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2016-11-17
发表于 2017-2-17 11:18:11 |显示全部楼层
本帖最后由 Ciara 于 2017-2-17 11:23 编辑

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2017年2月14日,华为面向全体员工公开任正非在运营商三朵云2.0阶段进展汇报会上的讲话,在会上任正非提醒很重要的一点就是:华为投入重金在运营商“三朵云” 上,但“三朵云”也仅仅是工具,解决方案才是目的,不要本末倒置。并要求在建设“三朵云”时尽快形成“众筹、快闪”和“传帮带”机制,进一步优化算法,构建全球网络动态流量图,洞察未来机会点,实现作战和管理的统一。

“三朵云”分别指什么?

体验云:建设数据中心互联的全球体验中心,支撑解决方案体验式营销转型,承载着与客户基于商业场景和诉求的联合创新,作为客户解决方案设计能力前移的工作平台,帮助华为成为客户问计对象;

知识云:建设知识管理平台,实现人与知识的连接、人与作战系统的连接以及人与人的连接,打造“连长社区”、“最佳案例”支撑一线营销赋能和炮火呼唤;

客户方案云:建设战略沙盘,看清客户网络,支持一线进行网络规划与设计,让我们有计可施。

任正非曾于2015年1月9日在运营商BG营销装备建设思路汇报会上作过讲话,就是关于 “三朵云”的建设思路,为便于理解,在此一同做分享。
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【背景】

2016年10月26日在深圳E1 CSIC,邹志磊和于向萍向任总做了《三朵云离全面的作战平台还有多远》的专题汇报及演示。

会上,任总提出以下几点意见:

一、三朵云是工具,解决方案才是目的。

机关资源化,资源市场化。我们要逐步构建起资源买卖的交易模式,前线调动资源,后方根据项目预算提供资源并进行结算。这样指挥权就是谁有钱、谁指挥,不再是由机关领导来审批。前后方相互制衡,就慢慢减少了前线作战的盲目性,也给后方能力供应明确了需求。

呈现给一线的能力也是一样。后方各个专业模块做好能力的供应,能力要专业化、颗粒度小、可编排、可调用,把能力编排和调用的能力给一线。就像“好医生”平台一样,后方能力供应部门的考核标准就是让大家多用,像流量一样。能力使用调用流量不大的部门也许是资源需求不这么迫切的部门,把流量大的部门先增强;其次就是看单位流量,根据每个人担负的流量大小来确定晋升。如果能力没有人用,那就减编制。

什么叫指挥权?指挥权其实就是编排能力。我们现在说授权,一线有客户选择权、产品选择权和合同销售项目的决策权,我们要充分把授权放开,授予少将编排和调用能力,由他根据机会点对能力进行编排和调用。这样编排能力水平高的就赚得多,编排能力差的就赚得少。如果一线不会编排和调用,那BG就派专家团给他们提供咨询,形成作战方案,但专家团不要去干预作战,决定权还是在一线。

我之所以支持三朵云,因为三朵云的核心就是放权,把能力编排权和调用权、客户选择权、产品选择权、合同销售项目决策权都授权到一线,三朵云是工具、是平台,解决方案才是目的。你们的方向是对的,我支持你们往这个方向继续前进。能力要与主业务流程解耦,打通合同生成和合同交付,这是主干业务流程要集中精力解决的事情,同时各个能力模块要优化来支持作战。

二、形成“众筹、快闪”和“传帮带”机制,让专家在最佳时间、最佳角色,发挥最佳贡献,并将专家能力工具化、云化、微服务化。

一个科学家为什么要献出一生给华为?他只要把最佳时间、最佳角色、最佳贡献带到华为来就行,可能三、五年做完,他就走了。但在这三、五年里,我们给他股票、奖金等利益,同时把他的经验沉淀下来。你们要从“三朵云”到“三朵”云,将专家能力工具化、云化,最后再微服务化。这就是“众筹、快闪”。另外,我们可以请退休的业界Fellow形成专家顾问组,就跟美军顾问组一样,然后让他们飞去非洲,和我们年轻的战士融合起来,产生碰撞、产生火花,点燃未来的将军,这就是“传帮带”。


