【连载结束】 通信之路 -- 从电报到5G的通信史

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      第一次开庭前的舆论较量

      
      按照诉讼的进程，思科诉华为在2003年3月17日第一次开庭。由于思科和华为分别是两国的大型企业，因此思科提起诉讼之后，立即成为当时的新闻热点，关注度极高。舆论成为了走在法律之前的第一战场。
      

      先看海外媒体，由于思科在2000年的时候，曾经是全球市值第一的公司，在全球有良好的领先的科技企业形象，在产品和市场份额上面都处于领先的地位。而华为虽然已经是国内最大的通信企业，但是海外市场还属于起步阶段，并没有太多的知名度，海外的市场销售虽说增长较快，但是绝对金额还比较小，和海外的媒体基本上没有太多的接触，只能少数专业的媒体知晓华为，并且也仅仅是知晓，对华为并没有多少了解。再加上海外媒体本身对东方中国固有的对知识产权保护的偏见，因此海外主流媒体一边倒的报道也就不奇怪了。

媒体报道的不一定是真相

      

      因此在诉讼案一曝光以后，在美国舆论中压根听不到华为的声音，也没有任何媒体对华为进行采访和核实，因为没有人相信来自中国的华为能够做出和全球市场份额占70%的思科差不多的产品，而侵权在当时又似乎是中国科技企业的原罪。在美国公众视野中，中国公司根本不可能制造出这么复杂的高科技产品，即使有，也一定是靠侵权起家的。这种根深蒂固的观念，使得美国舆论几乎一致认定华为窃取了思科的东西，美国几家最著名的财经媒体在官司一开始，就对华为侵权做出了肯定性报道也就一点都不奇怪了。

      

      再看国内，虽然华为在国内的科技企业中还算有一定的知名度，但是由于华为在诉讼案之前也基本没有和媒体保持接触的传统，也基本不在大的媒体上面做广告，因此实际上华为在国内并没有自己的媒体资源。而思科不同，在国内经营多年，公司运作有着国际范，并且每次CEO过来，也经常受到国家领导人的会见，也经常接受各种媒体采访，在各媒体投放广告（思科面向企业，因此需要打广告，而华为那个时候的业务基本是面向运营商直销，不需要打广告）。

      

      在这种背景下，国内舆论也基本上是一边倒，国内的主要媒体虽然没有像美国媒体那样给出华为侵权和盗用代码肯定性报道，但是很多媒体都在用2002年年初DVD专利纠纷做类比，绝大部分的媒体都将事情都归罪于"中国缺乏核心技术"，甚至用“中国人如何走出知识产权冬天”，因此媒体虽然在字面上没有说华为确定抄袭和侵权，但是也基本没有媒体通过采访华为来确认是否抄袭，也没有任何一家主流媒体提及思科提起诉讼的真正目的。

影响力也是话语权的一部分

      

      也正是由于思科在媒体和政府方面的良好的关系，当时信产部在整个过程中基本保持了沉默，只是信产部某司长说句“思科对华为的诉讼，并不是解决问题的最佳途径，双方完全可以坐下来好好谈一谈”。当然政府部门的沉默主要是因为美国媒体一开始就将此官司上升到“考验中国政府保护知识产权的决心”的高度，使得难以发声。

      

      总之，在诉讼提出之后几周，华为在舆论战中处在非常被动的状态。

      

      华为的反击及从被动转主动

      
      在经历过最初的被动之后，华为有步骤的正确应对，使得逐渐扭转被动局面，使得整个诉讼朝着有利于华为的方向发展。
      

      首先是媒体，由于西方公司对华为不了解，因此哪怕是华为自己请的攻关公司，聘用的律师事务所，在最初合作时，也对华为的技术实力和是否涉及抄袭也存在一定疑问。在这种情况下，华为郭平亲自到到合作伙伴讲解华为的历史，讲解华为从96年开始就聘请IBM，普华永道等一流的咨询公司给华为做财务、研发流程、审计咨询服务，邀请律师事务所等合作伙伴到华为总部参观，让他们对华为的实力有一个更加清晰的认识。

      

      在公关公司的帮助下，华为与《财富》、《华尔街日报》等媒体记者主动沟通，讲解自己的实力，而这些媒体还专门去采访了与华为有合作的普华永道、摩托罗拉、IBM等公司，去了解华为的实力和背景。为什么会有摩托罗拉的合作，因为在2003年的时候，摩托罗拉OEM华为部分产品。这些主流媒体了解了部分事实和华为实力之后，虽然没有完全扭转观点，但之后的报道相对客观了不少。

      

      在诉讼策略上，参与诉讼案的律师全面检查了华为的研发过程和技术文档后，开始建议华为在“私有协议”上下功夫，以思科利用“私有协议”搞垄断为策略进行反击。私有协议是指在国际标准组织实现网络互联互通而制定标准和规范之前，由于某家公司产品先进入市场而形成的标准。私有协议一旦成为事实标准，将会使拥有协议的企业出现垄断行为。

反垄断粘上之后很难甩掉

      

      而思科在当时，占有了路由器产品接近70%的市场，而产品的毛利也达到令人瞠目结舌的70%，而这两个70%主要就是借助于了私有协议，因为有私有协议的存在，不对外公开，也不接受其他人付费授权，使用使得其他的竞争者面难以和思科产品对接，那现有用户只能继续使用思科产品，这个就涉及到了垄断。而垄断在美国则是一个非常敏感的话题，前有美国电报电话公司（AT&T）的拆解，后有微软的垄断官司。

      

      采用这个策略之后，华为通过法庭和媒体，将反击点集中在思科利用私有协议垄断市场并阻止竞争的作法，令公众了解思科诉讼的本质，并在3月17日的听证会反诉思科“由于害怕竞争，因此发动了一场散播错误信息的的运动”争取主动。而从思科的角度，如果被公众及政府部门关注到了有垄断的嫌疑，后续肯定会是一个麻烦的事情。

      

      3Com合资：早在2002年，华为就已经开始和3Com接触和商议合作事宜，但双方的差距过大，始终未达成一致。而随着思科提起了诉讼，郭平又兼任合作谈判负责人，基于诉讼的需要，华为也加快了合作的谈判，在谈判做了部分让步，于是在3月17日首次开庭之后仅仅3天，也就是在3月20日，华为与3Com宣布双方将成立一个合资公司。

华为3COM合资公司

      

      就合资事宜达成一致之后，3COM公司CEO克拉夫林在3月24日第二次庭审答辩时为华为做了证言，克拉夫林表示，“在同意成立合资企业前，3Com公司已花了数月同华为公司的工程师会面洽谈并测试了产品。在此过程中，本人亲眼目睹了华为公司世界级的工程能力。我相信从合资企业运出去的产品在世界上将是独特的和有竞争力的，并且这些产品是在完全尊重各公司知识产权的基础上设计出的”。在法庭之外，克拉夫林也利用自己的媒体渠道告诉美国媒体，华为的工程师都具有相当天赋，公司相当有实力。

      

      代码对比：在诉讼的各项工作进行的同时，华为还请求斯坦福大学教授数通专家Dennis Allison作为独立的第三方专家，比较华为和思科的产品在源代码上面的差异。最终他做出相对有利于华为的证词。Dennis Allison比较了思科IOS和华为的VRP1.5.6版本、1.7.2版本，认为思科关于复制的结论言过其实，超越了证据本身所能导出的结论，华为的VRP平台有200万行源代码，而思科的IOS则用了2000万行，虽然VRP1.5.6版本有些1.9%代码有适应性相似，新的VRP1.7.2版本没有发现有意义的相似，在证词中也解释了部分相似可能来自于相同的开源或者其他商用软件组件。

      经过上述一套组合拳，华为很快扭转了在诉讼初期的被动局面，也在法律程序上取得了比较好的效果。

      

      2003年6月7日，法庭驳回了思科申请下令禁售华为产品等请求，拒绝了思科提出的禁止华为使用与思科操作软件类似的命令行程序。但又颁布了有限禁令：即华为停止使用有争议的路由器软件源代码、操作界面及在线帮助文件等。

      

      这是一个双方都认为自己是胜利一方的极其有技巧的判决，对华为来讲，拒绝思科提出的“禁止华为使用与思科操作软件类似的命令行程序的产品”，说明华为没有思科所诉的“抄袭源代码”的问题，命令行相同也不违反规定，成果远比华为任总提出的“小输就是赢”要好。而思科也认为自己是赢家，因为禁止了部分存在争议的路由器软件代码，也不允许继续使用“相同的操作界面和在线帮助文件”，确认了相同的操作界面和在线帮助文件涉及侵权。

      

      而这一点，在思科在提出交涉之后，华为已经开始修改，这个禁令实际上在生效的时候已经对华为没有任何影响，并且采用相同的界面和相同的帮助文件的确也不是一个大公司应该有的行为。这个侵权实际上也是双方都能够接受的，对公司声誉也不产生重大影响（相比恶劣的代码抄袭），也为后续思科和华为在庭外达成和解打下了良好的基础。

      

      2003年10月1日，双方律师对源代码的比对工作结束，这是诉讼真正的转折。10月2日，思科与华为达成初步和解协议。代码比对一结束，就初步达成和解协议，结果不言而喻。

      

      2004年7月末，双方达成最终和解协议。最终协议与初步和解协议的内容基本是一致的。至此思科和华为的诉讼整个过程结束。

      

      有条件的庭外和解，对双方都是一个相对和谐的结束。

      

      思科诉华为全过程回放

      
      2003年
      1月初，华为将已卖出的涉嫌侵权的路由器产品从美国市场撤回。

      1月23日，思科在美国德克萨斯州东区法院对华为正式提出侵权诉讼。

      1月30日，华为常务副总裁郭平等人抵达美国。

      2月7日，华为公司宣布停止部分被指侵权产品在美国市场上的销售。

      3月17日，法庭第一次开庭，华为指出思科利用私有协议垄断市场，其对华为起诉的目的是畏惧竞争。

      3月20日，华为与3COM宣布成立华为-3COM合资公司。

      3月24日，3COM公司CEO为华为作证，称华为没有侵权行为。

      3月26日，思科要求法庭判决下令禁售华为产品。

      6月7日，法庭驳回了思科申请下令禁售华为产品等请求，同时判华为停止使用有争议的路由器软件源代码、操作界面及在线帮助文件等。

      10月1日，双方律师结束对源代码的比对，双方达成初步协议。等待独立第三方专家对源代码的比对结果。

      2004年

      7月28日，法庭中止思科对华为诉讼，双方达成最终和解协议。

      华为到底有没有抄袭

      这个答案不能简单回答，应该分三个层面：

      第一个是源代码的抄袭，也就是思科诉讼的核心“华为盗用部分思科源代码并将这种技术整合到其Quidway路由器和交换机的操作系统中。华为操作系统中的文字符,文件名以及程序瑕疵与在思科源代码中出现的相同”。

      第二个层面，就是华为路由器产品命令行和思科相似，也就是“华为盗用思科的命令行接口(Command Line Interface)(简称CLI)及其相应的屏幕显示”以及命令行在线帮助文件相似。在这个方面的侵权影响要比源代码抄袭小一些。

      第三个层面就是专利，这个方面的侵权又弱一层，因为在通信界或者整个科技界，不同的公司各自用不同的方法实现一个类似的功能是一个常见的事情，因此在科技界，关于专利侵权和诉讼是一个非常普遍的事情，对公司的声誉和正常的业务开展影响并不是很大。

      为什么将思科这么多诉讼请求分为三个层面，因为的确是几个层面的东西，第一个“盗用源代码”实际上是涉及到了商业机密层面，再往大的说，可能就会涉及到刑事案件，就算思科不打算做刑事立案（2003年3月14日思科拒绝FBI就华为侵权案进行刑事调查），但是一旦做实盗用源代码的罪名，这对华为将是致命的影响，无论是在国内舆论和品牌还是海外产品的推广，都产生致命的影响，这一条诉讼也是放在思科诉讼的第一位的，也是华为重视最主要的原因。而盗窃源代码无论从什么方面去解释，也无法形成完整的逻辑。

      对于第一点源代码抄袭，可以明确的说，华为肯定没有盗用源代码。这个从华为原数据产品的研发负责人刘平的《华为往事》中也有明确说明。当时北京研究所协议软件部聚集了研发人员，在没有明确的产品开发的时候，他们就已经人手一本“红宝书”(TCP/IP协议详解)，研究各种数据通信协议，使用开源（互联网共享代码）TCP/IP协议软件，再加上自己开发一些协议软件模块，最终形成了华为数据通信产品的平台VRP（虚拟路由平台），也就是思科诉讼华为抄袭的软件。就算刘平当时（诉讼时）和华为有一些股权纠纷和诉讼（当时已从华为离职），思科的律师给刘平打电话要求刘平当证人，被刘平立即拒绝，因为刘平在文章中明确的说“因为我非常清楚华为路由器的软件都是协议部的开发人员一行一行地编写并调试出来的”。

嵌入式与硬件相关性很大

      再从实际的产品来说，对于类似于通信的嵌入式产品来说，硬件依赖性是比较大的，也就是说，一个厂商用的一个硬件只能跑自己发布的软件，当然也不能忽悠，这种硬件依赖性主要是体现在底层的软件，底层搞定之后，上层软件也可以没有依赖性。

      再说上层，做过大型系统设计和开发的都知道，整个系统必须要有自己的完整架构，从包括底层开始的分层，再到不同层里的不同模块，再将各模块分解为子模块，然后才会到特定算法，再到代码，当然还要考虑到不同软件在不同单板之间的部署及板间通讯。因此先说明产品级的抄袭是绝对不可能的，模块，子模块级的抄袭更加不可能。

      再说到更细，对于完成一个特定功能算法来说，抄袭存在可能性，但是对于一个产品来讲，集成一个抄袭的代码还不如自行开发，因为要抄袭某特定的代码并需先读懂代码并能够顺利的整合到整个产品中去，工作量并不比自行开发的工作量小多少，并且还会涉及到后续的维护，定位问题等。当然，网上也有很多开源（开放源代码）的代码，但是一般都是完成相对完整的功能模块，在互联网或者系统层面的更多一些，比如安卓，Linux或者开源数据库，开源本身就是要有相对的规范接口，文档支撑，也有一定的开源的版本维护和讨论，并不是说看一个代码就能使用的。而通信系统因为本身行业相对狭窄，并且大家都没有开源的惯例，因此实际上通信行业基本都是自行开发，纯粹看代码就能抄袭，就是痴人说梦，或者根本就没有利用的价值。

      至于第二层面，则是类似于产品的仿制。做一个和竞争对手相类似的产品，无论是性能，规格和产品外形，在产品开发初期自身架构能力不足的时候，的确可以节省一些摸索的时间，用竞争产品的性能规格作为自行开发产品规格的一个输入。

      打个最简单的比方，最著名的AK47，设计成功之后虽然有这样那样的缺点，但是作为低成本，易制造，稳定可靠的单兵武器，成为生产最多的步枪，包括各种仿制品在内，一共生产了8000万支，而排第二名的M16所有系列加起来也才1000万支。之所以仿制，因为整体外形，设计结构，成本与枪械性能，生产要求及维护要求之间达到了最佳的一个平衡。虽然可以设计出某一方面更突出一点的产品，但是必然带来其他方面的削弱，当然最关键的就是成本与可靠性易维护之间的均衡。

AK47和他的设计师

      对通信产品也是类似，在自身对数据业务理解和架构能力掌握还不够的时候，参照竞争对手的产品的规格，命令行，参数设置，对在数据领域刚刚起步的华为来说，当时应该是一个相对的捷径。并且用户已经熟悉了思科的产品，市场占有率还超过了70%，华为设计与思科相类似产品，并且使用方式还一致，就不需要付出更多的学习成本，也就更容易开拓市场。

      因此在产品管理的命令行，维护界面相似，虽然在法律上面可能不一定（注意是不一定，因为这个我也不太懂，也可能是）是真正构成法律上的侵权，但是对于立志成为通信领先企业的华为来说，这种相似的确不能匹配自身的定位。但是我个人猜测，主要是产品刚刚起步的时候（96/97年，那个时候华为还是很小的）走了捷径，但是产品上市之后，随着存量用户的积累，没有足够的外部刺激（比如被思科诉讼）而自发的切换阻力肯定很大的，而思科来交涉之后，思科还未起诉之前，华为内部已经下决心要修改了，因此才能在起诉之后没多久就完成了修改。因此思科的起诉，我个人认为是切换的一个触发点，就算思科不诉讼，交涉之后的华为肯定也是会修改的，只是动作可能没那么快而已。

      对于第三个层面，思科起诉的是哪5个专利不太清楚，但是几乎可以肯定说，对于在数据领域积累了接近20年的思科来说，刚刚从数据通信起步不久的华为在专利上对思科的侵权肯定不止5件专利那么少，只不过思科诉讼目的并不是寻求赔偿，也不在通过专利授权获得收益，因此专利诉讼并不是诉讼的重点，而重点是前两个层面，只要做实了前两个的诉讼请求，华为在数据领域发展必将受到很大影响，就算源代码抄袭不做实，让华为改掉一样的命令行和管理模式，那么华为面对70%的网络都是思科产品，想让用户切换到华为的命令行和管理模式，用户切换的成本会高很多，这就会影响市场的开拓。

专利大战是一种手段，也是一个常态

      因此对于侵权和抄袭，可以这样总结：源代码抄袭肯定是没有，命令行和管理模式类似是一定的，但是在多大程度上违反法律不清楚，专利的侵权应该是存在的，但是双方的关注点都没在这个上面。

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通信技术你问我答 (积分兑奖)

      思科诉华为虽然经过一年半左右以庭外和解结束，但是对华为的影响却是很大的，当然这个影响有正面的，也有负面的，就我个人感觉，虽然华为付出了一些代价，但是整体看，是正面可能会更多一些。

      

      首先，正面的，诉讼提升了华为的国际知名度

      

      华为从94年的交换机开始，到96年产品拓展至无线，智能网，光传输等，主要的收入还是在国内，从2000年规模拓展海外市场开始，当年华为的海外的销售额大约为1亿美金，到2001年海外销售额也仅为3亿美金，也就是属于刚刚起步阶段，对应01年公司总体销售额为225亿RMB，那么海外销售只占不到10%，并且和其他的主要设备商动辄几百亿美金的收入相比，那更是差距巨大。

      当时华为海外的拓展，很多大客户连门都进不了，在国际上也没有任何影响力。在大部分的国家，就算已经有订单的，也基本不是当地最大最主流的运营商，至于德国电信，法国电信，沃达丰等跨国运营商，还未实现准入。

      因此当思科在美国起诉华为时，在国际上立即成为了当时的舆论焦点，当然是因为思科在全球的影响力和地位。而诉讼的另一方是东方的一个陌生的公司，能够被数通业界大哥起诉，应该是有两把刷子。

      再加上诉讼中后期策略到位，公关体系运作良好，最后以庭外和解收尾，相当于给华为在全球打了一个免费的广告，这也是对在诉讼开始时华为任总曾经开玩笑说“这是思科送给华为的一个意外的春节礼物”的一个呼应，当然并不是说华为当时多么有信心，而是体现了当时的管理团队对诉讼的乐观而自我打气的一个玩笑。

诉讼提升了华为海外的知名度

      

      在第二次开庭之后或者初步和解之后，在诉讼大局已定，华为在国际上又开始了快速发展，销售规模迅速提升，海外的收入占比快速提升。当然这个收入提升并不是诉讼的直接关系，而是因为华为无线产品和光网络产品在海外逐渐打开市场，逐渐站稳了脚跟。但诉讼实际上是提升了华为的国际度的，知名度提升包括两个层面，首先是大多数的海外运营商知道有华为这么一个中国电信设备供应商，其次知道华为还有点实力，和思科达成了和解。

      知名度的提升及通过诉讼证明的实力对华为新市场的开拓有一定的帮助，并不是说在拿项目中有什么作用，而是加快了前期接触，沟通和相互了解过程，缩短了时间，降低了建立互信的难度，但对项目决策的作用不大。

      

      其次，正面的，诉讼促进了华为更加重视知识产权

      

      随着华为从95,96年逐渐的成长，公司的规模越来越大，公司的经营状况也越来越好。实际上华为在99年之前，公司用的很多软件上是盗版的，当然也有不少是正版的，比如用于办公的Notes系统，因为Notes是IBM的产品，当时华为已经请IBM做顾问，做研发和销售体系的变革，顾问都在，肯定不好意思用盗版软件嘛。而Office有正版的License，但肯定没有员工数量那么多，到了99年开始才全部用正版软件，从操作系统到办公软件。

      从时间上，经过思科这么一折腾，华为高层领导应该是看到了知识产权的相应风险，虽然之前也有知识产权和法律部门，但是在公司的地位可能并不是很受重视，因为毕竟华为的主战场还是在国内。随着华为走出去，再经过思科这次诉讼，应该是明白了华为走出去最大的风险应该是知识产权。

      随后华为的主要产品，比如无线，宽带接入等，加快了和其他主要西方厂商的专利授权谈判，应该说时间还是刚刚好。为什么说刚刚好呢，这个从两个维度去解读：

      首先当时华为主要产品在国际市场上规模还不是很大，主要西方厂商当时也并不是特别重视从专利上面获取多少收费，因此费率就好商量，华为自己也就没有太多的专利去做等价交换，在费率不高的情况下，很快就谈成了。

      其次华为已经度过了最初的生存危机，在收入和盈利方面应该是已经有了一个明确的预期，经济上已经允许在自身的研发投入有其他的一些支出，也就是说有钱来交各厂商的专利费用，通俗的讲，就是有了经济实力来解决对外的知识产权的问题。

