中国移动此次算力组织体系改革，目的是啥？

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2026 年开年以来，中国移动算力领域的组织体系调整陆续落地，集团层面设立算力专项办公室，原数智化部改组为数智事业部，一连串动作受到行业广泛关注。这不是一次常规的部门调整，而是企业战略转向在组织层面的直接映射。读懂这次改革的核心目的，也就能看清运营商在智能时代的转型逻辑。

最直接的出发点，是破解长期存在的算力资源分散难题。过去几年，中国移动搭建了覆盖全国的算力基础设施，形成 4+N+31+X 的布局框架，智算总规模已经达到 92.5EFLOPS。但这些资源大多分散在 31 个省公司和多家专业公司手中，各自规划、各自建设、各自运营，本质还是烟囱式的发展模式。

这种分散模式带来的问题很现实。一方面是重复投资，不同省份各自采购硬件、搭建集群，部分区域算力闲置浪费，另一部分区域又供给不足，整体利用率始终上不去。另一方面是无法形成合力，面对全国性的大客户需求，跨省调度算力资源流程繁琐，响应速度和服务稳定性都跟不上市场竞争的节奏。

算力专项办公室的设立，就是要补上顶层统筹的短板。这个集团级的机构负责统一规划全国算力布局、统一调度跨区域资源、统一管控项目投资，相当于给全网算力装上了总指挥部。从分散供给转向集约共享，既可以降低重复建设的成本，也能把散落的算力资源聚合成整体竞争力，承接更大规模的市场需求。

更深一层的目的，是为算力服务上升为集团核心主业提供组织支撑。在 2026 年的工作会议上，中国移动明确将通信服务、算力服务、智能服务并列为三大主业，这是企业发展定位的一次重要升级。过去算力更多是支撑业务的基础设施，现在已经和传统通信业务平起平坐，成为新的增长曲线。

战略定位升级了，组织体系必须跟上。如果还是沿用过去分散在各部门的管理模式，算力业务很难承担起主业的责任。算力专项办公室统筹全集团算力战略，数智事业部整合 AI 技术与数据运营能力，两者形成算力加智能的双轮驱动，本质是把新主业的管理权责从分散的部门中独立出来，形成专门的运营体系。

这其中，AI 与算力的协同是关键考量。数智事业部整合了九天的技术能力，不再是单纯的内部研发部门，而是要走向市场创造收益。没有算力支撑，AI 模型跑不起来；没有 AI 应用，算力硬件也只是闲置的资产。两者在组织层面打通，才能避免技术和资源两张皮，真正把算力和智能的价值释放出来。

放在整个行业的视角看，这次改革也是运营商摆脱管道依赖、应对增长瓶颈的必然选择。传统通信业务经过多年发展，用户规模和收入增长都逐渐触顶，5G 基础设施建设的边际效益持续递减。整个通信行业都在寻找新的增长引擎，从管道服务商向科技服务企业转型，已经成为头部运营商的共识。

AI 产业的爆发，给算力市场带来了持续增长的需求，也给运营商提供了转型的契机。和互联网云厂商相比，运营商拥有遍布全国的网络资源和线下渠道，在算力网络融合上有天然优势。但过去组织机制的束缚，让这些优势没有充分发挥出来。通过组织体系改革理顺机制，才能把网络和算力的结合优势转化为市场竞争力，在算力市场占据更多份额。

还有一个容易被忽略的维度，是打通算力业务的商业化闭环，提升运营效率和盈利能力。过去算力建设更多偏重投入，对产出和效益的考核相对宽松。现在算力成为主业，就必须建立从建设、运营到变现的完整商业逻辑。

这次改革不仅是调整机构，也配套了考核和资源投入的机制变化。资本开支向算力领域倾斜，算力服务收入占比纳入核心考核指标，就是要倒逼各级主体重视算力业务的商业化。同时集团统一集采算力硬件，可以凭借规模优势压低采购成本；全网统一调度算力，可以提升资源利用率，摊薄运营成本。再加上数智事业部推动的 Token 运营、行业智能解决方案等业务，能把算力资源转化为多样化的服务产品，拓展收入来源。

整体来看，中国移动这次算力组织体系改革，是一次从资源整合到战略落地，再到商业闭环的系统性调整。它既解决当前内部管理的痛点，也布局长期的行业竞争，本质是企业适应智能时代发展要求的自我迭代。

当然，组织调整只是第一步，改革的实际效果还要看后续的落地执行。如何平衡集团统筹和地方活力，如何理顺跨部门的协同机制，如何把技术和资源优势真正转化为市场优势，都是接下来要面对的问题。但可以确定的是，随着这次改革落地，运营商在算力市场的参与度会越来越深，整个行业的竞争格局也会随之发生变化。

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