三、联合研究所的科学家设计和优化算法,构建全球网络动态流量图,帮助洞察未来机会点,实现作战和管理的统一。

第一,我们要在西安大屏上投射全球网络拓扑图和网络实时流量图。要能看到全球网络的骨干结构,往下打开,可以看清楚每个国家的支流以及24小时的流量统计,可以看到在哪个时段、哪个地点出现了流量的峰值,这样我们就能看到未来的机会点在哪里。接下来我们再把全球供应链图也都投射上去。这样我们的作战与管理都心中有数了。将军就放在那里培养,让他们去思考如何去疏导拥塞,如何去调整全球网络。天天看拓扑图,看出破绽来了,就有机会成为“将军”。

目前客户方案云做的还只是静态的网络拓扑图和流量图。前段时间,我看了俄罗斯科学家做的网络拓扑图模型演示,他们帮中国移动解决了流量拥塞的问题,不需要普遍扩容,只需要通过算法调整就使整个网络流量全平衡了。你们要跟俄研所联合起来,把动态流量这个重型题目出给他们,一起来研究解决全球的拓扑节点问题,做出一个全球动态网络流量图。

第二,我们还要请全球研究所的科学家一起来优化客户方案云的算法。要做出小区的数学模型,优化成在手机上就能非常简单操作的工具,以支持单兵作战,让我们每个工程师、专家在前线就能做小区的查补和编排调整。对于大区的算法,可以让研究所的年轻博士背着背包参战,把数学家也派到前线去作战。也可以把部分做平台业务的专家放到研究所去攻读半年,他带着对业务实际的理解,去请科学家一起去分析。业务专家从下往上解决问题,科学家从上往下分析,思想一碰撞,醍醐灌顶,可能就把世界打开了。这样业务专家也能升级,就培养了未来的种子,从“小老师”走向“大教授”,从“二等兵”走向“将军”。

第三,GTS要多招聘一些测绘学、遥感遥测专业的毕业生进来,把之前进来的几个优秀博士可以调到三朵云。你们要用卫星作业的方法来作战,提升作战效率。


任总在运营商BG营销装备建设思路汇报会上的讲话
2015年1月9日
一、“体验云”要将客户的业务体验前移到代表处,实现全球远程方案推送,展示未来大数据管理时代的解决方案。
在“体验云”中,代表处是一个小体量的体验中心,要实现标准化、简单化,先可用集装箱、模块化拉到一线去,快速在一线构建起来。客户提前预约希望体验的内容,就可以从全球体验中心或区域体验中心的服务器推送过去。这样一方面可以用于内部的培训,一方面是客户的体验得到了保障。要实现客户体验前移,要展示在未来的大数据管道时代,我们自己的路在哪。
对于小型代表处因网络太差接不进去的,IT部门要做好网络基础设施建设,该多花钱就花钱,不行就卫星接入。客户体验的是方案,还不是合同,可以自然带来销售机会。

二、“知识云”鼓励专家分享知识和经验,建立起合理的培养机制,让专家在最佳时间段发挥出最大价值。

第一,我们要鼓励专家分享知识和经验。

不分享就等于没有用,你说“茶壶”里面有“饺子”,但是倒不出来,怎么会承认里面有“饺子”呢?你还得付我“茶壶”保管费。我们也要像微信一样,把主动推送与被动检索结合起来。主动推送应该受到一定的限制,但任何时候都可以检索。对于临时发起的求助,求助完了可以关闭,如果求助效果很好,那要相应地写个反馈。

我们要在“知识云”iMSS IT设计上限制粉丝选择大V的数量,不要让一个人阅读太多的东西,集成的信息学得太多,就只会学不会做了。对于特殊人群需要超过数量的,可以进行特殊审批。就像联络朋友的数量,不能无限制联络,在IT的设计上要设置限制,你想加另外一个人,就得删除一个。这样我们的专家也就好考核了,被大家关注得多,就说明这专家好,是真专家。
第二,我们要有合理的培养机制,让专家在最佳时间段发挥出最大价值。

2500公斤玫瑰只能提炼1公斤的精油,所以一个人的精华就那么一点点,要在最佳时期发挥出最大价值。专家的最佳时期就应该在这个舞台上,让他当老师。老师就是要高收入、高待遇。当这段时期过了以后,循环到前面作战,再去吸收能量,再赋能,再提炼,再授课……。