      

      华为更加重视知识产权

      上面两个维度，如果再早，华为的规模和盈利小，在巨额研发投资并且市场规模还不大的情况下可能不一定有钱来付专利费，如果再晚，华为各产品的势和规模形成之后，西方厂商说不定就不会有那么低的费用和华为签署专利授权了，这个从爱立信和新诺基亚现在的专利授权收入的规模就可以看出来，也可以从华为成规模付的专利授权费用看出来，在华为规模成长起来之后付的专利的金额相比之前的授权要高很多，这个就是说的时间刚刚好。

      在产品研发上的突飞猛进，再加上解决了知识产权的问题之后，华为的海外市场就进入了快速增长的通道。在外部风险解除的同时，华为内部也在加快自身专利的积累。当时华为的研发人员会有专利申请指标，虽然有很多并不形成竞争力的专利，但是正是由于内部重视，也形成了研发人员申请专利的习惯，好的Idea和好的技术方案，都开始申请专利，为最终的专利相互授权打下良好的基础。

      

      第三，正面的，提升了华为公共关系，建立媒体关系，逐渐开放

      

      上面提到过，在诉讼之前，华为在公共关系上是没有太多积累的，也就是基本没有媒体资源和真正的公共关系体系。在任总的《华为的冬天》文章里，曾经有一段关于媒体的态度的描述：“对待媒体的态度，希望全体员工都要低调，因为我们不是上市公司，所以我们不需要公示社会。我们主要是对政府负责任，对企业的有效运行负责任。对政府的责任就是遵纪守法”。

      而在《我的父亲母亲》里，任总也解释了解释了面对负面舆论不争辩另外一个原因：“我们不能在媒体上去辩论，这样会引起争论，国家纸太贵，为我们这样一个小公司争论太浪费。为我们这样一个小公司，去干扰国家的宣传重点，我们也承担不了这么大责任。他们主要是不了解，我们也没有介绍，了解就好了。”

      在与思科诉讼过程中，华为就开始不停的与各媒体打交道，在与国内媒体沟通的同时，也在公关顾问公司的安排下，与国际主流的媒体建立起联系。在诉讼结束之后，华为也彻底改变了对媒体的态度，也逐渐开始接受媒体的采访（虽然任总接受媒体采访更晚一些），也在公司内部对高级管理者进行媒体采访的培训，也建立了媒体接触和采访的制度和范围。

      总之，经过此次诉讼，华为真正开始了自己的公关体系的建立，改变了对媒体封闭的状态。当然诉讼也许只是触发条件而已，走到一定规模的企业应该是会对媒体开放的，不是因为诉讼也会因为其他事件而开放。

      

      中性偏负面，促进了华为3Com的合资公司建立

      

      对于华为3Com合资公司的建立，实际上在诉讼之前华为已经开始和3Com开始谈合作，华为合作的目的主要是为了从3Com获得海外渠道资源，谈了一段时间，进展并不是很好，思科的诉讼加速了合资公司的建立（当然也可以说成是思科诉讼的触发条件之一），终于在2003年3月就合资达成一致。

      为什么说偏负面呢，这个是从华三的最终结果来说的，在2003年合资公司建立之后，华三很快就在国内打开了市场，但是在海外对华为的帮助并不是特别大。到后面华三成为3Com的独资子公司，华为收购3Com母公司失败，华为实际上已经失去华三的中低端产品体系和渠道，这花费了好几年的时间。

      对华为来说，从03年开始，华为将自己在中低端的所有的市场，技术，研发以及在中国的渠道都注入到华为3Com，并且运作上，华三也基本上是华为人为主导，华为自身也不再研发和生产中低端路由器和交换机，所有产品的配套都是OEM自华三。

      随后的2007年4月，华为放弃竞购华三股份，就意味着华为失去了对华三的控制，再加上约定的18个月的竞业期，也就是说，在2009年之前，华为不能推出中低端系列产品，而中低端产品才是数通的规模和量最大的产品系列，解决方案不完整肯定也会影响到高端产品的销售。

      因此，对于华三的合资，从2003年4月开始到2008年年底的接近6年的时间中，在培养了一个有竞争力的对手的同时，华为还需要从头开始建立中低端的产品和渠道体系，因此对华为来说，相当于耽误了6-7年（以最终结果看）。

      为什么是中性偏负面呢，中性的含义是，实际上3Com当时在业界还是很有影响力的，3Com在与思科诉讼中起到了很大的作用，虽然华为实际上并没有抄袭，但是3Com CEO的证词，与媒体的关系对诉讼的庭外和解还是起到了很大的作用，这也就是定位为中性的原因。关于华三的详细过程，后面再详细阐述。

      

      负面的，在美国市场形成了一道无形的壁垒

      

      思科对华为的诉讼，事实上对华为美国的市场拓展形成了有效的阻击。虽然表面上阻击的只有数通产品，但通过此次诉讼，打乱了华为在美国市场的节奏，华为撤回了在美国销售的几十台路由器，并且在诉讼之后的一段时间，华为并没有继续在数通领域继续在美国市场拓展。

      而除了数通之外，华为其他产品并没有特别的优势。无线产品，在08年之前，美国是以CDMA和D-AMPS为主，并且CDMA系统的格局已经由朗讯和北电占据，在4G网络没有变局之前，华为要进入的代价是相当大的。传输产品，虽然10G，100G产品是相对标准化的，但是实际上北美的传输标准和通用的传输标准还是略有差异，再加上朗讯，阿尔卡特（及后来阿朗）和Ciena占据着传输的市场份额，因此几个主流产品在08年之前基本上机会都不多。

      

      诉讼形成了市场壁垒

      在诉讼结束之后，华为在美国市场开拓并不顺利，只进入了几个边缘的小运营商，主流的运营商都未进入。除了自身的产品竞争力之外，另外一个很重要的原因就是思科的诉讼及媒体上的优势，使得华为从04,05年开始的市场竞争中就处于不利的状态。随后思科又继续运作，将华为在美国的市场进入和国家安全进行绑定，基本上封闭了华为进入的美国运营商市场的大门。

      如果（当然没有如果）没有当初的诉讼，华为逐渐在美国站稳脚跟，会随着市场逐渐的拓展，建立起自己的媒体关系和影响力，在实际项目中逐渐赢得运营商的信任，不会有后来的类似于“准入式”的门槛，市场拓展会简单一些。如果业务开拓成功的话，规模做大，必然会在当地有很多雇员，如果达到理想状态，聘用几千人也是有可能的，这样就在美国形成自己的生态，本地员工，关联企业，当然也包括建立起适当的公共关系。如果再加上在美国芯片采购的优势，应该说市场还是会有一定的机会。

      

      负面的，思科得手之后持续负面的操弄

      

      在思科诉讼案之后，虽然华为暂时退出了美国数通市场，但是经过媒体在诉讼期间有倾向的渲染，华为已经被标签化而处于非常不利的位置。这还不是最差的，在04年之后，华为在美国最大的挑战逐渐从知识产权纠纷演变成国家安全为主的政治挑战，思科的游说是这个转变的最关键幕后推手，当然大的前提还是中美两个国家之间缺乏信任。

      美国的政界人士从05年以来，一直对华为的透明度颇有微词，作为一家民营企业，华为并没有披露详细的股东信息，只是以全员持股笼统披露，再加上任总曾经在军队服役，经过思科的游说，使得美国政界人士普遍在华为的军方背景，华为的股权和透明度做文章，这极大的影响了华为在美国市场的拓展和业务开展。

      根据美国《美国政治捐献数据库》的数据，从1998年到2012年，思科总共花了1570万用于政府的游说，并且在03，04及11,12年形成了两个高峰。

      

      思科游说费用

      03，04年游说的高峰当然会包括了多个项目，但总金额还不算大，毕竟还只是一般意义上的竞争和游说，而10年到11年之间的游说高峰影响更大，游说的结果就是将华为在美国彻底政治化，不但关上了市场的大门，并且使得政客们把打压华为成为中美对抗的武器之一。

      总之，思科03年对华为的诉讼，如果纯粹就事论事，华为从产品到命令行的相似确有不妥之处，以外部的交涉和诉讼的推动，使得产品回归一个大公司应该有的状态。通过这次诉讼，华为更加重视知识产权，也深刻认识了在海外市场拓展中的知识产权风险，通过谈判获得了西方主要厂商的IPR授权，为后面发展扫了雷。也是因为诉讼，逐渐开始了公共关系及媒体渠道建设。当然，负面的也是有上面说的两条，其中美国市场形成无形的壁垒影响是巨大的，不但是经济上的，也使得后来美国的政治打压没有经济上的负担。

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3.4 海外的突破与体系建立

      虽然现在很媒体因为华为海外市场做得比较好，外籍员工占比也比较高，把华为归为国际化最成功的公司之一，但华为的海外市场也是经过了非常漫长和艰辛的投入，才获得现在的成绩。

      海外市场的起点

      华为海外市场最初是由进出口部负责，虽然早期进出口部的业务只有进口，那个时候华为产品使用的主要芯片都是进口的，因此进出口部归属于采购部门也就很正常了。到95年的时候，程控交换机产品已经成熟，容量和规格也已经接近于国际先进水平，任总认为进入国际市场的时机已经基本成熟，于是开启了华为海外市场的大幕。

      由于华为当时的所有业务都在国内，没有懂国际市场方面的人才，海外市场的拓展是先从人才招聘开始的。组建了最初的团队之后，国际市场拓展也就算正式开始了，但也是一穷二白，既没有渠道，也没有经验，甚至不知道如何入手，因为找到人才是有国际贸易的经验，但并没有电信行业的经验，电信行业的拓展和一般贸易还是有很大的不同的。

      第一个出现的机会点是紧邻深圳的香港，香港和国内是属于不同的关税区，正常的贸易也走进出口程序，因此一般国内企业把香港也定义为海外市场。

      当时的香港刚刚打破电信垄断，在大东电报局控股的香港电信之外，又颁发了3张电信业务基础牌照，和记集团就获得了其中一张牌照，成立了和记电信。但香港的电信行业已经发展多年，香港电信拥有全港绝大部分用户，新运营商只能通过服务和低价获得了新用户，极大的限制了发展。

      为了打破这个现状，促进良性竞争，香港电信管理局在95年年底发出通知，要求4家运营商在1996年10月1日之前实现用户在运营商之间转移不用改号码的功能，和国内现在推行的“携号转网”功能类似。

      现在看起来这个用软件实现的功能并不复杂，但在20多年前，程控交换机还是技术门槛很高时代，西方厂商提供的这个功能报价非常高，这还不算，由于香港的主要用户属于香港电信，其他几个新运营商的电话用户比较少，销售的空间不会很大，因此西方设备商对这几个客户的响应速度也就比较慢，这就给华为带来了机会。

      华为成立以几个高层组成的项目组，负责具体策划，推进和操作，与此同时，在研发团队也成立了专门的项目组，分析香港使用的产品标准，并在政府规定时间之前完成产品交付。

      1996年3月，和记和华为签署了海外第一单也是华为当时最大一单的合同，金额高达3600万美元，折合人民币高达3亿。这不仅仅是一单简单的商业合同上的成功，这个项目是华为海外市场首个项目，在交付过程中建立了稳定的客户关系，后续也不断的拿到新的扩容和新建的合同，也将合作领域逐渐的扩大。这个是商业方面，在内部能力提升方面，香港作为成熟市场，不但有完善的招投标和决策流程，在产品，工程及资料上的要求比当时国内运营商高很多，也因为香港电信设备标准和国内标准的差异，也使得华为第一次针对非中国国家标准进行开发，积累了国际化产品开发的经验。

      《人民邮电报》还在项目成功之后专门做过专题报道说明该项目的意义：“ 和记电讯和华为公司的合作成功，标志着华为公司Ｃ＆Ｃ０８作为国产交换设备已经具备了国际最高水平电信网的能力，同时表明民族通信设备在市场上开始拥有了自己的应有地位”。

      海外项目最大的困难 -- 信任

      90年代的中国，人均GDP只有只有1000美元左右，出口商品也是以服装，日用品为主，很少有高科技产品的出口，虽然中国各方面都在快速发展，但毕竟外面的世界对中国的了解太少，在这种情况下，华为面临最大的困难就是信任。

      华为在国内是通过“农村包围城市”方式迅速打开了市的缺口，海外市场最初的拓展的重点自然也是亚非拉等第三世界国家。但那个时候，世界上大多数国家对中国的影响还是贫穷，落后，中国制造的产品质量差，哪怕是最临近的印度，瓦杰帕伊也曾经用“同胞们，要努力奋斗，否则20年后中国的上海就会追上我们孟买”来激励孟买市民，更何况远离亚洲的中东，非洲及拉美等国家？

亚非拉的国家虽然经济不一定好，但各个国家的精英阶层一般都有欧美留学的经验，不少运营商也请了欧美职业经理人来运营网络，更别说在90年代后期电信产业开放过程中欧洲运营商在各个国家取得了不少的运营商牌照。

      面对运营商怀疑的眼光，华为在当地坚持拓展的同时，策划和制定了一个“新丝绸之路”计划，邀请大量外国政府电信官员及运营商高层到中国访问，让世界了解中国高科技产业的整体发展情况，了解华为公司的实力。

实力很重要

      这种考察一般的流程是先到北京，上海，深圳等大城市，让他们感受到这些现代化城市的经济发展，再让他们体验一下国内的固话，手机，他们会发现中国通信的发展是远远超过自己国家的，再把他们请到国内运营商的机房里看看华为生产的设备，最后再把他们请到华为在深圳的总部，参观华为现代化的厂房，研发中心等，投资超百亿占地1.6平方功公里（2000年开始启用了部分区域）坂田基地会让客户相信华为绝对是一个有实力的公司。

      总之，邀请目标客户到中国参观和访问，是让客户相信华为实力，是建立信任关系最关键的一步，然后就开始了产品介绍，测试，试用，投标建设等过程，逐渐打开了市场。而华为在客户接待上，从国内市场拓展开始，就已经用“客户工程部”这个专门的部门负责接待，什么类型什么级别的客户都制定了非常专业化的接待程序，在国际客户接待上，则需要进一步增加不同文化不同习惯等国际化的更新。

      第一个合资

      前苏联解体之后，俄罗斯的经济逐渐陷入困境，卢布贬值，居民购买力极低，甚至在电信普及率不高，电信企业缺乏资金大规模投资情况下还采用高资费。在这种情况下，一些西方设备商逐渐减少了在俄罗斯的投入，这就给华为带了机会，华为在1996年设立了俄罗斯代表处，开始了逆周期投资。

      虽然那个时候中国和俄罗斯的外交和政治关系已经得到了一定的改善，经济贸易关系也逐渐升温，但作为刚刚倒下的老大哥，大哥风范还是在的，他们并不相信落后的中国能够提供先进的通信设备。与此同时，原来是老大哥的苏联专家援助中国，现在让这个兄弟来提供高科技产品，上下落差也挺大，因此俄罗斯最初的市场拓展并不顺利。

      经过一段时间的接触，华为已经了解到要在俄罗斯销售华为的产品，就必须先获得俄罗斯邮电部颁发的设备入网许可证，而获得入网许可证的先决条件，就是要和俄罗斯当地企业组成合资企业，合资生产产品，这个和国内在80年代要求交换机制造必须合资基本差不多。

      于是华为在1997年年初做出了在俄罗斯建立合资企业的决策，成立了项目组，组织了中研部，中试部，供应链，法务部等部门编写合资生产的SKD/CKD生产方案，合资报告等，再经过合资合同文本，合资公司章程及价格和股权的谈判，最终在97年4月8日，完成了合资公司贝托华为的签字仪式，作为除香港外的第一个合资厂，任总也非常重视，出席了在俄罗斯军工重镇乌拉尔山西麓的乌法市的签字仪式，回国之后任总还写了一篇文章，《走过亚欧分界线》，在文中写道，“一切拥有中国品牌的优秀企业，都应到俄罗斯市场上去一显身手，在优势互补的条件下，促进中俄友谊。”

      但合资成功并不等于市场的成功，休克疗法给俄罗斯带来的是彻底的破坏，物价飞涨，各领域寡头横行，经济处于崩溃的边缘，电信设备市场也不容乐观。华为的合资只是取得了参与市场的机会，但整体市场投资不活跃，华为也没有太多机会。

坚持总有回报

      随着99年石油价格回升及普京开始主导经济建设并很快成为总统，打击寡头，俄罗斯经济逐渐开始恢复，俄罗斯电信设备市场也开始回暖，2001年，华为在俄罗斯市场销售额超过1亿美元，2003年，华为在独联体国家的销售额超过3亿美元，位居独联体市场国际大型设备供应商的前列，在俄罗斯彻底站稳脚跟。

      俄罗斯是华为开拓的真正意义上第一个海外市场，毕竟香港虽然是不同关税区，但毕竟是中国领土，文化上也和广东接近，只是经济走在了前面，而俄罗斯则是真正意义上的海外市场，虽然市场真正实现规模突破要比东南亚，中东非洲等区域要晚一点。

      根据地布点及海外成体系

      除了俄罗斯之外，华为在海外也采取先考察，再确定的方式选择了一些国家布点，在前期，一般不会选择太有钱的，经济比较发达的一般都是选择欧美的大公司的设备，基本不会给机会华为，太小的国家一般暂时也不会拓展，毕竟市场空间有限，海外的成本还是非常高的。

      在俄罗斯之外，首先布点的是巴西，巴西当时拥有1.7亿人口人均GDP超过5000美元，国家开放，经济自由，虽然电信行业还处于国家垄断经营之中，但已经开始酝酿进入竞争机制，打破垄断，处于变革的前夜。经过考察和调研，华为很快就决定成立巴西代表处，在巴西利亚，里约热内卢及圣保罗设立3个办事处，开始拓展市场。

      此外还在阿尔及利亚，南非等国家设立代表处，代表处设立到一定数量之后，又设立了片区，这个片区概念其实也是来自于华为国内的经验，原来也将全国20多个代表处分为不同的片区，比如华东片区，华北片区。

      世纪之交，很多国家正处于放松电信管制阶段，新运营商新牌照比较多，这样的市场缝隙就会大一点，也有很多新运营商的资金并不太充裕，在和华为初步接触和交流之后会给华为一些合同做一个尝试，交付得好会继续扩大合作的范围和金额。

      从97年之后的2-3年，华为在亚太，中东，北非，南非，拉美，北美，独联体等区域都完成了布点的工作，有项目的代表处人多一点，销售，交付，行政等各部门完整一点，还处于市场拓展期的，固定资源是以销售为主，投标和打项目的时候，从片区或机关申请人员到现场支撑。

      在98年之前，销售的主要产品还是以程控交换机为主，99年之后，传输，无线等产品也逐渐开始拓展。电信新牌一般是以移动牌照居多，这大大增加了无线项目成功的概率。

      2000年海外出征誓师大会

      从1996年开始，经过5年时间的拼搏，华为海外市场已经初见成效，到2000年，华为的产品已经进入了非洲，中东，亚太，独联体，拉美等区域10多个国家，年销售额已经超过3亿美元，华为产品和品牌在第三世界国家逐渐有了一些影响。

      在已经突破的国家基础上再逐渐辐射到周边国家，辐射拓展布局的直接责任部门也从公司总部的海外市场部转移到片区的机关，也就是说片区成为一方市场的责任人，当然，组织机构的设立和人员的任命还是要到机关汇报和审批。

      总之，到2000年左右的时候，华为的海外销售网络除了欧美区域外，主体框架已经基本搭建完成，当然这里说的主体框架是指亚太，中东，非洲，南美，拉美，独联体等主要区域都已经完成区域责任中心的设立，对区域的市场目标负责，区域内部分国家还没有常驻员工，但市场已经在片区市场范围内。欧美市场拓展略晚一点，也是01年左右完成组建。

      主体框架完成了，也就意味海外市场已经从早期具体的单个项目战转变为围绕单个国家市场长期经营，由于进入早晚不同，有些已经有项目产出，有些还处于产品准入测试阶段，有些可能处于更早的客户关系培育阶段，但无论在哪个阶段，市场形势都是一天比一天好的，也需要大量人员的补充，于是就有了2000年下半年的海外将士出征欢送大会。

      华为海外人力资源的补充是通过经济手段和发展空间双管齐下来动员的。

      首先，经济上，海外常驻人员每天有70美元常驻补贴，在汇率为8的时代，相当于每天500多人民币，那个时候大多数人的工资可能都还没过万。常驻时间满足一定条件之后还有一笔金额不小的安家费，吃饭住宿都不需要花钱，在这基础上，明确强调导向，奖金向海外一线倾斜。

      其次，在发展空间上，由于海外代表处不断增加，已有代表处也由于业务的发展人员也在不断增加，从最初的10几个，到几十个，再到后来的几百个，扩张性的组织岗位就多，升级和提拔就快。

机会对年轻人来说很重要

      海外人员补充主要有3大来源，一个是总部机关和国内各代表处的市场销售和服务人员，他们大多数都已经有了一些经验，到了海外一般都是直接去打项目，当然也有一些招聘的新员工直接派到海外。第二就是机关的供应链，采购，财务，行政等各支撑部门统筹组织资源派到代表处。第三个来源就是研发，在2000年下半年的时候，海外销售体系在研发各部门做了海外市场招聘的宣传，邀请研发兄弟们报名去市场行销。研发的兄弟懂产品，做解决方案销售是比较容易的。研发兄弟们一般在机关行销部门待上几个月，边干边学，相当于培训，几个月结束之后就直接派到海外。

