了,看一看

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注册:2007-1-411
发表于 2020-8-1 12:21:28 |显示全部楼层
看看!!!!!!

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发表于 2020-8-12 19:51:22 |显示全部楼层
Good article

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爱心徽章,06年为希望小学奉献爱心纪念徽章 爱心徽章,09年为家园助学活动奉献爱心纪念徽章 家园09年十大网友 爱心徽章,2010年为家园助学活动奉献爱心纪念徽章 爱心徽章,2011年为家园助学活动奉献爱心纪念徽章

发表于 2020-8-17 22:18:57 |显示全部楼层
本帖最后由 h68810115 于 2020-8-17 22:39 编辑

11.9  救赎与回望

          
       新CEO的业务调整
     
       爱立信在卫翰思卸任之时并没有确定好新的CEO,暂代CEO的CFO也明确表示无意谋求长期担任CEO的职位。于是在3个月之后,2016年10月26日,爱立信宣布爱立信CEO鲍毅康(BörjeEkholm)将出任爱立信总裁兼首席执行官,2017年1月16日正式生效。
     
       当时53岁的鲍毅康是爱立信、阿里巴巴、纳斯达克-OMX集团和天宝导航有限公司董事会成员,2005年至2015年间曾担任爱立信大股东Investor AB的总裁兼首席执行官,担任爱立信董事会董事10年。
     
       在鲍毅康上任之前的2016年,爱立信已经在推进成本节约计划,10月初,已经宣布多次裁员的爱立信再次宣布在瑞典的生产、研发、销售部门裁员3000人,与此同时,还将裁掉约900名咨询顾问,为新CEO上任打下一定的基础。
     
       虽然2016年全年爱立信并没有亏损,但Q3和Q4已经出现季度亏损,这也是本文写作的触发因素之一(另外一个就是诺基亚合并的纪念文化衫),16年下半年的亏损还是在没计入商誉大幅减值的情况下发生的。也正是因为CEO离任和新CEO并不是连续的,因此常规的新CEO上任之前财报洗澡就没有来得及做,这就造成爱立信最大的亏损就发生在了2017年,也就是鲍毅康主政爱立信的第一年。
01 触发因素.JPG
开篇提到的写作的触发因素
     
       爱立信的问题也比较清楚,新业务出了问题,无线基本盘的盈利下滑,因此鲍毅康措施也是很有针对性:首先是调整业务组织结构,再分业务提出明确的业务改进目标,对于过去收购形成的商誉,大幅度减记以减少对后续经营的影响。
     
       在业务组织结构上,首先将之前的专业服务中的管理服务单列,将其他的和设备相关的服务与设备合并在一起,也就是无线设备的安装及调测服务划入无线作为一个经营单元。在上一节分析过,和设备相关的服务只要设备卖出去,运营商一般都会买设备商的服务,销售的价格及稳定性相对有保障的。而之前的结构是将服务完全独立,在一线打项目的时候,有可能会出现设备和服务各自为战的情况,合并之后在项目里面设备和服务之间商务处理可能会更加灵活一些。这个调整核心目的将盈利较差的管理服务单独管理,问题聚焦化。
     
       将BSS&OSS,分组核心网及云合并为数字服务的同时,将媒体业务调整为其他,虽然在定义上,其他包括一些新兴业务,但主要是以媒体业务为主,这样也相当于将媒体业务单列了。在2017年11月份,爱立信宣布将其广播和媒体业务重新命名为红蜂媒体(Red Bee Media),红蜂媒体名称和品牌标识将适用于全球所有爱立信广播和媒体业务,并为爱立信全资拥有。
     
       爱立信在17年的报告按照新组织结构重述了15年和16年的销售及盈利,上一节里面4年分业务的收入和盈利就是按新组织结构调整之后的,如果我们将15,16年按照当年的业务结构与新结构对比一下,应该可以比较明显看出调整的必要性:
02 新老业务结构.JPG
新老业务结构变化
     
       从上面的调整就可以看出,网络产品所带的服务盈利还是不错的,之前运营利润是47亿克朗,但服务加进去之后运营利润就增加到了176亿克朗,而支撑系统的产品部分,原来主要是BSS,OSS及广播设备部分,老业务结构下面亏损并不多,但新业务结构下面数字服务及媒体亏损超过100亿,也就意味着,这部分的服务是巨额亏损的。而管理服务在盈亏平衡之间,也就是说,原来服务大统一的时候,网络的服务盈利掩盖了BSS&OSS及媒体的服务亏损。
     
       因此,从公司管理的角度,将问题业务焦点化是能够更好的促进业务提高和改进。
     
       盈利恢复计划
     

       上述的业务业务结构调整是在17年10月份实施的,虽然17年爱立信出现了巨额亏损,但新组织结构调整之后,也明确了为期3年的业务调整计划和目标:

03 爱立信利润恢复计划.jpg
利润恢复计划的3年目标


     
       网络业务:这部分实际上还是产品的问题,服务相对还好一点。产品问题又分为两类,一类现有存量产品的更新,另外一个就是要加强5G部分的投入,避免在5G产业启动的时候落后。
     
       在存量产品上,从17年下半年开始,爱立信开始用新一代平台ERS(Ericsson Radio Systen)推出新产品,虽然这个支持升级5G的平台2016年就开发出来了,但在当时4G的销售中切换速度比较慢,比例也比较低。2017年加快了产品的切换,到年底已经达到60%,以达到成本大幅度降低的目标,并计划2018年实现100%切换。
     
       在研发投入上, 2016年相比2015年研发投入降低了30亿克朗,虽然2017年的亏损加大,但爱立信的研发费用却增加了60亿瑞典克朗,大幅度增加的是5G的研发投入,当然可能在现有产品加快切换上可能也有部分研发投入的增加。
     
       管理服务:管理服务一直是在低盈利情况下运营,主要是因为竞争加剧,并且管理服务的标准化相对难一些。爱立信从2017年开始重新审视管理服务的必要性,并提出要达到2%-4%的运营利润率的目标,主要的方法是通过重新谈判重新提升价格,或者直接放弃低盈利的管理服务项目,比如2017年,爱立信就放弃了42个盈利非常低的项目。与此同时,爱立信在曾经提到过大幅度缩减在总部的服务岗位,据说减少了7000人,当然这个应该不仅仅是管理服务,而是包括所有服务在内岗位,毕竟,更多的服务是在客户周围,总部的服务岗位多了,毕竟不是一个好现象。
     
       数字服务:数字服务里面其实包含了爱立信市场份额很大的分组核心网产品及云化的核心网,如果将BSS&OSS独立看的话,估计运营的情况更不乐观。在这一块业务主要是减少传统产品销售,提升项目的盈利,当然也有人员的减少。
     
       媒体业务:媒体业务的变化是最大的,爱立信整合了广播设备及RedBee 的运营业务,并在2017年11月份宣布独立运营。独立运营最大的好处就是小而精,小而快。当然虽然当前是由爱立信全资拥有,但考虑到已经将媒体业务放到其他并独立运营了,出售这一块业务也不是不可能。于此同时,在前期收购比较多的数字服务及媒体业务中,大幅度减记因收购带来的商誉,在2017年合计减记了179亿瑞典克朗。一次性减记是长痛不如短痛的有效处理方法,轻装上阵。从结果看,整体目标恢复得还不错,虽然2018年还在亏损,但已经大幅度降低。2019年销毛毛利率已经达到2020年三年毛利率恢复目标37%-39%的下限。如果分业务看的话,网络业务运营利润率也已经恢复,管理服务的毛利也提升至5%,但数字服务和媒体业务的运营利润依然为负数。
04 经营改善.JPG
2017-2019经营结果对比
     
