本帖最后由 h68810115 于 2019-1-30 00:04 编辑
有感于某人说华为毁了通信行业，提前将《通信之路》某一小段先摘出来！
朗讯就是鸦片战争前的大清朝 朗讯从诞生到被收购，只经过了短短的10年，原因有很多，现在很多文章都将失败的原因总结为是在10G光网络产品上的落后，从前面介绍的从诞生，发展，亏损，自救以及被收购的过程，我们可以基本可以看朗讯失败的表面原因归为如下的三个：围绕华尔街股价采用激进的销售策略和疯狂的收购使得朗讯上衰败的不归路；债务危机导致朗讯只能选择出售增长和盈利良好的资产，失去了造血和恢复的能力；IT泡沫破裂影响巨大是使得朗讯雪上加霜，恢复无望。 而朗讯失败的根因则是产品选择的战略失败，快速产品开发能力的丧失以及长期垄断形成的官僚文化使得任何重组和调整措施都举步艰难。 围绕股价采用的激进销售策略 因为是朗讯在上市之初就是采用“朗讯与新经济”的策略，因此在98年之后，独立之后其他运营商采购和拨号上网带来的交换机及传输建设的一次性红利消退，为了维持收入快速增长这个目标，朗讯采用了卖方信贷，提前销售，优惠销售，财务造假等各种刺激收入增长的方法来实现收入目标。 虽然在1999财年达成了目标，但是这些措施对后期的销售影响却是巨大的，2000财年还是必须采用卖方信贷，并且规模只能比上一年增加，优惠销售导致价格下降之后，在第二年及后续年度是无法再次提升价格的，只能通过产品的降成本来提升盈利，但是很不幸，朗讯快速产品开发的能力又基本丧失，因此产品成本下降的空间是有限的，也不会那么快见效，结果就是毛利率大幅度下降了20PCT。 盈利能力的下降也是致命的，因为过低的盈利能力就只能通过降低包括研发投入在内的成本才能使朗讯能够活下去，而一个科技型公司赖以生存的就是研发投入，只要研发投入跟不上，就只能看朗讯这个巨舰下沉而无法采用快速调整措施。 围绕股价采用的疯狂收购 在自身产品能力跟不上市场节奏的时候，同样为了维持“朗讯与新经济”这个故事，在疯狂增长的数据产品领域，通过同样疯狂的收购来弥补自己产品的不足，到了后期，连之前在领先的光传输领域都采用了收购的策略，以弥补产品上的落后及不足。 但是，朗讯花了几百亿美元收购了几十家公司，只有少部分取得了效果，大多数的收购都是失败的，这个和“收购专家”思科存在鲜明的对照。思科收购的公司，大多数都能够融合进思科的团队，虽然也有部分创始人离职，但是多数人还是能够留下来，继续围绕思科的战略进行产品开发。但是朗讯的收购，大多数会造成被收购公司的人员流失，这就演变成了朗讯实际上收购的是产品，而不是公司和团队，这也就是朗讯收购失败的主要原因。 在收购上面，有两个收购应该是彻底和完全的失败，一个是以拨号服务器及ATM产品为主Ascend的收购，也是金额最大的收购，在未看清楚未来产品趋势的情况下，收购之后产品就落后，各种文化上的不融合，使得Ascend的创始人和大量的员工离职，这就使得朗讯相当于花了200亿美元买了一个空壳。 另外一个就是2000年宣布收购ChromatisNetwork，这个公司主要产品方向是下一代光传输解决方案，主要提供低成本，高效率，高扩展性和可管理的多业务城域网产品，交易金额为47.6亿美元，以股票的方式收购，大多数是以商誉和在研项目记入朗讯的资产。但是在宣布收购后不久，在2000年10月份，就在改组计划中中止，40多亿美元的商誉和在研项目全部注销。 大量失败的收购，给朗讯带来了几百亿美元的商誉，在研项目等无形资产，这些无形资产在经营良好的时候还能通过摊销消化，但是随着收入的下降，为了避免对未来产生影响，最好的方法就是一次性注销。这也就是为什么朗讯在2001财年和2002年财年都亏损超过100亿美元的主要原因，01-03年财年朗讯合计亏损超过260亿美元，当然这亏损里面包括了一些重组的成本。 大量收购不但带来商誉，还有一些一次性的收购费用以及收购之后人员调整的一些重组费用，这些都不能通过股票来支付，只能通过真金白银的现金付出，再加上前面提到的卖方信贷的现金支出，这个就造成了2000年财年开始债务危机。 