【转载】中兴老兵回忆录：手机的故事（完结）

关东黑土豆

手机的故事-走马换将

软平改业软之后，马总也开始关注移动互联网这个领域，同时对手公司在这方面动作很大，对手推出免费云盘以及一系列云端业务，这个给市场带来很大的压力，而我们公司却都还是空白。而且对做不做移动互联网，怎么做移动互联网还是内部争吵不断完全没有共识。迫于经营压力，业软开始做云盘，和往常一样，马总还是想找系统侧开发服务端，我们做客户端，但是，又和往常一样，双方怎么谈也谈不拢，各自利益摆不平。但是两边的研发都等不及了，已经开始做设计了，我作为需求方参加跟系统云&IT部门的技术方案讨论，而马总也打算亲自再去南京找系统那边的领导谈。

这个时候，马总出事了，出了车祸，手臂骨折了，不得不住进了医院，让人意想不到的是，马总并没打算休息，而是把办公室搬到了病房，这个工作的激情既让我们佩服，又让我们大吃苦头，马总每天叫项目经理们到医院汇报工作，医院离公司很远，路上来回把项目经理们折腾得够呛，同时马总因为伤情而变得脾气暴躁，一天马总要云盘客户端开发的负责人去医院，他要亲自部署怎么开发云盘，这可把云盘负责人，一个小MM吓坏了，求助于他们的部长，他们部长也找我，要我跟他们一起去医院，我说我才不当挡箭牌呢，我不去，部长也抓狂，说我不去，他们也不敢去。

等马总终于出院，带着夹板出发去南京讨论云盘网络侧的合作，都过去将近两个月了，而这次讨论和以往的讨论还是没任何分别，谁出钱、多少钱、谁经营、谁收益、这些老问题还是谈不拢，于是终于放弃了跟云T的合作，开始寻找外部合作厂家。一开始锁定的厂家就是腾信和百度，腾讯要价太高，他们要在手机里面深度植入腾讯的入口，最后谈崩了，和百度的合作进展则比较顺利。后来我们的云盘用的就是百度的存储能力，我们只是做了一个客户端，云端加了一个用户认证而已。云盘经过这么一番折腾，元气大伤，时间也拖了一年多，后来也没发展多少用户，以至于最后百度都觉得和我们公司合作是个鸡肋了。

而这个时候，隐隐传出马总可能要下课的传闻，事实上这个时候马总下面部长以及项目经理们多有怨言，各个部门也处于分崩离析的状态，业软整体的作战能力滑坡明显。而马总从伤情中恢复过来，情绪开始恢复正常了，但是似乎马总一点都没有听到传闻的样子，公司里面有个怪现象，就是如果有坏消息，那么当事人总是最后一个才知道。我看马总又开始乐观起来了，于是想提醒他一下，但是又不知道如何让跟他说。一天我去马总办公室，说到我们业软的危险境地、以及种种可能对我们的前途的不利状况，必须想办法突围，马总非常不以为然，他认为现在业软的局面没那么糟糕，最后，他说了一句让我难以忘记的话：

如果领导真的认为我能力不行，把我撤了，我也是心甘情愿的，我知道有些部长不满意我，但是真的把我赶走了，上面会派一个更烂的人来，这对大家都没好处。我看马总完全没把我的提醒当回事，也就没再说下去了。但是，马总看似不经意的一句荒诞不经的话最后却真的成真了。

业软换将了，发展部部长升任业软主任。马总被派去美国经营部任规划总工。虽然这个消息在下面都已经传得路人皆知了，但是当正式宣布的时候还是让大家很震动，从2006年到2012年整整6年时间，从30多个人的成研所到将近1000人的业软，马总时代终于结束了。

多年之后，看见马总在食堂打饭，一个人坐着吃，听说是回来办签证，传闻要举家迁居美国。我不由得想起马总说过的两句经典名言：

如果以后我变昏庸了，你一定要在旁边骂醒我

如果把我赶走了，上面会派一个更烂的领导来。

关东黑土豆

通信技术你问我答 (积分兑奖)

手机的故事-新官上任

马总的离开，业软很多人都觉得业软真正要转型了，一开始大家对新领导都充满了期待，都希望新领导能带领大家走出困境。不得不说，当时我自己也是这样的，对新领导也充满了希望，总感觉再坏也不可能坏到哪里去了。然而现实给大家泼了一大盆冷水。

新来的领导老W，原先是发展部的部长，这个部门号称是手机的参谋部，其实我倒从来不知道这个部门在干什么事情，只有几次跟运营商交流的时候跟这个部门合作过，老W跟我有过几面之缘，每次看见我都特客气，我想起码老吴不会把我咋样吧。

没想第一次见面，我就感觉到杀气腾腾，老W在业软骨干见面会上抛出了“砍旗杆”，声称谁要是敢立旗杆，就砍他的旗，这下所有人的眼光齐刷刷的看向我，也有人看向Y总，所有人都知道，在业软桀骜不驯的人，首推我，再就是Y总。当时我立刻就把脸垮下来了，冷眼看着这位新老大。其实我心里十分纳闷，这话摆明是冲我来的，为啥，我跟他往日无怨、近日无仇。转念又一想，先不跟他计较，慢慢争取他的支持。

不久老W就来找我了，主要是了解业软的状态，我把我所知道的情况，给他讲了一遍，我建议他把平台部划回业软，成都的研发部分属不同的研发中心，这个让我一直耿耿于怀，老W也认同我的观点，后来经过一番运作，真的把平台部划回业软了，其实他们真心是不想回来的，在很长时间他们都没适应这个变化，一次一个项目经理在讨论工作的时候，随口又说出：这个事情不是我们部门负责，是你们业软负责，我立刻纠正他，现在你们部门就是业软。从这个事情我看出，上面很支持他。

老W来了之后，大家都把变革的新希望寄托在新领导身上，都积极去游说、或者说献计献策。我也没能免俗，借跟他介绍业软现状的机会，拼命鼓吹做云平台，做云服务的思想，但是我的想法立刻就被他否掉了，老吴比较推崇的是360以及微信，其实就是两点，一个是铺管道，二是抓用户痛点，云平台对他而言基本就没啥价值。他认为以后管道铺好了，再说做云平台的事，而我则坚定地认为管道是两头的，只有手机一头根本都不算是一根管道。

另一个很郁闷的就是商城和论坛，老W来了之后，我强烈建议做手机商城和粉丝论坛，因为这个事情是可以直接经营产生效益的事情，而且环视所有手机厂家，只有我们公司没有这个业务，老W把这个也否定了，他认为商城的事情很复杂，牵涉到手机和营销之间的矛盾，但是一年以后，竟然C中心把商城和论坛给做掉了，这件事可以说是业软有史以来的奇耻大辱。好笑的是，C中心做的商城上线第一天不到两个小时就崩溃了。

事后我跟几个骨干说：老W来业软，是带着自己的思路来的，我们目前很难说服他，只能以后慢慢看能不能改变。后来听一些部长说，他们也遇到了跟我类似的遭遇，基本都是满腔热情去进言，结果被浇一头冷水。

老W来了之后，首先提出聚焦，提效，所谓聚焦，就是砍项目，在这之前，各个业务部门互相抢业务方向，导致一些业务重叠，老W认为业软项目太多了，人力资源无法支持这么多项目，必须砍，但是砍什么项目，却是比较难的问题，在老吴看，只要是没有落地到型号产品的项目，就砍，对于这个观点，我基本还是很赞同的，因为很多项目确实是很无厘头了，但是这些项目多数都或多或少都在一些型号上落了地，没法砍，所以最后其实没砍几个项目，但是却把我很看重的两个项目砍了，一个是WEBOS，一个是3DUI。WEBOS，是芯片团队的一个项目，在ZCORE基本完成开发之后，他们开始规划下一代操作系统方案，他们打算做一个自研的WEBOS平台，WEBOS是我一直看重的，所以鼎力支持，但是这个平台一直无法落地，所以这次就被砍了，而3DUI也是我很看好的一个，实际上我们一款手机上已经搭载了3DUI，但是因为缺乏3D设计人员，使得后续的UI都没有上3DUI，我曾建议，干脆在云端做一个3DUI设计平台，让用户自己来设计，自己发布，我们收取必要的服务费就可以，这个思路也得到项目组的认可，但是老W觉得3D UI无法落地，砍掉。

在砍项目的同时，老W却新立不少项目，一个是汇分享，这个项目原本是3部的一个小创新，是基于近场通讯的一个文件分享、传送功能，开始叫“一触即发”，老吴把这个项目从3部拿到系统部，重新组织一帮人开发，最后开发出来之后，3部的人一看，跟原来的根本就没啥区别。而当时业软的DLNA等业务其实同样具备类似的功能，于是老W要求必须把DLNA统一到汇分享里面，我坚决反对，反对的理由是：DLNA是个国际标准，支持的厂家成千上万，汇分享不可能取代DLNA，老W只能做罢。

另外老W又把统一升级、信息收集、用户反馈等等业务立起来，最后的结果就是聚焦没聚成，业务反而变得更多了，客观地讲，老W立的项目，除了汇分享比较无厘头以外，其他的都还是有一些意义的的。

而提效，老W则主推量化考核，而且把这个事情推到我头上，老W要我拟定一个指标体系出来，作为月考核的依据，我对于量化，我是比较赞同，但是对于量化考核则坚决反对，因为一旦把考核考虑进去，那么量化的数据一定是假的，无奈之下，只好把我以前在华为学的那一套又重新哪出来用，就是通过新增代码量、和千行代码缺陷率来统计开发效率，实际上我自己知道这个方法是行不通的，因为新增代码量和代码缺陷率是一个长期统计的指标，用来统计整个项目周期的效率，而不是作为月考核的依据。但是W总每个月都要考核数据，没办法，这个指标已经算是一个很靠谱的指标了。