      华为海外市场体系，除了最早的一批人员是从外部招聘的有一定进出口业务经验的人员，绝大多数的人都是华为内部培养的。华为组织有经验的海外市场人员编写了大量的海外市场项目的成功案例，也组织了编写了不少国际市场的培训教材，完善的培训和培养体系使得那些没有海外经验的人员在海外迅速成长，当然，语言关还是要自己过的。

出征大会的标语

      总之，2000年是华为海外市场一个重要转折点，也是因为各个市场已经突破或看到突破的希望，在产品领先的基础前提下，主体骨架完整，大规模的人员补充相当于是补血补肉，产出在可预见的未来就是一个确定性的事情。虽然从总体上看，03年之前海外还是处于投入期，海外整体可能还是亏损的。

      逐渐收获的海外市场

      在华为坚定并持续的投入之后，2000年之后的华为逐渐进入了收获期，程控交换机，光传输，无线产品在不少市场逐渐取得了规模销售，比如泰国，老挝等亚太国家，沙特，阿尔及利亚等中东国家，尼日利亚，南非等非洲国家。这样突破的国家逐渐增多，使得华为在海外的销售额快速增长。

华为海外销售额

      这里的海外销售额并不是收入，相当于订货额，订货到收入之间还会有一个交付周期之后才会形成收入。海外市场逐渐成体系之后的2001年，华为正式成立了8个地区部，从01年开始，华为的海外占比快速提升。在01,02年在全球电信投资大幅度下降的情况下，华为海外销售还是实现了快速增长，销售额占比也从2000年的4%一路上涨到2004年的41%，并在2005年实现了海外销售占比过半。

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3.5  走出冬天

      虽然在冬天里的华为收入没有增长，但外部的困难恰恰给华为提供了管理改进的良机，毕竟改革都是要有驱动力的。

      苦练内功

      这里说的苦练内功，不是指的97年开始IPD（集成产品开发）变革及1999年启动的ISC（集成供应链）等主要业务变革项目，这些本身就是业务流程的变革，是在华为整体战略计划之中的。苦练内功更多的是企业管理规范方面的建设，涉及到的方方面面挺多，这里就举几个笔者比较熟悉的研发领域的例子，其实其他各体系都是有很多规范性的管理改进。

      研发规范：IT泡沫导致很多小公司倒闭或者某个芯片停产，对华为来说，也就意味着自己产品里面所用的部件买不到了，就必须要重新改版或新设计一块单板。出现这种情况原因之一，原来华为单板设计及相关器件选型的随意性很大，更多的是看芯片的功能和性能，在供应稳定性方面考虑得比较少，在公司里面不同产品之间器件共享也比较少。

      因为有了不少经验教训，华为研发体系就开始研发器件选型的规范，不同类别的器件建立选型资源池，对于大多数产品而言，资源池中的器件应该是可以满足需求的。与此同时也没有把门完全关上，对于特殊需求和特殊器件，也有相应的流程来评审。

器件选型规范很重要

      对于设计规范，看得见摸得着最典型的莫过于产品的机柜了，在此之前，华为不同产品有很多种机柜，差异从长宽高，到开门及出线方式，再到机柜颜色，用公司某个领导说过最经典的总结就是，各产品是“横看成岭侧成峰，高矮胖瘦各不同”。统一了成系列的机柜之后除了提升不同设备在客户机房形象之外，还有一个好处就是减少新产品在机柜上的工作量，与此同时，也能使机柜形成更大的批量，从而降低制造成本。

      上面只是一个简单的举例，实际上伴随着IPD及CMM，研发各种设计和Review在新世纪之后的几年改进得非常多，虽然在收入不增长的两年没有特别明显的效果，毕竟当时卖的产品可能在更早就已经完成设计了，但做好了规范和基础流程的准备，后期的产品开发的速度和质量都能够得到保证。

      建立KPI管理体系：华为自从1994年程控交换机上市之后的发展一直比较顺利，除了1999年上半年因为电信移动分拆导致了短暂的波动，7,8年快速发展的不仅仅是收入，还有组织和人员。

      在规模还不是很大的时候，因为通信行业本身毛利很高，只要订单签回来，盈利都是有保障的，因此那个时候整个公司都是围绕销售和交付猛冲。随着公司规模越来越大，总部机关的部门也越来越多，各部门的管理也越来越规范，这也就意味着机关对区域的要求越来越多。

      大概是在02,03年左右，华为开始在各体系推行KPI指标，不同体系指标可能不太一样，不同区域要求可能也不同，但KPI总体上使得华为经营目标更加清晰，规范了牵引和考核，也在事实上精简了一些对经营没有太多帮助的考核要求，也约束总部机关增加考核的随意性。

当然，上面举的两个例子是我个人的感觉，并不一定准确。

      稳定军心

      在高速发展的时候会掩盖一些矛盾，比如个人的发展。但从01年开始，销售额不再高速增长，02年还出现了下降，这是华为创立以来都没经历过的，哪怕是风险最大的93,94年，收入也还是增长的，只是因为局用交换机的研发投入太大，现金流比较紧张。

      随着华为进入了冬天，员工的流失率开始上升，这里有两个因素，一个是部分人离开华为公司开始创业，相关行业或者不相关行业，也有部分是用了创业支持计划，比如港湾，比如钧天科技，比如沪科等，另外还有很多不知名的创业公司。这些创业企业还不仅仅是员工一个人，如果本身是某个产品的负责人，一般都是在职的时候就开始筹划，会和愿意创业的技术人员达成一致协议之后才会开始操作，也就是会拉走一批人。

      第二部分离职加入其他公司，比如中兴，UT，也有不少人选择加入运营商。当时的华为虽然在业界含奖金的综合收入不低，但也没高多少，甚至工资上还比业内很多公司要少。进入冬天之后华为的涨薪都停止了，大家预期的奖金也不多，也有不少人担心华为后期不乐观选择了辞职。

      在面临军心不稳的情况下，华为首先是停止了创业扶持的相关政策，加强了信息安全系统的建设，避免公司产品，代码等劳动成果泄露，稳步推动了产品线组织的改革，使得产品线成为经营的利润中心（原来的产品线只负责产品开发，不承担经营指标），使得经营决策重心下移。公布公司高层领导的KPI及个人绩效承诺书，使得所有员工都知道公司的经营指标；建立业务部门奖金方案，增加奖金的确定性，调动员工的积极性。

      稳定核心层及领导降薪

      在多项措施并举的同时，任总也在公司多个会议上给大家打气鼓劲，给所有员工传递着战胜冬天迎来春来的必胜信念，要求和激励中高级领导层逐层以身作则并向下传递。

      在2002年的一次工作会议上，任总引用了著名军事战略家克劳塞维茨在《战争论》里面的一句话：“战争打到一塌糊涂的时候，高级将领的作用是什么？就是在茫茫的黑暗中，用自己发出的微光，带领着你的队伍前进”，接着又用希腊神话来进一步阐述高级干部的作用“就像希腊神话中的丹科一样，把心拿出来燃烧，照亮后人前进的道路”。

领导看方向，树信心

      在随后的讲话中任总又一次传递着必胜的信念“当前的状况是，前面并没有阻挡的对手，后面也没有太多追兵的状态，我们完全可以打赢这场战争！为什么这个时候我们还要过于胆怯？我们的高级干部必须用内心之火和精神之光来点燃全体员工的信心，这是历史赋予我们高级干部的使命”。

      在2003年年初市场大会上，任总做了《迎接挑战，苦练内功，迎接春天的到来》的讲话，在讲话里面承认国内下降的同时指出海外的发展非常好，国内很多人围着一个几千万的项目，海外一个人要负责好几个几千万的项目，也鼓励国内的员工积极报名去海外，海外建功立业的机会要国内多得多，并再次强调“关键历史时刻，一个队伍的组织不乱，队形不乱，就是最后的胜利的基础”。

      会议之后，有领导率先向人力资源部提出了降薪的申请，随后也就有了自愿降薪的倡议。2003年春节之后，华为以任总，孙总带头的454名总监级以上的干部自愿降薪10%的申请书递到了人力资源部。虽然名义上是自愿，实际上是公司发起的另外一个可以和“市场部大辞职”相媲美的运动。

      虽然有454人申请，但公司最终批复的只有362人。总数看起来可能不少，但一年满打满算也只能为华为节省1000万左右的工资支出，这与每个月要支付2万多人的工资比起来不过是杯水车薪。因此省钱并不是主要目的，主要是向高层领导传递“过冬的寒意”，与此同时，为后续可能更坏的情况做一次演习，在“干部能上能下”的市场部大辞职之后建立“工资能升能降”的机制。

      当然，冬天里的华为并不仅仅是将“过冬”体现在讲话或者政策上，在公司的实际运作中也在全面压缩除了工资之外的成本，比如原来很多部门的年度会议或者培训基本上都是选择在三星级以上的宾馆举行的，后面都规定要在公司内部开会，外部开会要经过审批。原来很多大部门都是要举办年终晚会的，在那两年也取消了。当然，其他各种费用节约的措施更多，更细，这里就不一一举例了。

      幸好，华为的冬天持续时间并不长，很快就迎来了春天，虽然华为冬天的措施又延续了一段时间才逐渐放开，毕竟初春的温度并不高，“春捂”还是有必要的。

      国内收入恢复增长

      随着国内运营商重组尘埃落定及互联网的快速发展，国内的光传输市场规模快速扩大，与此同时，原来光传输巨头朗讯和北电新世纪之后迅速陷入衰退，这就给华为带来了很好的机会。

      97年推出2.5G产品，2000年实现10G产品和波分产品的商用，国内2001年传输市场整体规模在120亿人民币左右，华为占比35%，大概40亿人民币收入。随着移动电信分家，老中国电信的南北分拆，多个运营商的成立之后，光传输也从骨干网逐渐扩展到城域网，再进一步下层到社区，到基站，国内的光传输市场一直在增长。光传输也成了华为在冬天里面最赚钱的产品线之一。

早期的光纤市场主要是光传输，06年之后接入占据主流

      另外一个就是业务与软件产品线，凭借着早期移动预付费极好的格局，在移动用户预付费用户大发展的时候带来规模非常大的扩容订单。与此同时，随着用户规模的快速增长，移动和联通也已经取得了规模效应，面对舆论双向高资费的压力，运营商开始以套餐的方式逐步降低资费，这个也带来一定规模的智能网的收入。

      当然，最关键的变化还是投资，随着小灵通用户的快速增加，到03年的时候，小灵通的不足也已经充分显现，在手机资费逐渐下降的情况下，小灵通已经没有太多的竞争力。于是，小灵通的投资逐渐开始下降。分拆之后的固网运营商逐渐开始加大互联网接入的投资，从ADSL到FTTX，这里的FTTX主要是到小区，到楼，而接入这一部分，主要就是华为，中兴和上海贝尔三家，另外就是烽火有部分份额，西方厂家基本上已经不参与这个市场。

小灵通的投资从04年开始大幅度下降

      无线也通过“边际网”打开了部分市场，但最大的变化还得算终端公司的成立。冬天里的华为面对着利润非常好的竞争对手的挖角，主要还是集中在3G产品的。公司有一个神人，分析了财报之后得出了“小灵通产业上，终端赚取的利润超过70%，但小灵通终端的投入不大”的结论。这个结论出来之后就有了华为终端，通过OEM参与了小灵通手机的竞争。当然终端公司的成立还有另外的因素，这个后面再展开讲。

      华为小灵通手机虽然没有赚很多钱，但实实在在带来了收入和现金流，与此同时还能通过这个业务继续保持和加强固网运营商的客户关系，也抢了为数不多的小灵通厂商的一部分市场，可谓是一石多鸟，收益是全方位的。

      总之，03年之后，华为在国内的市场已经止住了下降，重新恢复增长。

      海外市场成规模

      在上一节已经阐述过海外市场突破的过程，在销售额上，01年3.3亿美元的销售对整个华为的支撑并不大，但02年5.5亿美元和03年10.5亿美元的销售额占比已经比较高，这部分订货肯定是在当年及随后的1-2年里面逐渐转化为收入的。并且随着在已经有项目的国家逐渐站稳脚跟，交付和服务的水平越来越高，再伴以逐渐增强的产品竞争力，海外的收入增长也越来越快。04年22.8亿美元的销售额已经占公司的销售额的40%以上。

      海外市场成规模，合同和项目当年的收入固然非常重要，但更重要的是随着品牌的提升，已有产品地盘的扩大，这些存量客户每年都会给华为带来一定规模的稳定收入，这就使得华为在海外市场越走越稳，成为走出冬天的一个重要支撑。

      另外一个战场

      03年左右的时候，除了要应对思科的西线战争，华为还要面对来自于东线的战场，那就是港湾。/* 因为笔者目前还在华为任职，这一段只是简单描述过程，可能部分观点有立场，请读者自行取舍，或者直接跳过去。*/

      在前面提到过，任总支持李一男创建岗位的前提是港湾作为华为的代理商，但实际情况是港湾最初的两年在代理华为产品的同时，也在开发自己的产品，并以“快速发展，很快上市”为吸引大规模，成建制的挖华为团队的人。据华为高级顾问田涛和吴春波合著的《下一个倒下的会不会是华为》中描述：

      2001年，上百号华为研发和市场体系的骨干加盟港湾，港湾也全面复制华为的产品路标，技术架构，组织结构，组织文化，工作方法，甚至作息时间都和华为没有两样。

      

      港湾树立了一个恐怖的典范：2003前后，从华为出来的员工超过3000人，他们中很大比例都选择了创业，大多也是运用了华为的技术，模拟华为的运作。

      任总在港湾收购之后的讲话里面也提到：你们走的时候，华为十分虚弱；内部许多人效仿你们推动公司的分裂，偷盗技术及商业秘密，当然真正的始作俑者是西方的基金。华为那时弥漫着一股歪风邪气，都高喊资本早期是肮脏的口号，成群结队地在风险投机资本的推动下，合手偷走公司的技术机密和商业机密。

      投资基金先后向港湾投资了上亿美元，并提供了3500万美元的贷款，港湾高峰期收入超过10亿人民币。在收购了以光传输为主业同样是华为高管创业的钧天科技之后，任总曾经以“红一方面军和红四方面军还会师了”做了比喻，并加大了和港湾竞争的力度。

港湾合并钧天

      经过两年惨烈的竞争，港湾的主要资产，人员，业务及知识产权最终被华为收购，只留下港湾公司一个留守的空壳，用来妥善处理已经安装在运营商网上的设备及公司层面事宜。在收购协议达成之后，时任华为董事长孙亚芳总结到：以战促和是我们过去的策略，我们过去的惨胜换来今天的和平机会。惨胜如败，但也值得，不打这一仗，华为不但会丢掉市场，人才流失，更可怕的是华为文化会动摇，会垮掉。

      总之，港湾是华为冬天里的一个痛，一个在内部不太愿意提起的长达5年的漫长的痛。

      恢复增长

恢复增长

      上图是华为06年年报中公布的从02年开始的收入，从上图可以看出，虽然2003年相比2002年收入有不小幅度的增长，但也仅仅是恢复到比2001年200亿收入略高一点，还不能算到春天。华为2004年海外的销售额超过22.8亿美元

      2004年，华为全年收入达到了313亿，相比03年增长42%，但实际上04年华为的各项措施基本上还是过冬措施的延续，虽然又启动了招聘，但新员工入职的起薪比较低，在控制总人数之外，还通过惠通，山东华为，四川华为等地方华为降低员工成本，因为冬天刚性高工资的影响还没完全过去。真正大规模招人是从05年开始的，这个时候已经基本确定华为的冬天已经过去，业务快速的增长对人员数量提出更加明确的需求。这两年招的人工号都在4万多号，他们也经常自嘲为是华为的“新四军”。

      因此，虽然严格意义上冬天只有02年（收入下降，利润大幅度下降），但华为整个冬天实际上是从01年的深秋开始的，一直持续04年“春捂”结束，差不多3-4年。

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4  无线漫漫爬坡路

      战略从来都是很早之前就定下来的，这个在无线产品上也得以充分的体现。无线产品现在是华为运营商规模最大的业务，而发展无线业务战略实际上定得非常早。

4.1  起点并不高的无线

      无线业务部成立的时间是1994年8月，其时，华为2000门的B型机销售刚刚开始上量销售，C&C08万门机实验局还没开，中研部还在酝酿之中。独立于程控交换之外的无线业务部成立是一个正式的里程碑，但管理层讨论无线可能会更早，至于多早，没有公开资料，就不知道了。

      无线的起步

      无线产品除了有和程控交换机一样的数字电路之外，还有一个最大的不同就是无线射频。90年代初期程控交换机突破标志着华为掌握了以数字电路及软件系统为基础的复杂产品开发能力，但无线产品最关键的还是基站系统，还需要射频的技术能力。

      90年代初期，国内的射频人才是非常少的，就这些很少的射频人才，主要还集中在军工单位及各部属研究所里，在一般企业里的不多，在民营企业的就更少了。这种状况一直到了2000年之后才随着民营企业自己培养的人才逐渐增多才有所缓解，华为在01年之前，对射频部人员的考评都是有所倾斜的。

      所以，无线业务刚刚成立的时候，并没有立即瞄准刚刚开始部署的GSM系统，人才的基础不够，所需要的资金更不够。无线业务部最早做的是ETS450无线接入系统，并且第一版的无线基站也不是华为自己做的，而是OEM深圳一家公司的，配合以华为的交换机一起销售。

      但OEM的产品质量并不算太好，问题不断，并且处理问题比较慢，于是华为就决定自行开发整套系统。ETS450 WLL接入系统包括了终端，基站及基站控制器，基站控制器和交换机的差异不大，对华为来说，主要是要有基站产品的系统设计能力。

      ETS450所涉及的射频技术主要是模拟的，但移动通信系统在90年代向数字化转型的趋势已经非常明确，对华为来说，ETS450还只是华为向无线系统进军的一个切入点，一个试水的产品，虽然在国内有部分市场，但毕竟规模有限，也是非标准化的产品。

      试错中积累的技术能力

      在ETS450销售的同时，华为做了数字化无线系统立项开发。

      虽然全球移动通信系统数字化趋势是明显的，但也因为各个国家，产业内所有公司都看到这个趋势，都在努力创立自己的标准，因此数字化通信系统有很多个标准，北美的有D-AMPS，CDMA，欧洲有GSM，CT2及DECT标准，还有日本的PDC，因此华为面临着选择，什么样的标准，什么样的产品。

      当时华为还很弱小，连交换机都还不是强势厂商，无线领域更是无感的存在，对无线标准，无线产业的研究也是属于入门级的，我个人估计当时华为和业界的交流也基本没有，也没有意识到不同国家不同公司对产业的影响力是完全不一样的，估计也没有与邮电部下属的研究机构做太多的交流，华为决策了做CT2及DECT标准的数字系统。当然也有另外一种可能，就是先拿这个标准做练手，虽然这种可能性对资金并不宽裕的华为来说并不大。

      产品很快开发得差不多了，发现这两个产品在国内并没有市场，因为依赖的频率在中国并没有发放。94年虽然GSM在中国只是试点，但经过95,96年的发展，国内无线系统的形式已经明朗化，国内数字化产品应该只会向GSM和CDMA演进，其他标准被采用的可能性不大。

      虽然两个产品开发失败了，但对华为来说，两个产品的开发至少锻炼了队伍，掌握了数字射频的技术，当然，这个只是我们这种没有真正了解这两个产品成败的人猜测，也无法对这两个产品的得失做更多的分析和评述。

      无线真正的起步 -- GSM

      GSM虽然只是一个简单的缩写，但产品比华为之前开发的产品要复杂得多，交换机在当时只是复杂系统产品之一，但GSM是包括了基站（BTS）,基站控制器（BSC），移动交换机（MSC），拜访位置寄存器（VLR），归属位置寄存器（HLR）等5个最简单组网的网元的，当然VLR是和MSC集成在一起的，相对简单一些。

      在上面的网元中，MSC的架构和程控交换机类似，但需要增加移动协议的处理，比如和手机的协议，和控制器的接口，和HLR的呼叫接口等，而程控交换机对外连接要简单不少。在基站子系统，除了基站的射频之外，手机的呼叫流程也复杂很多，在呼叫保持过程中还要随时测量，做好切换的准备。

      所有的这些复杂，都是体现在GSM的协议上了，GSM所有协议多少页没统计过，只是知道有11个系列，每个系列有多少不等的协议。我之前是做接入网控制器，常看的协议主要是04.08，08.08，08.58。协议内容有多有少，多的一份可能有几百页，好像08.58就有几百页，少的可能10多页。

GSM协议

      华为最初投入GSM开发的只有几十个人，要把协议读懂，把软件和硬件都做出来，工作量肯定是不言而喻的，西方厂商都是几百人上千人在做，而作为新手的华为最初也只能投入几十人，当然在开发过程中也是不断的快速增加员工。

      除了工作量之外，还有一个就是对协议的理解。协议里面虽然定来各IE的定义，但对新手而言，虽然主要的过程会有所研究和猜测，但毕竟有这么多协议，也有许多参数的含义就会被遗漏，或者认为作用不大，就先简化处理。因此产品上网之后，出现过不少协议兼容性的问题，和其他网元的兼容，和手机的兼容等等。

97年北京电信展

      总之，一个不大的团队经过并不算太长的时间，在1997年就将GSM的样机开发出来了，虽然，离真正的商用还有不小的距离，但至少已经可以参加97年的北京电信展，可以宣传和推广，和运营商进行交流。