对于高级干部可以讲哲学,哲学是模糊的东西。控制不好容易走偏,容易涉及政治及社会现象。除高级干部外,我主张只学一点点。对于基层员工,就给他们讲具体操作方法,然后按照这个方法去做。我们认为员工中多数人都是在积极地做事情,把事情做好了,就创造了价值。如果只是棵小草,是长不成大树的,那就不需要拼命地给它浇水;如果也长高成树苗了,可以啊,我们不是有重装旅吗?可以进去重装旅循环得到评价以后,我们再提升。我们不要希望每个人都要成为领袖,不要让每个人去学很多东西,人是有不同的。越到基层员工,渠道越要具体化,不要给多种方案让他去选择,太多可选就不好控制,他也不知道该选择哪种方案,所以我们要做限制。如果你需要学一个方案,就把这个方案学好。

对于高级专家允许有很多弹性,可选专家要根据级别来看他可选择的方案。我的主张还是采取“师傅带徒弟”的方式,任职、绩效考核都安排一名师傅。根据带的徒弟来确定师傅的收入,这也是可以的,就是要有这种体系。不要让员工在工作和学习里太盲目,像这个单兵的综合作战的知识系统,应该是支持“师傅带徒弟”的方式。

第三,依托平台实现专家上架以及专家资源买卖,同时依托平台进行评奖。

专家可以网上在线,可以上现场,可以朋友圈互动,只要他能抓住客户。作为一个专家,可以在网上自有平台里去分享。但是我认为,对于在线支持是应急性的,不是建设性的,我们鼓励专家上前线去,跟大家喝几杯咖啡,呆长一点时间是有建设性的。我们要避免虽然平台很大、内容很多,但有很多无用的垃圾。我们可以根据点击量的大小和有效时长来给专家付钱。要除去大家的误点击,比如点击进去的时间超短,那就不纳入统计,只算专家有效的在线时间。如果专家有三年的点击率低于某个值,那就要摘牌,取消自有平台的保留资格。

各个业务组织怎么输出自己的贡献呢?比如韩国LGU+项目,道德遵从委员会就准备给它发优秀经验奖,但有个前提条件,就是需要一个跨部门组织来确认这个案例,案例不要写得太复杂。先把案例上网,大家都说这个案例很好,那我就给你发奖。如果你不写案例,我就不给你发,你说自己做得好,但是大家都不知道。你们可以去和道德遵从委员会商量好,好案例、重大事件可以有不同级别的奖章,获得大家认可了,就可以发。

三、“客户方案云”要能看清客户的网络,提升投资的有效性,助力战略伙伴实现价值,做厚高价值区域。
对于“客户方案云”,第一点是要能支持看清客户的网络;第二点,我们要通过客户网络的数据分析,然后推出一个合理的细分级网络建设的建议,也要包括前瞻性的。这个网络给客户提出来,就是可用、可推荐的。我们这样做,就使客户投资有效性大大增长,客户接纳了,就会买你的产品。

在有些国家,客户全买我们的设备,但经营不好,我认为你们那只是把产品销售出去,没有帮助客户怎么去赚钱。客户应该在哪块投资,把高价值区域做厚,不做低价值区域……,我们要帮助战略伙伴实现价值。

四、打造运营商BG“三朵云”,将一线武装到牙齿,支持逐步实现从屯兵模式转变为精兵模式。
第一,区域和BG是互相制衡的计划体系,BG的销售计划应该偏激进,区域偏保守。

关于你们提到的“用兵”和“养兵”的问题(基于项目化的MET运作),首先要把一元化的计划变成多元化的计划,这是向美国军队学习的。美国指挥部虽然有作战权力,但是没有兵种资源,而兵种资源中心又没有作战权。

后方BG和产品线是资源中心,可以看到更多的机会,销售计划应该趋于激进,他们积极推广自己的产品,不用关心项目利润。而区域以利润为中心,销售计划应该偏保守,他们是怕扎进去以后血本无归的。在激进与保守之间找到了一个平衡点,回过头来再看,这样就会促进我们产品体系质量的进一步改进。大家需要慢慢去理解这个细节。如果BG的销售计划还低于区域的销售计划,那么BG要回去整改。