债务危机导致剥离优质资产： 朗讯大量的卖方信贷需要自己垫付较多资金，因为货物发卖出去了，但是需要几年之后才能收回现金，再加上前面提到的大量的收购也需要资金，这就对朗讯的资金提出了极高的要求。这种资金需求在朗讯还处于“明星企业”的光环下是没有太多问题，无论是银行，还是投资者，都会贷款和债券上积极支持。但是随着销售增长不达预期，毛利率下降，以及所有人都把目光聚焦在朗讯经营问题上的时候，才发现原来朗讯有这么大的问题，于是银行贷款也难了，债券也很难发出去了，哪怕可以融到资，利率也非常高了。 在信用评估公司下调了朗讯信用等级之后，融资出现困难，而业务重组又需要大量的资金，于是朗讯就只能出售资产来环节资金上面的压力，并且还只能出售优质资产，因为收购回来的泡沫资产是没人要的，只能出售相对独立并且是处于良好竞争优势的优质资产。 在上面几个条件的约束下，电源业务，光纤业务和微电子业务就分别被出售或分拆，换回了宝贵的现金。在出售的三块业务都是全球市场份额第一，并且收入增长也是很好的。这几块业务中，电源和光纤虽然也是需要研发投入，当时在当时朗讯已经有了竞争优势，更多的是制造和销售，新产品的节奏和业务演进要求相对低一些；而微电子业务则是研发投入要求相对高的产品领域，但朗讯在产品还是有较强的竞争力。除了业务整体出售之外，就是出售硬资产，也就是工厂。 上述的出售和分拆，都是发生在朗讯急需现金的情况下，并且这个也是买家所知道的，因此所有的业务出售，价格压得相对比价低。而通过优质业务换回来的现金，反而是用来补贴竞争力不强或者已经出问题的业务，当然这个也是朗讯的无奈之举，否则就是整条大船集体因为缺少现金而沉没。因此在朗讯业务和市场基本稳定之后，也只是刚刚好盈利，在市场上并不具备很强的竞争力。 IT泡沫破裂的外部大环境 这个在北电失败原因的总结也提到过，IT泡沫破裂受影响最大的是美国市场，电信设备商受影响程度最深的又是光网络产品和数据通信产品。 朗讯和北电类似，朗讯美国市场收入占整体收入的比例相比北电还高不少，1998财年，美国市场占整体收入为74%，1999年财年，美国市场占整体收入为68%，在进入调整之后的2003财年到2005年财年，美国的市场依然占收入的60%以上，再加上中国市场的10%，这两个市场就超过70%。虽然中国并没有受到IT泡沫的影响，但是朗讯在中国的市场的整体占比也并不是很高，只能说缓解下降，但是支撑不了朗讯的业绩。而北电北美的市场是50%以上，并没有达到夸张的70%。 从产品上，朗讯销售的主要产品是光网络，数据产品，程控交换机和企业通信产品，其中光网络产品是由于在10G产品上的落后，在北电达到顶峰的2000年，朗讯的市场份额已经快速下降，虽然光网络收入规模下降并不明显。 但是IT泡沫破裂之后，美国及北美的光网络建设几乎停滞，大量互联网公司和电信公司倒闭导致数据通信产品销量大受影响，连思科这样有竞争力的公司都出现收入下降和裁员，像朗讯这样的没有太多的竞争力，并且还没有彻底的从ATM转向IP的公司，销售收入降低是很大的。虽然在2000年就剥离了企业通信业务，企业通信业务并没有体现在朗讯的财报上，但是剥离出去之后的Awaya也出现了巨额的亏损，也只能通过裁员来降低公司的运作成本。 因此美国市场与产品两位个维度的叠加，朗讯受到的影响和冲击应该比北电还大，影响程度更深，因此调整的代价就比北电还大。 如果外部经营和市场环境没变化，继续保持既定的市场规模，朗讯也许还不至于遇到这么大的困难，但是在自身因为销售略和收到导致的亏损，叠加上了外部市场环境的巨变，销售收入大幅度降低，使得朗讯在经营上雪上加霜，恢复是难上加难。 根因1：产品选择的战略失败 朗讯的产品战略失败是几个产品线同时出了问题，光网络，无线，数据通信产品都出现了战略上误判，这个战略上误判，在独立之初因为一次性红利收入增长以及产业竞争的趋势还未明显，因此还没有体现到经营上的困难，随着产业竞争的加剧，就开始发现产品战略选择的错误。 