      在关键技术突破之后，华为立即补充了大量研发人员做商用产品开发，这里的大量只是和自己比，到98年的时候产品线的研发人员已经达到了大几百人，但相比领先的友商，人数还是处于劣势。

      基站产品

      华为MSC，控制器，HLR等产品最初都是基于B型机平台做的开发，当然HLR只是用B型机做前置机处理信令，后面接了数据库，真正全新开发的则是基站。

      BTS1.0：BTS1.0应该是样机阶段开发出来的，等笔者加入华为的时候，只在某个实验室看到过，也只是放在那里，没有使用。BTS1.0应该是一个2.2米左右瘦高形的机柜，不记得是6个机框还是7个机框了，能够支持的载频数量是6个，内部的结构不清楚， 因为是第一次做，集成度很差的。TRX，基带，功放等，都是分离的。BTS1.0是没有推向市场的，上市的直接是BTS2.0。

      BTS1.0完成样机打通电话之后，研发的主要力量就投入了BTS2.0的开发，也就是商用产品的开发。从基站2.0开始，华为已经逐渐开始了系列化的基站开发，虽然2.0基站的系列化的形态并不多。

BTS2.0 示意图

      BTS2.0的机柜是1440mm(高)* 650mm(宽)*500mm(深)，虽然和自己的1.0比已经不错，但相比友商，集成度的差距还是比较大的。从上面的示意图可以看出板件的种类是非常多的，光电源就有4种，每个TRX的收发信机，功放是分开的，都还对应一个基带处理板，分合路也是分开的(这一段偏技术化，总之，理解为按功能全散件就对了)。

      作为首商用产品，关键是先能用，集成度不高，使用复杂是会影响竞争力，但以华为当时的技术水准，在BTS2.0产品立项的时候可能也无法做得更好，或者可能做得稍微好一点，但时间进度可能会拉得更长。

      实际上BTS2.0的使用时间并不长，BTS2.0在开发的同时，华为已经启动了BTS3.0的技术研究，并很快立项， 2000年下半年开始商用的BTS3.0和1998年年底开始实验局的BTS2.0在时间上相差并不大，以至于业界曾经流传过说华为会用两个不同团队同时开发产品，择优使用。如果看了BTS3.0的结构示意图，就会理解BTS3.0完全是技术和产品的代际演进。

BTS3.0 示意图

      BTS3.0在1600mm (高)* 600mm (宽)*450mm (深)的尺寸上和BTS2.0并没有质的变化，但大幅度降低了使用的复杂度。从上图的结构就可以看出，实际上只有3个框，板件种类和数量也大幅度减少。

BTS312

      当然，BTS3.0也是系列基站，真正大规模使用的是BTS312，也就是一个机柜支持12个TRX容量，当然机柜的尺寸也会大一些。

      举步艰难的国内市场

      华为GSM的第二代产品，也就是第一代商用产品的开发持续了1年多，到98年年中，差不多可以去开实验局了。

      当时市场人员在移动和联通各找了一个实验局，移动在内蒙东胜（现鄂尔多斯市东胜区），联通在河北沧州。

这个是华为首个GSM站点

      第一个实验局难度肯定是很大的，无论是产品的成熟度还是华为本身在无线网络经验上的缺乏，但无论如何，华为还是将第一个实验局开起来了，虽然最初的容量不是很大，但还是在东胜站稳了脚跟，在现网的环境里也使得产品快速成熟。

华为GSM商用发布会

      虽然华为对无线产品（含移动核心网）的发展寄予厚望，也制定了中长期的发展规划，但国内市场的拓展举步艰难，远远低于预期。最初的几个小局点都是中西部地区，在中国移动真正拿到第一完整的无线本地网应该是湖南，已经是2000年年中。

      国内市场拓展不顺原因是多方面的，有无线产业自身特点的原因，也有华为产品竞争力不足的原因，当然，也有市场竞争方面的原因。

      产业特点方面，无线产品和程控交换机最大的不同就是占地盘，这个在前面产业篇里面详细阐述过，一般一个本地网只用1-2个设备商，如果采用不同设备商设备插花组网的话，网络的建设管理和质量都会面临很大的挑战。华为真正商用化已经是99年之后了，其时，无论是移动（那个是时候是电信下面的移动部门）还是联通，已经被西方主要厂商完成了跑马圈地，如果要用华为的设备，就涉及到网络调整，以及调整费用。

      产品竞争力方面：从上面两代基站的产品可以看出，华为基站产品的竞争力并不领先，无论是在产品规格还是成本，在性能和网络经验方面，和西方大厂比差距可能更大，这里就不展开说了。

      市场竞争方面：国产程控交换机最开始群体突破的时候，竞争力也不行，在国家一系列政策及直接的国产交换机用户协调会，使得国产交换机很快在市场上占据了优势。国家本来也想通过类似的政策扶持一下国产设备，但被西方厂商一一化解。

      首先，在政策上：在96年国产程控交换机用户协调会时，参加的只有纯国产厂商，但组织国产移动通信设备用户协调会的时候，爱立信等西方厂商在国内都已经有了合资企业，也算国产设备，因此也参加了用户协调会；东信和金鹏是贴牌摩托罗拉的基站，也是国产设备；当然，参加协调会的还有大唐、中兴和华为。由于是同场竞技，实际上移动系统的用户协调会是属于不了了之。

      其次，在价格上，西方厂商吸取了在程控交换机上的教训，在国产设备取得突破并参与市场竞争的时候，西方厂商很快就开始降价。1999年，华为无线系统获得了甘肃白银/武威的商用合同，搬迁了爱立信的基站。由此拉开了西方厂商降价的序幕。

      本来西方公司之间互有默契，一般不参与对方范围的投标，彼此井水不犯河水，大家都维持着高价，有了国产厂商的搅局，均衡的局势被打破。华为无线基站产品竞争力还不太够，但移动交换机还是挺强的，第一次参与的投标是东北某省，这也是国产厂商第一次参与移动交换机的投标，西方厂商交换机的报价直接降低了30%，华为当然没中标，某领导开玩笑说，可以了，虽然没中标，但替国家省下来的钱已经抵得上我们投入的研发费用了，不亏了。

      后来华为参与的移动交换机投标也越来越多，西方厂商一般到第二轮都会有一定幅度的价格跳水，当然，华为在移动交换机领域在国内也逐渐打开了市场，而无线基站产品则还处于求生存阶段，在国内的应用量是非常小的。

      如果把华为的移动产品当做一个整体，交换机强，基站系统弱，在只有有限的机会的情况下，客户会将更多的机会给移动系统。

      当然，除了上述说所列的产业特点，产品竞争力及市场竞争之外，运营商在移动系统和程控交换机采购模式上巨大差异也是华为无线系统在国内举步艰难的重要原因。程控交换机时代，县级邮电局也是有采购权的，招投标的程序也不规范，市场缝隙是非常大的，采购的规模从几十万到几百万都有。等采购权收到省公司的时候，华为程控交换机已经非常有竞争力了。与此对比的是，无线从一开始就是省公司统一采购，统一规划建设，毕竟早期的无线设备价格非常高，到了99年华为产品上市的时候，一个省动辄几个亿的采购规模，客户也更加谨慎，招投标也更加规范，市场更加难以突破，必须要有产品竞争力作为基础。

      开发基本同步的3G

      华为在GSM上的开发比西方厂商晚了7,8年，但在3G WCDMA的开发上则是基本同步。

1999年11月，ITU确定了3G标准包括UMTS/WCDMA，CDMA2000及TD-SCDMA，这里说的基本同步是包括UMTS及CDMA2000，华为投入TD-SCDMA是比较晚的。

      在2000年，华为启动了UMTS标准和CDMA标准3G产品立项开发，当然在开发之前肯定已经做了比较长时间的标准预研，也就是读协议，做一些关键技术的实验和储备，立项则是直接开发商用产品。

      虽然商用产品开发时间差不多，但标准主要是由西方厂商主导制定的，他们在3G相关技术研究上要早得多，再加上有2G存量网络的应用经验，华为在3G产品应用上相比西方厂商要晚不少。

      总之，到2000年，2001年的时候，华为包括核心网在内的无线产品线，研发和人力投入的规模已经不少，在GSM，CDMA及WCDMA 3个标准上同时开发基站和核心网，但在市场上，核心网的突破多一些，基站系统虽然有少量的突破和销售，但还未形成规模，因此无线整体还是亏损的，因此才有本节的标题，起点并不高的无线。

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4.2  一步两个脚印的无线市场

      05年之前的华为无线，在市场上可以说是一步两个脚印，走得是比较慢的，华为在这个过程中也做了巨大的努力，无论是产品上还是能力补齐上。

      缺位的MKT

      在产业篇里曾阐述过，3G的热潮不仅仅是影响了欧洲的运营商，同样也吸引了各路人马都来开发3G产品。对华为而言，投入3G开发是一个既定战略，但3G的热潮同样影响到了华为，在开发投入上。

      那个时候的华为还没有Marketing部门，华为主流的几大体系是销售，服务和研发，开发什么产品，怎么开发，研发部门说了算，怎么买是销售体系说了算，服务是把产品安装好交付使用。虽然逻辑上看没有什么太大问题，但研发组织更多的是聚焦于产品开发和交付，属于低头拉车的部门，这个链条里面缺了抬头看路人。

      在3G热潮的影响之下，华为也认为3G很快就要来了，国家很快就会发3G牌照。2G因为起步比较晚，占的地盘少，产品竞争力也不强，3G起步时间几乎同步，是无线产品的未来。结果就是加大3G产品投入的同时大幅度减少2G的投入。

      本来用有经验的员工组建3G团队的核心力量也是常规操作，但有了减少2G投入的结论就使得2G团队停止了新一代产品的规划和研究，原来讨论的BTS 4.0下马，整个团队也人心浮动，不少员工天天找主管谈心，我要去3G，我要去3G，那边是接收部门都找好了，只要这边放就可以，结果就是GSM产品线的研发人员快速释放。         

BTS312

      于是，2000年完成开发的BTS312及BSC32成为GSM随后的几年时间里唯一产品，直到2005年新一代产品BTS3012及BSC6000推出。在此期间，只能在这一代平台上小修小补，不断降低成本。      

      实际上，3G并没有很快到来，2G还是大多数国家无线市场的销售主力，虽然GSM设备市场因为IT泡沫危机有所下降，但很快就恢复了增长，并在07，08年达到了200亿美元的顶峰，而UMTS全球的市场07年才58亿美元，08年93亿美元，还是因为iPhone的推出。

      之所以出现上面市场误判，主要是无线缺了抬头看路Marketing部门，在产业发展方向和市场规模上判断出现了问题。当然，华为也在早在02年成立了Marketing部门，后来在05年又成立了战略与Markting部门，算是把缺的一环给补上了，当然GSM再投入的策略又晚一点才纠正。

       华为的Marketing部门与国内其他企业略有不同，其他企业的Marketing可能更多就是一个宣传的功能，华为的Marketing的定位是很高的，包括了品牌、营销、规划。 品牌和营销与国内其他企业Marketing分工差不多，规划主要是产品的定义，立项等工作。战略与Marketing则是看得更远，更高，要看到各产业3-5年之后的发展，制定远期目标及落地措施。

      被迫出海

      无线在国内市场受阻同时，海外拓展则是重兵投入。

      在产业篇的开头曾经阐述过，从90年代开始，电信行业普遍的从国有垄断逐渐走向开放竞争，在电信贸易服务自由化的大背景之下，各个国家或早，或晚，或局部，或全面都对电信行业实施了改革措施，在这个过程中受益最大就是无线产品。

      固定通信系统涉及到挖沟布线，建设周期长，收费又不高，投入回报比较慢，而移动系统主要是站点的获取，传输主要用微波，建设周期短，投入回报比固网要好得多，因此20世纪90年到21世纪最初的几年，全球处于移动牌照发放高峰。

      海外运营商数量众多，大小不一，经营状况有好有坏，再加上新牌照不断发放，在西方厂商全球策略之下就留下了非常大的市场缝隙，就类似于90年代中国程控交换机市场。

      华为无线海外第一单是在老挝，1999年，为了应对千年虫问题，老挝电信请原来设备供应商爱立信升级现有设备的软件。升级软件是可以的，但要收费，并且爱立信开的价码并不低，在全网只有为数不多的基站并且只有12000个移动用户的情况下。要知道90年代中后期在中国规模建设情况下一个用户网络建设费用还在1万人民币左右，一个基站还要卖10多万美元，更何况老挝这么小的网络。

海外首单是老挝

      华为很敏感的抓住了机会，通过交流，客户发现购买华为设备更划得来，于是BTS2.0很快获得了海外的第一个订单，6个站点分布在6个城市， 21个载波，再加上一套控制器，超百万美元的总价对华为来说是一个非常不错的商务，可见爱立信原来卖得有多贵。

      柬埔寨CAMSHIN项目突破比老挝略晚一些，但项目规模要大很多，并且获得了首都的机会，部分站点是S666的配置。CAMSHIN是柬埔寨第二大运营商，是泰国AIS在柬埔寨的一个合资公司。因为项目比较大，当时产品很多领导和技术骨干都到这个项目支持过。

      0到1的突破是比较难的，但1到N还是要简单一些，毕竟项目在投标，建设，交付过程中能够不断积累经验，在产品质量和服务还不错的大前提下，无线在东南亚不少国家都取得了不错的成绩，并在2001年进入现在泰国最大的运营商AIS。

      在东南亚之外，吉尔吉斯应该是和老挝同时段的项目，其他各个国家的小项目应该是不少，海外的测试，试验局，商用网一直不断，当时笔者是在研发体系管控制器的测试，不断有派人支持入网测试的需求，而出国在当时不像现在普遍的时候，国外测试支持的机会给一些绩效比较好的员工，算是一个奖励吧。

      一个项目的突破并不仅仅是获得了一个合同，在通信市场高速发展的时候，他会带来源源不断的新建和扩容的机会，虽然华为在02年之前进入的运营商实力在当地一般都不是最强的。

      出海的并不仅仅只有GSM，还有在国内比GSM更困难的CDMA。GSM在国内多少还有一些项目和本地网，而CDMA在联通网络本地网数量一只手都用不完，在这种情况下，只能拓展海外的运营商市场。虽然CDMA整体市场规模要比GSM小的多，但华为在CDMA市场的国家拓展力度上不亚于GSM，成功率还不低，毕竟CDMA的竞争对手实力要比GSM弱不少。

      边际网 -- 带着“农村”的帽子

      虽然西方厂商在国内对华为无线系统围追堵截，但市场总归是有缝隙的，在不同运营商，不同的市场，西方厂商的竞争力也不都是一样强的，毕竟经过IT泡沫的危机，已经有部分设备商在产品开发已经跟不上节奏了。

      国内两个移动运营商，移动的资金比较充裕，联通资金压力是比较大的，所以在华为的产品竞争力还没有提上来的时候，联通获得的本地网数量要多一些，但因为联通的用户要少一些，每个本地网的网络容量要小一些。2000还是2001年应该算是华为GSM的第一个里程碑，通过搬迁，华为GSM在河北联通占的本地网数量首次超过友商西门子。

      虽然无线基站系统产品在整体上竞争力比友商要差一些，但产品线的研发也没有闲着，在此期间有不断尝试细分市场的产品，也取得了比较好的进展。

      首先值得大书特书的就是“边际网”，也就是3001C小基站。01年开始，运营商在满足城市容量的同时加大了农村地区的覆盖，要知道2000年之前很多农村地区还不能实现连续覆盖，手机也正在普及过程中，于是华为开发的3001C小基站的市场机会就出现了。

      华为创新在一体化基站里面集成了SDH功能，交流直接供电，室外直接挂墙或抱杆安装，虽然功率和容量小了一点，但在农村手机还不太普及的情况，大大简化了站点的投资。如果是使用宏站，先要获取站点资源，再建设机房，还需要在机房增加一众配套设备，比如电源设备，备电等。当时手机话费还是比较贵的，再加上农村地区手机普及率还不高，因此单站点的产出不高，建设宏站的性价比是比较低的。

3001C：高×宽×深＝570mm×470mm×210mm，1 X 8W 或 2*4W

3001C原理图，摘自产品概述资料

      3001C产品一经推出就大受运营商的欢迎，很好的满足了运营商农村地区搞覆盖的需要。当然随着农村地区手机普及率快速提升，客户对产品的功率提出了更高的需求，于是华为在3001C的基础上又开发了3002C基站，可以支持最高20W。因为功率大了不少，因此3002C的尺寸变大了，重量也由3001C增加dao 55公斤，与此同时还配套开发了一体化工作箱及备电室外柜。

3002C高Ⅹ宽Ⅹ深为=700mm Ⅹ460mm Ⅹ360mm

      当然，随着普及率进一步的提高，农村地区也有容量需求了，这种小基站也就开始退出市场了，当然，那个时候华为已经有了新一代的产品。

      也是因为“边际网”在国内市场上太成功，获得了国内大多数客户的认可，很多客户就把华为和“边际网”划了等号，给华为无线产品带上了“农村”的帽子。到了05年华为推出新一代产品的时候，宏站的产品竞争力有了很大的提升，但这顶“农村”的帽子还在影响着华为在城市区域的推广，于是在市场部内部就曾经有过“如何进城”的专题讨论，如何改变客户只认可边际网的现状。

      边际网的成功也并不仅仅是获得了农村地区建设的收入，农村覆盖范围广，数量多，事实上在很多本地网埋下了种子，建立了与移动客户的联系和良好的客户关系，这种客户关系在华为推出新一代有竞争力产品的时候就发挥了绝大的作用，在华为服务好的加持下，为国内市场大规模突破奠定了基础。

      另外一个细分市场就是GSM-R（GSM-Railway），也就是将GSM系统用在铁路承载通信上，这个承载不是承载列车的信号控制，而是列车与地面的通信，调度等。标准基本重用GSM系统，增加了即语音组呼业务VGCS, 语音广播业务VBS和增强的多优先级和强拆eMLPP。因此铁道部2000年底正式确定将GSM-R作为我国铁路专用通信的发展方向。由于功能的差异，公网GSM厂家产品不能直接用在GSM-R网络里，铁路市场相比公网市场又小很多，因此这个领域的玩家非常少，当然，GSM-R的价格也比公网高不少。华为在国内第一个商用是在大秦线。

      3G艰难开局

      虽然欧美早在世纪之交就启动3G发牌，但国内却迟迟没有明确计划，其中主要原因就是等待国内TD-SCDMA标准的成熟。不过反过头来看，虽然原因是等国产标准，但实际的效果却也不错，因为07年之前的3G其实没有太多的市场，智能手机还不太好用，整个3G市场都是被苹果及后来的安卓激活起来的。

      华为在国内的几个实验局并不能促进产品的成熟，WCDMA商用销售只能将眼光放到了海外。当时华为在海外2G网络的突破大多数是在亚非拉，3G大多数还没发牌照，而在发了牌照的欧洲华为又没有太多的网络基础和客户基础，因此华为的3G销售突破的难度还是挺大的。

      阿联酋是中东地区比较富裕的国家，3G进度是快一些的，华为也在阿联酋最大运营商Etisalat开了实验局。2003年12月25日，阿联酋电信（Etisalat）宣布由华为独家承建3G网络正式投入商用，这也是华为第一个商用的WCDMA 3G网络。当然，华为获得并不仅仅是阿联酋这个单一合同，而是Etisalat这个客户。2004年11月，Etisalat选择华为升级了全国的3G网络。2006年，Etisalat又选择华为为其沙特和埃及子网建设3G网络，华为从全球扩张状态的Etisalat获得了不少网络建设合同。

      在阿联酋3G网络投入商用之前的12月18日，华为宣布与香港移动运营商SUNDAY合作建设覆盖全香港的 WCDMA 3G网络，合同总金额为1亿美元。这个合同一共有包括华为在内的5个设备商参与竞争，产品竞争力固然是获胜的条件之一，额外的资金支持也是华为能够脱颖而出的重要支撑。在这个项目中，华为提供了设备商供应贷款，与此同时，还额外提供了5亿港币的一般贷款。但无论如何，一个密集的大城市组网能够使得产品更快的成熟，付出一定的代价也是正常的。

      03年底两单3G商用合同的突破，极大的鼓舞了3G产品线研发同时的士气，也给无线的未来注入了极大的希望。随后的2004年，3G的客户又增加了毛里求斯Emtel、马来西亚TM两个客户，而04年底Telfort项目的突破，是3G市场的一个里程碑。

      2004年12月8日，中国政府总理温家宝和荷兰政府首相巴尔克嫩德，双双出席了荷兰Telfort与华为WCDMA 3G项目合同签字仪式。尽管没有披露具体的项目金额，但当时的新闻里面普遍预计规模在2亿美元左右，成为华为赢得的最大一个3G项目。该项目的成功有两个因素，首先是华为使用的分布式基站解决方案很好的满足了Telfort机房紧张的情况，其次，原来的2G供应商设备价格过高，对客户也不太重视。

      自此之后，华为的3G销售进入增长的快车道。

      G9 软交换风暴

      软交换的概念最早起源于美国，在企业IP网络环境下，用户采用基于以太网的电话，通过一套基于PC服务器的呼叫控制软件，实现语音通话。在此基础上，提出了交换领域的软交换的概念，将传统的交换设备部件化，分为呼叫控制与媒体处理，二者之间采用标准协议处理，在固网领域被称为NGN（Next Generation Network），当然，是针对程控交换机的固定网络。