我们的陶大侠很快就开发出了统计工具，这个工具可以自动扫描新增的有效代码行数量，并进行统计分析，分发给各个部门使用，果然不出我的所料，统计出来的东西乱七八糟，有些部门的生产率水平超过业界最好水平的3倍以上，还有些部门连一半都不到，而且平时做得最好的部门统计结果反而最差，原因就是各个部门自己统计，而且把平时的代码修改全部都统计进去，而不是统计基线代码增量。对这个结果，我只能给老W说：其实我们的开发水平是不错的，短板是规划，开发出来的东西都没啥用处，老W对我这个解释肯定是不信的，但是他也确实拿不出啥反驳的意见。这个事情就这么越做越水，最后不了了之了。

对于业务的规划，老W的思路就是修路、铺管道，只要业软在手机上占的位置越来越多为好，因此他考核部门的首要指标就是落地率。至于什么业务、占了位置干嘛，谁都不知道，最后发展到极端就是要做业软的ROM。而在我看来，修路铺管道的唯一目的就是经营服务，而服务必须在后台，我们不需要占太多位置，只要占一到两个就足够了，对于做ROM，业软内部意见不一致，我的观点是我们做ROM相当于跟产品线为敌，而有些部门认为做ROM是一个好的出路，平台部还真的就开始做ROM，结果如我所料的惨淡。

老W上来之后，推行产品经理制度，其实这个产品经理制度是马总最开始推的，但是遭到大家的集体抵制，在我看，没有经营权，哪来产品经理？马总定义的产品经理职责大部分和项目经理是重叠的，只不过是多任命几个官而已，而且把已经很复杂的管理流程搞得更复杂而已，现在一线干活的程序员越来越少，机构已经够臃肿的了，还任命这么多官有啥用？我建议先去公司把经营权争取过来，再说产品经理的事。老W来了之后，把产品经理制度制定下来了，其实和项目经理没啥分别，就是多任命了几个管理人员而已，这些产品经理基本上就成了老W的卫队，甚至有时候，老W不找部长，而是直接找产品经理，这搞得有些部长也很郁闷。

老W还强化了规划，以前业软的规划主要是孙大姐一个人做，后来孙大姐走了，就我顺手做了，没啥工作量，老W成了专门的规划团队来做规划，当然，这个规划团队跟我没半点关系，有个部长听说我不是规划团队成员，大为惊异：你不参加规划团队，那规划团队能规划啥？这个时候除了云平台，我其实啥也不关心了。。。成了规划团队之后，老W把部门的规划权收回到中心，这个让部长们也很心堵，部门变成了纯粹的开发资源了，对这个我比较反对，我曾给老W建议说，中心只抓大项目，小业务让部门自己去做就是了，我们都不需要管，互联网业务不是规划出来的，都是试出来的，但老W坚决要统一规划，最后我问他：如果业务失败算谁的？老W给了我一个啼笑皆非的回答：如果真的失败了，那说明我们运气不够好。我这下也没话说了，因为完全没办法说了。在我看，以规划为驱动做移动互联网，跟找死没区别。

老W的几板斧，就这么砍完了，客观讲。老W是真心想带领业软转型，而业软的兄弟们也都对他寄予全部的希望，让大家失望的是，老W对软件开发、业务与移动互联网确实完全不通的，然而这还不是最糟糕的，最糟糕的是老W几乎完全无法听取意见，全凭自己的想法做事，更无法统一思想、凝聚共识，再加上他不是常驻成都，各个部门更加各自为政，业软变得更加一盘散沙。我心里不由得暗自发凉，私下里，我给下面的兄弟们说，业软这个摊子的寿命，估计只有两年，大家要抓紧时间了。

关东黑土豆

手机的故事-云平台举步维艰

老W对是否要做云平台一直处于质疑的状态。他又要我把做云平台的必要性再论证一次，于是，2010年，2011年我们做过的事情，又重新做了一次，跟云T谈、跟IT谈、甚至跟外部公有云谈，结果又是一样。唯一的区别是，这次因为已经有不少业务已经运营在云平台上面了，所以更加有说服力。

为了说服老W继续支持云平台，我专门写了一个PPT，把云计算的来历，技术流派，趋势、发展现状详细进行了详细介绍，一个部长在看了我的论证报告后给我说：你这个就是一个上好的云计算培训资料呀，我现在才终于明白云计算是干嘛的了。我却窝火死了：都扯皮两年多了，还没几个人搞明白云计算是啥玩艺，一次在讨论是否继续做云平台的会议结束，老W总结，他说：你们云平台要优化性能，我们手机上的RAM是很有限的，当时简直晕死一片，有个部长提醒他，云平台不是运行在手机上，是运行在服务器上，老W才恍然大悟，原来你们的云平台是运行在服务器上。

回想起来，我浪费在解释云计算上的时间可真不少，可是还是没几个人能听懂，一个手机或者手机业务对于领导来说真的是很直观，可是谈云计算对他们来说确实是太难以理解。没能理解其实也还罢了，更糟糕的是甚至很多人形成错误理解，并且还坚持不放。

我想如果不是我牵头这个云平台，他肯定跟马总一样把这个平台砍了，一次老W找我谈话，直接就说：我不相信你们做的比云T做的好，你们7,8个人比得上人家上千人吗？其实发出这种质疑的不只是老W，老马、多多也曾这样质疑过。但是他们忘记了一个事实就是技术不是人数多少决定的，老W这样质疑我都觉得可以理解，他确实是没做过软件的。而事实上当时公司云T的云平台正陷入一个困境当中。

前面说到，我们在一开始就选择了开源的架构，使用了OPENSTACK、MYDQL、mangoDB、CEPH作为主要构件，而系统那边侧几乎全是都自研封闭架构，而云平台是一个庞大的系统，想做封闭架构的难度和投入远不是我们公司所能承担得起的，而这几年，我们所采取的框架却成为云计算的主流框架，openstack成为云计算的主要平台，而ceph更是异军突起。我曾给老W说：我们领先于系统侧起码两年以上，老W对我的说法肯定是不信的，因为我说的那些什么openstack、Ceph他完全听不懂。实际上，系统那边到2014年才转到openstack上面来，这个时候我们已经玩了4年的openstack了。而当系统那边开始玩openstack的时候，我们已经开始玩大数据、DOCKER、PAAS了。

老W到来之后，业软更加分化瓦解，有人的地方就有江湖，业软也不例外，我其实也基本靠边站了，老W有自己信任的一帮人。而业务与云平台之间的冲突也不断产生，在开始的时候，我还力争把业务和平台团结在一起，后来我发现，很多人其实并不在乎业软的前途，一批新提拔的人基本都围绕老W形成了新的核心，业软内部之间攻伐变得更加严重，我想对于一个空降的干部来说，这个局面实际上是有好处的，但是业软就这么趋于瓦解，在2012年底，我发出了一个预言，业软的日子，顶多只有两年。无比悲催的是，每次我的坏的预言，都无比的准确。

在这种情况下，平台与业务之间的冲突就几乎不可避免，在最初，我对各个业务都是全力支持，因为业务是我们平台的客户，而基于我是总工这个角色，业务也多少卖平台一些面子，大家合作都很愉快，但是随着业务的增加，以及老W到来之后的分化，平台与业务之间的矛盾日渐突出。

客观说，平台前期的毛病其实不少，但是到2012年之后其实比较稳定了，唯一的问题就是停电，而这个问题是我无法解决的。一般说，业务出现问题，都需要平台配合解决，但是老W来了之后，一个不正常现象出现了，当业务出现问题的时候，某些业务的负责人不是通知平台，而是立刻向领导告状。而老W基本都是把问题归咎于平台上。让我百思不得其解，后来老W自己说漏嘴，说他上任之前别人就给他说过我这个人不好惹，我明白我被别人上眼药了。

一次，老W我说有人投诉我们数据库有问题，我去看看，数据库一切正常呀，问了下面做数据库的兄弟，说是某业务说我们数据库很慢，他们做一个SQL查询花了70多分钟，这明显属于应用设计的问题了，我把他们负责人找来，我问他们数据库设计是不是有问题，他回答：没问题，我们的库已经很简单了，一个表只有两列，你们不懂不要乱说，我当时就火了，巧的是我在多年前做MIS系统，算半个数据库专家的，我说你一共就两列，用什么MYSQL？一共就几万条数据，竟然查70分钟，你用EXCEL表排个序，数都数完了。我让我的工程师去优化，只是把一个复杂查询分解成两条查询语句执行，速度立刻变成两秒完成。

还有一次更可笑，某个业务投诉平台死机了，老W一个邮件立刻责骂过来，我们去看，虚拟机都是好好的，没出问题，而业务开发者一口咬定平台死机了，我们没办法，登陆到他们的虚拟机上看，原来是他们私自改了虚拟机的网络配置，导致客户端无法链接到虚拟机。我把他们负责人叫过来问：你们连虚拟机死和网络不通都分辨不清楚吗？这个业务的负责人很拽，说，我们就是分不清。我火冒三丈：你的二级主任工程师是怎么评上的？

而每次停机，老W都是不问原因，算我们身上了，一次成都南区联通网络故障，据说是因为施工把通讯光纤挖断了，我们立刻跟老W报告了情况，老吴发了一个邮件：为什么会发生联通断网这种事故，项目组要深刻反思，并拿去解决措施，给项目组记一次质量事故。看了这个邮件我简直哭笑不得，我要是知道联通老板的信箱我就转发给联通老板去了。无奈之下，我们又申请了一个电信的专线。