       2019年净利润本来应该更多,主要是受美国10亿美金罚款的影响。爱立信在2019年第三季度与美国检方达成共识,接受因为多个国家行贿及违反财务规则等合计10亿美元(约70亿瑞典克朗)的罚款金额。
     
       爱立信产品变迁回顾
          
       从1876年创建开始,爱立信以电话机起步,到现在主要以无线网络设备为主,在这140多年中,经历了多次产品和小产业的切换。
     
       1900年之前,爱立信主要销售的产品就是电话机,人工交换机,当时年产电话机5万部,另外还生产消防用的电报机,但本身市场是比较小的。
     
       1923年开始生产自动交换机,1928年收购电缆工厂从而建立起电缆业务,并且从电信用电缆逐渐扩展到了电力电缆。
     
       大萧条及克吕格危机使得30年代电话市场规模大幅度减少,为了生存,爱立信在随后的10年里面做了不少电信以外的产品,比如电表,消防报警系统,电力牛围栏,甚至包括了煎锅。但这些外围产品除了电报和消防产品之外在电信市场恢复之后都取消了。
     
       在30年代,爱立信也很自然的将产品拓展到了传输产品,用户交换机产品,并增加电子管的元器件生产。1939年开始生产收音机。
     
       到40年代,爱立信增加了雷达业务,警用无线电业务,虽然这个时候业务规模并不大,但这是爱立信未来无线业务的萌芽。
     
       50年代,增加电视机产品,但销量非常不理想,迅速关闭。电信产品增加了纵横制交换机,并开始了步进制向纵横制切换的过程,但两者还是并行销售了10多年。
     
       60年代,增加了销量同样并不高的移动电话系统MTA,MTB和MTD,正式开始无线通信系统的研发。同样在60年代,爱立信开始了按键电话机的生产。程控空分交换机开始商用。此时爱立信已经有3万员工,电表,生产控制业务,测量仪器,信号系统等市场规模不大的产品出售或停止。
     
       70年代,机载雷达问世并开始生产,国防产品成为一个重要系列。对爱立信发展至关重要的程控交换机研发成功,爱立信由此开启了腾飞之路。
     
       80年代应该是爱立信产品类型最多的,NMT,AMPS,TACS等模拟系统,手机业务开始销售,用户交换机开始数字化,建立计算机业务,但经营不善卖给诺基亚,寻呼产品曾经占据台湾市场首位,通信电缆和光缆,交通信号系统等,元器件公司也开始生产集成电路,光器件。
     
       90年代,开始执行业务聚焦的战略,将军工产品转让,仅保留微波系列产品。第二代数字移动系统开始销售,手机销量开始大幅增长;研发ATM交换机但并未成功,光传输开始销售但市场份额不大,固定电话机已经不在产品系列中。
     
       世纪之交,电源业务卖给艾默生,手机业务亏损转而合资,程控交换机因为整个产业销售空间下降而主动缩减。将业务变为主要以移动网络系统设备,企业系统部门两大解决方案。退出光传输产业,数据通信部门销售也不佳,Cable Modem产品也出售给Aastra。2008年, Aastra又收购了爱立信的包括PBX的企业网络部门。
     
       进入新世纪之后产业切换的事情大多数都已经提到过,只是没有交代过芯片业务。2009年,爱立信将自己的调制解调芯片业务和意法半导体合资成立了ST-Ericsson,各持股50%,芯片主要供应诺基亚、摩托罗拉和索尼爱立信。由于2010年智能手机的兴起,高通芯片异军突起,ST-Ericsson的主要客户手机都开始快速衰退,公司经营每况愈下。在累计亏损30多亿美元之后,2013年9月末双方协商解散合资公司,工厂及销售部门回到意法半导体,芯片研发部门回到爱立信,在爱立信又坚持了1年多,最终解散了芯片部门。
     
       从上面的切换就可以看出,在电信行业中,爱立信涉及了包括程控交换机,光传输,核心网,各种制式无线系统,智能网,OSS&BSS等细分领域,但除了80年代-90年代程控交换机及最近30多年包含核心网在内的移动网络系统,爱立信其他领域产品都没有做到全球最顶尖,并随着时间的推移,销售逐渐下降,并最终退出市场竞争。
     
       也就是说,爱立信在电信细分领域,爱立信大部分细分领域的退出都是由于经营不佳而主动退出或消亡的,比如电话机的普及使得不再是高科技产品,在IT泡沫破裂主动减少程控交换机的投入和销售,手机业务的出售,传输业务在并购了马可尼之后依然出售并退出,芯片业务在亏损几十亿美元之后连出售的机会都美元。只有两个业务出售可能不是因为经营不善,一个是雷达及军工产品,一个是将电源业务出售给艾默生,但这两个业务爱立信在业内也并不是顶级玩家。
     
       由此可以看出,无线业务因为投入早,技术实力领先,研发投入大,客户粘性也大,爱立信一直是全系列全制式参与竞争并处于第一集团。除了无线之外,爱立信实际上产品竞争力并不强,这个不强可能是研发能力和响应速度造成的,也可能是因为市场销售或积累的原因。
     
       因此,爱立信成为移动系统的专业公司,虽然过程有些是主动选择的,但根子上还是竞争力不佳被动选择的过程,包括现在的无线市场份额也在2015年被华为超过,在产品竞争力上已经并不是最领先的,5G AAU产品的天线技术也是通过收购凯瑟琳(KATHREIN)来补齐。
     
       百年爱立信
     

       爱立信从1876年建立,到现在为止,已经有140多年的历史,爱立信在电信设备行业的几次技术提升和切换中一直都有比较好的表现,从人工交换机切换为步进制自动交换机(20世纪20年代,爱立信切换时间,下同),步进制切换为纵横制,纵横制切换为程控空分交换机,空分交换机切换为全数字程控交换机,固定网络往移动切换,移动的模拟切数字,2G,3G,4G直至现在的5G,应该说抓住了所有的电信产业的主流,还是非常牛的

     
       在这个过程中,数不清的电信设备商都掉了队,比如人工交换机相对简单,当时各个国家有无数个生产厂商,哪怕到了数字程控交换机,根据维基百科列出来就有77公司有产品,这个里面还没有包括国内的金鹏的601交换机及国内当时更小的交换机厂商,ITT则是程控交换机掉队的典型代表及最大的设备商。电信设备从固定网络往移动网络切换,电传输切换光传输,移动2G-5G的演进过程中,摩托罗拉,西门子倒在了3G,阿尔卡特实际上在移动产业一直就很被动。
     
       在大浪淘沙的过程中,爱立信成为了现在电信设备商里面唯一一个百年企业,哪怕是把诺基亚算进去,诺基亚的电信行业历史满打满算也只有40年,更何况实际的发展只有30年,并且还是经过多次并购重组的。
     
       爱立信之所以能够一直站立在潮头,与之前的开放合作及对产业变化的敏感洞察有很大关系。爱立信自动交换机是与Televerket一起偷师AT&T,自动交换机及程控交换机研发,移动产业的介入与Televerket也有很大的关系,参与NMT,联合诺基亚在3G标准上战胜了西门子及高通等,无不与合作有关。
     