      3GPP在此基础上将软交换的引入了协议。WCDMA第一个协议版本是2003年冻结的，核心网继承了2G的架构，还是采用TDM组网，到2001年6月 R4版本冻结的时候，核心网已经支持承载与控制相分离，支持TDM/ATM/IP组网。

协议冻结时间表

      华为本来就是一个产品线比较全的公司，有IP的数通产品，也有TDM程控交换机，也开发了固网的软交换产品，因此3GPP R4协议冻结之后，核心网部门很快就在NSN基础推出了R4架构的核心网产品，并且更进一步，快速的将R4架构的核心网引入2G，用软交换机核心网替代传统的TDM MSC，这对当时的友商来说，相当于是降维竞争。

      降维竞争的核心是速度，2001年6月R4协议才冻结，2004年1月，华为已经在国内大规模宣传G9软交换产品，而此时友商在国内销售还是传统的TDM的MSC。再加上华为本来在MSC竞争力就不差，核心网又没有太多的地盘效应，由此开启了国内的G9软交换风暴。

      对运营商来说，软交换最具吸引力主要是两点：

      首先是大容量高集成度：传统交换机是以TDM为基础的，一般单MSC容量最大也就50-60万用户，以E1或者TDM光纤出口，一般达到满配置需要10个以上的机柜。但哪怕是刚刚推出的第一代软交换产品产品，单局最大容量可以做好180万，并且最大容量也只要6个机柜，并且还会随着技术的演进进一步提升集成度，而传统TDM交换机因为架构原因，集成度难以进一步提升。

      其次是保护投资：因为当时国内还都是销售2G功能的核心网，但运营商也都知道3G肯定会上，只是不知道是1年之后还是2年之后，上了3G之后2G的网络的容量必然是会逐渐降低的。华为宣传G9产品后续升级到支持3G，只要增加对应的接口板，升级软件就可以，其他都可以复用。而传统TDM交换机是绝对不能演进到R4架构的，只能随着2G容量降低逐渐退网。这对运营商吸引力是巨大的，因为极大的保护了投资。

      当然，软交换其他的好处还有很多，比如提升维护效率，媒体网关可以就近控制器分布式部署等，但我觉得前面两点应该是最吸引运营商。
      
      华为从2004年1月开始销售软交换产品，到2005年在国内应用量就已经达到了2500万线，并且还以更快的速度在增长。当然，在海外同样是大受欢迎。到2006年，华为的软交换产品就成为全球份额第一。

百度文库上华为G9在国内应用的情况（估计是2006年年初数据）

      备注：核心网原来是属于无线产品线的，后来单独成为核心网产品线。

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4.3  追赶到持平

      核心网通过软交换实现了战略上的突围，但无线网络的主要设备还是基站系统，华为的无线产品还是在竞争的夹缝中生存，虽然也有一些项目上收获，但收入规模还没有实现研发投入-产品-市场-加大研发的正向循环，整体还处于亏损状态。

      国际市场面临的压力

      02年之前，华为的BTS312和爱立信的产品应该还算是一代产品，集成度和功耗差异不大。虽然爱立信基站出货量要大得多，产品各部件的采购成本低一些，但爱立信有存量地盘的优势，作为一个上市公司又有很强的利润诉求，因此爱立信始终是保持着相对高的商务，因此华为无线产品商务压力并不大。

      在业界主要厂商都将主要研发力量都投向3G上的时候，爱立信推出了新一代的2G基站系统，双密度的基站，体积和功耗都要小很多，对其他厂商基本上是全方面领先；新一代平台的控制器在容量和集成度上也上了一个台阶。这还仅仅是产品规格上，因为采用新的架构，新的器件，处理能力给各种软件功能演进提供了良好的基础。

      爱立信的新产品给包括华为在内的通信厂商都带来了很大的压力，有功能和性能上的，有成本和商务上，爱立信在产品竞争力上的优势使得其他厂商只能通过牺牲商务来获得项目，这个竞争形势的转变也就是短短的1-2年。

爱立信的2206

      因此，02年之前，华为无线还能够用商务优势在市场的缝隙中获得不错的进展，但想进一步提升市场份额，必然要进入各个国家的主流运营商，而这些运营商对商务的敏感度要低一些，对产品的要求更高一些。因此，从03年开始，虽然项目还在继续，但竞争的压力越来越大，主要还是因为产品竞争力上的不足。

      GSM再投入

      随着时间的推移，产业发展的趋势也越来越明显，3G网络建设了，但用户很少，并没有给运营商带来预期的增量收入，寄予厚望的视频通话也基本没有什么人用，数据业务的收入也少得可怜。与之对照的是，移动用户还是在快速发展，但增量主要是2G的用户，毕竟3G手机的价格要比2G手机价格高好几倍，并且耗电还快，如果仅仅是打电话的话，2G的确要比3G经济很多。

      随着MKT组织的建立，无线已经认识到2G市场的生命周期远比原来预想的长，3G对2G的替代过程远远没有2G对1G模拟系统那样干脆利落。在新兴市场，华为2G还有很大的空间。再加上商务和成本压力越来越大，无线决定再次加大GSM的研发投入，开发GSM新一代的基站及控制器，开始补停止投入4年的课。

         

新一代基站BTS3012

      BTS3102基站大概是1.4米高，宽度也降低了不少，框架结构基本上也还是沿用312的技术，比如射频单元是一个模块，还是有独立的双工器，还是有独立的主控框等等。虽然架构差不多，但技术上进步很大，射频模块也是双密度，所谓双密度就是一个硬件模块支持2个TRX，在爱立信推出双密度之前，所有厂商都是都一个硬件模块支持1个TRX。双密度技术的成熟是建立在器件功能和性能的提升，最大的好处是提升了基站的集成度同时大幅度降低了功耗。

新一代控制器BSC6000

      控制器原来是基于为华为下汗马功劳的C&C 08机的硬件平台，随着固网市场逐渐萎缩，原来的硬件平台已经停止了演进。于是，无线决定开发自己单独的控制器平台，也就是PARC（Platform Advanced Radio Controller）平台。开发无线单独的平台虽然难度很大，但最大的好处可以有针对性的设计，做到性能和成本最优。

      因为是全新的平台，从硬件到底层软件都要重新设计开发，控制器的开发也是一波三折，开发周期也超过原来的预期。但无论如何，控制器产品在06年还是上市了。刚刚上市的BSC6000产品在规格和集成度上站到了第一集团，2个机柜能够能够支持2048 TRX，大幅度领先于当时其他厂商。

在随后的版本中，又用一块单板替换桎梏华为BSC多年的BAM，也就是后台计算机，随后又将处理分组业务的PCU集成到BSC内部，再次通过提升单板的处理能力来提高集成度，总之，新的开发节奏不断加快。

      GSM再投入的意义还不仅仅是推出了两个产品，更大的意义是形成了研发-市场的正向循环，产品竞争力提升了，市场项目成功率大幅度上升，获得了更多的收入，有了收入和利润，产品线又可以加大研发投入，又因为投入针对，产品竞争力再进一步提升。

      当时无线投入GSM的决心是非常大的，产品线总裁要求无线每个部门都抽调人员到GSM，部门一把手负责。人也不是随便给，要过去的人水平还不能差，先看过去的绩效，绩效不好的不能给。初步筛选之后还要面试，面试不过的不要。

      总之，在3G市场大规模放量之前，04,05年GSM再投入是无线的一个重要转折点。

      海外开始翻番增长

      有了有竞争力的产品，市场和研发形成了良性循环，无线在海外市场也开始持续多年的高速增长。

      05年的Orange突破是华为海外市场的一个里程碑。Orange就是99年李嘉诚“千亿卖橙”给法电的那个运营商。李嘉诚于1993年购入英国移动电话公司Rabbit并改名为Orange（“橙”）时，不知多少业内人士嗤之以鼻。短短6年时间，李嘉诚转手卖出“橙”，一夜之间赚了1180亿港元，令全球为之瞠目。到05年的时候，Orange在全球也有不少子网，但是华为一直没有进入Orange的短名单。

      有了新产品的05年，经过长时间的答标和澄清，华为无线终于进入Orange的短名单（Short List），虽然商用合同不是用在法国本土，规模也不算大，但总算进入的业界Top10的移动运营商。随后的06年西班牙电信（Telefonica）巴西VIVO的转网项目，再后来的TMO，Vodafone也是华为产品成熟和竞争力提升之后水到渠成的事情。

      大T之所以对华为重要，因为大T的供应商管理都比较严格，没有进入短名单的设备商，你永远不可能有产品上网。另外大T会有众多的子网，比如全球TOP运营商（按收入计）英国Vodafone，虽然在英国的子网并不是很大，但是他在欧洲，中东，非洲共有20多个子网。进入这些大T的短名单才有机会在这些大T的子网投标。另外就是随着大T业务在不同国家的扩展，也会给华为带来更多的机会。

      大T的另外一个作用就是各方面要求都很高，无论是产品规格，质量，还是产品资料，维护效率或交付标准，在高水平运营商高标准的严格要求之下，虽然华为刚刚进入的初期比较痛苦，但作为后发厂商，华为无线在大T牵引之下进步还是非常快的。

      此外，大T对网络发展考虑得要比中小运营商要多得多，并且对设备商的话语权也更强一些，会向设备商提不少新的有价值的需求，能够在前面带着华为在产品上不断前进，这个后面再展开说明。

      国内的第一个大网

      05年之前，华为虽然在国内市场小有进展，但规模都不大，属于温和发展，但随着新一代产品推出，国内市场也开始了爆发式增长。

      GSM 2006年突破广东移动，是国内市场的第一个里程碑。据说当年突破的消息通报给任总之后，任总也是激动不已，因为在家门口，华为也是努力了8年才有了这样的突破。华为最早在广东的尝试那是2000年在某个本地网实验局，虽然实验局做了，但未形成商用合同。作为国内最大的省分市场，广东一直是某西方厂商封闭市场，所有的新建和扩容没有其他任何厂商的事情。

      2007年成都的整网搬迁，是国内市场的另外一个标志性的里程碑。成都是省会城市，人口大几百万，07年搬迁之前的成都有2万多个基站，搬迁加扩容，会增加到3万多，这是华为第一次建设一个城市这么大的一张网络，也是第一次在这么短的时间里面搬迁这么大的网络。为了保证成都项目的顺利进行，研发，技术支援，网规网优都投入了顶尖力量。成都项目的成功标志着华为有了承接任何网络的能力和决心。

      从2006年开始的移动集采，对华为来说也是一个积极的变化，主要有几个方面的好处：

      首先，原来都是按省采购，一个省的本地网就那么几个，资金也有限，很难下决心做一个或几个本地网的切换，毕竟设备还是比较贵的，做本地网切换的工程费用也不低。但到集团集中采购就不一样了，集团统一采购本身资金池就要大很多，从全国几百个本地网拿几个本地网出来做更应上调整，无论是资金上，还是工程上都是可行的。

      其次，由于当时无线供应商已经越来越少，05,06年的时候已经有多个设备商已经明显看出来是弱势厂商，要么合并，要么产品不再更新换代，集团可以有序的规划弱势供应商的退出，这就给原来存量不高的华为带来了机会。

      第三，集团集中采购的量非常大，再加上可以在各供应商脑袋上挥舞供应格局的剑，运营商在商务上有更多的话语权，这就给竞争力持平但成本上占有优势的华为提供了更多的市场机会。

      总之随着华为BSC6000产品及BTS3900产品的推出，在产品方面华为已经处于第一集团，再加上华为在国内极强的交付能力和明显其他友商的服务能力，移动在供应商上面向主流设备商靠拢，华为在国内市场份额快速增长。

      3G的RRU打开一片天空

      虽然早在2004年华为就凭借领先的分布式基站解决方案签署了荷兰Telfort的3G项目，但实际上这个合同并没有执行多少，因为在2005年6月，荷兰第一大运营商荷兰皇家电信(KPN)收购了Telfort，因为华为的设备还没建多少，KPN也没有给华为大规模建设的机会 ，因为分布式基站是一个新架构，新产品，并没有经过大规模长时间的验证，他不想冒这个险。于是，3G 分布式基站在欧洲一展身手的机会又延迟了一段时间。

      KPN担心是一定的道理的，在华为推出分布式基站之前，所有的基站都是带机柜的宏基站，所有带电的部件都是在塔下面的机房里，安装在塔上只有不带电（业内一般称为无源）天线，中间通过馈线链接。一般情况下，有源的设备都会有一定的故障率，而无源的天馈故障率是非常低的，一般安装到塔上10年都不会坏。如果把有源的RRU安装到塔上去，运营商比较担心RRU的故障率，因为在塔下机房里更换一块单板或模块是比较容易的，但在塔上换一个RRU的成本要高很多，时间也会长很多，并且欧洲的塔工都是持证上岗，塔工的成本是非常高的。

RRU上塔并不仅仅是安装一下那么简单

      但分布式基站能够节省机房租赁费用对运营商还是很具备吸引力的，大家只是在观望哪个运营商先大规模部署看一下效果，看故障率是否可以接受。最终，经过2年多严格的测试和认证，华为的3G分布式基站终于获得了沃达丰认可，获得了在西班牙大规模部署的机会，并且这个机会随着西班牙沃达丰逐渐认可，华为在西班牙沃达丰的份额一路攀升，最终达到了70%左右。在这个过程中，安装在塔上的RRU的故障率始终保持在一个很低的水平，这个结果也很快在业内得到了广泛的传播，于是，分布式基站及RRU的市场空间开始被打开了。

      分布式基站虽然开始是诞生在3G，但技术都是相通的，华为很快在GSM和CDMA产品推出了分布式基站的产品，并很快获得了市场的认可，为市场的攻城拔寨提供了良好的支撑。

      逐渐补齐的交付能力

      产品竞争力只是竞争力的一部分，在无线，所需要的竞争力还非常多，在新世纪之后，随着项目逐渐增多，华为各项能力也逐渐补齐。

      首先补齐的是无线网络规划和优化的能力。在前面产业及公司篇里多次提到，无线的规划和优化对无线网络影响非常大，不仅仅是网络质量，还可能极大的影响网络建设成本。在早期海外拓展的时候，很多运营商是新牌照，从零开始建设，建设一个同样容量的网络，不同建设策略所需要的站点数可能会相差20%以上，这就是规划的能力和水平的高低。网络建好之后，经过精心优化的网络和未经优化的网络，在用户体验，网络容量上又有很大的差异。举个最简单的例子，如果网络优化得不好，邻区参数配置不正确，切换参数不合理，可能会导致在用户走到某些地方肯定会掉话，但通过参数的优化，就能解决类似的问题，就是规划和优化的重要性。

      华为无线网络规划部门应该是从1999年开始建设的，当然最初也是一穷二白，基础比较薄弱。但随着时间的推移，网络数量的增加，自身的能力建设，无线网络规划和优化的能力也快速提升，虽然当时还不能算领先，但至少已经不是交付体系的弱项。

      其次，补齐了在Turnkey交付能力上的不足。在国内，运营商一般都是自己规划，自己搞定站点租赁，站点建设，设备商只要在运营商已经建好的机房和铁塔上安装设备就可以了。但海外完全不一样，如上面所说的，很多是新运营商，新牌照，运营商自身的能力也比较弱，因此海外Turnkey的交付模式占比还是很大的。所谓Tuenkey就是设备商要负责站点建设的所有事情，站点租赁，引入电力，建设铁塔，安装设备，向运营商移交的是一个已经投入运营的站点，运营商只要负责日常维护就可以了，就和房子的拎包入住差不多一个意思。

      对华为来说，原来并没有土建方面的人才和经验，在海外项目逐渐上量的过程中，华为招了不少土建方面的人才，专门成立了Turnkey业务部，负责Turnkey项目的交付，能力的积累。虽然最开始因为经验不足，有不少项目交付的效率不高，但随着经验的积累，能力也快速提升。当然，华为后面又取消了单独的Turnkey业务部，将交付能力融入到正常的项目交付中。

Turnkey项目也是一种能力的积累

      交付能力涉及到的方方面面还有很多，上面只是举了两个例子，无线网络的交付和原来程控交换机最大的不同就是站点多，因此交付模式差异很大。无线产品合同签下来只是第一步，交付的挑战也是非常大的。华为在海外项目交付过程中也逐渐补齐了的交付短板，比如项目管理能力，各个国家本地分包商资源等。

      总之，冬天之后的华为，通过GSM再投入，产品竞争力追平的同时，快速提升无线项目的交付能力，再加上一直以来的就很强的销售能力，完成产品开发，销售，交付能力的闭环，为后面成为“圣无线”做好了能力上的准备。

穿裤衩的狗

现在是烈火烹油，盛极而衰了

777888999

{:30:}

suyan2014

不错不错不错

qkb_75@163.com

h68810115 发表于 2021-3-28 14:58
4.3  追赶到持平

      核心网通过软交换实现了战略上的突围，但无线网络的主要设备还是基站系统，华为的 ...

好文！！详实 又 有趣 ！！

wsq401

菊花对于知识产权的态度，有过很大的转变，。认知，是可以改变的，但是，这个改变，往往是要付出代价，很痛很痛的，

ericlynn

美帝国主义终将被伟大的中国人民按在地上摩擦...

cmts008

ericlynn 发表于 2021-5-9 22:42
美帝国主义终将被伟大的中国人民按在地上摩擦...

包括他们的狗。。。。。

zhangsankkk

h68810115

5  国际范的世界500强  

       冬天之前的华为，虽然海外业务增速很快，但毕竟规模小，公司产品及运营都还是围绕着国内市场转的，这也符合一般企业的规律，毕竟国内市场是核心。但华为的视线早已经从国内变为放眼全球，随着产品，技术及管理的进步，在并不长的时间里完成向世界500强的转身。

5.1  世界500强的国际范基础
  

       虽然华为的冬天经历时间并不长，但影响是深远的，任总及华为从中看到了风险，看到管理上的不足。在市场环境回暖及经营改善之后，华为也在业务增长过程中完成了组织的变革，提升了管理能力，为成为一个国际范世界500强打下了基础。

  

       500强是结果而不是目标

  
       世界500强，一般意义上有2个版本，《财富》版本和《福布斯》版本，虽然总体上差不多，但两者又有一些区别，《财富》版本的世界500强以销售收入为依据排名，重视企业规模，而《福布斯》则综合考虑年销售额、利润、总资产和市值，是一个综合评价。仅以客观的收入数据为唯一标准，又是《财富》1954年首创，并且在此基础上举办了一系列财经论坛，比如“《财富》500强论坛（首席执行官）”、“《财富》首席金融官论坛”因此500强的榜单还是《财富》的影响力大一些。
  
       虽然现在世界500强在国内也是稀松平常，但在21世纪最初的几年，却是一个大热门，各行各业的企业掌门人都积极表态要在某个时间进入世界500强，比如：


        2000年北大方正……并有望在2010年进入世界500强的行列。
        2001年3月19日 马明哲：平安完全有实力在今后的3至5年内跻身世界500强。
        2001年11月01日 华北制药：…..使华药争取进入世界500强。
        2002年５月２２日，长虹倪润峰：这将是一家进入世界５００强行列的企业。
        2002年12月20中海油2001年提出的“经过5年左右的努力……进入世界500强”。
        2003年07月05日欧阳忠谋：普天集团进军世界500强的巨舰舵手
        2005年5月16日杨长恒：中冶集团五年进入世界企业500强
        2005年9月29日 邓崎琳：武钢力争2010年左右进入世界500强行列     

普天的500强宣言

  
       当然，到2020年的今天，我们已经看到了10多年前各企业家奋斗的结果，少量的企业真正进入了世界500强，而大多数的企业都没进入，并且还有部分企业已经消失或破产。当时中国各行各业都有企业提出进军500强计划，感觉一个企业家如果不提出进入世界500强的目标就显得自己没有雄心壮志似的。
  
       但这个其实是本末倒置了，做大做强是企业自身的职责，但企业的目标应该是自身业务在产业界的地位，500强只是业务目标的结果，而不是目标。如果一个企业以500强作为目标，实际上就是没有目标。如果一个卖烧饼的连锁企业以500名的身份进入世界500强，但是前面499个企业都是卖烧饼的，那么他的烧饼还是武大郎的烧饼，还是很弱小，不强，那只是一个虚名，让企业为了这个目标而盲目扩张。
  
       而华为，在任何场合上都没提到过要进入世界500强，这就是笔者要稍微说明一下本节标题“500强的基础”的原因。
  

       贯穿冬天的变革

  
       华为的变革是从1998年IPD开始的，也是华为想西方全面学习的10年，从IBM的IPD开始，随后是ISC（集成供应链），再之后就是市场，财务，采购，制造，人力资源等多个体系与美国，欧洲，日本多家咨询公司开展合作，全面打造和提升适应国际化的管理体系。
  
       据华为顾问田涛和吴春波合著的《下一个倒下的是不是华为》中所述，华为采购部总裁，也就是采购体系的一把手，曾经是一个德国人，在任职的2年间，通过流程再造，将整个采购体系从小农的采购变为“现代的采购体系”，“在IT泡沫最困难的时候，我们能够降低成本20多亿”。

这本书讲了不少华为的历史

       在制造体系，任总在2016年接受新华社专访的时候曾经提到过，“丰田的董事退休后带着一个高级团队在我们公司工作了10年，德国的工程研究院团队在我们公司也待了十几年，才使我们的生产过程走向了科学化、正常化。从生产几万块钱的产品开始，到现在几百亿美元、上千亿美元的生产，华为才越搞越好。我们每年花好多亿美元的顾问费。我们走出国门、走向全世界的时候，什么都不会，不知道什么叫交付，全是请世界各国的工程顾问公司帮助我们。第一步就是认真学习，使公司逐步走向管理规范化。”
  