对云平台的考核更是搞笑，一开始，老W要我们拿出一个平台考核的KPI，要业界通用的，于是我拿出可用性和可靠性两个指标，平台可用性99%，数据可靠性99.99%,这个指标老W很满意，实际上，这个指标是远低于业界水平的，我们都暗自偷乐，可用性99%，意味着我们一年可以有3天半的时间不提供服务，而数据可靠性99.99%,对于我们这种分布式文件系统简直是小菜，因为到现在我们都还没丢过数据。

果然，考核一段时间之后，老W发现问题了，除了偶尔停电的月份，平台日常运行其实非常平稳，所以我们平台的考核都是满分，稳居部门前列，而那些产品经理、项目经理、规划经理之类的，却因为推广落地率、产品质量缺陷，考核成绩惨不忍睹。这个结果老W肯定很不爽，于是要求更改KPI，这次他不找我们了，找质量总监重新定义对云平台的考核KPI，可是质量总监对云平台一无所知，更想不出一个可以取代可用性和可靠性指标的KPI来。可是平时的考核对我们来说其实没任何意义，因为半年考核、以及加薪的时候，我发现我们平台的人却是部门里面最吃亏的，我心里明白，这回是我把兄弟们拖累了。

随着部署业务的增加，以及升级、信息收集业务的上线，原先的30M带宽开始出现不足的问题，各个业务都开始抱怨带宽问题，我也顶不住了，找老W要求增加更多的带宽，30M带宽，顶多就是一个网吧的级别，现在服务数十个业务和上千万用户明显是有问题的，老W每次都给否决了，他的答复是：不要动不动就增加带宽，要优化性能。次数多了，我也疲了，每次业务抱怨，我都直接给他们说：你们自己找老W吧，我已经没招了。随着投诉越来越多，最后老W自己也坐不住了，于是背着我私下找那些产品经理和部长们讨论带宽的事情，大家果然都是一致要求增加带宽，于是老W终于允许把带宽增加到50M。

而我最担心的事情，终于发生了，就是人员流失，下面的兄弟们都觉得领导其实根本不重视云平台，做下去也没前途，而云计算人才在外面正是抢手得很，我们的项目组开始松动了，一些人辞职走了，更糟糕的是我们的骨干也生病住院了，最惨的时候，只有两个人还在工作了，留下的人，也基本上都垂头丧气的，整个云平台陷入困境当中。

这个时候，连我自己也动摇了，我觉得，现在首要的任务，并不是支持业务的发展，而是学技术，我给项目组的兄弟们说：业软的业务，看来是发展不起来了，我们目前最关键就是掌握好云平台相关的技术。我要求每个人都具备独立部署的能力，让项目组尽量尝试不同的部署方式。同时，因为员工病的病，走的走，我不得不亲自去分析解决很多故障，这也给了我更多的机会了解整个云平台的很多细节，特别是对数据库、网络neutron有了更深的掌握。

这个时候，我们的目标已经变成：万一业软垮掉，我们出去好找工作了。

但是这个时候，老W似乎也逐渐开始有点开窍了，一来，运行在云平台上的业务越来越多，业务对平台的依赖日益严重，而云平台时常出现问题也让他头疼，二来我不断给他发出告警，给老W说，再来一次停电我们未必能啊平台重新RUN起来。老W终于答应增加投资了，首先是买了UPS电源，硬件防火墙，然后给我们增加了3个新员工指标。在平台运行3年之后，才配备UPS和防火墙，这在业界也算是一个奇迹了。

但是这一切都来得太晚了，因为手机的经营形势发生了根本性的变化。  

关东黑土豆

手机的故事-盛极而衰

2012年，公司巨亏，股价大跌，实际上，2011年公司就已经陷入亏损，靠出售子公司才勉强把报表做平，但是2012年手机确实盈利的，好像还是公司唯一盈利的经营部，但是实际上2012年下半年手机已经出现危机了。

在2013年初，公司年度经营大会，我作为专家参与，这也是唯一的一次邀请专家们参加，以往都是3层以上管理干部才能参加的，公司号称高科技公司，实在有点名不副实的。这个会上我才了解到公司竟然出了这么严重的问题，但是最让我惊异的是，公司管理层似乎对手机高度不满，虽然手机2012年是唯一盈利的部门，但是董事长对手机却提出严厉的批评。我感觉H老大有点不妙。

进入2013年之后，产品线的兄弟们私下都在说，出货量非常不好，前后出了减配门、字库门事件，对产品的销售影响很大，但是这消息似乎只是在底层流传，高层还是一如既往地乐观，一直到半年总结的时候，手机老板惊讶地说了一句话：没想到中国区跌这么惨，我心里嘀咕：看来老大真的是不接地气呀，中国区亏损，都已经发生很久了，怎么现在才发现。

而在这个时候，竟然传出手机独立的事情，过去手机的物流、市场都是依赖公司的物流和营销体系，按照手机老板的说法，这套体系严重制约了手机的发展，因此手机老大，在手机的内部会议提出了手机独立的思想，既摆脱公司物流、营销体系的束缚，建立一套自己的体系。这个说法其实也很有道理，但是我当时觉得，在这个时候提这个事情，肯定是自己找不愉快，为啥不在手机业绩很好的时候提出独立呢？于是，我感觉：手机老板混不过2013年。前面说过，我在预言坏事方面准确度接近100%。

围绕着手机的业绩下滑，手机开始了无休止的部门整合，具体的动作包括成立规划中心，加强规划，老板提出了火车理论，即市场驱动规划、规划驱动研发、研发驱动测试。。。这个理论在我看来完全是走回头路，业界现在流行的是集成项目开发，是合成团队的作战方式，而不是这种一级一级驱动的方式。加强规划是没错，但是赋予规划人员极大的权力同时，却没有安排合格的人来做规划，规划出来的东西大家也都颇多非议，这反而导致了规划团队威信的丧失。

在2013年下半年，手机酝酿一次更大的调整，就是把开发资源划分到经营部，过去手机有一个比较大的平台研发队伍，支持所有经营部的开发，现在的思路是削弱平台，把资源分配到各个经营部，各个经营部独立核算，美其名曰“让研发更接近市场和用户”，但是这样导致的一个后果就是人员被分散到各个经营部之后，实力被分散了，总的研发人员看起来似乎没减少，但是每个经营部的开发力量其实非常有限，而且分散到经营部之后，各个经营部之间重复开发的问题又出现了，对于每个业务，每个经营部都需要维持一帮人做开发。我们私下都认为这个是个败招，过去就是因为各个事业部、产品线各自为政，导致研发效率底下才建立平台部门，现在又走回头路，肯定会出问题。实际上，每个经营部的软件开发人员，顶多不过一两百人，这么少的人数，跟山寨公司相比都没多少优势，怎么可能做出有竞争力的产品？

部门的动荡，对产品的开发和市场的负面影响不言而喻，每次部门动荡都意味着权力结构的调整，人员的流失、以及工作任务的移交混乱，当官的忙着保位置、找位置，骨干忙着站队，基层员工忙着跳槽。变化最大的是中国区，在调整之后，几乎溃不成军，市场局面出现了崩溃的局面。虽然这次调整暂时没波及业软，但是业软作为旁观着却是看得胆战心惊。

我觉得，2013年中的那次调整，是手机崩盘的导火索。由此我总结出一句话“越调越衰，越衰越调”，而形式的发展也正好验证了我这句话，后面手机跟抽疯一样不断地做部门调整，而每次调整的结果就是迅速地滑向深渊。

chaos123

越来越好看了。。。

chaos123

这个就是一个技术大牛在一个大公司一路裸奔的故事。。。。

关东黑土豆

手机的故事-业余软件中心

而手机经营形式的下滑，对业软的直接影响就是对业软工时的的限制，这里简单补充一下业软的工时制度，业软作为平台部门，其工时都要计算到各个产品线经营部，由业软所承担的经营部任务来确定工时的多少。业软开发的很多项目，在产品线落地，那么工时就要分摊到产品线，这个在过去是没啥问题的，因为业软开发的多数业务，都是产品线必须的，如果不给我们工时，我们就不支持他们。但是现在出问题了，现在开发的很多业务，其实都是互联网业务、首先不是产品必须的，就算手机上没有，也没多大关系；其次这些业务多数都有第三方的外部竞争对手，而且这些竞争对手不仅不需要产品线给钱，反而要倒给钱给产品线，这样产品线对于预装业软的各种业务就出现了抵触情绪。

但是最糟糕的是，业软开发的业务本身也太大无吸引力，有之不多，无之不少，而过多业务导致的一些软件故障反而给手机带来负面的影响，一次我们的云笔记把用户的记事本清空了，导致用户投诉，也让业软很难堪。导致业务质量不高的根本原因还是开发模式问题，公司的流程制度，不适合做快速迭代开发的移动互联网业务，开发组不是以用户为导向做开发，而是以纸面需求为导向，注重的是功能的堆积，项目组经常对比第三方的业务，说我们的功能比他们多多少，但是实际上这些功能多数都没啥价值，而功能越多导致操作越复杂，用户体验变得很差，当完成功能开发之后，开发人员的任务也就圆满完成了。而这些功能需求并不来自客户，而是来自领导。

自从出个乔布斯之后，很多领导们都以产品经理自居，而且都以乔布斯为榜样，尤其让人喷饭的是，这些自封的产品经理们论证出一个重大结论：手机产品经理并不需要懂技术，这些人对乔布斯、雷军的早年技术经历完全视而不见，最后有人把这种理论演化到极致，认为做技术的不适合做产品经理，太工程师思维！。各色领导，无论是做啥出身的，都能对手机的业务，提出自己独具眼光的见解。但是，这些自封的产品经理们都把乔布斯的“简单就是美”的原则抛到九霄云外，以至于最后出了一个笑话就是，我们的智能语音功能实在太复杂，以致于要拍演示视频和演示PPT来教会用户怎么使用。