       在产品切换和变化的洞察能力上,纵横制及移动产业表现尤为亮眼。虽然纵横制的理论在30年代就已经有了,爱立信是一直到了40年代末才开始切换,当然这个可能和技术成熟度及二战有一定的关系。在移动产业上,爱立信是抓住了所有成规模的机会点,而与产业大趋势相背的基本没参与,或者参与得比较少,比如WiMax就没参与,CDMA介入并不深,并且是最早退出的。
     
       应该说爱立信是一直走得比较稳的,那为什么2010年之后又逐渐陷入困境呢?这可能和董事会及高管更加重视股价可能有一定的关系。
     
       上市其实是一把双刃剑,一方面可以通过发行股票筹集大量的资本,为公司的发展储备资金,同时可以扩大公司的影响力,提高知名度和影响力,也可以通过股票期权等来激励员工。在另外一方面,上市就意味着账务要公开,要受公众监督,支付审计费用等,但这些还是可以接受的,最要命的是在机构为主的时代,股价就成了董事会和CEO等高管最核心的KPI,也就意味着会更多的追求短期利益,会为了追求更高的股价不断提升收入和利润,对于有任期的职业经理人来说更是如此。
     
       爱立信从05年开始向服务转型及后来的BSS&OSS及媒体业务扩张,主要目的都是为了收入增长,并且还要快,于是收购成为了最好的手段。除了并购之外,从爱立信2011年到2015年的分红也能够看出端倪,无论利润高低还是增减,股东的分红一直是在稳定的增长。当然为股东利益工作本身就是高管的职责,但如何平衡好短期利益和长期利益,那是各人的把握和选择了。
05 分红.JPG
爱立信分红

     
       后市展望
     

       爱立信的3年盈利提升计划2年就已经达成了最低目标,在2020年全部完成我个人判断应该问题不大,对于爱立信的后续发展,在传统电信设备商不被白盒厂商硬件颠覆掉(用白牌通用硬件做电信设备硬件,目前核心网已经逐渐过渡到通用硬件)的前提下,我个人持乐观态度,主要是基于几点:

     
       首先,无线市场相对稳定,有美国这样相对封闭的市场作为自己的基本盘,无线网络供应商的粘性又特别大,供应商更换都涉及到几万个站点的更换。就算份额的降低,也是一个长时间演进的结果。
     
       其次,运营商也需要竞争,现在传统电信设备商只剩下4个,再加上现在规模还不算很大的三星,5G主要也就5个供应商。在竞争力上,华为和爱立信相比诺基亚和中兴竞争力要强不少,运营商会在供应商选择上会有全盘考虑,这个时候爱立信就会有相对优势。
     
       第三,从研发和交付能力上看,华为应该是最强的,爱立信紧跟其后,相比诺基亚中兴也是要强一些。三星由于2G,3G和4G的基础网络比较少,要想快速发展可能还需要时间的积累和大量资金的投入。
     
       当然也不是说爱立信是高枕无忧,也有几个隐患:
     
       首先:BOSS和媒体业务的问题并未最终解决,目前看只是缓解,市场规模做不大,但作为上市公司,暂时又不能剥离,至少维持了一定的收入规模。这些带着问题或者风险的业务肯定会牵扯到高层的精力及公司的投入,毕竟老师在成绩差的学生身上要花更多的时间
     
       其次:爱立信在前几年收购了包括Apcera、MetraTech、Fabrix、Sentilla在内云计算和IT类的公司,对于爱立信的战略意图是补齐核心网云化的技术短板还是要重点发展云业务,目前暂时无法判断。如果是发展云业务与亚马逊,微软及阿里竞争,我个人并不看好。
     
       第三:爱立信目前主要是以移动系统为主,解决方案的完整性方面有薄弱,华为,中兴及诺基亚的解决方案相对是比较全的,移动网络和固定网络都是完整的。因此爱立信更容易受到运营商投资周期的影响,在竞争中也会处于不利的地位。
     
       总之,爱立信是值得尊敬的硕果仅存的一个百年电信设备企业,也是整个通信历史的经历者和创造者,当然爱立信的创造更多的是体现在了移动系统,在百年电信产业几次切换都能站立在产业和技术的潮头,也为移动产业的发展和标准演进做出了巨大的贡献。

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发表于 2020-8-19 20:15:04 |显示全部楼层
本帖最后由 h68810115 于 2020-8-19 20:26 编辑

12  国产设备厂商

      

       国内的电信行业应该是最早开放的行业之一,不开放也没办法啊,因为当时程控交换机中国不会造。随着解放军信息工程学院的邬江兴带领团队研制出04机,国产自主知识产权的程控交换机开始爆发。

                           
01 巨大中华.jpg
1998年3月10日人民邮电报报道的“巨大中华”

      

       国内通信设备商现在最出名的是“巨大中华”,其实这个简称有多个版本,最早的是“巨大中华”,源于时任信产部部长吴基传,取巨龙,大唐,中兴,华为名字的首字而成。后来金鹏和华中理工大学联合研制的EIM-601上市(我在华工的时候学校就宣传了,但估计在市场上宣传要晚一点),有好事者就加了一字成了“巨大金中华”。2001年,烽火通信上市,邮电部工业局和中国邮电工业总公司改制的普天横空出世,居电子百强首位,又有好事者加了一句,就成了“巨大金中华,烽火普天下”。

      

       除了土生土长的设备商之外,国内还有两个非本土的设备商,上海贝尔和UT斯达康。后面中兴单独成一章,华为单独成一篇,因此本章主要就是简单概述一下巨龙,大唐,金鹏,烽火,普天及上海贝尔&UT斯达康等厂商。

      

12.1巨龙 -- 先有孩子后有娘

      

       正常的节奏应该是先有公司再有产品,但巨龙不一样,巨龙是先有产品,然后才有了巨龙公司。正是由于各种原因导致的反节奏,导致巨龙成立之后没几年就直接消失了。

      
       程控交换机前传
      

       80年代的中国,不要说程控交换机,那个时候计算机都没几台,懂计算编程的就更少了,更何况将芯片用来做更复杂的程控交换系统。邓公在1984年2月参观上海10年科技成果展的时候说了一句“计算机普及要从娃娃抓起”,之后才有了风靡全国“中华学习机”。


02 计算机普及要从娃娃抓起.jpg
计算机普及从娃娃抓起

      
       就是在这种情况下,邮电部还是组织了程控交换机的科技攻关项目:1986年9月,邮电部一所研制成功2000门市话程控交换机并通过鉴定,1988年1月,邮电部十所研制成功1024线的程控长途交换机并通过国家鉴定。1989年底,在邮电部组织和协调下,一所和十所合作,成功研制出1万市话8000门长途的长市合一型中大容量程控交换机样机,当然这些研发都是科研性质的,并没有实际投入商用,但这些研发还是起到了积累和探索的作用,为后续的群体突破奠定了一定基础基础。      
       80年代中期,经过多方努力,邮电部与当时的ITT及比利时贝尔达成了合资建立上海贝尔的协议,虽然多番周折,但协议达成之后中方是要生产交换机的,因此邮电部当时调集了全国多地的邮电专家和人才组织消化和吸收,虽不能说直接为巨大中华的突破做出了贡献,但技术和人才的积累肯定也是起了作用的,至少学到了程控交换机产品与业务,架构,软硬件设计,现代化生产流程等知识。
      