第二,代表处未来五至十年,通过公司一系列变革落地,逐步从屯兵组织转变为精兵组织

你看现在一个代表处几千人,屯那么多兵干什么,如果某时期这个代表处没有那么多项目,那就养不活这几千人了。代表处是综合性的直接作战组织,代表处以最小作战单位参战作战,这种就是精兵组织。代表处归代表管理,实现一元化领导,代表是全权司令官。如果是多头管理,指挥不动,这仗也没法打了。再缺少的兵员,就从战略机动部队补充,循环流动。

实行代码开源、平台开放以后,将会减少重复开发,研发机构也会越来越小。我们现在已经不是靠管多少人、多少规模、多少层级来定自己位置的时代了。之前管几十个人才能当“排长”,现在管三个人就是“组长”了,这个组长也许是“少将”。我们的组织在逐渐缩小,将来都是“官”怎么办?所以就要换一种方法,作战时他还来承担“军队”里面的一些职务。不能说在一个小单位里面,就不能屯一个大专家,我们一定要在机制上能装得下,这样大家才有信心。

华为公司的管理体系还要改革,不能僵化地实行以岗定级。行政长官虽然级别低,不用担心,有升往将军的道路;专家虽然叫士官,但是可以吃小灶,这样使得我们的士官也很“雄赳赳、气昂昂”。美国的士官在国防部里能管准将,因为他专管全球范围的“油料供应”……,安排个专家来做就行了,没有必要设置一个将军。所以我们在改革时要考虑这个问题。如果我们僵化地执行以岗定级,这个“庙”可能装不了老专家,专家队伍就不能沉淀下来。

(邹志磊:总结我们的思路就是“穿互联网的鞋,走自己的路”,利用云技术,打造运营商BG三朵云:“体验云”、“知识云”、“客户方案云”,将一线武装到牙齿,最终实现从屯兵模式转变为精兵模式。)
你们本次汇报,体现出对业务的理解很深,回去大胆干,不要怕遇到各种困难。因为你们今天不做,就是自掘坟墓,既然“挖坟墓”也要钱,还不如把钱拿来搞建设!


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发表于 2017-2-17 11:50:52 |显示全部楼层
互联网永远只是工具。。。

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发表于 2017-2-17 14:45:15 |显示全部楼层
其实,HW现在每年提出的口号是非常多得,这位老人其实是在给自己准备,就像始皇一样,后期的时候并不去关心国家如何延续下去,而是将所有的经历放在自己的陵墓建设上,如何让后人记住自己曾经说过的口号,或者干过的事迹。他对自己的接班人并不怎么上心,否则不会到现在还没有有任何一个接班人推到幕前来。他其实就是为了告诉所有人,我可以为了事业没有父亲母亲,但是你们的事业不能没有我。

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lovebugzhang  一个帝国选错一个接班人是致命的,而目前确实没有合适的人选能有任的威严,没有了威严,华为最引为以豪的执行力就不复存在。又不甘心直接分家,采用几个儿子裂土分王的模式。因此现在这种已经是最优选择了,说不定过  详情 回复 发表于 2017-2-17 18:32
alanjz  有道理  发表于 2017-2-17 17:04

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发表于 2017-2-17 18:32:03 |显示全部楼层
tiejidan 发表于 2017-2-17 14:45
其实,HW现在每年提出的口号是非常多得,这位老人其实是在给自己准备,就像始皇一样,后期的时候并不去关心 ...

一个帝国选错一个接班人是致命的,而目前确实没有合适的人选能有任的威严,没有了威严,华为最引为以豪的执行力就不复存在。又不甘心直接分家,采用几个儿子裂土分王的模式。因此现在这种已经是最优选择了,说不定过得几年,合适的接班人就会出现。

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tiejidan  其实从某种角度上来说,HW的执行力已经出现了质的变化。从十几年前刚入HW时看到的,清晰的,技术、管理的,诱人的两条发展上升路线来看,现在已经彻底模糊了,至少技术路线已经出现了显著的断层,基层的技术人员,无  详情 回复 发表于 2017-2-20 08:59

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2009-9-1
发表于 2017-2-20 08:59:33 |显示全部楼层
lovebugzhang 发表于 2017-2-17 18:32
一个帝国选错一个接班人是致命的,而目前确实没有合适的人选能有任的威严,没有了威严,华为最引为以豪的 ...