而下面的开发部门以及项目组，都对此无可奈何，我有一次跟项目组的开玩笑，说：说到底还是咱们手机技术门槛太低，太大众化，是个人都可以说出几条高屋建瓴的意见，如果请他们去给公司的4G网络提几条建设性意见，他们马上就会闭嘴。

在过去经营部盈利丰厚的时候，业软的工时还不是个大问题，可惜现在经营部亏损了，业软这部分工时就成为了经营部的负担，而老吴的对业务的考核是落地率，落地率越高，产品线承担的工时也越高，这就形成了一个自相矛盾的局面。产品线开始拒绝业软的业务落地，对于业软参与的运营商定制部分，产品线也要求削减工时，同时不能减少工作量。削减工时带来的后果，肯定是质量下降。

业软这些业务，基本处于进退两难的局面，落地，经营部阻力大，即便落下去，也基本不叫好，不落，则一点业绩都没有。这个时候，这个时候，业软有了一个新的称号，“业余软件中心”，并逐渐在手机流行开来，而甚至最后连业软自己的人也自嘲为“业余软件中心”，这说明业软的基层员工已经从心理上打输了。其实下面的员工们也都很明白，这么玩下去迟早要挂了，一次在参加某项目的技术评审的时候，底下的员工们都群情激奋，再搞落地率、做客户端死路一条，我也无可奈何。

而这个时候，大规模的人员离职也出现了。以前跳槽的，基本都去外企，或者菊花那边，可是现在，连长虹都跳了一大票人过去，业软人心之散可见一斑。在2010年的时候，我们的办公位出现严重不足，把很多会议室都改成了办公室，可是到2013年的时候，办公室开始变得空空荡荡，有些办公室竟然空出一半的位置，以前加班的人很多，可是现在到了晚上，几乎没有加班的人，业软的员工从心理上已经放弃了抵抗。

这个时候，能够挽救业软的，其实只有一条路，赚钱！业软必须要证明自己的赚钱能力，而这个时候，手机也真的给业软下达了赚钱的指标：3000万。但是，除了给这么一个指标以外，其他啥都没给，我曾跟老吴谈，目前云平台确实是可以拿出去运营赚钱的，而且还真的有很多人想跟我们合作，但是，必须要打通经营的环节，包括给商务、付款、发票等细节问题，否则一切都是空谈。我又一次跟老吴谈经营权的问题，老吴看起来还是对自主经营没兴趣。  

关东黑土豆

手机的故事-夭折的PAAS

当业软陷入困境之后，我不得不为云平台找出路，而云平台对外开放经营是首选，一来这样可以对外收取费用，二来市场上存在大量的需求，我们公司手机无论怎么衰退，出货量还是很可观的，我意识到我们云平台的价值，其实就是在手机的出货量上，这也是我们唯一可以跟百度、阿里竞争的优势。这个时候，我们已经基本建立了一个比较完整的系统，除了基础设施意外，还开发了 iP push,门户，认证等公共服务模块，应该是具备竞争能力的。

但是，我也看到了IAAS服务的价格其实是在直线下跌的，虽然目前还是蓝海，很快就会变成红海、血海。唯一的办法就是向PAAS进军。于是我布置了两个方向，一个是IAAS公有云的出租服务，这个技术上比较成熟，主要就是把业务逻辑和界面做好，第二个就是PAAS，最后一张王牌，我安排了一个得力的干将来研究PAAS，争取以最快的速递上线。

说到PAAS，就不得不回到最初的时候，我们只知道PAAS是“平台即服务”这么一个概念，但是到底什么是PAAS，谁都说不是个大概，当时业界对PAAS也没有统一的定义，一些公司把自己做的东西称为PAAS，也没得到业界的认同。

而公司最开始的PAAS，定义为能力接口的封装，把电信的能力，网络服务能力封装成API供用户调用，我开始也以为就是这样的。在刚开始做云平台，我们就规划了PAAS，但是首先要搞明白的就是到底什么是PAAS。

我们于是分析了亚马逊、以及阿里云，但是并没提供多少有用的信息，我感觉这些PAAS实际上就是IAAS的增强，还远说不上是个新的平台架构，于是我们暂时把虚拟机+WEBSERVER定义为我们的PAAS，其实就是一个安装了tomcat的LINUX镜像，为了实现分布式功能，我安排亮仔开发了消息总线，以及弹性伸缩两个功能，严格说弹性伸缩仍然是IAAS的一个增强而已。但是这个功能上层业务根本没人使用，而且我们人力缺乏，于是就暂时把这个事情搁置起来了。

2013年我打算对外经营云平台，于是安排亮仔做IAAS出租的业务服务，对第三方提供虚拟机，以及网络存储的业务，在讨论WEB方案的时候，李可说起他最近玩的一个好东西，openshift和cloudfoundary，我顿时来了兴趣，于是自己把资料找来看了看，又到网上试了一下，顿时脑洞大开，这个不就是我梦寐以求的PAAS吗？二话不说，立刻让饶总开始做。

在2013年我对PAAS的兴趣已经远高于IAAS，因为，IAAS已经明显开始陷入价格战了，而公司内部对什么是PAAS都还没搞明白，这个不正是我们的机会吗？如果我们能率先把PAAS上线，为第三方开发者提供一个一体化的开发、上线、部署、运维系统，再结合手机的巨大出货量，以及我们已经完成开发的升级、IP PUSH，APP STORE, 想赚钱还不是轻而易举的事情吗？于是我安排饶总专门负责PAAS的开发，还为他配置了刀片服务器、公网IP地址。在这个时候，我们其实只有3个老员工加三个新员工了，再也抽不出更多的人来做PAAS。

PAAS的复杂度远远超过我的想象，进度也很缓慢，而且我们只有一个人，开始我们选择的是openshift，后来我觉得cloudfoundary比openshift好，但是如果改走cloudfoundary意味着前面的工作就白费了，进度又得拖延，于是决定先用openshift上线，等有资源了再换成cloudfoundary。本来预计是14年10月上线，可是我看了界面，实在是丑陋，而且很多地方都还是英文的，这个样子根本达不到上线的水平，于是又推迟到14年底。

在14年10月的时候，我们把我们的IAAS线上了线，在公司内部做了一次推广，反应竟然是出乎意外的热烈，我们准备的几个服务器瞬间就被内部用户申请完了，而且，在用户使用中，我们还修复了一些BUG，而公司里面的民间高手们还给我们提出很多意见，推荐了一些有用的管理工具，这个局面让我大受鼓舞，可惜的是我资源太少，能拿出来的服务器就只有两三台，我对PAAS更加充满希望。

天有不测风雨，业软的灭顶之灾终于来到了，就在PAAS即将上线的时候，业软又换领导了，随后业软的末日也快来了。PAAS就这么无疾而终了，而在这个时候，业界的PAAS却已经度过萌芽期，开始成熟起来了。

lb2165

看的心疼

youyouran

chaos123 发表于 2019-3-29 09:32
这个就是一个技术大牛在一个大公司一路裸奔的故事。。。。

形容的很贴切

chaos123

youyouran 发表于 2019-4-1 14:05
形容的很贴切

我觉得，正因为Z管理混乱，这哥们才有裸奔空间，要是在菊花司，估计都死了好几遍了。

youyouran

chaos123 发表于 2019-4-1 23:19
我觉得，正因为Z管理混乱，这哥们才有裸奔空间，要是在菊花司，估计都死了好几遍了。

这个角度也有新意……如果管理规范，这哥们是不是发挥空间更大呢？

关东黑土豆

手机的故事-摇摇欲坠  

2013年手机的大滑坡，在组织建构调整之后，竟然变的更加严重，当时我隐隐感觉手机老板可能悬了，结果一直没动静，大家都以为这次他又转危为安了，没料想在最后一天，突然传出手机换将了，何老板下课，而负责国内市场营销的Z总来手机做老大，我的乌鸦嘴又一次灵验了。

Z总据说是属于少壮派，这位新老大年轻，传闻浑身上下都充满了移动互联网细胞，这让大家又重新燃起了新的希望。2014年，刚过元旦不久，K总来成都视察，大家又聚在一起喝酒，K总说：以后成了独立的经营部，他管的事情更少了，他就主抓业务，以后业务赚钱之后，成立独立的业务经营部，这个目标和我们太一致了，大家都很高兴，K总自己也喝得比较高了，竟然许诺：如果驾驶助手、浏览器达到千万用户数目标，他把珍藏已久的茅台拿出来喝。一个新的局面似乎又要开始了，大家有摩拳擦掌。但是没过两天，出来公告，K总不管业软了，去主管一个经营部了。

随后老爷子来成都视察，老W精心给老爷子组织了一次汇报会，时间长达4个小时，这次我明显感觉老爷子真的老了，10多年前老爷子来成都视察，思维敏捷，对员工提出的-钻问题都是迅速给予回答，谈笑风生，这一次，老爷子显得很困倦，而且对提出的问题，也显得迟疑甚至困惑。但是老爷子回去没两天，突然发出一个手谕，要求总裁、以及手机总经理亲自关注“最听话手机”，突然之间，“最听话手机”成了手机的最高任务。而最听话手机的启动会，竟然有6,7个高级副总裁，数十个三层干部参加，最后组建了最听话手机的领导班子，总裁亲自牵头，下面还设立数个领导小组，我大致数了数，竟然多达50余个领导，领导团队与项目组开发人员比例将近9:1。