       当然,上面计算机普及,程控交换机科研攻关及上海贝尔程控交换机引进3条路径都还是在为国内通信设备商腾飞积蓄力量,真正的突破则是由解放军信息工程学院(现合并为解放军信息工程大学)邬江兴带领的团队完成。
      
       04机的诞生
      

       邬江兴将军1953年生于军人家庭,父亲邬兰亭当时所属的部队驻防嘉兴,江兴的意思是指出生在浙江嘉兴。邬江兴读到初中,文革爆发,学业中断,于是1969年,16岁的邬江兴参军,到了大别山深处当上一名工程兵。一年之后,南京军区某部挑选计算机数据录入员,那时候就是往纸带上打孔,算是开始接触了计算机。

      
       他通过在上海的姐姐,悄悄写信拜豫园中学校长周风为师。周老师邮寄了课本,每周通信,请教问题、批改作业,在基层当兵的2年多里面,靠书信的指导系统完成了初中高中的数学、物理课程学习。随后又自学高等数学、大学物理、脉冲技术、电子技术、计算机原理等大学课程,为后面的突破打下了坚实的基础。
      
       1974年,邬江兴参与了J103型百万次军用计算机研制,1975年,他入读解放军洛阳外国语学院(后来的解放军信息工程学院是由该校分拆设立)计算机专业,边学习、边工作、边参研J103型计算机。毕业之后1978年到军队任职2年,1980年,邬江兴到解放军信息工程学院进修,随后毕业留校。
      
       1985年百万大裁军,邬江兴主持研制了三年多的大型军用计算机项目DP300项目下马,领导安排他负责引进微型计算机。作为设计过大型计算机的他不甘心就做一个微型计算机的组装者,正好校办工厂没项目,于是领导安排邬江兴搞程控交换机。
      
       2年不到,就凭借着10多个学生和很少的资金,在没有特别多资料的情况下,他研制出了千门规模的模拟程控用户交换机,也就是程控空分交换机。这个消息传到邮电部,专家们才知道郑州还有人能搞程控交换机。于是邮电工业总公司找到解放军信息工程学院,要一起合作,搞一个容量再大一点全数字程控交换机,于是04机研发项目正式启动。
      
       在架构设计阶段,邬江兴利用自己做过大型机设计的经验,摒弃过去传统电信专家的设计思路,以制造能打电话的计算机为出发点(来源军报记者的报道),提出了分布式架构解决呼叫处理能力不够的难题,从而一举奠定了04机架构的简洁性和易用性。
      
       当然,架构归架构,在那个芯片处理能力还很差的年代,万门机的研发工作量也不会小。ITT就是因为大容量新架构程控交换机S12不断延期,10亿美元的研发费用成为了巨大的负担才同意和中国合资,但最终还是将通信业务卖给了阿尔卡特。
03 04机的研发.jpg
04机的研发


      
       经过4年的开发,1991年11月,邬江兴和同事们研制的具有完全自主知识产权的万门数字程控交换机HJD04通过鉴定,这就是著名的“04机”。和传统电信设备厂商相比,邬江兴团队在04机上投入的研发人力及费用都要少1-2个量级,当然这里面肯定有部分是集成电路及计算机技术进步支撑和贡献的,比如,爱立信为了程控交换机还专门开发了一套编程语言,而04机估计是用的是C语言。CPU和集成电路的进步自然也是极大的,因为那10多年实际上全球半导体百花齐放百家争鸣进步最快的一段时间,比尔盖茨也认为640K内存已经不够用了,因为内存便宜多了,就可以多用了。
04  04机鉴定会.jpg
04机鉴定

      
       “04机”的出现不仅填补了国产程控交换机的空白,更重要打破了国外公司的技术封锁,成为了名副其实的“中华民族的争气机”。时任国务院副总理朱镕基批示:“在国有企业纷纷与外资合营或被收买兼并后,04机送来了一股清风。”04机获得的荣誉远不止这些,写进政府工作报告,荣获国家科技进步一等奖;2009年,入选“新中国60年工业和信息化巡礼”中的28项第一成就榜等。产品获得嘉奖的同时,邬江兴先生个人也实至名归的被授予专业技术少将军衔(2001年),当选中国工程院院士(2003年)。
05 04机发明人邬江兴院士.jpg
邬江兴院士


      
       04机和本节开头所列的程控交换机研发不同,前面所列的交换机是样机,不能商用,至于不能商用的原因可能就不太清楚了,也许是成本过高,也许是处理能力或规格不够,总之应该是经济性或性能的问题,但04机当时话务处理能力(BHCA Busy Hour Call Attempt忙时每小时呼叫处理次数)是全球主要交换机中最高的,具有实际商用的价值。
      
       九龙治水及巨龙诞生
      
       怎么把04机投入商用就成了下一步的关键,但04机的研发主体是学校,并不具备规模化生产和服务的能力,并且邮电工业总公司还投资了大部分研发费用,于是在知识产权交易还不完善的90年代,最奇怪的经营方案诞生了,那就是授权生产。
      
       当时邮电部还是政企一体化的,各地也有相对独立的国有通信设备厂,于是产权方解放军信息工程学院采用授权生产并收取授权费的方式,由被授权的国有通信通信设备厂进行生产,销售和服务。最初授权是几个邮电工业总公司下属的大厂,北京738厂(北京有线电厂,现在兆维集团),洛阳537厂(洛阳邮电电话设备厂),长春513厂(长春邮电电话设备厂),杭州522厂(东方通信的前身),这虽然提速了04机的商用化,也为后来巨龙的衰退埋下了隐患。
      
       巨龙产品刚上市的时候,程控交换机价格高达几百美元一线,既要外汇还要排期,哪怕是合资的上海贝尔,北京西门子,产能不够是一方面,价格虽然比进口的低一些,但还是远高于巨龙的04机,因此授权的几个厂家销售还是快速增长,代表产权方的技术团队则是天南海北的飞来飞去调测和解决问题。
      
       产权方最主要的收入是来自于授权的收入,为了获得更多的收入,在4家厂商之外又开始授权,最多时候有10多家生产厂家。因此,04机不但要和进口交换机,合资竞交换机及后来的中兴,华为竞争,04机内部的生产厂家之间也是要竞争的。代表北京738厂李瀛寰曾经在博客《想起04机——我在巨龙的日子》里写到:“记得一次在常州的邮电会议上,在不大酒店里,就有华为、中兴的人,也有洛阳537、杭州522的人,当然也有我们代表北京738的人。直面碰撞,硝烟弥漫。”
      
       授权使得技术快速释放,也使得巨龙04机部署快速突破500万线,累计销售收入超过35亿元。这在当时是一个很大数字,要知道1994年全国固定电话用户才2700万用户,1995年也才4000万,当然程控交换机建设的容量是高于实际用户数的,时间上也是有一定超前的,但交换机的建设容量还是几千万的量级。
      
       生产04机的单个企业规模都不大,都是国营老厂,资金缺乏,原材料采购自成体系,无法形成规模效益。04机内部的竞争及相互杀价不但使得04机的价格快速走低,多家生产及售后也会使得04机的质量和服务良莠不齐,再加上“七国八制”的外资交换机都在国内建立合资企业及华为中兴程控交换机94,95年之后逐渐走向成熟并成规模销售,04机逐渐显出颓势。
      