光网络产品的战略失误主要是朗讯认为2.5G速度已经满足需求，如果需要更大的带宽，则可以叠加波分复用，朗讯认为10G产品技术难度过大，难以商用，也许朗讯也投入了10G的研究，但是结果就是北电在97年将10G光网络商用了。这个也是现在所有分析朗讯失败原因的文章总结最多的，也是大多数分析文章认为的是朗讯失败的主要原因。 实际上，朗讯在99年不但宣布在10G光网络上进行产品开发，并且在10G上落后的情况下，还投入了40G的光传输研究，也就是比10G更快的光网络。但是随着经营陷入困境，随后又取消了激进的产品研究计划，造成投资的浪费。而朗讯的10G光传输产品实际上是01年之后才逐渐上市的，并且产品的竞争力还不太行。 在无线产品上，由于朗讯的主要市场是在美国，而美国在2G上主要是CDMA和D-AMPS，只有少数运营商是采用了GSM的标准，并且还是比CDMA晚了一些。因此朗讯无线产品主要开发CDMA也就不奇怪了。 而在CDMA产业链上，能够获得稳定利润的主要是高通，导致CDMA在与GSM产业链竞争中处于下风，虽然从技术上讲，CDMA要略胜一筹。因此在移动通信在全球大发展的时候，朗讯只能坚守在市场规模相对小的CDMA市场，在市场规模相对大的GSM以及2000年之后的UMTS市场，只能望洋兴叹，毫无办法，虽然朗讯也有UMTS的产品，但是对于一个没有GSM网络基础的设备商来说，基本上是很难获得用户的订单。 至于在数据产品上，在ATM产品上大量的投资和收购，虽然这个也是失败，但是这个实际上是所有传统电信设备商的失败，而失败的源头，也是来自于提出ATM相关协议标准的贝尔实验室。另外一个失败之处，就是朗讯实际上已经丧失了市场敏感度，在3Com及后来的思科在数据交换机和路由器已经大行其道90年代初期，朗讯并没有采用双线作战的方式，毕竟那个时候路由器和Lansitch在局域网上已经是很明显的趋势，但是朗讯和之前的AT&T并没有在这条线上推出过任何有竞争力的产品，而是通过在独立之后多个收购构建产品体系。 产品战略失误，从根因上讲，就是过去AT&T旗下的贝尔实验室太成功，以我为主的技术和产品演进的确带动了整个电信行业的进步，无论是交换机，光传输，还是早期的数据通信产品。在这种惯性思维和运作下，朗讯及贝尔实验室的研发远离市场，远离了客户需求，有点闭门造车的感觉。这种闭门造车的研发需要有健全的组织才可能扭转过来，作为从AT&T母体独立的公司，在市场需求和客户连接方面存在很大的不足，因此，远离市场的研发在后期虽然有所改变，但是叠加上极弱的产品开发能力，就不会产生任何实际的效果。 根因2：产品开发能力的丧失 这个在前面的诞生既落后一小节已经有了一定的阐述，实际上在独立之前和独立初期，朗讯的新产品的 平均开发周期达到了5年，这个速度在70年代或者80年代可能是一个正常的水平，但是到了90年代之后，随着芯片和集成电路能力增强，业界大多数公司的产品开发周期都只有1-2年，朗讯的产品开发速度显然是跟不上产业的节奏。 如果仅仅是慢一点，加大投入，加快进度可能还不太会出问题，但是对朗讯来说，对于关键技术的把握，比如10G的光网络，路由器和数据交换机里的关键技术，构架能力和设计思路的薄弱，可能才是最致命的。虽然没有具体的资料支撑，但是从98年开始大规模收购，甚至到了2000年，连光网络产品都要靠收购来补齐产品和技术能力，可以合理推断出朗讯在这几个方面的薄弱。 产品研发能力的丧失，还体现在将终端业务和飞利浦的合资上，朗讯用户产品部在97年突然宣称CDMA无线手机技术上取得突破，并称各项指标和性能在实验室测试中超过了摩托罗拉等竞争对手，因此飞利浦就和朗讯将用户产品进行了合资。但是事实上，朗讯并没有取得实质上的突破，而是刻意隐瞒了技术上的一系列缺陷，并伪造了部分数据。于是，在经过不到一年的运作之后，双方以解散合资公司告终。飞利浦实际上也是相信了贝尔实验室的金字招牌而上当，但是还好，止损比较及时和坚决。 产品研发能力上市还体现在研发投入的结构上，到朗讯独立之时，5ESS程控交换机研发投入还占开发团队的50%以上，虽然交换机是朗讯销售金额最大的产品之一，但是程控交换机已经成熟，应该将宝贵的研发资源更多的投入到新产品上去。