随后Z总也来成都，没别的目的，就是推进最听话手机的事情，这是Z总第一次来手机成研，也是我唯一一次正面跟他接触。在工作汇报会上，老W跟Z总汇报了业软当前的主要业务，基本都被Z总否定了，对于我们展开的移动互联网业务以，Z总的评价是：这些业务有什么用？又不能多卖手机一部，会议当场决定把我们诸多互联网业务全部砍掉了，经过据理力争，浏览器和掌心管家得以保留下来。而对于我们的盈利计划、以及用户发展计划，Z总是全面否定的，他认为，主营亏损，而售后赚钱，这个是本末导致，在Z总看，手机上的移动互联网业务业务基本就是售后业务，在我们看，售后是属于维修业务，而移动互联网是一种新的的盈利模式，两者完全是扯不上边的。

Z总主要关注的就是最听话手机，要求集中人力去转去做最听话的手机，可是我们都觉得很困难，但是各个部长们都表态支持最听话手机项目，服从领导安排，唯独我跳出来，对最听话手机发出杂音，我说：语音识别目前在业界仍然是处于技术发展中，做到及格水平，很容易，可是要做到领先水平，技术上还未有大的突破，目前还是学术问题而不是工程问题。如果仅仅做到及格水平，不需要我们投入很多人，而且没啥意义，别人很快就能模仿出来，想做到很高水平，我们做不到，苹果也做不到，毕竟自然语音的智能识别还是一个尚待突破的技术。

Z总对我的话很不以为然，说：你们说的话，让我觉得你们都是没有理想的人。顿时我就闭嘴了。但是Z总后面一段话让我差点从桌子上掉下来，他接着说：他其实也跟一些业界朋友们聊过最听话手机，他们其实也不看好，让他心里也很打鼓，但是不做这个，你们还能做什么呢？这话说得让人吐血不已，既然都知道这个比较悬，还把整个业软赌上去，这不是找死吗？再说，业软要做的事情实在太多了，咋会没事做呢？

而Z总对业软横跨4地也颇为不满，要求把人员集中到西安，成都，因此，在经营部的组织架构调整完毕之后，很快就把目标对准了业软，业软跟经营部之间存在已久的工时纠纷一直难以解决，于是上面做出决定，把所以的定制任务全部交给经营部，参与定制的人员也全部划归经营部，业软迎来自成了一来第一次拆分，南京、上海、西安的很多人都被划走了，各个经营部把业软的骨干一抢而空。经过这么一调整，业软元气大伤，这些被划分出去的人，很多也就跳槽走了。与此同时，原属于业软的芯片团队也被划拨到微电子研究院，业软顿时从800余人减少到两百多人。

而这一次损失最大的业软一部，这个部门是业软实力最强的部门之一，原部长是技术流的，可惜的是部长轮岗走了，新的部长迟迟没有选出来，由老W自己亲自兼部长，这样老吴身兼主任、系统部部长、开发一部部长数职，这也是公司我从未见过的奇怪事情。这次调整，一部首当其冲成为受害者，整个编制被取消了。残存的部门情况也好不了多少，最小的部门甚至不足30人，多的也不过五十余人，基本都不能满足设立部门的标准了。经过这次调整，人心大散，离职的如过江之鲫。

另外芯片团队的平台架构部被划到微电子研究院也是手机的一个重大损失，这个部门做过自研平台，后来又做android平台，技术实力在手机里面其实非常强，人员团队也比较完整，划到微电子研究院，因为手机芯片迟迟不能上市，最后调来调去就调没了。

而这次调整的恶果很快就显露出来了，以前是业软一套人马，负责了几乎所有公共业务的开发，现在各个经营部都要维持一套人马来做这些业务，不仅导致经营部人力紧张，而且使得重复开发和软件质量变得更加严重了，最离奇的是，一些业务甚至在调整中就没有了。以至于一次经营部的同事问我DRM和RCS，我坦率地告诉他：开发者离职了，接手的也离职了，部门也取消了。很多积累了多年的业务就这么莫民奇妙地没有了。

这次调整没多久，竟然又来了一次调整，这次是业软内部的调整，为了支持董事长和Z总的最听话手机的战略，从各个部门抽调人员去支援最听话手机部门，这一搞，又放弃许多业务，而其他部门变得更加弱小了，最小的一个部门竟然只有20出头个员工，甚至不足一个科的规模了。而这显然又不符合公司大部制的要求，于是公司领导提出要业软的部门进行合并，这一次老W是顶住了，拖着不合，只要部门建制还在，就还有翻本的希望。但是能拖多久，谁都没底，部长们更是如坐针毡。

整个2014年就这么疯狂地调部门和组织架构，我前面说什么来着？“越调越衰，越衰越调”，每调一次，就大出血一次，有些员工一年下来尽然换了3个部门，几乎所有的正常工作全部都被打断或陷于停滞，我一看，这是要完蛋的节奏呀，便一头埋在技术里面，开始学习DOCKER，AI、大数据相关的技术，其他的的啥也不管了。唯一技术才是我们安身立命之本，其他啥都是浮云。

在90年代，搞物理的时候，我搞过神经网络，这个时候，AI开始兴起，我立刻开始往这方面转，一部的前部长轮岗去技术管理部，没啥项目做，也开始研究AI，后来我们经常在IM上讨论，他属于技术流，为了学AI，又回头把数学重新学习了一遍，我只是把大致原理看看懂，然后在手机组织了两场培训，有多少人听懂，也不知道。

关东黑土豆

手机的故事-末路

果不其然，在2014年8月，突然传出老W要跟C中心主任轮岗了，其实当时老W任期还没满，过去老吴每个月必来成都蹲点一到两周，8月份没来，更印证了这个传闻。老W突然不管业软的事情了，在这段时间，没有了上面的干扰，业软反而变得平静而有序，大家都自发地疯狂推进各自的业务，我不由得感叹：没有领导的日子，真是幸福呀，公司任命这些所谓的管理者，难道就是为了专门跟下面捣乱的吗？好日子并未维持多久，两个月后，新领导上任了。

新领导，我们一点都不了解，只是知道很强硬，但是C中心，我却不感冒，当时C中心被研发抱怨很多。C中心独立于研发之外，这本身就是一个奇怪的组织结构，系统那边和研发都是一体的，也只有手机是这样的，原则上说，测试是研发的一个组成部分才对。C中心，规模很大，当时有八百多人，还有数百外包人员。C中心最让人头疼的是提一些无厘头的故障，有个故事，C中心某员工给某个型号提了一个A类故障：屏幕太大，不适合单手操作。气得项目经理发疯，跟测试沟通，测试拒绝取消这个故障。测试中心是按照BUG数量，特别是A类故障来考核业绩的，但是奇怪的是，公司上市的机型，BUG多得要命。

C中心还有一个文化就是大红字邮件，为了吸引人的注意，C中心很多邮件，都用大红的颜色，特大号字体，打开邮件，满屏只能显示几个鲜红色的大字。

拿到订单的时候，C中心都会抢先发出喜报，抄送各路领导，典型的模式都是这样的：经过我们如何如何艰苦的努力。。终于获得订单。。付出多大心血。。这个订单如何如何重要。。感谢。。再感谢。。。。一般的人收到这样的邮件，并且都会以为邮件发送者是产品负责人或者市场负责人；这让项目经理和产品经理，以及市场人员极为愤怒，老子还没发话呢，你就跳出来抢功劳。我一次私下问测试人员，为啥要这样做，他们也很无奈，领导要求的，必须抢在项目经理、产品经理之前发大红喜报。

现在，这个C中心的老大要来当我们的老大了，我感觉大事不妙。 一些在C中心的哥们转发新老大在C中心的告别信给我，他的领导下，C中心创造了多个奇迹以及多少辉煌业绩。这个邮件后来在公司广为流传。而随后新老大给业软的见面信，也让我一惊，高屋建瓴地总结部署了互联网转型计划，但是让我更加震惊的是，业软的几个部长立刻回邮件支持新老大，少不了许多肉麻的话，这个和我认识的这帮部长可太不一样了，我私下问一个部长：你咋这么快就投靠了？写这么肉麻的邮件。他无奈地摆摆手，说：领导事先已经打过招呼了，必须回邮件顶。我也呆住了，进公司这么久，还头一次遇见这么玩的，我们真是自愧不如。

后面一系列荒唐事情陆续上演，完全打破我的认知底线，首先是传出消息，新老大要从C中心带20多人到业软中心，我私下问测试中心的人，这20多都是什么人，他们告诉我全是管理干部,项目经理，总工之类的，过去公司干部轮岗，都是一个人单枪匹马去上任，而新老大把大半个测试中心的管理层搬到业软来了。轮岗到测试中心去的老W肯定不干了，官司打到HR，扯了一两个月，这段时间业软基本处于瘫痪状态，业软的人都忐忑不安，不知道以后是谁来领导谁，这是何等的一个乌烟瘴气的场面，我进公司10余年，从未见过如此混乱的局面。

一个多月之后，9月的某一天，新老大终于来成都跟大家见面了，第一面就让我们见识一个管理干部的大排场，虽然我跟Z很多高管都打过交道，这么大官威的还是头一次见到。他的见面演讲，足足讲了3个多钟头，但总结起来，就说了三点：一是他很牛；二是讲他的工作方式，说穿了就是顺我者昌、逆我者亡，最后总结他的互联网思维，就是一句话“无底线、无原则”，他要求招聘一些能放得开的漂亮妹子来经营粉丝。我彻底被打败了，突破我的智商底线。