       为了解决这个问题,1995年3月,由04机产权方与另外8家04机生产企业共同出资组建的巨龙通信设备有限责任公司在北京正式注册成立。这仅仅是解决问题框架的起点,但并没有真正解决产权方及各生产厂家之间的深层次的矛盾。
      
       主要矛盾及产品脱节
      

       巨龙成立之后矛盾并没有缓解,还可以说是加剧了,核心原因没有协调和考虑产权方和生产方的利益,在那个知识产权估值和交易并不太完善的年代。

      
       对于解放军信息工程学院来说,无论是否有实体,但技术方案是拿在手里的,全套系统是自己开发的,虽然硬件是确定之后可以批量生产,但软件会因为批量部署不断的修改问题,也会有更多的需求提出来,投入自然不会小。将程控交换机销售的主要利益放在巨龙这个平台上,占的股份多少虽然没有公开信息,但在技术价值评估并不太高的年代应该不会很多。
      
       再说各利益方,巨龙和各生产厂之间是什么样的合作关系估计是不太明确,因为巨龙只是一个各方利益按股份分利益的平台,并不太可能再重新建生产厂,在代工模式还没有萌芽的年代,肯定也不能期望本来就矛盾重重的各邮电通信设备厂能够自己协调好。
      
       于是,巨龙成立的第一年,只起到了一个各方利益角逐的战场,而对作为独立的经营实体如何定位董事会和经营团队之间的关系,公司的发展,规章制度及产品开发等,从来没有成为过巨龙讨论的议题,讨论最多的是如何从巨龙的经营活动中获得各自的利益,如何在巨龙的领导班子里面获得话语权。于是,在短短的一年里面时间里面,经营领导班子频繁更换,各项政策又随着领导班子的更换重新发布,哪怕前后决策是自相矛盾的。
      
       这种夹杂所有权与经营权,大股东和小股东,产权方和生产方各种矛盾状态,使得国家给巨龙5亿人民币贷款政策支持的效果大打折扣。作为一个新公司,新产品,巨龙失去还不仅仅是钱,更重要是失去了宝贵时间,错过了产品改进和供不应求的最后时间窗,因为随着合资公司及华为中兴程控交换机产能的提高,交换机在中国迅速由96年之前的供不应求卖方市场转换为供过于求的买方市场。
      
       在产品上,由于国产交换机最初走的都是农村包围城市的路线,进口及合资交换机占据着固定电话的主要战场--城市市话。在这种情况下,华为中兴在改进交换机,推出更多业务的同时,迅速抓住了接入网的机会,从而迅速切入市场规模更大的城市,并进一步带动交换机在城市的销售。但很遗憾,巨龙虽然开发了接入网产品,但并没有实际的商用,更别提华为中兴从96,97年开始迅速的由单一的交换接入向光传输,无线,数通等技术和利润更高的产品领域多元化。
      
       三次重组
      
       为了解决巨龙存在的问题,邮电工业总公司及后来的普天一共实施了3次重组。
      
       1996年,巨龙进行第一次资产重组,这次重组调整了内部股本比例,调整了经营层,虽然解决了邮电部各地不同工厂之间的矛盾,但并未根本解决技术团队和巨龙其他主体之间的关系。
      
       技术团队外置始终是困扰巨龙的一个问题,由于技术团队职业的特殊性(军队高校编制),并不能全职入职巨龙,这就使得虽然04机的产权是属于巨龙公司,但巨龙公司却主导不了技术团队的方向,也没法干预技术团队的工作。
      
       好在04机早期在市场格局上还占了一些地盘,这些地方还是有不小的扩容量,国家在金融上面的支持也算比较到位,因此又过了两年还算可以但已经逐渐走下坡路的日子,但现金流则是越来越少。
      
       到了1999年初,出现了有合同但供不了货的情况,因为已经没钱支付供应商,这又导致用户支付巨龙货款的力度大打折扣,回款额锐减则拖欠供应商及生产企业的货款进一步增加,产品供应和交付的运作进入恶性循环。
      
       第二次重组:1999年6月,在中国邮电工业总公司(现普天)的主导下,巨龙公司又进行了一次重组,普天将下属的洛阳537厂,长春513厂全部资产注入巨龙,取得了直接持股81%,加上间接持股合计89.26%的绝对控股地位,巨龙的注册资本也由1.35亿元增加为5.54亿元。当然洛阳厂和长春厂也不是什么优质资产,而原来杭州厂由于和摩托罗拉合作早已飞黄腾达不再介入程控交换机,北京厂估计也转型了。
06 重组之后的洛阳厂.jpg
重组之后洛阳厂


      
       这次重组另外一个成果就是成立了巨龙研究院,主要是解决上次重组遗留的巨龙无法指挥研发的问题,真正形成研发、制造、销售、服务一体化的体系。但实际的结果却是产权方认为自己作为小股东对公司的控制减弱了,自身利益也难以保障,于是提出并达成了一个令人难以置信的规则:股东会决议必须获得90%以上的表决权支持(和国际货币基金组织规定重大事项需获得85%以上的投票权才能通过一个原理,因为美国占比17.69%,相当于有了否决权),并且这种在小股东有否决权的局面居然存在达两年之久,直到下一次重组。
      
       其实99年之后巨龙的经营已经陷入绝境,虽然收入还有几个亿,但国内新增市场已经是华为中兴的天下,巨龙除了少量的扩容订单之后还有的就是国家对外贷款或援助的项目,比如古巴,朝鲜等,从市场竞争上讲,巨龙已经毫无竞争力。
      
       虽然99年的第二次重组改变了资产负债率,但市场上现金流入的减少使得巨龙下降越来越快,作为商用主体的国有银行也减少了巨龙的贷款,巨龙的财务危机越来越严重。再加上国家1998年宣布部队不允许再参与商业经营政策在1999年落地,巨龙技术团队彻底的歇菜,已经没有任何翻身的可能。
      
       第三次重组:99年重组之后的继续坠落使得普天认为是巨龙的确是存在机制上的问题,需要进一步重组,引入外部的投资者,彻底摆脱旧机制,轻装上阵,直接进入下一代信息化应用技术领域,再造巨龙,毕竟巨龙是邮电系统最响亮的一块牌子。
      
       2000年8月,普天启动对巨龙重组工作,寻找外部投资者,2001年10 月,普天代表巨龙公司全体股东与北京邦盛投资公司签订了《投资协议》,2002年2月,重组工作小组出台了巨龙重组的应急的一揽子解决方案,后被称“ABCD”方案。2002年7月18日,以ABCD重组方案为基础,普天被授权代表巨龙公司全体股东与邦盛重新签订了《关于重组巨龙公司的投资协议》,并于2002年7月29日得到巨龙公司2002年第三次临时股东会会议确认。1亿元投资实际进入巨龙,持股比例打破了“小股控大股”的局面,董事会也相应改选。
      
       但后续的发展并没有预计的那样,2003年1月19日邦盛在2002年第一笔资金之后继续转入了第二笔4000万资金,但资金是由第三方普天收取。但转过钱之后的邦盛可能又评估了巨龙的前景,决定停止继续注资,认栽一个亿,但要求普天退回因还未对巨龙做工商登记变更的第二期第一笔4000万资金。
      
       由此形成了邦盛和普天之间长达10多年的诉讼,现在能搜到的最新判决是2018年6月6日做出的:

被告巨龙信息技术有限责任公司对管辖权提出的异议成立,本案移送至北京市西城区人民法院处理。

案件受理费七十元,由原告北京邦盛投资有限公司负担,于本裁定生效之日起七日内交纳。

      

       至于巨龙本身,2006年7月,曾经以4500元人民币(没有少一个万字)转让95%的股权,条件买家代为偿还欠付员工的薪酬和社保基金约77万元,其时资产总额为792.94万元,负债792.27万元,股东权益4700元。

      

       如果仔细搜巨龙的话,还有的就是巨龙家园的信息:

07 巨龙家园.jpg

巨龙家园

      

       巨龙和他的04机,作为中国第一个大规模产业化的数字通信设备,为中国通信产业的崛起及拉低程控交换机价格做出了巨大的贡献,虽然因为机制原因自身的结果并不算好,但04机突破的意义怎么样高评价都不为过,树立国人在高科技产品上信心的同时也培养了数字化程控交换机的人才,为中国通信产业的崛起打下了一定的基础。

      

       致敬首个商用化的自主知识产权04机!