       在财务体系，从2000年到2006年，华为实施了第一次大规模的财经管理变革，变革的主题是“四个统一”，即“统一会计政策、统一会计流程、统一会计科目和统一监控”。这场以“四个统一”为中心的变革，首先是“统一会计政策”，其中最重要的是差旅报销政策。在此之前，各个代表处都有自己独立的报销政策，诸如费用报销项目、出差标准等等，变革实施后，建立起适合全球员工的差旅费报销政策和住宿政策。
  
       其次是“统一会计流程”，以采购流程为例，变革后要求“四重匹配”，即与供应商签订的合同、下的订单、入库单及供应商提供的发票要相互匹配，并且发票不经过采购部，而是由供应商直接寄给财务部。
  
       三是“统一会计科目”，之前华为的会计科目只是使用国家规定的会计科目，变革之后依据华为特有的业务特点和管理要求细分了科目。
  
       第四是“统一监控”，将代表处财务管理的职责收归总部，建立起“财务共享中心”。华为早期的组织结构过于分散，区域代表有较多的自主权，虽然有利于早期迅速扩张，也导致山头林立，不利于总部对区域经营活动包括财务风险的监控，统一后加强了资源的集中配置功能，也有利于防止腐败行为的发生。
  
       在最重要的人力资源体系，华为1998年开始与全球顶尖的咨询公司美国合益集团（HayGroup）开始合作，在引进英国国家职业资格制度（NVQ）的基础上制定和开发了华为的任职资格体系和标准，并逐渐的将任职资格认证结果与员工的薪酬，晋升及考核挂钩，从而建立起适应华为的职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系，明确了员工发展与晋升的标准和通道。在此基础上，华为形成了自己成熟的干部选拔，培养，任用，考核及奖惩的机制，从而将干部队伍的职业化管理提高了更高的水平。
  
       在人力资源体系框架体系建立之后，华为在2005年正式注册成立了“华为大学”，专门负责干部和员工的培训与发展，形成了训战结合的培训体系。

华为大学

  
       华为各大体系的咨询与变革，贯穿了整个华为的冬天，虽然公司经营上出现了一些波动，但各大体系的咨询与变革却还是雷打不动的投入。这些变革的结果就是将华为从之前人治管理的中国特色公司脱胎换骨成为以业务流程化+人员职业化的现代化管理公司，极大的提升公司运作效率的同时，又没有过度流程化带来的大公司病，职业化的管理也为国际化的运作打下良好的基础。
  
       当然，没有过度流程化是因为华为规模还不是很大，也是刚刚开始流程化运作，新流程也没有那么厚重，经过一段时间发展和成长之后，华为也同样面临着大公司病的挑战，这是后话。
  
       任总在2005年一次内部讲话中，就曾经对管理和职业化作用做了精准的概括：“管理就像长江一样，我们修好堤坝，让水在里面自由流，管它晚上流，白天流。水流到海里面，蒸发成空气，雪落在喜马拉雅山，又化成水，流到长江，长江又流到海。循环往复以后，它就忘了一个还在岸上喊 ‘逝者如斯夫’的人，一个‘圣者’，这个“圣者”是谁？就是企业家。”也就是说，企业家要时刻关注避免过度企业运作过程中的过度职业化和流程化。
  

       EMT及轮值

  

       上面的变革都是面向业务运作方面的，在走出冬天之后，华为在公司的治理上也开始了自己的变革。

  
       华为的冬天虽然有一定的偶然性，但任总及管理层在冬天结束之后还是做了反思和总结, “小灵通”机会点的误判是一个重要组成部分。由于当时迟迟不给两大固话运营商发放无线经营牌照，固网运营商为了收入的增长，只能通过依附于现有的传输和固话网络资源发展无线接入“小灵通”来介入发展最快的移动市场。
  
       当时，华为认为小灵通是一个落后的技术，运营商也是在没有移动牌照之下无奈的选择，随着固网运营商获得无线牌照小灵通自然会衰落，从而将研发资源都投入到3G上。虽然最终的判断是对的，但时间及过程长了不少，也使得竞争对手利用小灵通的机会赚了个盆满钵满，给华为带来了压力。
  
       在冬天之后，任总在多次讲话中提及到了做“工程商人”，可能针对的就是在恰当的时间点以恰当的解决方案满足客户需求，避免重大机会点的错失。与此同时，更进一步的是“如何在组织上避免这种决策失误再次发生”，也就是从公司治理架构上保证组织决策的正确性。
  
       2004年，华为就公司组织架构请了一个顾问公司做咨询，顾问公司经过一番调研，得出了“华为只有高层，但没有中枢机构”的结论，也就是有常务副总裁，高级副总裁，副总裁等各级管理者的任命，但高层领导还是处于“强执行力，弱战略性”的阶段，公司的重大决策还是依赖于任总，公司也是以总裁办公会议作为日常的决策机构。
  
       于是，顾问公司提出建立高层经营管理团队EMT(ExecutiveManagement Team)，EMT的成员大多数是基于角色或岗位任命的，而不是基于人。最初的EMT成员包括了董事长，产品研发总裁，COO，战规总裁，财经总裁，销售与服务体系总裁等各大体系一把手，包括任总一共9个人。
  
       本来作为创始人，任总应当是EMT主席，但任总不愿意担任EMT主席，于是，就开始了具有华为特色的EMT轮值制度，EMT主席由EMT其他八位成员轮流担任，每人半年。轮值主席在轮值期间既要处理原来本身岗位要处理的事情，还要处理EMT的日常事务，这使得各轮值主席在轮值期间更多的站在公司的高度去思考和处理问题，也使得各大体系的总裁有了更多的可比性，形成了相对公平的赛马机制。
  
       EMT经过两轮的轮值，到了2011年进一步演进到轮值CEO制度，这是后话。
  
       组织结构的更新和设计并不仅仅在公司这一层，实际上2004年之后华为形成了更加规范的部门运作制度，议事规则，各层各级应该有什么样例行会议，议题如何设置等。与此同时，跨部门的委员会也有了基于角色任命的规则。
  
       总之，通过几年努力，华为从上到下形成了相对规范的管理体系和规则，为公司的收入增长打下了良好的基础。
  

       全范围的国际化

  

       随着2005年海外业务收入超过国内业务收入，更加全面的国际化就成为迫切的任务。

  
       之前华为虽然在全球都有派驻机构，在各个国家也招了很多本地员工，但几乎所有领导岗位都是国内的派驻员工，驻外的机构还是以销售和交付为主，一般不太会参与到公司各大体系的业务和流程建设上面，机关各大体系在发布流程和文件的时候还是习惯性的以国内为核心。差距更大的是华为文化传递上，华为特色的价值观和文化并没有英文系统化的阐述，虽然部分会在日常工作中耳濡目染的影响着本地员工。
  
       在人员管理上，随着本地员工逐渐增多，华为在HR体系提出更全面更系统的文化差异，以及如何更有效的适应文化差异，也系统的给各级管理者和中方员工进行传递和赋能。
  
       在文化上，总结提炼了华为文化的核心要素，并归纳为符合职业化需要的普遍性文化，比如责任，敬业，创新等，更新了华为的愿景，使命和战略，形成完整的企业文化体系，并逐渐向本地员工传递。

愿景使命和核心价值观

         在语言上，华为开始强调英文在公司的应用，中方员工外派海外要有英文水平考试，机关的发文，业务流程要有中英文双语，公司的内部刊物《华为人》和《管理优化报》也出了英文版，这也是宣传和传递华为文化重要途径之一。
  
       在组织上，除了销售和交付这些必须在一线的岗位之外，MKT，产品管理，供应链，采购，财务等部门不断向一线延伸，使得机关各大体系业务管理部门和各个国家对口部门形成有机的整体，从而使得整个公司的业务流程建设天然就是全球化的视角。
  
       在人才上，华为在建立很多海外子公司的同时，千方百计广纳人才，既有遍布全球各地的研究所，也按需招聘了很多本地的销售，交付，财经，公共关系等领域的高端人才，承担更重要的岗位。
  
       总之，华为冬天之后的国际化是整个公司全方面的国际化，无论是语言上，流程上还是业务管理上。
  

       事关所有人的“定岗定薪”

  
       04年左右的时候，华为的人员规模已经接近3万人，但这个时候的华为，只有一层一级的各级部门领导，以及高级工程师，骨干等似是而非的印象派人，整个华为的员工及所在岗位都没有一个标准化岗位及员工职级体系，员工涨薪基本上就靠领导或核心团队讨论讨论，这就造成不同部门，不同体系薪酬相差就比较大。
  
       于是，从05年左右，华为启动了岗位和薪酬体系管理变革。
  
       改革的第一步就是先建立公司的岗位职级体系，比如地区部总裁岗位是多少级，代表处代表岗位是多少级，产品线总裁是多少级，SPDT经理多少级，这些都是领导岗，还有的是专业岗，比如研发里面的SE系统工程师，工程师等，财经体系税务，资金等。岗位的高低取决于岗位对公司有多少贡献，承担多大的责任，责任越大，岗位职级就越高。比如，负责年收入100亿人民币产品的SE团队Leader岗位重要性肯定要比年销售2亿人民币产品SE Leader重要得多，当然这个只是举例，并不是唯一标准。
  
       岗位级别梳理出来之后就确定每个的薪酬范围，这个基本上是瞄准业界的薪酬标准，还要略高一些，当然，在此之前，华为工资实际上是低于业界平均薪酬的，加上奖金能够比业界的薪酬略高一些，但对新员工或特招进华为的人来说，首先是工资，奖金是要等1年以后，还存在不确定性。因此在确定薪酬范围的时候定得就比之前的高不少。
  
       在“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的原则下，将所有的员工逐渐匹配到岗位上，确定员工的级别，再根据级别调整工资。因为涉及到钱，推行的过程是比较慢的，首先是在05年完成了15级的定岗定薪，绝大多数员工的工资是大幅度增长。15级完成之后停顿了比较长的一段时间再搞14级，16级，再之后是13级，17级，再后面是18级,19级，一直持续推行到08年才完成。

定岗定薪搞完了工资才有了指导标准

       据人力资源部领导在一次访谈中提到：“变革前公司员工薪酬管理大概 80% 的员工都不在区段里，是很混乱的。我们通过两三年的工作，让 90% 的员工都在区段里”。当然还有一些不在区段里面，主要是一些没在高级别岗位上的老员工和专家。
  
       华为通过“定岗定薪”的薪酬体系变革建立了公司的岗位和职级体系，这是在华为成立快20年，员工人数已经超过8万人时候才完成的，现在回头看可能有点不可思议。
  
       总之，从97年的IPD变革开始，各大体系通过大大小小的变革，建立了全盘西化又符合华为特点的规范的管理体系。

现代化的管理机制是基础

  
       也正是有了这些国际范的管理体系支撑，华为在业务规模扩张增长的同时人均效率也在不断提升，这里的业务规模扩张既有原业务市场份额不断提升，也有新业务领域的扩展。

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5.2  数通的起起伏伏

      

       华为的数通产品从上个世纪90年代建立，中间经过港湾风波，华三合资，到2008年左右收购3Com失败，再之后再重新补齐产品，是华为曲折起伏最多的一个产品线。

      

       换三次的华三

      

       华三，原来的全名是华为3Com，在合资运作的时候就简称为华三，在华为退出之后，华三也就直接成为这个公司的正式名称，英文简写为H3C，随着股权多次的变更，也被华三内部员工戏称为“换三次”。

      

       换三次有两种解读，先是“华为51%--3Com51%--3Com 100%”3次股权变更，也就是第一次的换三次，再就是从控股大股东的变化，“华为-3Com-惠普-紫光”三次控股股东的更换，也就是大的换三次。

      

       前面提到过，对于数据通信产品，除了面向运营商的路由器和交换机之外，量更大的是面向企业的中低端交换机和路由器。这两种的销售模式是完全不一样的，面向运营商的，虽然单个运营商的销售量和金额还可以，但是毕竟全球的运营商数量是有限的，现在全球的运营商也就300-400家，并且还在收购和整合过程中，因此面向运营商一般是直销为主，也就是由设备商和运营商直接协商和采购（当然不排除在拓展前期的代理制和OEM制，当时是非主流）；而面向企业的，则是采用代理分销模式，因此渠道和产品同样的重要。

      

       华为与3Com合资结果：华三的诞生

      

       2001年IT泡沫破灭时，华为也到了濒临崩溃的边缘（这个在任总的文章中提到过），当时交换机市场已经开始下降，华为的主要盈利主要是靠光传输产品，而投入巨大的无线产品还未实现盈利，因此为了继续生存下去，华为收缩战线到电信网络主营业务上，而放弃不太擅长的企业网业务。华为最初是在国内寻找合作伙伴，但是对方提出苛刻的商务条件，因此，华为转向与国际公司合作，3Com是洽谈的第二家国外公司。

      

       这种合作谈判因为华为在渠道建设速度和广度上面不尽如人意，而华为原有的销售组织都是面向运营商直销的，因此渠道的不足必然影响华为IP相关产品的销售。因此作为IP产品新军，华为与在渠道建设和管理有丰富积累但是产品开发能力不济的3Com的合作就成为了对双方都有好处的合作。

      

       合作最早是在2002年年中就开始接触，当然接触和谈判的过程外人就不太清楚了，可能由于双方的差距过大，因此一直未达成最终的协议，这个从后面华三的最终合资协议就可以看出来。

      

       随着2003年思科诉讼案的进展以及郭平作为华为全权谈判代表到了美国，华为需要3Com在诉讼给予一定的支持，无论是知识产权的旁证还是媒体关系的协助，因此谈判的速度开始加快，并于2003年3月3Com CEO到法庭作证之前达成了一致，最终在03年下半年正式完成公司的组建。

华为3Com Logo

      

       华为和3Com的合资实际上是两家公司各取所取：在产品上，华为像思科一样，提供从高端到低端几乎所有产品，而价格却可以便宜很多。在局域网市场已经耕耘20多年的3Com则在中小企业行业客户中的口碑相当不错，在欧洲有无可比拟的渠道优势，在全球也是知名品牌，在全球有5万多家合作伙伴。而华为在2002-2003年的时候，在海外还是一个默默无闻的小企业。通过合资，3Com想得到的是产品和技术，而华为则是希望借助合资公司，在国际上借助3Com的渠道，进入梦寐以求的欧美主流高端市场。

      

       华三的合资协议要点

      

       华三的最终合作协议，以现在的最终结果看，对华为并不是很有利。

      

       首先是品牌，合资的协议规定，华为公司将继续面向全球运营商市场，销售华为公司自身的产品和合资公司的产品。在中国和日本以外的全球企业网络市场, 3Com公司将以3Com的品牌销售华为3Com公司的产品和3Com公司现有产品。因此在海外市场，还是利用3Com原有的渠道，而并不是将原有的渠道纳入合资公司管理。

      

       之所以在中国使用合资公司的品牌，也是有原因的。在华三成立之前，在中国当时200亿人民币规模的市场上，华为收入已经达到25亿RMB，而原来的巨头3Com在中国市场只有3亿RMB，而华为和3Com将所有的中国业务注入到合资公司里，在中国市场上必然会用华三这个品牌。在合资时，3Com和华为在中国各有400多家渠道商，但是两者重合的只是少数，这个和3Com走高端，华为是产业新军有一定的关系。

华为3com家用产品

      

       这种品牌分工协议，如果华为仅仅着眼于中国市场的发展，那是无可厚非，但华为对合资公司的期望原不止中国市场，原本是指望通过合资公司开拓全球市场，提升华为产品的销售范围和知名度，但是这种其他市场采用3Com品牌的方式，对华为来讲应该是最不利的一种方式，因为无论是华为还是华三，都无法对除中国和日本以外的市场产生影响。

      

       在华为最终失去对华三的控制之后，在海外市场上，华为除了在运营商有一定的品牌之外，在企业网市场品牌没有任何积累，对应的，在中国市场，华为本身品牌的号召力比较强，在国内IT业也有一定的名气。在中国的企业市场的渠道建立，只是时间的问题，品牌上要花的功夫远比海外小。因此这种品牌协议的安排对华为是不利的。

      

       其次是合资内容和范围：在合资协议中，除了提到的华为和3Com注入了各自所有中国区的业务外，华为向合资公司注入其包括产品、技术、制造、以及相关IP许可在内的企业网络业务，而3Com注入的是1.6亿美元现金并授权新公司使用其相关的IP许可。

      

       从这个范围就可以看出，华为是将所有面向企业的中低端市场交换路由产品全部纳入到合资公司，而仅保留了面向运营商市场的核心路由器。而3com仅仅是注入了现金，这个和国内大多数企业的合资是完全不一样的，那个时候一般的合资公司是外方注入产品和技术，中方注入资金和资源。

海外打3Com品牌

      

       在人员上，合资公司1500多人绝大多数是来自于华为，而来自于原来3Com的仅仅只有50多人，主要是来自于3Com销售和渠道体系。以华为一方员工为主也使得合资公司更加容易整合和运作，也明显带有华为的企业文化基因。虽然华为CEO任总兼任华三CEO，3Com的CEO兼任董事会主席，华三的实际操盘手是担任总裁兼首席运营官郑树生以及中国业务的副总裁吴敬传。因此整个华三的团队实际上都是由华为人在操作和运营，只有渠道业务部总监是由来自3Com人员担任，主要是发挥3Com在渠道建设和管理上面的经验。

      

       同样，华为失去了华三之后，华为面临一个和自己相同基因的公司的竞争，难度可想而知，而失去了华三之后，华为还面临重新建立中低端产品体系。

      

       第三是股权安排：合资协议规定，在合资公司成立时，华为公司拥有合资公司51%的股份，3Com公司拥有合资公司49%的股份。而成立两年后，3Com可以以不超过2800万美元的价格收购华为手中2%的股权，从而使股权结构变为3Com占51%，拥有对华3的控制权，华为占49%。在三年之后，合资公司的双方还可以竞购对方手里的股权，双方轮流出价，逐轮抬升，直至一方放弃。

      

       将所有企业业务家底注入合资公司的华为在这样协议安排下并不能完全掌握对华三的未来，这也为后来第一轮的换三次埋了伏笔，虽然这并不是华为期望的。

      

       上面几个方面的分析都是站在华为最终失去了华三的结果上面的分析，但是如果联系到当时华为正在面临思科诉讼的压力，在合资协议上面的让步以获得3Com在诉讼上面的帮助也是华为当时最优的选择，因此虽然单从合资上看是不利的，但是全盘分析之后应该是华为的最优的结果，虽然3Com获得的结果是更好。

      

       华三（H3C）的第一轮换三次

      

       华三从成立开始，迅速开始扩张，只用了几年的时间就在中国市场超过之前的霸主思科，因此在华三开始走上正轨之后，就开始自身产品线的发展，从之前单一的交换机路由器扩展到安全，存储和视频监控，并最终从华三分立，这个是后话。

      

       正是由于华为和3Com的合资协议安排，在前两年华为控股51%运作两年之后，3Com按照协议，以2800万美金的价格收购了2%的股权，从之前49%到51%的控股，但是这个也只是在法律和财务上能够合并华三的财务报告（49%一般不合并报表，而51%则需要合并报表），而华三实际上还是独立运作，3Com一般也不参与华三的运作管理，华三的管理层还是保持原来华为控股时的架构。这个时候华三的估值也成立之初3亿多美金（3Com以1.6亿美金占49%股份）增加到了14亿美金，当然，这个是3Com认可的价值，虽然在合资的前两年华三还小幅度亏损，但是公司发展的势头已经很明显，再加上3Com本身的快速衰落，因此这个幅度的增值应该是在合资之初就有预期的（合资协议里面已经有了股权购买协议和最高限价）。

成立3周年纪念

      

       虽然3Com是控股地位，但是华三管理团队未变，中层的管理人员还是以合资注入的原华为人员为主，3Com基本未对团队进行改变。这些原华为的老员工还保留着华为的工号，内部办公系统也能够与华为互通，老员工也继续持有华为的股票，因此在管理风格和企业文化上与华为基本上一致。

      

       这个时候的华三对3Com和华为来说，重要性是完全不同的，2006年，华三销售收入为7.12亿美元，连续三年保持70%左右的同比增长，华三贡献了3Com一半以上的销售收入和全部的利润，当时3Com在华三之外，还有安全业务和北美的数据业务，这些都是亏损的，因此对华三对3Com来说是唯一的金蛋一点都不为过。

      

       而反观华为，在合资及结束思科诉讼的03,04年之间，走出了“华为的冬天”，在2002年收入小幅度下降之后，华为海外逐渐打开了局面，到2006年收入已经超过600亿人民币，其中海外的销售超过44%。虽然数据通信产业在华为产业布局里是很重要的一环，但是在收购了港外核心团队之后的2006年，华三对华为的重要性远没有华三对3Com的重要性大。

      

       在这个前提之下，3Com在2006年11月终于开始了合资协议中的“勇敢者游戏”—轮流竞购。

      

       勇敢者游戏

      

       在合资协议中就有约定，合资公司成立3年之后，双方有权竞购对方所持有的股权，如果3Com率先报价，华为只有两种选择，接受收购价格或者报出更高的价格，并且必须是三个工作日内回复，报价要比3Com的报价至少要高2%。同样，华为报价之后，3Com也只能选择在三个工作日答复接受报价或者再提高报价2%，然后再进入下一轮，直至一方接受卖出股份的报价。