最后他说他的这些互联网思维，是在来成都的机场买到的一本书上学习的，并且说看了这本书就已经颠覆了他所有的观念。后来他果真把这本书的作者请来给我们做两天培训，而我听了半天的课，感觉完全就是一个江湖骗子。

顺便说一句，我感觉Z特别喜欢请一些江湖骗子来给公司高管上课，难道高层不明白，作为TOP5的通讯大佬，真正的牛人其实就在公司的内部吗？为啥找外面的骗子来灌输有毒的鸡汤？

第二天，继续开会，讨论业软的业务，又让我吃惊，这次是新老大的助理，按说以前业软本来有一个主任助理，新老大又自己带了一个助理过来，行政助理这个角色，说白了其实就是高级文员，公司绝大多数助理也都比较低调，但是新老大的这个助理可是威风八面。对业软的诸多业务，竟然也是高高在上，提出一系列批评和建议，指点江山、激昂文字，宛如一个业界顶级移动互联网专家的样子。一个可能连C和JAVA都分不清楚的高级文员，竟然可以指导软件业务开发，这又一次冲击我的认知底线。事后，C中心的人给我说，这个助理MM，在C中心的时候就是一个副主任的架势，对下面的部长毫不客气，气势逼人，经常把下面的部长骂得狗血淋头。

而一个多月之后，新老大终于赢了，20C中心的干部顺利调到了业软，我一看，立刻呆了，一群大妈们大姐们，Z总安排了一个L大妈做系统部部长，任命了一个C大妈做助理，算上业软以前的助理，竟然一下出现3个主任助理，而L部长又任命一个G大姐做部长助理，公司规定，部长不允许设助理。一次开会，我看见这半屋子的大妈大姐们，暗想：知道的人，知道我们是做移动互联网的，不知道的人，肯定以为我们是开家政公司的。

而这个新上任的L部长，我以前跟她打过一次交道，那个时候，她刚刚提拔为新组建的某部部长，我们成研所划拨一部分人到这个部，她跟随手机老大到成都，去吃饭的路上坐我的车，以前我在H的时候，系统学习过CS的整套理论，在中研的时候，还开发过一个平台，自认为在这方面起码也算是半个专家，于是我想探探这个新部长的水平，就请教L廖部长一个问题：集成CS与系统CS有什么区别？L部长迟疑了一下，说，没啥区别，我立刻明白她的水平。这个L部长从上任到离任，没有跟下面员工见过一面，没有发过一个邮件，没开过一次部门会议，所以的事情都是G助理在出面打理，到最后，我下面的小弟们还问我，这个L部长是男的还是女的？这也是我在公司经历过的最奇葩的部长。

新老大到业软，要主打安全业务，要拿一些业务去做安全认证，可是，信息安全认证是有标准和规范的，基本上不会对某一个应用做认证，于是他们查到有备份与恢复的认证标准，就要求我们的手机备份业务与做安全认证，备份项目组的同事感到很为难，就来找我，我打开认证标准一看，这个是针对数据中心存储系统的备份与恢复，而不是手机的备份恢复业务，根本牛头不对马嘴，认证中心才不会给我们做认证呢，于是发个邮件把这个事情做了一个说明，很快L部长发了一个邮件过来，大概的内容是：这个是老大亲自关注的任务，不管有多大的困难都必须完成。气得我火冒三丈，本来是游泳比赛，可是你非要跟别人比跑步，谁会理睬你？最后也没认证成。

而在2014年中，手机又新成立了一个专门做大数据的部门，牵头的是郭总，郭总以前是产品中心的主任，跟我们一直有良好的合作关系。本来业软已经在做大数据一年多了，不知道为啥又突然冒出一个做大数据的部门，我猜测，上面根本不知道业软在做大数据，因为业软领导根本就不会把我们做的事情跟手机老大汇报，这个顿时弄得我们很尴尬。郭主任自己也头大，手下没兵没将，唯一做过这些技术的人都在业软，于是她提出把我们这些人全部调到她的部门去，我自己也愿意调过去，但是郭主任跟我说，业软这边不放人。

新老大上任，一直没找我，我心里也很着急，不知道他对云平台的态度，在讨论业软的项目的时候，他问几个部长怎么看云平台，有两个部长比较支持，因为他们的业务都跑在我们的平台上，但是有一个部长表示很不屑，说他们的业务都是跑在外面的平台上，我下来让项目经理查看他们部门是不是真的没有业务跑我们平台上，一看发现他们竟然占用我们好几个虚拟机，我很生气。一直到过了国庆，新老大答应见我，于是我跟苟博一起去见他，苟博当时负责一个公共云服务平台，主要是用户认证、IPPUSH、升级、信息收集与分析等等。

我们去找他，才发现，行政给他又单独安排了一个大办公室，以前马总和老W都是在一个小办公室办公，但是这次新老大竟然又搞了一个单独的大办公室，门口一堆部长总工们等着觐见，我等好好久才进去，他见我，直接告诉我，他对云平台没兴趣，让我去做安全操作系统，我大为诧异，这个安全操作系统从何而来的？原来是董事长亲自安排的，我本来是做操作系统出身，以前还做过安全手机，对这个多少有些了解，感觉这个事情难度很大，谢总对我说：你也算是专家，做这个云平台，Z总看不见，没任何价值，我要做的就是Z总看得见的事情，Z总关注的事情，Z总不关注的事情，你做了也没用。从Z总那里出来，我心情很沉重，看来云平台是保不住了，而这个领导关注的安全操作系统，领导自己恐怕都不知道水有多深。

我早年做过安全手机，深知里面的深浅，扯上安全这两个字的，都是开不得玩笑。于是把国标，军标又翻出来看了一遍，感觉更是压力巨大，首先，安全并不是一个空白的市场，这里面巨头林立，好多都是带有国家背景的机构和公司，其次，安全并不是一个创新的市场，标准、规范及其严格，从研发、测试、生产都定义了详细的规范和制度。我咨询公司的相关部门，关于我们公司的资质问题，结果大失所望，Z在安全方面资质很低，当我把这个结果告诉L部长，L部长坚决不信，她说：我们公司这么大，绝对具有安全资质，我问她是什么什么证据，可是她自己也说不出来，她只是相信我们公司一定具有资质而已。

而这个时候，业软内部，底层开发人员几乎流失光了，剩下的几乎都是做应用的，显然无法靠这些人来做安全操作系统，于是我不得不想到以前的老东家中研和老部下芯片团队，跟他们一商量，立刻得到他们积极的响应，已经划分走的李部长以及中研的钟部长都很支持。

于是我们很快就做出一个大致的方案，硬件采取自研的芯片，支持trustZone，软件采取开源LINUX，软件在LINUX内核上做加固，并达到EAL3级以上防护标准，框架层，不能直接使用android，因为android已经被国家判定不安全，所以采取前面说到的ZCORE的框架层，ZCORE是正式商用的版本，而且比较简单，开发队伍也比较完整。本来我考虑过用QT，但是QT的开发队伍早都已经散伙了，甚至连当时的代码文档保存在哪里去了都不知道了。计划投入80人以上，一年半的时间，2000多万的投资，这个投资力度，在我看来基本就是不能再省了，说实在，两千多万做个安全操作系统出来，基本跟开玩笑差不多，但是这个投资对手机和公司来说已经是个天文数字了，因此必须获得公司的战略资金的支持，于是我们着手跟战略规划部汇报，奇怪的是，出席汇报会的时候，L部长参加了。

战略规划部对我们的规划非常不满意，他们认为：没有必要这么大动干戈，投这么大的人力，耗费这么长的时间，只要找个操作系统，稍微修改一下就可以了，功能越简单越好。我感觉这些领导其实对安全一无所知，于是拿出国标争辩，他们则认为：我们的产品不是面向军队核心领导，只是面向一般公务员，没必要做得那么安全。

我当时简直无言以对，在这些领导者看，政府的安全需求难道就可以糊弄？这根本就是两个体系标准的区别，而不是安全强度的区别。如果不能通过3级以上的认证，做个操作系统出来有什么用? 如果不按照国家规范标准设计，谁敢采购这样的安全系统？

战略规划部部长问我们用户是谁，按照战略规划部的理解，应该现有产品需求，才有技术需求，说实在，我自己都不知道用户是谁，这个项目本来就是老爷子布置下来的，按照老爷子的说法，只要做出来了，就一定能卖出去，战略规划部的人问L部长，结果L部长也是一问三不知，战略规划部很生气，说你们老大为啥不参加这个会？

这个汇报会就这么草草收场了，安全操作系统就这么被否决了，我们不得不下来重新做规划。我感觉战略规划部其实并没有接到老爷子的旨意，还不知道这个项目是老爷子钦点的项目，而战略规划部对安全的理解，完全没找到北，完全按照自己的猜测来胡乱理解。

这个时候，业软内部已经乱成一锅粥了，因为又要组织架构调整了，这一次，新老大把南京的团队彻底撤销了，原先一部剩下的不足10人被合并到七部，但是领导们还是不满意，觉得没必要在南京保留一个开发队伍，于是要求把这些人全部撤销，滑稽的是，领导甚至都没问一句这些人在做什么业务，对公司有什么影响。南京的兄弟们当然很生气，闹起来了，HR还专门到南京去安抚，最后这些人在拿到N+1之后全部离开了公司,基本全都是超过10年的老员工。

前面已经说到，业软现在剩下的人也就200多人，根本无法支撑6个部门的编制，因此西安成都的人也要全部重新划分部门，而业软也要改成“移动互联网中心”，计划设立安全业务部、最听话手机部，微品会部，其他业务部，所谓的微品会是一个子公司开发的微商业务，光是这些部门的名称就已经非常古怪了，顶着一个移动互联网中心的招牌，做的全是跟移动互联网一点关系都没有的事情，最奇怪的就是那个“其他业务部”，这算是一个什么部门？