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发表于 2020-8-21 10:05:18 |显示全部楼层
很长啊

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发表于 2020-8-22 08:13:11 |显示全部楼层
h68810115 发表于 2020-7-27 21:30
11.8  战略迷失的10年
08年年报中的战略
              在08年的年报中,很明确的写着爱立信的发展战略, ...

学习了,感谢分享

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发表于 2020-8-24 20:40:32 |显示全部楼层
本帖最后由 h68810115 于 2020-8-24 20:56 编辑

12.2大唐 -- 渐行渐远的国家队

      

       在政企不分的年代,邮电部既负责电信和邮政的运营,又负责政策法规的制定及管理,当然也还有负责生产的邮电部XXX厂以及各类研究机构,而大唐就是源于邮电部下属的研究院所。邮电部原来下属的厂都从邮电工业总公司改制为中国普天,而源于电信科学技术研究院则改制为大唐集团,同样是国家队的武汉邮电科学研究院是烽火集团的母公司,2018年两者合并为中国信息通信科技集团有限公司。

      
       大唐前传
      

       1957年邮电部邮电科学研究院成立,1993邮电科学研究院一分为三:电信科学技术研究院、电信科学研究规划院及邮政科学研究规划院。

      

       电信科学研究规划院经过多次变化和改革,成为了现在中国信息通信研究院(简称信通院),是部属科研事业单位,标准研究,认证测试及手机入网都在信通院的范围,著名的泰尔实验室也是属于信通院的经营实体。邮政科学研究规划院现在则属于中国邮政集团。

      

       电信科学技术研究院基本上汇集了当时做产业和技术研究主要研究所,比如原来的邮电部1所(上海),4所(西安),5所(成都),10所(西安),仪表所等研究所,其中实力最强的上海的1所,1959年诞生了中国第一台纵横制交换机,1977年第一台电子交换机,1982年第一套150M无线电话系统,在传统电信之外,一所还是国内卫星研究和生产实力最强的单位之一。4所主要是以微波研究为主,5所主要是有线传输方向,10所同样也是在西安,是以电话、电报自动交换,计算机通信研究为主要方向。

      

       在巨龙一节提到过, 86年1所就研制成功DS-2000全数字程控交换机,随后88年10所又研制成功1000门数字长途交换机。在邮电部协调之下,1所和10所又合作完成大容量长市一体的数字程控交换机DS-30的研制,但还是在样机阶段,并不是商用化的产品。

      

       在产业不发达,各种风投机制还没建立的80年代,国家级科研机构的存在还是很有必要的,可以跟踪最新的技术和研究动态,也可以在先不怎么管产出的情况做提前的研究,一个是积累经验,另外一个作用是人才的培养。比如全球第一个全数字化的程控交换机E10的研究也是由法国国家研究机构转到阿尔卡特的,爱立信自动交换机的研究也有国家研究机构团队做了方案。当然像美国那样已经由AT&T这样企业主导产业研发和进步的,国家级的研究机构存在的必要性就不一定那么大了。但主要的大国应该都有一定的国家级研究机构,或大或小,或强或弱,哪怕是仅仅跟踪国际研究动态之类的工作。

      

       但国有的研发机构主要的差距是科研成果的转化,因为经费来源于国家,对于产品真正的商用并不太关注,但邮电部在程控交换机供应非常紧张的情况还是很关注产业转化的,巨龙是一个例子,西安大唐的成立也是明证。

      
       西安大唐和邮电10所
      

       邮电部1所和10所研发的程控交换机能够通过国家鉴定,至少说明原理和设计上已经过验证,但还是一个实验室产品。实验室产品和实际商用化的产品在成本,经济性和可靠性上还是有很大差别的。于是,电信科学技术研究院就以10所为班底开始推动程控交换机科研成果的商业化。

      

       正好美国硅谷的中国留学生创办的ITTI(美国国际电话数据传输公司)公司,他们提出一套新架构容量最高能达百万门程控交换机方案,想回国寻找合作。经过交流,电信研究院认可了ITTI的超级模块SM和基础模块BM的总分架构,其实这也是后来大容量交换机技术的一个趋势,基础模块可以拉远到离用户最近的地方,可以大大缩短用户线而降低成本,与此同时,还能通过SM进行集中式管理,减少局点数量。

      

       于是,1993年4月,邮电部电信科学技术研究院及院所属10所与ITTI合资成立了西安大唐,由一个博士回国任总经理,在西安大唐启动SP30程控交换机的开发。2年不到,1995年初,已经基本完成了SP30大容量交换机的开发,并在1995年6月通过邮电部的鉴定,随后在95年下半年开始推向市场。

      

       成立合资公司的一个作用是由科技最前沿的硅谷团队带来最新技术方案,另外一个作用是在科研为主的研究机构能够引入新的机制,无论是项目研发还是市场经营。成立之后的大唐是以董事会领导下的总经理负责制,所有员工都采用聘用制,相比之前在研究所的铁饭碗是一个根本性的改变。在大唐新交换机的项目开发中,采用了那个时代并不常见的“项目组”的方式,引入需求管理和客户满意度等现代企业的一些要素,应该说是走在国有科研机构的前面。当然,美国团队后来在大唐的发展中并没有发挥更多更大的作用,毕竟国有资本还是占据了主流。当然,中外合资企业的“两免三减半”所得税优惠政策也是好处之一。

      

       SP30虽然诞生得晚,在时间处于劣势,但在技术快速演进时,越晚的产品就可以用最新的器件,可以实现高集成度和低功耗,再加上大唐本身就是邮电部嫡系研究院的合资公司,因此在认证,准入和订单获得肯定是要容易一些的。

      

       西安大唐1995年收入5000多万元,1996年3亿人民币,1997年收入超过4亿人民币,销售量是90万线,97年市场份额是5%。这对一个1993年才创建,1995年才有产品上市的公司来说已经是非常快的了。

