困在号卡和宽带里的运营商

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数字化转型口号震天响，运营商却发现自己的手脚依然被传统业务捆绑。在利润与现实之间，号卡和宽带仍是它们难以挣脱的生存之本。

中国移动董事长杨杰在2025年中期业绩会上的发言引人深思：“携号转网”本为提升用户选择权，却在激烈竞争中沦为价格战工具。这位掌舵着10亿用户企业的领军者，道出了通信行业的窘境。

尽管不断强调数字化转型、新业务拓展，但当策略落到组织末端和市场一线，员工们能卖的、有利润的产品，依然还是号卡和宽带。那些天花乱坠的产品和解决方案，与市场真实需求之间，始终隔着一段遥远的距离。

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01 数字背后的依赖，增长中的停滞

看中国移动2025年上半年的业绩数据，营运收入达5438亿元，净利润842亿元，同比增长5%。表面看稳中有进，但细分之下，隐忧显现。

个人市场收入2447亿元，仅微增；家庭市场收入750亿元，增长7.4%，算是亮点。但细看传统业务：语音收入下降5.7%，短彩信收入下降0.7%，无线上网业务收入下降4.7%。

这些数字揭示了一个事实：传统通信连接业务的压力日益突出。移动ARPU（每用户平均收入）为49.5元，虽然保持行业领先，但增长乏力。

运营商面临着“第一曲线增长放缓”的挑战，中国移动正试图加快培育新增长曲线8。但在找到足够支撑的新增长点之前，它们仍无法摆脱对传统业务的依赖。

02 资源浪费与内部博弈，大而不强的困境

中国移动作为国内通信行业的“巨无霸”，坐拥超10亿用户规模和70%以上市场份额，却深受内部资源浪费问题困扰。

自2010年起陆续成立的20余家专业子公司，形成了“诸侯割据”的局面。终端公司与物联网公司在智能硬件领域争夺市场，系统集成公司与设计院在政企项目中相互内卷，甚至政企分公司与省级政企部门也会因同一客户展开“内战”。

这种内部竞争导致资源重复投入——同一技术路线被不同子公司独立开发，同一市场需求被多个团队重复调研。结果就是“多而杂”的产品矩阵，却难有真正具备市场竞争力的核心产品。

中国移动长期依赖省级公司对专业子公司的“输血”模式。在5G建设红利期尚可维系，但随着流量增长见顶和传统业务收入承压，这种“粗放式扩张”已难以为继。

03 数字化转型的光环与现实，云服务的失速

运营商不是没有尝试转型。它们大力推动的“三朵云”（移动云、天翼云、联通云）曾一度增长迅猛，但近期却明显失速。

2025年上半年，移动云收入达561亿元，同比增长11.3%；天翼云收入573亿元，增长3.8%；联通云收入376亿元，增长4.6%。这与几年前动辄翻倍的增长相比，明显放缓。

中国移动董事长杨杰解释这是“主动战略调整”：更加注重高质量发展，主动放弃一些低效、无效业务，追求有利润和有现金流的收入。

中国电信董事长柯瑞文则指出了更深层次的技术变革原因：全球云计算行业处在新旧动能转换的关键时期，以通算为主的云业务增幅明显下降，AI驱动的智能算力需求非常旺盛。

与运营商云增速放缓形成对比的是，阿里云为代表的互联网云厂商正凭借在AI领域的先发优势，重回高速增长通道。2025财年第一季度，阿里云收入同比增长18%，创三年来最快增速。

04 广电网络的困境，转型的艰难写照

广电网络的处境或许更能说明问题。截至2025年6月末，全国有线电视实际用户2.06亿户，上半年减少了100万户；广电5G用户3545.57万户，增长了175.14万户。

2025年，各地广电公司陆续发布的上半年财报显示，歌华有线、广西广电、贵广网络等7家广电公司全部亏损，亏损最小的是歌华有线，在1000万元左右。

究其原因，短视频、短剧等绑定在移动端的内容强势抢占了用户时间，以有线电视为代表的大屏用户被持续分流，导致了有线电视业务式微，收入下滑。而5G业务增长还不能成为主要收入来源。

广电网络的处境是整个运营商行业困境的放大版：传统业务持续下滑，新业务无法填补缺口。

05 未来挑战与技术浪潮，网络能力的焦虑

面向未来，运营商面临的挑战可能更大。RtBrick的研究警告称，运营商面临着在未来五年内被人工智能和流媒体服务对带宽需求“压垮”的风险。

调查显示，87%的运营商预计到2030年客户将要求显著更高的宽带速度，84%的受访者表示当前网络已经跟不上需求，81%的受访者承认他们当前的架构远未准备好迎接AI和流媒体流量激增。

运营商内部的高级领导者、工程师和支持人员已经明确表达了他们的感受：瓶颈不是容量，而是决策制定。

缺乏领导层的决定性支持（93%）、运营转型的复杂性（42%）以及专业技能和人员的严重短缺（38%）正成为主要障碍。

06 突围方向与未来之路，摆脱困境的思考

运营商面临的困境本质上是“大而全”战略与互联网时代“小而精”创新逻辑的冲突。在互联网企业通过快速试错、敏捷迭代抢占市场的背景下，运营商却因体制下的决策链条冗长、创新容错机制缺失而频频失手。

要打破这一困境，运营商必须从组织架构和战略方向上“动刀”。对专业子公司进行实质性整合，合并重叠业务线，明确各板块的核心定位。通过“去冗余化”降低管理成本，释放资源用于高价值领域。

其次，需集中优质资源攻坚基础性技术。运营商拥有全国最密集的通信网络、最庞大的用户数据，这些本应成为其在AI、云计算、物联网等领域的核心优势。

未来应设立专项基金，支持科研团队在5G-A通算智一体化、AI原生操作系统等领域突破，同时开放平台能力，与产业链上下游企业共建生态。

最后，需摆脱“管道工”思维，真正成为“智能解决方案提供商”。运营商不应再满足于扮演通信网络的“搬运工”，而应通过技术赋能，打造面向智慧城市、数字政府、工业互联网等场景的综合服务。数智运营商