部门确定之后，就是划分人员和部长，这又搞得人心惶惶，不仅员工们不知所措，连部长们都惶惶不可终日，基本上没有人还在干活了，大家都在等待新部门划分结果，以及新的领导上任。业软陷入前所未有的混乱状态，这个对下面员工的心态造成极大负面影响。

而以前业软的各个云业务，也陷入停滞，尤其是苟博的公共服务平台，新老大也不感冒，他让苟博去做基础应用的新版本，这个事情的来由是这样的，我们手机的基础应用的UI一直做得很烂，用户体验非常不好，常常为人所诟病，新老大觉得这个机会，假如能做一个让人眼睛一亮的UI，立刻就会成为大功一件，于是命令苟博牵头，抽调骨干重新做一个新的UI，只给3个月时间，为此不惜把诸多已经上线的业务全部都停下来，这个事情无人敢反对，但是却没一个人看好，因为基础应用向来是经营部软件部门的地盘，业软向来不插手，不说业软一定能做得比经营部好，而是做出来，经营部也不会让他落地。苟博无奈接了这个任务，时间这么短，也无法进行详细的设计，只能对着IHONE和小米抄，最后的结果就可想而知了，十余人疯狂加班拼凑出一个UI，最后还是不了了之，跟大家预料的一样。

新老大去西安巡察，没多久西安的兄弟们都来诉苦了，新老大把以前的业务全部砍了，但是又命令产品经理提交新的创意，据说他要求一个产品经理一个月之类提交10多个创新提案，把这些产品经理们逼得简直走投无路了，创新提案哪那么好提呀！整个业软就在这么混乱与惶恐中渡过2014年的最后几个月，整个2014年从年初调整到年底，几乎就没正经干过几天活。

关东黑土豆

手机的故事-业软的末日

到了2015年，刚过完元旦，传来一个惊天的消息，业软的组织架构调整暂停，业软撤销了，残余的部门和人员合并到平台中心，该来的总会来的，从我预言业软最多只有两年的时间，到业软撤销，真的就是两年。平台中心的老大是J博，算是熟人把，原来的主任X成了平台中心副主任。我给J博打了一个电话，强烈要求把云平台继续做下去，如果手机不让我们做云平台，那么就允许我们调到其他部门继续去做云平台，J博表示他刚上任，对情况不了解，需要跟X某商量。

消息虽然传出来，但是到底如何整合，却没有说法，而各路领导都忙着去参加CES展和巴塞展，让员工们在惶恐不安中等待着裁决。在CES展期间，某部长突然在微信上呼我，要立刻重新出一个安全操作系统的方案，说是老爷子发火了，X被老爷子骂了，老爷子要求在3到6个月的时间里面，拿出一个可以商用的安全操作系统，所有人都觉得这事太尼玛扯淡了，3到6个月做个操作系统这不是开国际玩笑吗？

冒火归冒火，我还是迅速想出一个方案，把android的上面的JAVA层剥掉，只留一个C层，然后在上面架一个浏览器框架，底层里面SELINUX和TRUSTZONE来实现安全特性，对外号称自研WEBOS平台，这个方案虽有偷梁换柱的感觉，但是一般人是看不出来的，但是我还是坚持，在资源有保证的条件下，起码要1年的时间才能完成，鑫部也无奈了，无论如何在3到6个月是没可能的了，于是鑫部把我们的方案，以及中研的方案，芯片团队方案报给领导，让老爷子决策。这事我就不再参与了，让徐帅来牵头了。

这个时候，另一件事情却开始发酵，那就是裁员和组织架构调整，因为手机又一次巨亏，手机老大又开始一轮新的裁员，这一轮裁员的面积很大，很多部门被撤销了，让人意外的是西安7部被裁掉了，7部在业软还算是稍微完整一点的部门了，还有好几十号人，部长也是资历很老经验丰富的老部长，这个结果让大家都很意外。整个手机闹得人心惶惶，我们很多员工被分流到不同的部门，也有很多人离开公司，大家在IM上聊的都是裁员分流的事情，赶紧找单位接收，所有工作都陷入停滞状态。

更让人震惊的是，一个部长私下给我说：X要把我们云平台的人划到分流名单里面去，分流就意味着其实进入裁员名单了，如果找不到新单位接受，就得滚蛋了。这下我慌了，我原以为就算X某再怎么对我不爽，毕竟不敢动云平台，3000多万用户呀，没想到他还真的敢动手了。据有人私下给我说：安全操作系统的事情，X某被老爷子训了，他觉得很没面子，迁怒于我。雪上加霜的是，本来积极要把我们调过去的郭主任的大数据部门，也被撤销了，这一下我们连退路都没有了。

我把项目组的人召集起来，通知了大家这个噩耗，项目组的人全都惊呆了，大家的意见也分化了，我建议我们集体调到系统那边去，而大部分人则还想继续留在手机，毕竟都在手机混了9年，重新换个新环境都很不适应了，下来项目组的人都开始自己找部门，又有人传消息说：X某说了：别的人愿意留下都可以，可是我必须走！，我明白这已经上升到个人恩怨的水平了，多说无益，只能离开了。于是我联系了以前的老东家中研，很快就谈妥了，重新回到中研，继续做我的云计算。

回中研之前，我被营销拉到四川移动去跟客户交流方案，中移在移动互联网时代被搞得很被动，于是想控制住手机业务的通道和门户，想做一个云手机，简单说整个手机的业务和UI都是被云端控制的，这个任务被四川移动承接作为集团重点任务，他们主动找Z要求合作，可是市场找不到既懂云，又懂手机的人，于是把我拉去跟客户交流，这是我最后一次代表手机见客户，我把WEBOS，云桌面，个人云门户等技术跟中移聊了一下，他们非常感兴趣，对Z的技术也认可，于是就准备跟中兴合作；最后我好奇问了一句，为啥找Z不找H，中移的领导说，H架子现在大了，不怎么听使唤。

营销部于是回去准备合作协议草稿，中移答应举办一个大的战略合作协议的签字仪式，让主要媒体都参加，并要求Z起码要EVP级别的人出面。

回去之后，我也写了一个详细的邮件说明了项目的来龙去脉，发给手机各路领导，Z总让X评估，X邮件回复说：这个项目没有搞头，我把邮件转给营销，营销大吃一惊，我也给营销的同志说：我离开手机了，以后这个事情我也不参与；

其实我真心认为这个是个好项目，只不过当时我已经去意已决了。

2015年初，每年都会搞团拜活动，我已经决意离开，就没参加手机组织的活动，第二天，参加了活动的人回来，都说起活动现场竟然出现了“抱大腿”一幕丑剧，说是抽奖的时候，被摇号抽中的员工到了台上，要跪在地上，抱住X某的大腿，而主持人则问：抱领导大腿舒不舒服？员工要大声回答：舒服！有个哥们脸色铁青地跟我说：奇耻大辱呀，这是成研所遭受前所未有的奇耻大辱。我听了也是目瞪口呆，这是我在手机经历的最后一个荒唐事情。

从2006年到2015年，整整9年的手机历程，从30人到近千人，再跌回到不足200人，一个完整的跌宕起伏过程，就这么戛然而止了，看到手机成研剩下的那些垂头丧气的弟兄们，看到我们云平台的弟兄不再学习openstack，mysql，hadoop,而是回头头开始学习android应用开发，感觉无比的遗憾。

关东黑土豆

手机的故事-任职改革

在手机，我除了通常的研发工作外，还参与了一个重要的事情就是任职制度的改革，前后持续了大约3年多的，这个事情比较独立，单独拿出来说一说。

对于一个公司而言，最重要的莫过于财务，人事制度，而人事制度中莫过于任职资格与薪酬制度，在2011年到2014年之间，公司进行了一次重大的人事制度变革，即岗位制度改革，我作为手机的技术专家组软件组组长，亲身参与到这个事情当中，亲自体验了一个良好的愿望，最后变成一地鸡毛的过程。而这次变革的后果，未来一定会在公司的发展中显露出来。我做这个事情，得到的赞扬和板砖几乎各占一半，甚至还得罪不少人。

在说这个改革之前，必须先说一说过去的职称制度，公司的职称从上到下，分成一级主任高工、二级主任高工、三级主任高工、一级主任工程师，二级主任工程师、三级主任工程师、高级工程师、工程师、助工，一共9个级别，其中二级主任工程师以上属于高级职称，二级主任高工以上属于专家级高级职称，理论上讲，高级职称的待遇相当于4层管理干部，二级主任高工相当于3层管理干部，一级主任高工相当于2层管理干部，即高级副总裁级别。主任高工在公司的职称体系中属于塔尖上的人物，在2011年最后一次评级中，整个公司一级主任高工只有十多个人人，二级主任高工也不过三十余人，可见起地位与稀缺。本人很荣幸，在2010年即升至二级主任高工，离登顶只有一步之遥，如果不是因为公司废弃了职称制度，我几乎铁定能在2012年升至一级主任高工。更难得的是，我从来没有担任过管理干部岗位，是真正做技术一步一步爬到这个位置，这在主任高工中也是凤毛麟角，多数主任高工都是管理干部转岗的。

在公司早期，职称制度还是比较严格的，后来就越来越水了，主要表现在以下几个方面：一是与待遇不挂钩，比如二级主任高工名义上相当与三层，实际上待遇全凭主管领导一句话，所谓的工资级别基本没人理睬、这个问题在手机尤其严重，系统那边对公司的原有文化保留比较多，情况稍微好一些。我就这个问题专门咨询过HR，HR 给我的解释是：理论上二高确实应该拿多少多少钱，但是这个由部长决定，部长要根据部门的加薪额度以及实际状况来操作。其实说白了就是，管你职称多高，加薪是部长说了算。我私下问了很多跟我一样的主任高工们，发现他们的待遇都离公司的标准线差很远，这个是一个普遍性问题。