但仅仅是程控交换机产品商业化已经不是电信技术研究院唯一的目标,于是,大唐电信的成立并上市就成了下一个目标。

      
       大唐电信及大唐集团
      

       也正是因为交换机的热销及西安大唐的良好运作,电信科学技术研究院开始了以西安大唐为主体的大唐电信的组建,电信院将下属的软件研究开发中心和专用集成电路设计中心将分别转变为大唐电信的软件分公司和微电子分公司;四所投入与微波通信系统相关的经营性净资产转变为西安分公司;五所投入的与光通信系统相关的经营性净资产转变为成都分公司;西安大唐成为大唐股份公司持股99%的控股子公司,电信院及院属四所、五所仍然继续保留。年收入也从西安大唐98年预计的6亿人民币的基础上增加到9亿人民币,业务范围也从之前的程控交换机扩展了芯片设计,光传输,微波以及电信管理软件。

02 大唐电信LOGO.JPG
大唐电信LOGO

       在那个年代,上市是很多公司核心的目标之一,大唐也不例外,大唐电信还在组建的时候就已经开始准备上市。电信研究院是电信研究开发领域的国家队,因此上市的事就特事特办,大开绿灯,在还未组建完成的时候,就已经开始发行股票,在招股说明书中都还写着“大唐电信科技股份有限公司(筹)”。

03 筹备上市.JPG
上市招股书
      

       大唐电信上市的前两年的发展还不错,上市当年收入9亿人民币,利润1亿人民币,1999年收入11亿,利润1.3亿。但随着国内程控交换机市场由卖方市场转向买方市场,程控交换机的价格不断下降,竞争也从由价格转向功能,性能,价格及服务全方位的竞争。

      

       产品上,由交换机单一市场转向交换机与接入网共享投资,大唐因为后发集成度高的优势大幅度减弱,而运营机制不够灵活的弱点就逐渐暴露出来,因为大唐电信成立时注入了其他资产,合资的外方影响力和话语权就比较小了,原来西安大唐总经理也只担任一个副董事长,估计对大唐的运营也不会有太大的影响力了。

      

       在当时,作为国内最大的国有电信产品和技术研究机构,电信科学技术院共有6400人,除了涉及到大唐电信的四所,五所,十所,软件中心及集成电路设计中心之外,另外还有技术实力最强的以卫星和无线为主要方向的一所,半导体研究所,数据通信研究所,仪表研究所。电信院研究所涉及的方向基本涵盖通信的各个方向,程控交换机,光传输、移动通信、微波、卫星、数据、多媒体、计算机网络、接入网及宽带接入。对比一下98年的华为,那个时候华为大概是1万人左右,有产出的是程控交换机,接入网,光传输及智能网,其他正在研发但没产出的无线和数据通信产品。

      

       在大唐电信组建的同时,整个电信科学技术研究院也已经开始转制,目标是成立大唐电信科技产业集团,保留电信科学技术研究院建制的同时,将原来各研究所成立的独资,合资公司都整合到大唐电信科技产业集团旗下,实现由原来研究单位企业化改制。

      

       在上市的大唐电信组建之前,以一所为核心的上海大唐移动通信设备有限公司已经完成组建。在更早之前,比西安大唐略晚一点,电信院已经和美国留学生注册公司合资成立了北京高鸿和北京信威,高鸿主要是从事数据通信产品的研发和销售,当时最主要的方向是ATM交换机,而信威主要是无线接入方向的研发。信通院在合资公司的股份都占70%左右。

      

       在大唐电信上市之后,在1999年3月,邮电部撤销,成立信息产业部,电信科学技术研究院划归信息产业部管辖,同年,电信科学技术研究院组建了大唐电信科技产业集团,2001年整体转制为大型国有企业集团并2003年由信产部划归国资委直接管辖的央企。

      
       踌躇满志的大唐
      

       上市后的大唐,最大的变化就是有钱了,并且还是比较多的钱,于是开始大规模搞研发。在1999年年报中,就披露了研发投入的情况,一年里面一共投资了13个项目,合计金额5.4亿人民币,当然这些也是在招股说明书里面承诺要投资的研发项目。

04 募集资金.jpg

大唐电信投资的研发项目

      

       新产品的研发分为两种情况,一种是自己开发,比如交换机商业网项目,GSM/CDMA无线交换机,电信管理软件,接入网,无线接入系统(SCDMA),电视会议系统,微波项目,另外一种就是合资或引进的项目,包括SDH,WCDMA WLL项目,电信管理软件等。

      

       在投资方向上,主要是程控交换机,接入网,移动交换机,光传输,微波,WCDMA及SCDMA无线接入系统,会议电视系统,电信管理软件,也就是说,除了大唐集团旗下高鸿已经开发的ATM及数据产品及大唐移动开发的GSM,CDMA移动系统外,几乎涉及了当时电信技术领域的所有方向。

      

       在99年收入仅10.88亿人民币的情况投资了5.3亿人民币做研发投入,当然里面很大一部分是固定资产投资以及资本化的研发项目,否则在利润表上根本不可能还有1.26亿人民币的利润。

      

       如此大规模的投入,一共有多少研发人员呢?年报里披露的是公司一共有3172人,1149名研发技术人员,明显是研发投入太分散,方向不聚焦,并且在销售主体程控交换机上投入占比太少,这样的结果就是大多数的项目都不会成功,留下了隐患。

05 人员.JPG

人员构成

      
       逐渐离开电信行业的大唐电信
      

       刚刚上市的大唐电信正处于程控交换机及移动交换机建设的高峰,移动交换机实际上和程控交换机基本相同,只是在程控交换机上增加移动相关协议的软件,架构基本上是类似的,因此在99年收入增长的基础上,2000年大唐的收入和利润继续高速增长。

06 大唐电信收入.JPG

大唐到06年的收入利润

      

       但程控交换机竞争更激烈,移动交换机的技术门槛及要求也越来越高,因此,从2001年开始,大唐的程控交换机收入开始快速下降,在电信业务收入快速下降的同时,大唐微电子的收入占比则越来越高,主要的产品是SIM卡,电话IC卡,医保卡以及后来的银行IC卡,二代身份证等。03年大唐出现了首次亏损,05年则是巨亏7亿人民币,电信业务则进一步萎缩。微电子业务则开始占据收入的大头。

      

       在这个时间段,无线业务主要是SCDMA大灵通,在电信及网通没有移动牌照的情况下,除了上了小灵通之外,也在不少城市建设了SCDMA无线接入系统,用户使用的是移动固定台或手机,但用的是固定电话号码,也是按照固定电话进行管理。但随着手机资费的下降,小灵通及SCDMA的大灵通销售都快速下降,大唐也开始陷入亏损。

      

       大唐的亏损,主要是产品演进上没跟上节奏,程控交换机市场迅速转向接入网,固定网络业务转型移动业务,电路交换核心网转型软交换核心网,反正电信市场,大唐除了抓住了程控交换机和初期的移动交换机之外,其他产品基本上都迅速落后。

      

       在亏损之后大唐的电信设备业务规模越来越小,逐渐的转向了以微电子及软件业务为主,当然还有08年之后TD-SCDMA终端业务,虽然收入越来越高,但利润却很微薄。一直微利到2015年,然后16,17年又分别巨亏了18亿和28亿,收入也由2015最高峰的86亿人民币降至2018年的24亿并靠投资收益扭亏,2019年收入继续下降,又重新陷入亏损。

      

       如果加一下大唐电信从1999年发布年报开始的20年净利润,就发现20年所有的净利润合计为-39亿人民币,也就是累计是亏损的。而大唐电信从1998年IPO首发上市募集资金6亿开始,通过配股,增发及定向增发,20年间合计融资57.3亿人民币,如果加上19年的亏损,累计利润基本上等同于融资金额。