      

       这种报价和竞购模式意味着，只要开始了，就肯定会有一个结果，有点像上个世纪90年代美国电影《勇敢者游戏》，游戏一经开始就不能停止，只能一步步玩到底，直至结束。因此3Com启动了竞购条款之后就意味着，华为和3Com必然要有一个胜利方，也必然导致华为和3Com的分手。      
       当时虽然华为在收入规模上面占有优势，但是华为是非上市公司，并且刚刚走出冬天的华为应该没有财力一轮又一轮的加价。而3Com是上市多年的公司，并且是身处资本运作非常成熟的华尔街，也许是在合资谈判中就已经做了资本安排，对上市公司而言，只要是值得收购的资产，可以有很多种方式获得资金。因此就资金而言，华为显然是处于劣势（当然华为也找了一些私人资本公司协助）。但是从业务来讲，华为对华三会更从容，不管想不想要华三，华为都可以淡定的增加几轮要价，毕竟华三基本上就是3Com的唯一盈利的业务，而对华为不是。

      

成立3周年就纪念代表了一定的含义

      

       3Com在2006年11月15日初始报价不得而知，但是经过几轮的相互报价，最终华为是11月28日回函给3Com接受报价，11月29日宣布的，从15日到28日，中间只有8个工作日，也就是说双方可能经过2-3轮报价，当然加价的幅度不一定只是2%，也许会更高一些。最终的结果是，3Com以8.82亿美金收购华为持有的华三49%股份，也就意味着，华三这时的估值是18亿美金，比一年之前3Com收购2%股份时又升值了4亿美金。

      

       在3Com的2007财年，华三是3Com公司唯一盈利的部门，贡献了全部销售额的一半和全部毛利，过去几个季度业绩增长均在50%以上，4500名员工也占据了3Com员工总数的80%。如果失去华三，3Com将不复存在。

      

       华三对于华为来说并非主业，得与失并不影响整体的发展，但是对于3Com来说，却生死攸关。正因为有此不同，虽然经历了几轮报价，但结果其实早就注定。对华为来说，对华三的放手，其实还有后手的考虑，也就是整体收购3Com，因为3Com是上市公司，虽然以华为的财力而言，以几十亿美金现金购买不太现实，但是联合资本公司购买还是可能的，因为资本看中的是回报，而华三的发展主要是背靠华为，以当时华三估值和3Com的市值看，华三估值18亿美金，而3Com在宣布收购之后，股价一直在下跌，因为经过18个月的竞争保护期之后，华为可以继续组建企业网团队（华为收购失败之后也的确是这样做的），而华三本身就有30%的销售就是华为的采购。

新华三

      

       2007年4月27日，华为3Com正式更名为杭州华三通信技术有限公司，企业标志也由“H3C”代替了“华为3Com”

      

       华三在3Com完全控股之后2008年第一季度也只增长了10%，和收购之前的高速增长形成了明显的对比。这个也就是为什么一位分析师在报告中写出了“资产在正确的手中更有价值”的评论，这个和中国的古话“橘生淮北为枳”是一个道理。

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5.2  数通的起起伏伏

      

       华为收购3com失败

      

       3Com完成华三收购后不到一年，在2007年9月下旬，3Com公司宣布接受私募投资公司贝恩资本(Bain Capital)联合华为的22亿美元收购报价，贝恩资本将持股83.5%，华为将通过在香港的全资子公司持股16.5%，但这一交易需要获得美国海外投资委员会（CFIUS）的批准。在收购消息宣布的同时，3Com和贝恩资本宣布将联合向CFIUS申请进行国家安全审查。

贝恩资本长于资本运作

      

       22亿美元的收购价意味着3Com股东每股将获得了5.3美元现金，相比3Com纳斯达克估价3.68美元溢价44%，对所有的股东来说，这个应该是一笔不错的交易，无论是财务上还是对3Com后续的发展上。

      

       CFIUS成立于1988年，职责是审查外国在美投资是否带来安全威胁。2005年中国的联想集团收购IBM的个人电脑业务、中海油竞投Unocal，都经历了该机构的审核。

美国海外投资委员会否决了国内不少收购

      

       CFIUS一般操作程序是：涉及境外资本收购的相关企业首先主动提交材料，供委员们分析、交换观点。如果委员们认为有必要，会随后展开30天至75天的调查。75天之后，无论调查是否结束，委员会必须向总统递交报告，总统必须在15天内作出最终决定。因此，整个过程不会超过90天。自1988年成立以来，该委员会接受过1500个案例，进入调查程序的有25桩。

      

       3Com在华三子公司之外，还包括2004年收购但一直独立运营的TippingPoint部门，主要是销售网络安全产品，销售对象包括美国的政府部门，年收入不到2000万美元，尚未实现盈利。

      

       在申请文件中，贝恩资本与3Com称，计划在2008年将TippingPoint单独上市，因此出售3Com对美国国家安全不会有任何负面影响，华为不会获得3Com公司的管理运营权，也不会由此获得任何美国敏感科技或美国政府订单。

      

       但这仅仅是涉及收购的3企业单方面愿望，美国的政客并不这么看。虽然贝恩资本是一家美国公司，华为也只是少数股权，在CFIUS做出决定之前，美国多名政府官员和议员提出了此次收购将会影响美国的国家安全，担心这一交易将导致华为获得美国敏感军事技术。

      

       在最初建议遭阻之后，三方曾表示将调整相关的交易计划，以便最终制定出一个能让CFIUS接受的协议。但涉及收购的三方最终并未拿出让CFIUS满意的方案，贝恩资本在2008年3月21日宣布退出联合收购，也导致华为希望拿回华三的计划落空。

      

       华三（H3C）的第二轮换三次

      

       虽然出售给贝恩资本的计划失败了，但持续亏损的3Com独立运营的可能性已经比较小，因此3Com计划插标兜售自己。2008年4月，毛渝南（毛人凤之子）担任3Com的 CEO后，其首要任务就是将包括华三的3Com兜售出去，华尔街的投资者等着套现。

      

       2009年年中，IBM希望和华三在网络设备方面进行合作。经几轮洽谈，几近成功。但同时，3Com高层也在和惠普接触。最终，在2009年11月12日，惠普宣布将以每股7.9美元总价27亿美元价格收购3Com，业务并入惠普企业业务部门下面的网络部门。惠普收购3Com之后将显著提升以太网交换机及路由器方面的实力，也能大大提升惠普在中国市场的地位。

      

       但也并不仅仅只有好处，华三原来在3Com是相对独立，薪酬也是自成体系，被惠普收购之后是向企业业务下面的网络部门汇报，因此华三的独立性也就没那么强了，薪酬也要逐渐纳入惠普的体系和框架。因此，华三被惠普收购后，部分员工也选择了离开。

      

       在产品方面，华三原来的业务布局包括网络(安全，视讯)、多媒体(多媒体监控)和存储(IP存储)，但存储和监控业务还未实现盈利，并且和惠普的产品有重复。在完成收购之后，华三这两块业务的出售也就被提上了议事日程。

      

       2011年，迪普和宇视从华三剥离并独立运营，迪普做安全产品，原华三CEO郑树生担任CEO，迪普已经在2019年上市；贝恩资本以5.1亿人民币的价格收购了华三的存储及多媒体事业部成立宇视科技，主业为视频监控及存储，拥有600名员工。原华三存储及多媒体事业部总裁张鹏国担任CEO。宇视的安防业务从11年起步，用了9年时间，已经做到了国内第三，全球第四，发展速度非常快。

      

       华三本身在惠普的层级比较低，在产品和品牌上也逐渐失去了独立自主的权力，部分产品逐渐被边缘化。虽然进入惠普渠道之后带来海外收入的增长，但在最依赖的中国市场上，全外资控股却逐渐成了华三的短板。在中移动2012~2013年度路由器和交换机集采中，华三曾中标8个标段，总份额第一，而中移动公布的2014~2015年度路由器和交换机集采结果中只获得了第三标段的23.08%的份额，总份额大幅缩水，华为取代华三通信收获最大份额。

      

       2014年，惠普宣布一分为二，有媒体报道惠普计划出售华三51%股份给亚洲卖家，华三整体估值约为50亿美元。2015年1月，惠普宣布中国区董事长毛渝南兼任华三董事长，此次任命在惠普计划要出售股份大背景下引起华三员工的强烈反弹，员工组织起来停工，抗议，声势比较浩大。引起反弹的原因之一3Com是毛渝南任CEO时卖给惠普的，资本运作就是毛渝南的长项。华三原来的管理层都是从内部提拔起来，突然空降董事长的意图也就很明显了。

当年抵制风波闹得不小

      

       但抗议归抗议，员工并没有扭转大势，2015年5月，惠普宣布，将以23亿美元的价格向紫光集团出售华三51%的股权， 此时华三拥有8000名员工，年营收30亿美元左右，整个公司估值为45亿美元。

      

       从财务上看，惠普5年的投资赚取了不少，仅仅是华三，之前收购狗3Com整体是花了27亿美元，现在51%的股份就卖了23亿美元，收购3Com之后剥离华三的业务应该也有一笔不大不小的收入，因此，投资上看应该是比较成功的。

      

       至此，从2008年到2015年，华三又完成了控股股东从3Com-惠普-紫光的第二轮的换三次。

从03年合资开始，带着华为风格诞生的华三经过多次资本运作和剥离，派生出了迪普，宇视，还有一个上面没有提到的因为15年风波由阿里投资华三离职员工创立的数梦工厂，加上华三，一共有4个公司。这4个公司中，宇视应该是走得最快，也是发展势头最好的。

      

       华赛合资

      

       在运作和贝恩资本联合整体收购的同时，华为还在和美国著名安全产品公司赛门铁克（Symantec）协商合作，并在2007年5月宣布双方将在成都成立合资公司华为赛门铁克科技有限公司。

      

       赛门铁克公司成立于1982年，总部位于美国加利福尼亚州，是全球领先的安全领域解决方案的提供商，当时也是全球第四大独立软件公司。赛门铁克2007年全年收入为52亿美元，利润4亿美元。

华赛成立

      

       2008年2月，合资公司正式成立，华为持有合资企业51%的股权，赛门铁克持有49%的股权。华为注入其电信领域的存储与网络安全业务，提供知识产权和研发能力，已有的750人团队加入合资公司；赛门铁克为新公司提供存储和安全软件知识产权许可并投入1.5亿美元现金。正式运营后的华赛致力于网络安全与存储产品的研发、销售和服务，为全球电信运营商、互联网服务提供商和企业提供世界领先的安全和存储解决方案。

      

       成立之后的华赛发展迅速，2009年，华赛合同销售额为3.16亿美元，比2008年增长80%，国内行业订货同比增长150%，海外销售比重在2009年也达到了50%，2010年收入增长也在60%以上。

      

       但即便如此，可能因为是研发投入较大，也可能是一个新公司，华赛从成立以来一直亏损，赛门铁克在年度报告中称，华赛自2008年2月成立到2010年12月，赛门铁克持有华赛股份亏损为1.23亿美元，由此推算，华赛从成立到2010年底估计亏损2.5亿美元左右。

      

       可能是因为持续亏损，也可能是因为美国政坛持续对华为打压，或者是因为华为加大云和IT业务的投入，华为在2011年11月宣布以5.3亿美元的价格收购赛门铁克持有的华赛49%的股权，从而结束了3年多的合资公司运营。

      

       在此之前，华为已经在11年完成了业务的重新划分，分别成立了运营商BG（Business Group）,企业BG和消费者BG，而包括安全产品在内的数通产品，存储产品以及IT产品线的服务器产品是企业BG的主要产品。收购新闻的通稿中，华为高层领导表示，“收购华赛，极大提升了华为企业业务服务企业和行业客户的能力，进一步增强了客户选择华为企业解决方案的信心”，“华赛将成为华为IC T解决方案的重要组成部分，其安全与存储技术将与华为企业产品融合”。

      

       最终，完成收购的华赛业务的确也是并入了新成立的IT产品线，成为企业BG及后来云业务的一个重要组成部分。

      

       分手之后的赛门铁克在EMC等友商竞争之下发展得也不是很快，2014年收入为66.8亿美元，利润9亿美元，到2019年，收入降低为47亿美元，利润仅3100万美元。

      

       重建与补齐

      

       在2003年和3Com合资的时候，华为只是将中国区的渠道及面向企业的中低端以太网交换机和路由器，保留了面向运营商市场的核心路由器。因此华三的放手及3Com收购失败，华为在企业数通既失去了产品，又失去了渠道，一切都要从头再来。不过现在的从头再来要比90年代后期好很多，一是人才储备要好很多，也有核心路由器的产品基础，另外就是08年的华为资金实力要比之前强太多，差的不过是时间。

      

       和3Com约定的禁业期是18个月，但这并不禁止在禁业期内做产品开发。08年3月份基本确定3Com收购失败，华为内部应该是启动了重建产品和渠道的计划。虽然具体计划详情不得而知，但从结果上看，2011年3月，华为和神州数码签订战略合作协议，满打满算也只有36个月，并且在神州数码之前，华为已经和中建创业、联强国际和安富利等分销商开始合作，因此产品出来得更早一些。

      

       在和神州数码签约的新闻通稿中曾经描述提到过重启之后的数通产品在国内的市场地位“在重新起步时间不长的数据通信产品方面也已经仅次于思科和H3C，排名市场第三位”,“我们和前两名还有一定差距，这也是我们在这个产品线上希望增加新的全国总代理的最主要的原因”。神州数码是国内规模最大实力最强的分销商及服务提供商，当时年营业额超过500亿，涵盖数百个品牌、数万条的分销产品线，紧密合作的渠道伙伴超过10000家。

      

       数通产品的补齐也为后续华为将企业业务成立一个BG(business group)打下坚实的基础，毕竟，数通产品是企业渠道销售金额最大的产品。

2013年华为已经能够提供全系列产品

      

       不断被打断的数通

      

       在华为的所有产品中，数通产品走向成功的路应该是最曲折也是难度最大的。

      

       先说难度最大，数通产品起源于美国，盛于3Com和思科崛起时代，思科市场份额最高的时候曾经超过70%，基本上算是垄断了。也正是由于几个支配性市场地位的企业主导市场，数通产品的标准化程度并不高，在IP领域有大量的私有协议，私有协议可以最大化的封闭存量网络的地盘，也就是存量客户在扩容或者产品换代的时候只能买原厂商的产品。产品的上的强势再加强势的渠道，使得思科成为华为数通产品成长最强劲的对手。

      

       再说曲折，华为数通产品从97年开始上市之后，开始的几年是比较顺利的，很快在国内市场名列前茅，但很快迎来了第一波冲击：港湾的竞争。港湾创立之后在代理华为产品的同时也在开发自己的产品，并从华为数通团队挖了不少研发人员，对华为的产品开发产生一定的冲击。

发展的道路总是曲折的

      

       2003年，数通迎来第二波冲击，思科诉讼和华三的合资。思科诉讼的冲击是显而易见的，海外渠道受限，产品更改。华三合资被定义为冲击是从最终结果上去看的，合资注入了华为企业级的产品及中国区的渠道，等到2008年华为收购3Com失败再重建企业级产品及渠道，在企业领域不但停顿了7,8年，还在中国市场培养了一个带着华为基因的强劲对手。

      

       这个打断，不仅仅是产品或者渠道上的中断，我个人觉得在人才上的冲击影响可能比产品或渠道的中断影响更大一些，毕竟要想取得市场领先必须要有领先的产品，而要有产品首先要有领先的人才，而华为一般都是自我培养为主，外部空降的技术领军人物是比较少的，因此港湾及华三的合资两次影响了数通的研发队伍，对华为数通领域人才结构影响应该不小的，毕竟，人才是需要长时间积累的。

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5.3  无线在增长中蓄势
         
       华为走出冬天之后，从04年开始重新大规模投入GSM，开发了新一代的双密度基站及新一代集成度更高的控制器，产品竞争力迅速提升。GSM收入也因为有了新一代的产品连续两三年接近翻番增长，虽然总体规模和领先的友商还有差距。与此同时，3G UMTS产品也随着市场整体回暖快速增长，当然3G的收入基数更小一些。
         
       虽然市场形势一天比一天好，华为的无线也只能说是从原来亏损扭转为微利，自己勉强能够养活自己，但历史的累计投资还没有赚回来。产品成熟了，市场打开和发展了，给无线未来的发展建立信心。
         
       无线有一句话，“定位决定地位，眼界决定境界”，华为无线的定位肯定不仅仅是养活自己，于是在盈利绝对值还不是很高的情况下，无线加大了研发投资力度，为了有地位的未来而投资，并在随后的几年结出了硕果。           

                        

       这句话后来被余总带到了终端

         
       国内三大战役
         
       国内的三大战役是指在华为利用发3G牌照的机会窗，极大改善了在国内三大运营商的无线份额，从而成为国内无线市场的TOP玩家。
         
       在发3G牌照之前，国内只有移动和联通有移动网络，电信只有快速衰退的小灵通，为了平衡格局及发3G牌照，经过一些列的资本运作，联通将CDMA网络出售给电信，最终形成移动GSM+TD-SCMA，电信CDMA，联通GSM+WCMDA的待发牌形势。

       华为在CDMA网络上的份额几乎可以忽略不计，在移动TD-SCDMA一期（07年，早于发牌）招标中，华为与诺西的合资公司鼎桥只有13%的份额，在2G GSM上略好，但在东部地区的份额相对少一些。
         
       先说TD-SCDMA，由于一期的惨败（相对于中兴接近50%的份额），华为拿回鼎桥的开发主导权，鼎桥也不再单独投标，只负责产品研发，由华为和诺西分别参与市场竞标。
         
       主导了鼎桥的研发管理之后，华为组织了精兵强将开始了TD-SCDMA的研发，通过对原有研发平台的改造，向TD-SCDMA产品快速注入了在其他产品上已经成熟的技术，再加上自身比较强劲销售体系，华为很快在二期的招标中扭转了局势，独立获得了18%份额，再加上诺西8%的份额，相当于一共拿了26%的份额。
         
       再说格局改变最大的CDMA，在电信接手的CDMA网络中，华为所占的份额只有2%，几乎可以忽略不计，这个和建网初期技术标准判断失误有比较大的关系。08年之前华为CDMA在海外市场攻城略地，产品竞争力还是不错的，国内一直在等合适的机会。
         
       电信接手CDMA网络之后，也计划利用3G发牌的机会大幅度调整现网的供应商格局，毕竟建网初期的CDMA主流供应商，朗讯，北电已经没落，摩托罗拉也已经摇摇欲坠，爱立信早就退出了CDMA市场。于是华为提出了“王者归来”的市场口号，采取了比较激进的市场策略。
         
       经过“地板价”的舆论风波，华为最终获得了当年新招标的30%的份额，并且通过替换现网设备进入了北京，广州，天津，上海，苏州，南通等经济发达地区。虽然08年当年因为赠送等原因，盈利不并不好，但带来了未来扩容的市场空间。经过此次招标，华为在电信上的整体份额约为20%左右，成为3G招标的最大赢家。
         
       联通的UTMS则是波澜不惊，那个时候华为UMTS的产品在海外已经经过充分的验证，已经进入了欧洲主流国家的主流运营商，又有主场的优势，无论是在供货商还是在交付上。
         
       最终，华为在联通首期招标中获得了30.6%的市场份额，爱立信以26.5%位居第二。华为在包括上海在内的沿海经济发达城市也获得了比较好的格局，为后续流量增长和扩容打下了良好的基础。
         
       总之，利用3G发牌的契机，华为利用不同的市场策略在三大运营商都极大的改变了现网的格局，为接下来MBB大发展打下了良好的基础。
         
       当然2G GSM也没闲着，从05年开始集采，每年的份额都在提升，毕竟，现网有太多的弱势设备商，摩托罗拉，西门子，阿尔卡特，北电，哪怕是强势设备商，爱立信和诺基亚（诺西），也有不少地盘被突破。逐渐升高的份额需要产品竞争力作为基础的，双密度基站只能说是追平，真正的大杀器则是GSM的多载波。
         
       革命性产品的基础
         
       电子产品降成本的不二法则就是提高芯片的集成度，最典型的是电脑，经过一代代的演进，CPU的处理能力提高几千倍几万倍，成本没有太大的提升，与此同时，周边芯片的集成度不断提高，比如，在20多年前，电脑有声卡，网卡，显卡等，都是单独的板卡插在主板上，现在普通电脑基本都是一块主板集成所有的功能，上述的功能都变成一块芯片，甚至多个功能变成一块芯片。

基站演进示意图

         
       基站设备降成本也是类似的道理，最早的基站主控基带，TRX，功放，合分路都是单独的板卡，随着技术和器件的进步，功能模块集成度越来越高。以基站成本占比比较大射频为例，TRX和功放可以减少一个部件，做双密度基站相对单TRX模块的基站又大幅度提升了集成度，双密度射频模块支持两个，TRX但大小和之前支持一个TRX模块差不多，这里最核心的就是芯片集成度的提升，功能更强大。
         
       多载波是相比双密度则又是一个质的飞跃，当然，同样靠的是器件进步。多载波的原理并不复杂，简单来说，就是用一套硬件支持多个载波，当然这里的一套硬件不是外面物理看起来的一个，而用在一个功放上放大多个TRX的信号。

双密度和多载波的区别

         
       上图就是多载波和双密度的区别，在双密度射频模块里，实际上还是两个功率放大器，也就是将TRX的小信号放大成大功率的信号，再从天线发射出去。多载波就一套功放，可以将多个TRX的信号放大，这样就节省了多套硬件器件。因为不是写技术文档，这个仅仅是示意图，不一定那么严谨。至于一套功放能够支持几个载波，是需求，技术和成本的一个均衡，6-8个载波都可以支持的。
         