第二个问题评选过程不公开，也没有统一的标准，在高级职称评选过程中，行政领导具有绝对的发言权，我作为专家高职参与过多次评选，很多时候，基本都是由主任和部长们说了算，我们这些专家的意见基本没啥份量。这也导致下面员工很多不满，总是觉得跟领导走得近的人提拔得快，底下干事情的反而得不到提拔。

第三个问题，是能上不能下，这个是员工们反应的最大的问题，但是实际上这个在我看确实是一个误解，因为每年都有降级的硬性指标，因为我们每年都要亲自操作过降级，那真是太伤人了，被降级的人对我们都恨之入骨，很多人很快都离开公司，我感觉问题其实不是能上不能下，而是下的总是那些没背景、没靠山的人。

当公司要对这个职称体系进行改革的时候，我当然举双手欢迎，公司专门成了了任职项目，要我担任软件组执行组长的时候，我义不容辞地就把这个任务接下来了，软件组是涉及人员最多的一个组，基本占了研发人员半数以上的人数，我也深感责任重大。而软件组的专家成员都是从各个部门推荐的资深工程师，而我自己又挑选了陶大侠加入专家组。

一开始，要整么变，目标是什么，其实大家都不知道，只是先确定设立6个大级，每个大还设立若干小级，但是如何与现有的职称体系衔接，公司没给出任何说法。首先安排我们的就是定义岗位，这个时候，我还没明白改革的目标在哪里，于是先按照公司的要求把软件类的岗位梳理一遍，很快，我就感觉把职位分得过细，粒度过小，实际上对员工的发展非常不利，软件行业是个智力的创造性工作，不仅需要深度，也需要广度，过细的岗位定义，使得员工在不同岗位，不同技术防线之间转换非常困难，而公司的要求是越细越好，同时一些部门为了强调其特殊性，也要求设立很多特殊的职位，有些职位只有一两个人，这样这些部门就可以避免跟兄弟部门在一个水平线上进行比较，经过仔细考虑之后，我强行把诸多岗位合并，比如最初的多媒体开发、浏览器开发，工具开发之类的，我全部合并成一个统一的应用开发。这个方案当然遭到诸多业务部门的强烈抵制，但是我却获得了HR YAN总的支持，这里不得不提HR的YAN总，虽然进公司时间不长，但是对HR管理制度确实有独到认识，而且能顶住各个业务部门的压力。这还带来一个额外的好处就是，我们编写岗位说明书的工作量大大减少了，有些专业组，分得过细，结果人没多少，但是编写的岗位说明书却累得死人。

完成了职位定义，就要开始编写职位说明书，我开始觉得有点没对劲了，经过与HR 的讨论，终于明白，改革的目标是定岗定薪，就是说，根据岗位确定薪资级别，这个和过去根据职称定级别完全是两码事了，对这个目标我是不赞同的，因为职级分离才当前发展大趋势，比如在军队，职位和军衔是没有直接挂钩的，一个上校既可以是团长，也可是参谋、或者是高级工程师，在公务员体系里面也是朝着职级分离的防线发展，如果完全按照定岗定薪的方向发展，那么对职务的追求就会取代对技术的追求，会更加强化官本位的思想。我给HR 建议，把工资分成两部分、基本工资由职称确定，津贴和绩效由职位确定，HR的YAN总对我的观点很赞同，但是他也告诉我这个方向是公司大老板确定的，已经无法更改了，为了搞这个，公司还专门聘请了咨询公司来推进。这里不得不赞一下这位HR的项目经理，是一个很有思想同时又能灵活掌握原则的人，其实他很年轻，进公司不过两三年而已。

编写说明岗位说明书的时候，3级以下的我都让组内的专家们去写，最后我来修正，4级以上的，我全部都仔细核实过，在我看，4级以下，基本都局限在一个业务领域之内就足够了，4级以上，就必须具备起码两个专业领域的知识才行了，而5级以上，必须在两、三个领域都达到专家的水平才行。在我多年的软件研发经历中，感觉做软件，深度和广度都是非常重要的，想成为一个系统级的专家，必须要有多方面的工作经验和知识，而对操作系统、平台、通讯协议的掌握又是其中重中之重。但是我的这个理念和公司的现实又是背道而驰的，因为在公司，换部门是一个非常困难的事情，很多员工长年陷在一个固定的业务范围之内，很难获得其他方面的经验和技能，时间长了就会有触及天花板的感觉，这其实也是行业内一个普遍的现象。在后续技能评测的时候，果真暴露出非常多的问题。当我把职位说明书完成之后，其他专业组的都认为软件组的标准太严格了，很难有人达到5级以上标准，我戏言：只要我自己是肯定能达到就足够了。

公司要求：每个级别都必须要有硬杠子，必须要考试，这个我们坚决反对，理由是员工招聘的时候都是考试过的，而且公司岗位，专业如此复杂，根本没办法组织考试，后来管理层让步，4级以下必须考试，4级以上主要看工作经验和工作成果。4级以下的需要我们出考试题，那个时候，没有现成的题库，涉及这么多岗位，级别，这个工作量实在太大了，所以我先去把面试题库抽取出来，看了头大了，面试题库都是比较基础的，而且主要考学校里面的知识，不能用。

没有别的办法，只能把工作全部安排到各个部门的专家，大家一起编题库，这个耗费了我们很多的时间和经历。都是大家利用加班时间来搞的，整个团队疲惫不堪。项目时间也拉得很长，几个月都搞不完。

题库编好，上线，就开始组织员工考试，这个时候，出现一系列的混乱；第一个混乱是，很多人站错了自己的职级跑道，考试的时候才发现试题和自己的工作完全没有关系，根本就不会做，要求重新考试，这主要是推进得太急，而各个部门开始的时候也没有把这个很认真地当回事，宣贯不到位；另一个麻烦就是，试题过时了！当时正是从功能机全面切换到android的时候，而整个任职改革拖的时间实在太长了，很多试题考的还是高通BREW平台的内容，Java语言的知识点还是J2ME或者J2EE的，但是新的工程师都只知道android，这又是一场大乱，我们不得不一边修改题库，一边考试。

我们手机搞得比较正规，严格按照公司的比例要求，控制4级，5级人员比例，当时没有6级，各个体系5级封顶，因此头一批4级5级都是相当过硬的。但是当汇总到公司的时候我们才发现，系统那边放水了，我们这边软件5级不过几个人，系统那边一个研究院都是几百人，这下我们全急了，先是抗议，但是总部HR也没办法；于是我们撤回重报。这下我们也跟着放水，紧急地把4,5级的人数扩大，这一批就没有严格的审查，基本就是部门推荐，然后我们专家团队审核就通过了。

随着放水，职级评审的权力也就从专家组转移到部门了，专家组只负责评测员工是否达到相关级别对应的技能是否达标，而聘任的权力在部门，所以出现了一些人，技能评测4级，部门聘任3级，也有人评测是3级，领导特聘4级甚至5级的情况。

因为每个各个级别的人员比例是固定死的，这样对于那些历史比较悠久，人员流失率低的部门，就非常的不利了，因为这些部门老员工比例比较高，4,5级竞争就非常激烈，很多人虽然技能评测都过关，但是只能聘任到稍低的级别，这大大打击了老员工的士气。

各个体系完成之后，开始在整个公司层面选6级，而第一批6级，手机竟然落空了，一个指标都没有，据说理由是手机经营业绩差，亏损了。这个理由说实在太扯蛋，当时手机的体量在国内还是前几名呢，竟然选不出一个6级专家，这个无论如何也说不过去。公司第二次评6级，手机终于又了一个指标，岗位是“首席设计师”，其实这个指标，就是给那个韩国设计师的，没料到的是，这个韩国设计师竟然在评选前夕离职了，结果第二批有没有手机的6级专家。直到第三批，手机才终于有了自己的6级专家，可以想象当时手机在公司的地位有多低，那个时候我都已经离开手机了。

后来的事情，大家都知道，呵呵，5级，6级专家越来越多，公司最后干脆把上限提升到9级，一片哗然。

这次职级改革，初衷可能是好的，想解决一些员工意见比较大的问题，但是，结果上看，问题不但没有解决，反而日益恶化，官本位主义得到更加的强化，其负面效果的影响将会是深远的。我们做到一半的时候就觉得可能要搞砸，但是不得不硬着头皮完成。

手机软件2到6级的标准，都是我写的，呵呵大家可以看看，如果真实按照标准，多少人可以达到5级6级。

关东黑土豆

手机故事-终

手机的故事讲完了，后面的故事需要其他同学来写了；

本故事纯属虚构，如有雷同，纯属巧合，请勿对号入座；

感谢前同事们的大力支持，你们永远是我的好哥们。

将军难免阵上亡，瓦罐难逃井边破，一切荣辱，不过都是过眼云烟，唯有经历才是宝贵财富。

chaos123

哈哈，抱领导大腿舒不舒服？

舒服！！！！！

bcl

终

Chianti2018

定岗定薪，严格岗位任职资格，人岗匹配，薪岗匹配，是绝对正确的管理方向。ZTE贯彻落实不下去，是因为减冗员，增效益的奖金包，薪酬提升包重来没有在基层组织里面兑现过。

四层管理干部把基层奖金切去一大块后，留给兄弟们分小块，10个人能分，20个人也能分这些钱。减员不增工资，奖金，干活还多了，自然基层抵触。研发加班，磨洋工的多，代码质量差。