      
       产业化竞争力不足的大唐移动
      

       作为国家队中的主力,邮电部一所主要方向是无线通信,也是当时几个研究所中实力比较强的。在GSM标准实际商用之后,一所应该就开始跟踪和研究GSM的标准。

      

       在1998年大唐电信集团还未成立的时候,就已经成立了大唐移动,以研究开发无线通信系统为主要目标,而GSM则是主要的标准。因为GSM是一个全新的数字化的通信系统,复杂度比程控交换机要高很多,对90年代中期的通信人来说,挑战不是一般的高,不但是硬件,软件的复杂度也是远超出当时一般公司开发的水平,更何况还要软硬件配合。

      

       第一批GSM研究团队应该是大唐移动,中兴和华为的无线产品的金种子,中兴和华为第一批做无线产品的有不少是来自于一所的。不是说华为和中兴的研究水平不行,而是说有了GSM协议研究的基础,然后再带领团队研究和开发,会大幅度节省研究的时间。

      

       于是,从96年开始,大唐,中兴和华为都开始了GSM产品的研究和开发,并且三家都知道对方在开发,互相比着进度。最终,华为率先在97年北京电信展上展示了样机(非商用化产品),而大唐则是在1998年9月率先完成生产定型鉴定拿到入网证,华为则是在1998年11月完成定型鉴定。

      

       应该说,国产设备商在GSM产品上的突破为拉低移动通信设备的价格起到了决定性的作用,这个在产业篇里面曾经提到过,这里就不再展开。因为无线系统一般都要求连续组网,对国产厂商来说更难突破爱立信,诺基亚,西门子等外资设备厂商已经占领的地盘,因此国产的GSM设备在国内的销量是非常小的。华为还花了一些代价建了几个本地网,而大唐除了在崇明局点之外只有很少量的销售。

      

       因此在2G时代,大唐核心是起到了提前研究和人才储备的作用,但并没有形成商业化和产业化。大唐在无线上真正取得突破则是3G TD-SCMA,虽然这个还有不少的争议,但形成规模化的销售则是一个确定性的事实。

      

       在TD-SCDMA产品和产业章节中已经阐述过标准的来源及大唐获得的份额,这里也不再展开,主要的技术是来自于TDD,信威的SCDMA以及相关智能天线的技术。在3G标准确定前夕,作为国家队,大唐提出了中国自主的TD-SCDMA标准,并经过相对较长的时间进行等待系统设备和终端的成熟,并最终在2008年实现了产业化。

      

       在TD-SCDMA 3G标准中,大唐一开始占据了最大的市场份额,通过TD-SCDMA的产业化,至少先解决了大唐移动业务的生成问题,能够获得稳定的收入,并保证了在移动4G TD-LTE上也能够获得一定份额,但份额也不算高,还是华为和中兴占据了主要份额。

06 电信标准.jpg
      

       SCDMA技术不但孵化出了TD-SCDMA技术,还分出了一个曾经大出风头的信威,虽然最出风头的时候并不是在大唐旗下。

      
       大唐信威
      

       信威最早创建于1995年,是由当时电信院旗下公司与美国留学生陈卫创建的Cwill公司合资组建,由陈卫担任董事长兼CEO,主要的研发方向是无线环路接入,也就是最终用户是用无线接入,但无线系统接的还是固定网络的程控交换机。

      

       SCDMA无线接入产品在2002年之前,只有少量的实验网销售,金额并不高。但随着中国电信和当时的网通失去了移动牌照,大力发展小灵通的同时,又在部分城市启动了1800M的SCDMA网络,俗称“大灵通”,除了成为“村通工程”的推荐方案之外,还进入了成都市区,大大提升了销售规模,于是信威计划申请上市。

08 成都大灵通.jpg
大灵通
      

       当时的大唐集团和信威的管理层在信威的发展方向上产生了剧烈的冲突,大唐集团计划将信威注入到大唐电信,但遭到了其他股东的反对,于是矛盾不断扩大,最终以大股东大唐集团罢免陈卫的总裁结束。

      

       随着电信产业管理越来越规范,移动资费快速降低,SCDMA生存的空间越来越小,因此信威的收入开始快速下降,公司的人员也快速减少,而大唐集团也把无线业务发展的重心放到了TD-SCDMA业务上,对于大唐信威已经基本上已经定位为放弃的一个公司。于是,2009年,经过国资委的批准,大唐集团将大唐信威卖给了王靖,大唐信威也就改为信威集团,并彻底的由国有控股的公司变身为民营公司。

      

       变身之后的信威在长袖善舞的王靖包装之下,很快实现了扭亏为盈,收入和利润快速增长,并在2013年实现了借壳上市,并改名为信威集团,也就是现在的ST信威。至于王靖的“尼加拉瓜运河”则是另外一个故事,和信威一样,已经和大唐集团及电信设备制造业无关了。

      

       渐行渐远的电信行业国家队

      

       大唐集团下面除了大唐电信之外,另外还有一个上市公司,高鸿股份,这个也是最早的三家合资公司(西安大唐,信威,高鸿)之一,主要的产品方向是数据通信。在90年代,高鸿主要以研发自己的产品为主,但2003年借壳上市之后,从财报看,主要以分销为主,目前看,上市的10多年,应该是比大唐电信稍微好一点,虽然利润不算高,但还没出现过亏损。

      

       除了前面提到的大唐电信,大唐移动,大唐高鸿及曾经的信威之外,大唐还有一个实力比较强的一所,除了组建了大唐移动之外,还拓展了其他与通信相关的解决方案和产品,但已经基本上和规模化标准化的电信运营商主设备无关了。


09 一所.JPG

电信科学技术第一研究所有限公司的解决方案和产品

      

       虽然作为国家队之一,大唐在标准的电信设备行业的产出规模并不大,但在非标准化的通信解决方案领域还是竞争力的。与此同时,作为国家队,电信科学技术研究院为中国电信设备商的移动产业化打下了一定的人才基础,国内的设备商都曾受益过。当然,现在作为国家队,好像还招收研究生培养人才。

      

       但作为国家队,研究的点非常多,也很分散,从有线到无线,从卫星,光传输再到微波,基本上是面面俱到,但每个产品的投入都不足,也没有在标准化的电信领域形成拳头产品,形成规模效应。

      

       2016年6月,另一个国家队武汉邮科院掌门人童国华调任电信科学技术研究院院长、大唐电信集团董事长,标志着两个国家队启动合并。2018年07月,烽火与大唐合并,成立中国信息通信产业科技集团有限公司(简称中国信科),总部设在武汉,员工3.8万人,资产800亿元,年销售收入近600亿元。童国华任信科董事长、党委书记。

07 信科成立.jpeg

点评

考拉不是骆驼  偏辟入理  详情 回复 发表于 2020-8-26 09:55
qkb_75@163.com  巨大中华!! 那个时代已经成为光荣的历史了,需要遥想了,真是感叹! 谁能预料得道,雄心太大,摊子铺得太开,居然也是罪恶呢!  详情 回复 发表于 2020-8-26 09:53
pc517  国企进入充分竞争领域(特别是和没有特权和特许的领域),除了赔钱,国企无事可干!原因,细思极恐  详情 回复 发表于 2020-8-25 16:27
没事来看看  大唐电信当年用了邮电部的上市指标,很快就上来了  详情 回复 发表于 2020-8-25 16:26

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