       摘取皇冠上的明珠
         
       带领技术团队做出GSM多载波技术专家曾经写过一篇文章回忆自己在GSM走过的历程，里面提到GSM多载波的技术研发过程那一段，小标题就是“摘取皇冠上的明珠”。
         
       在UTSM和CDMA的多载波实现方案中，都使用了一个关键技术，那就是数字功放的DPD数字预失真技术。在所有的基站系统中，PA（功率放大器，简称功放Power Amplifier)是将毫瓦级别的小信号放大到几十瓦级别功率发射出去。但功放在放大信号的过程中会失真，因此通过提前将信号失真，两者叠加之后就得到我们期望的正确的信号。

DPD

      
       如上图所示，我们期望得到C图实线这样的一个信号，但我们已经如果直接输入一个C这样的信号，功放会按B图那样图形失真，于是我们将输入的信号按A那样提前做变形，也就是失真，那么叠加起来就能得到C图实线这样的信号。当然这个只是一个原理，实线起来复杂得多。也正是数字功放和DPD数字预失真技术方案成熟，再加上器件计算能力大大提升，才使得GSM多载波有了实现的可能性。
         
       其实业界在很早之前就提出了GSM多载波的概念，但华为是第一个推出真正商用的产品的，因为GSM的多载波的确非常难。在GSM多载波商用的前几年，华为和友商都实现了UMTS和CDMA多载波产品的商用，三者的难度差异主要是在互调指标（这个技术概念就不科普了，笔者也讲不清楚）上要求不一样。
         
       GSM的协议定义得是比较早的，在产品篇里曾经提到过，20世纪80年后期就开始研究了，1991年就开通了实验局。在当时移动通信还是非常贵的模拟系统，基站数量比较少，一个基站覆盖的范围也比较广，按照当时的技术条件制定的射频指标体系对互调指标的要求非常严格。而CDMA和UMTS协议制定得晚一点，UMTS载波是 5M带宽，CDMA载波是1.25M带宽，互调指标要求就低很多。GSM一个载波的频率宽度是200K，又是跳频系统，因此GSM多载波技术上实现的难度要比UMTS和CDMA大很多。
         
       在技术专家的回忆文章中曾经提到，在无线正式立项之前，技术团队用了几个星期时间，把GSM的协议标准系统的研究了几遍，曾经感慨“成功的概率只有1%”。正式立项之后他们制定了分步走的策略，再加上任总多次提到的“俄罗斯科学家”协助，用了1年多的时间，最终取得了关键技术上的突破，在这个过程中的艰辛，并不是我的文字能表达清楚的。
         
       但GSM多载波的突破并不是没条件的，而是要对协议的互调指标做一些修改和放松，这就导致GSM多载波的产品实际商用比技术突破晚了差不多两年。
         
       标准的战场
         
       所有协议的修改都是通过3GPP完成的，参与3GPP标准讨论的主要是设备商，运营商及手机厂商，但关于多载波标准的，主要是设备厂商提提案，再技术讨论，最后表决。
         
       在多载波相关技术上，华为是最先突破的，于是在3GPP提出协议修改放松的提案。在讨论过程中，主要的友商最初都提出了反对意见，说标准修改之后对网络性能影响太大。因为3GPP是每个季度开一次会，这一讨论，就花了一年多，最后西方厂商在运营商沟通和压力之下同意了标准的修改。
         
       为什么运营商这么积极？因为多载波对运营商带来的好处太大了，无论是CAPEX（建设成本）还是OPEX（运营成本）。只有设备商的成本降下来，运营商才能买到更加便宜的设备，这是最基本的商业逻辑，因此多载波在趋势上是能够大幅度降低运营商建网成本的。更重要的是，多载波也能够大幅度降低运营商的运营成本，集成度提高减少机房是显而易见的，节省电费才是运营商最看重的。
         
       在当时，一个中等容量非多载波基站典型功耗是2KW多一点，用多载波技术之后，同样的容量可以功耗可以降低30%以上，按每个基站节省600W算的话，一个基站一年节省的电费高达5000度，全网都算上的话，节约的电费是非常可观的，这还是多载波基站最初的版本，后面多载波基站的功放效率提升之后节省的电费更可观。
         
       3GPP标准修改只是第一步，他是一个民间组织，更新之后的标准还需要欧盟更新政府认证标准，政府的认证标准不修改，基站设备就不能在欧洲使用，并且大多数亚非拉国家都是以欧洲认证的标准作为国家的标准。随着西方厂商的技术储备和产品开发得差不多了，各项标准刷新才加快节奏，并追踪在2010年完成，前后花了3年多时间，这就大大压缩了华为产品在市场上的领先时间。
         
       产品的跨越 -- SingleRAN
         
       虽然多载波对GSM市场拓展有莫大的帮助，但毕竟GSM已经前一代产品，随着iPhone 的发布，3G快速发展的势头已经很明显，2007年和2008年也是GSM网络投资的高点，随后就快速下降。因此GSM多载波技术突破的意义并不仅仅局限于GSM，更重要是SingleRAN（多模）产品有了成功的技术基础。

多模基站

         
       在多模产品上市之前，2G，3G的基站两个独立的基站，每个基站都要有自己的主控和基带，都有各自的射频模块，都有各自的机柜及其他系统，多模基站则是一个基站既支持2G也支持3G，又根据共用部件及融合程度不同分为共柜和共模。共柜的技术复杂度不高，只要尺寸和规模做得差不多就可以了，但这样只能省掉一套外围部件，比如机柜，电源或风扇等。
         
       共模则完全不一样，一个射频模块既可以支持2G，也可以支持3G，一个基站只用一块主控板，这样的节省是实实在在的。也是因为支持多模，也就支持从2G逐渐向3G过渡和演进，如下图所示：

         
       如果GSM不是多载波，那么每个GSM TRX都还需要一个单独的功放和射频，那从2G逐渐向3G演进的路径就不存在了，这就是多载波多多模基站SingleRAN的意义。
         
       因为华为是第一个实现多模基站突破的，因此解决方案名字起得响亮且字面意思简单，SingleRan。SingleRan从字面意义上看，就是一个Ran（Radio Access Network），通俗一点说，就是一张网，就是将所谓的GSM，WCDMA，LTE可以看做一个网络，落实到产品上，实际的概念就是一套设备能够支持GSM，WCDMA及LTE等。等友商也支持多模基站的时候，也给解决方案起了名字，比如 Evo（Evolution） Ran或Uni（Unified） Ran，就没有SingleRAN来得清晰和简单。
         
       当然，SingleRan并不仅仅是一个多模基站，还有更多的内涵，比如说多模控制器，2G，3G，4G网络协同等，涉及的产品和技术非常多。但无论如何，SingleRAN最大的好处就是能够保护运营商的投资。当时，2G用户占据主流情况，2G网络必须要不断增加基站，但3G发展的趋势已经非常明显，2G用户到了某个时间点之后必然是要减少的，这个时候就将频率及基站的设备硬件变成3G基站，运营商不需要重新更换基站硬件，只需要更换软件及配置就可以了，最大限度的保护了运营商的投资。
         
       欧洲的GSM网络是很多都是世纪之交那段时间建的，那时的基站集成度低，功耗高，并且已经用了10年，产品也已经到了生命周期，设备面临着更新换代。但这个时候如果投资仅支持2G的基站，运营商担心用了几年就面临设备退网，因为随着2G用户的下降，运营商的2G网络必然会逐渐降低网络容量。多模基站的上市在时间点上正好匹配用户的需求，现在更新换代用做2G，在未来将基站用在3G或4G，最大限度的保护了运营商的投资。
         
       事实上的标准
         
       3GPP及各个国家的无线部门制定了无线协议的标准，主要是定义设备网元，功能及接口方面的，并不会定义设备的实现方式，就好比基站里面功放可以和TRX分开，但芯片集成度提高之后就可以做成一个硬件。因此，像SingleRAN这样一个基站就能够支持2G，3G和4G的设备国际上并没有制定标准，华为推出了SingleRAN之后，形成了事实上的标准，基本上各个友商都跟进了。
         
       毕竟技术上有非常高的难度，虽然西方厂商在标准上拖延了两年，但华为SingleRAN在时间上还是领先友商1-2年，在业界掀起了SingRAN的旋风，在很多招标的要求中增加了支持演进的技术要求，毕竟能够带来巨大的好处。于是，在无线设备上形成了“事实上的标准”。

蓄势待飞的无线

         
       总之，GSM多载波和SingleRAN的产品突破，形成人无我有，人有我优的产品领先优势，再加上海外前几年在海外快速改进的市场格局，国内三大战役的落地，无线已经完成了进一步腾飞冲顶的蓄势，接下来所需要的只是时间。

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5.4 领域再拓展及500强的果
      
       在光网络，无线等主力产品竞争力持续提升的同时，经营-研发进入正向循环之后的华为也在不断增加业务，终端，天线，电源，微波，IT产品等，这些业务基本和原有的运营有一定的联系，是运营商业务的一个自然外延。终端业务下一章再单独说明业务发展的过程，这一节主要说说其他新增的产品。
      
       通信的自然延伸
      
       随着华为主产品竞争力的提升，销售规模扩大，周边产品配套产品成为了产品扩展一个很自然的选择。
      
       天线产品：做无线产品的必然要了解天线方面的技术，华为自然也不例外。早在1996年，华为就在无线业务部下面专门设立了一个小团队对天线进行预研，目标是研究天线指标对网络性能的影响，还是服务于核心的无线业务，当然，在这个过程中也积累了天线的技术和能力。
      
       2004年，华为收购了瑞士HUBER+SUHNER公司基站天线业务，包含专利、生产线、设计方案、产品，开始进军天线行业。瑞士HUBER+SUHNER公司成立于1969年，主要产品是围绕射频、光纤和低频三个技术领域连接器及电缆，出售的天线业务本身规模也不大，也不占有什么优势，当时天线的第一品牌是凯瑟琳。   

基站天线

       进入天线行业的最初几年，无论是产品还是品牌，华为并不占优势。在09年之前，华为天线的销量虽然在增长，但收入规模还是非常小。原因也不复杂，当时无线通信主要是900M，1800M和2100M 三个频段，各运营商网络基本都是分开运营的，天线也是以单频天线为主，作为行业的后进入者，华为技术和品牌都不占优势，行业没有太大变化情况下是很难有机会的。

      
       在蛰伏了几年之后，天馈迎来了改变和机会。首先是2011年，华为将天线业务整合入无线产品线，成为与GSM/UMTS/LTE、TD-LTE等主设备平行的业务部，并加大了研发投入，并推出多个新平台和新产品。这就使得一线销售队伍在卖无线主设备的时候一起卖天线，随着无线主设备销量的快速增长，也就给天线带来更多的销售机会。
      
       在外部市场形势上，随着通信业务频段快速扩充，增加了700M，800M，2300M（4G LTE），2600M（4G LTE），再加上原来2G，3G的3个频段，很多运营商会运营3,4个频段的网络，这就意味着运营商需要在一个基站安装10多根天线，很多站点并不具备这样的条件，于是，多频就成为了一个很重要的行业裂变点。
      
       于是，从2011年开始，华为天线开始起飞，2012年，华为跻身基站天线全球前三大供应商，2013年华为进一步上升为全球第二大基站天线供应商，并在2015年成功登顶。
      
       重建电源产品：天来临之前，华为以7.5亿美元的价格将电源业务卖给了艾默生，获得了冬天里的一件厚厚的棉袄。在出售协议中约定华为5年内继续独家采购艾默生电源作为配套电源，8年内不允许重新进入电源市场。
      
       在收购的协议期里，华为向运营商销售的电源都是从艾默生采购的，自己产品内部的配套电源也是从艾默生采购，虽然是同出一门，但随着时间的推移，艾默生在产品和服务的理念，需求和服务响应速度与华为还是渐行渐远，合作上逐渐出现了一些分歧。
      
       在08年或09年的时候，华为决定重新进入电源产业，分两步走，首先解决华为自己的产品配套，在新产品开发的时候，机架配电及板载电源（单板上的电源）采用华为自己开发的电源产品，逐渐减少从艾默生的采购。第二步，就是开发系列通信电源及逆变器并从2010年开始对外销售。

板载电源是重建的第一步

      
       同样的，作为后进入者，华为最初在技术和品牌上并没有优势，在随后的几年，电源团队瞄准转化效率，一路从之前业界普遍的不到90%的效率提升到95%左右，从而建立起产品和品牌的优势。
      
       华为在通信电源上另外一个巨大的优势就是能够和主设备一起销售，随着华为电信设备在全球销售规模不断扩大，电源作为配套设备一起销售，这个是其他电源厂商不具备的条件。

光伏逆变器

      
       重建之后的电源产品发展很快，只用了几年就做到通信电源市场的前几位，在这个过程中，通过在太阳能逆变器中增加了通信模块，便于太阳能发电厂进行远程管理，建立起产品的绝对优势，在短短的3年时间就做到了太阳能逆变器市场的全球第一。
      
       微波产业：华为大概是08年左右开始做微波，这个时间点的选择也是有一定原因的，因为当时正处于所有设备向IP化的转型期，在此之前，微波经过了几十年的发展，产业经历了模拟微波向数字微波转型，从PDH向SDH转型，每一次转型都是产业升级换代，也都有原有厂商掉队退出市场。

IP微波

      
       在产业切换转型过程中，华为以IP微波为突破口，利用自身在IP技术及无线技术上的综合优势，很快建立了自己的产品优势，再加上和天线，电源一样的组合销售的优势，华为微波很快取得了商业上的成功。2008年的时候，华为微波还只有1%的市场份额，到2011年的时候已经提升到了16%，并在随后的几年继续提升并取得了全球市场份额第一。
      
       上面的天线，电源及微波都是属于产品的自然延伸，只要产品竞争力足够，在产业转型升级的时候介入，辅助以主设备组合销售，一般都能很快取得好的业绩。
      
       战略及组织架构调整
      
       2011年在华为30多年的历史上是一个比较重要的年份，在这一年，在战略，业务布局，组织及管理架构上都做了不少调整，这一年，运作了两轮一共8年的EMT变为轮值CEO制度，提出“云管端”战略，成立“运营商BG、企业BG、消费者BG”三大业务群，成立IT产品线进军IT行业，正式确立了终端主航道的定位。
      
       先说战略的变化。在2011年之前，华为的愿景一直是2005年制定的“丰富人们的沟通与生活”，这也是基于当时华为业务范围都是在通信领域（CT，Communications Technology）制定的。随着亚马逊2006年推出AWS（Amazon Web Services (AWS) ）云服务，苹果iPhone掀起MBB移动宽带的浪潮，谷歌用免费的安卓抢占免费的互联网入口，产业融合和协同发展趋势已经比较明显，而华为只局限于“沟通”的电信业务就显得有点薄弱。全球电信设备市场总空间的天花板已经看到，华为离行业之巅的距离也不远，华为进一步的发展必然要做一些战略上的调整，于是，“云管端”的战略就应运而生，云很清楚，端是指终端，手机是核心，在中间的管是指管道，特指的运营商管道业务。
      
       在此战略之下，终端正式进入华为主航道业务，而在此之前，华为的终端虽然收入也在增长，业务范围也扩展，并且还是一个独立子公司，但在华为的管理序列中，终端始终是排后面的，也没有战略投入。成为公司主航道业务之后，公司会做战略投入，与此同时，为了提升团队实力，也会从其他业务抽调各层级优秀干部到终端，毕竟，团队才是成功的核心因素。
      
       成立3大BG：在成立3大BG之前，华为核心业务是运营商的业务，公司组织与流程也都是围绕运营商业务的，终端和企业业务在这个状态下虽然也还是在发展，但发展被影响是必然的，最典型的例子，终端在成为主航道之前，主要产品和需求都是围绕运营商的，主攻运营商定制机，基本没有公开渠道销售华为的手机。
      
       组织都是匹配战略的，在战略调整之下，华为将原来以运营商业务为核心的单核结构调整为包括运营商，企业，消费者的三大BG及其他业务，其他业务主要是能源业务、芯片业务、互联网业务等。与此同时，将前沿研究从研发体系里面划出来，成立了2012实验室，专攻前沿技术和面对未来不确定性的探索性研究，比如操作系统，研发组织主要是负责确定性的产品开发。

2011年财报组织架构

      

       每个BG都成立投资评审会和项目管理办公室，负责产品投资决策以及在管辖范围内的变革管理，组织方面，每个BG直接管辖各自的市场，服务及研发的组织，其他支撑性组织，比如财经，供应链，法务等，还是直线管理。当然经过几年时间的运作，企业BG和运营商BG的研发组织合并是后话。

      
       通过3个BG的组织变化，使得各自的业务经营自主权大大增强，也可以按照自己的业务特点优化业务流程，对企业BG和消费者BG而言释放了活力，促进了业务的发展。
      
       轮值CEO制度：之前的EMT轮值就是华为独有的管理创新，经过8年两轮的轮值，华为在2011年将EMT轮值制度改为轮值CEO制度。虽然业内也有类似的联席CEO制度，但那一般是两个公司合并或者因为特殊原因才有这样的安排，而华为如果从EMT轮值开始算的话，到现在相当于已经执行了10多年。当然，这个也是在任总作为核心领袖拥有否决权的制度之下的。
      
       相比EMT轮值，华为定义三位轮值CEO在轮值期间就是公司的最高行政首长，负责将公司的科研方向，人事制度建设，产品质量与销售市场等各个方面的管理权利进一步细化并负责任地交给下级管理层。与此同时，三位轮值还分别担任财经委员会，人力资源委员会，战略与发展委员会的主任，这三个委员会负责公司层级负责政策设计的委员会。
      
       任总在轮值CEO开始执行的时候，还特地写了一篇文章，《一江春水向东流》，副标题是“为轮值CEO鸣锣开道”，在这篇文章中任总说明了轮值CEO制度的好处：
      
       这比将公司的业绩与成功系于一人的制度要好一些。每个轮值CEO在轮值期间都奋力的牵引公司前进。即使在轮值期间有哪一位CEO走偏了，下一任的轮值CEO会及时去纠正航向，帮助华为这艘大船能够及时地拨正船头，避免了问题的累积过多而得不到解决的情况的发生。
      
       领域拓展 - IT产品线
      
       2011年的业务变化中，真正增加的业务是IT产品线，终端和企业业务里的数通是本来就有业务，只是调整了业务定位，增加了资源配置，而新成立的IT产品线则是在收回华赛的业务（原来也是华为的班底）基础上增加了服务器及云计算的业务。
      
       经过整合，IT产品线形成存储、云计算、数据中心解决方案三大领域，包括了数据中心基础设施、服务器、网络、存储、安全、机房等硬件设施，以及云操作系统和云管理系统。
      
       ICT行业逐渐向云方向迁移的趋势越来越明显，当时ICT头部企业，比如亚马孙，微软，谷歌，阿里，腾讯等，都在积极投资云服务。CT产业内部的爱立信，也通过收购加大了云服务的投资。因此，华为2011年通过成立IT产品线，加大对云方面的投资也是一个必然的结果。任总曾在一篇讲话中提到过云的目标：“我们在云平台上要在不太长的时间里赶上、超越思科，在云业务上我们要追赶谷歌。让全世界所有的人，像用电一样享用信息的应用与服务。”

贵州数据中心

      

       此外，就电信设备而言，除了无线基站，接入网和传输之外，其他在中心机房的设备也逐渐开始云化，比如CS和PS的核心网，HLR等，甚至阿尔卡特还推出了云化控制器的产品。在这个需求背景之下，作为设备商，华为也必然要掌握虚拟化的技术。

      
       进入一个新的行业都是不容易的，虽然IT产品线硬件类产品很快得到了市场的认可，收入增长速度也是比较快的，但IT产品的一个特点就是产品中标准化部件成本占比高，价格也比较透明，技术门槛相对来说又不是特别高，用户粘性又不够，因此硬件类的产品毛利都是比较低的。而云服务业务更偏向软的方面，毛利高低又依赖于运营，要大规模投资数据中心及服务器，因此华为云服务开始几年走得并不是很顺利。
      
       当然，运作一段时间之后，华为的云服务又从IT产品剥离，成为单独的一个BU，与3大BG并列，以增加云服务的反应速度，提升运营效率。
      
       进入世界500强

     

华为收入

      
       走出冬天之后的华为，收入快速增长，在收入体量已经比较大的情况下，基本还能保持2位数的增长，在这6,7年间，收入增长率从2005年的54%增长率逐渐下降到2011年10%，到2011年，华为的收入超过了2000亿元。
      
       在利润率上，华为基本保持在10%左右的利润率，其中2009年和2010年，华为的利润率跳升到12%左右，其中09年净利润大涨是由于有大量的汇兑收益，2010年主要是由于产品的毛利提升较快。在2010年利润高企的情况下，华为在2011年加大了研发投入，研发费用由2010年的166亿元大幅增加43%至2011年的237亿元，研发费用率提升至11.6%，而同期收入增长仅10%。

      

       2010年7月，《财富》杂志公布2010年全球500强排名，华为首次以218亿美元进入世界500强，排名397位。《财富》2010年的排名是以2009年的收入作为依据，对应到华为的收入是1491亿元。
      
       但2011年的华为，已经在前进的同时调整了战略，明确了业务方向，重新调整里管理架构，为未来几年的腾飞打下了坚实的基础。