通过这个，就说明朗讯在研发投入的调整上是非常慢的，不能适应快速变化的市场需求。 实际上从1995年独立运作开始，朗讯基本上没有开发出任何有影响力或者有市场竞争力的产品，除了之前经过长时间开发的CDMA产品，哪怕是CDMA产品，朗讯到后期的竞争力也是随着公司整体竞争力的下降而快速下降的。 根因3：官僚文化导致运作效率低下 本来朗讯在产品系列不全的情况下，通过收购补齐产品和团队，应该能够缓解研发能力不足的问题。但是实际上朗讯收购都是初创公司，IT行业快节奏和努力拼搏工作作风和朗讯已经运作百年的分工详细，机构繁琐，行动迟缓工作作风相差太大，因此朗讯很多公司收购之后，很多创始人离职，包括Ascend公司创始人，Yurie System的创始人，当然创始人之后的员工也很多离职，这就造成朗讯很多公司收购失败，因为收购的团队散了，失去了产品继续开发和改进的能力，也达不到改善朗讯研发能力的目的。 朗讯1999年决定在硅谷建立一个实验室，目的是吸引硅谷最优秀的研发人员增强研发实力。但是，由于网络公司更加强大的诱惑力，以及朗讯官僚文化和繁文缛节的低效运作难以吸引硅谷的人才。本来计划招聘150名雇员的办公楼只招到了18个人，最终朗讯决定关闭这个实验室。 当然官僚文化，繁文缛节的低效运作，研发能力的丧失以及产品的战略失败，其实都可以归集到公司内部的运作问题，这也印证了“堡垒从来都是从内部攻破的”这句名言，而债务危机，错误的收购和销售策略等，都是内部运作问题的外在表现。 朗讯就是鸦片战争之前的大清朝 从上面总结的几个外在原因和内部根因可以看出，独立的朗讯在各个方面就类似于鸦片战争之前的大清朝，从各项指标看都是很好，但是隐藏着巨大的危机。 鸦片战争前：中国人口和经济总量还是世界第一，泱泱大国，万国来朝，有着光辉的历史，也有良好的国库收入，通过出口丝绸，瓷器和茶叶，自给自足的小农经济并不需要英国的工业品，因此长期处于贸易顺差。对应独立之时的朗讯，也有着贝尔实验室的光辉历史，交换机，光传输，企业通信等各种产品解决方案也是销售良好，新产品平均5年开发周期的小农经济也很好，股票上市之后也是涨势喜人，反正从管理层看一切都好。 有着极度优越感的清政府并不了解，西方国家的资本主义规模化生产已经蓬勃发展，军队已经开始用坚船利炮替代了大刀长矛，无论是生产生活方式，生产效率还是军队的战斗力已经发生了翻天覆地的变化。对应朗讯，并不认为10G的光网络能够快速商用，并不知道路由器交换机将要替代ATM，虽然程控交换机将要落幕，也知道无线业务要发展，但是就是没有行动做任何改变，程控交换机的团队还是占50%，依然有大量的费用投入到基础研究。 鸦片战争后：但是竞争总归会来的，英国长期处于贸易逆差，工业化生产之后的纺织品需要打开市场，需要从中国市场赚取更多的钱，于是英国发动了鸦片战争。拥有坚船利炮的英国军队，只用了很少的军队就打败了手持大刀长矛的清朝军队。这个就和朗讯在独立之后，在产品上全面落后，各个市场都是一触即溃，光传输市场份额能够2年之内下降几十个点，基本上属于溃不成军；数据产品则更是未组织起任何有效的抵抗。 洋枪洋炮：后期清政府虽然也开始新办工业，购买军舰和洋枪洋炮，但是整个政府的机制，社会机制并没有改变，有一点点的变法还失败了。军队还是孱弱，经济还是落后，一切还是造就，只能等在挨打，直到发生革命。作为旧世界的朗讯，也尝试通过大量的收购来补齐产品，希望建立有竞争力的产品体系和相应的研发能力，但是朗讯官僚文化，繁文缛节的低效运作机制并没有改变，等待朗讯的只有危机和被动挨打。 总结：朗讯的失败，实际上是长期垄断运作之后形成的低效运作的失败，收购，债务危机和激进销售策略只是外部表现，根本原因还是由于低效运作，远离市场的研发导致的产品开发能力的丧失。 就算没有收购，没有债务危机，朗讯同样会失败，只是失败得不会如此激烈而已。甚至，哪怕朗讯不从AT&T独立，AT&T还会在产品市场的失败，只是那个时候表现出来的是朗讯+AT&T问题合集而已。
| 
1020
发表于 2019-1-29 20:12:57
来自手机