其实从某种角度上来说,HW的执行力已经出现了质的变化。从十几年前刚入HW时看到的,清晰的,技术、管理的,诱人的两条发展上升路线来看,现在已经彻底模糊了,至少技术路线已经出现了显著的断层,基层的技术人员,无法看到未来两三年的发展方向,而高层都是早期,或者外来的和尚。这样的断层依靠着一群多年媳妇熬成婆的幼稚管理人员在消费着HW多年来积攒的执行力。
在来说说接班人,横向看看国内外的大企,有几个企业的接班人是在上一掌门人快80的时候还无法承担起来的?至少我没有见过。华夏上下五千年的历史告诉我们,接班人上不了位,无非两种原因,自身能力不行,或者在位者不腾地方。
“说不定过得几年”这句话说的很好,充满了对未来的希望,或者是渴望,人总是要往好的地方去想呀。

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lovebugzhang  问题是,横看国内外的大企,能做到华为这般的,也是凤毛麟角吧,还要搭上中国国情,选上一个不合格接班人的风险要远远大于没有接班人的风险。总之也许任总也在赌  详情 回复 发表于 2017-2-20 09:34

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发表于 2017-2-20 09:34:42 |显示全部楼层
tiejidan 发表于 2017-2-20 08:59
其实从某种角度上来说,HW的执行力已经出现了质的变化。从十几年前刚入HW时看到的,清晰的,技术、管理的 ...

问题是,横看国内外的大企,能做到华为这般的,也是凤毛麟角吧,还要搭上中国国情,选上一个不合格接班人的风险要远远大于没有接班人的风险。总之也许任总也在赌

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tiejidan  "HW这般"是那般? 世界500强里,私企占了绝大多数,进行接班人更替的就只有HW一个吗? 将HW特例化其实就是对HW的捧杀! 说实话,“凤毛麟角”这个词用在当前的HW上,贬大于褒。 接班人长时间无法上位,完全可以  详情 回复 发表于 2017-2-20 14:28

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2009-9-1
发表于 2017-2-20 14:28:39 |显示全部楼层
lovebugzhang 发表于 2017-2-20 09:34
问题是,横看国内外的大企,能做到华为这般的,也是凤毛麟角吧,还要搭上中国国情,选上一个不合格接班人 ...

"HW这般"是那般?
世界500强里,私企占了绝大多数,进行接班人更替的就只有HW一个吗?
将HW特例化其实就是对HW的捧杀!
说实话,“凤毛麟角”这个词用在当前的HW上,贬大于褒。
接班人长时间无法上位,完全可以看出HW的内部问题有多大了。

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lovebugzhang  街边的粉摊是私企,福特也是私企,不能一句私企就涵盖所有,和华为性质比较相像的,应该是洛马和波音这样的企业。但我前面又说了中国的国情,在目前这种特定的环境下,很多生意并不是由公司董事会、经营能力这些说了  详情 回复 发表于 2017-2-20 15:38

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发表于 2017-2-20 15:38:32 |显示全部楼层
tiejidan 发表于 2017-2-20 14:28
"HW这般"是那般?
世界500强里,私企占了绝大多数,进行接班人更替的就只有HW一个吗?
将HW特例化其实就 ...

街边的粉摊是私企,福特也是私企,不能一句私企就涵盖所有,和华为性质比较相像的,应该是洛马和波音这样的企业。但我前面又说了中国的国情,在目前这种特定的环境下,很多生意并不是由公司董事会、经营能力这些说了算,虽然美国巨型企业也有这类问题,但明显问题会少很多。另一方面,以任总的年龄和地位,每年的体验肯定是跟国家领导人同一个级别,有什么毛病肯定能提前知道,如果身体还好,为什么要急急忙忙推出一个接班人呢?

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2004-5-19
发表于 2017-2-20 15:47:33 |显示全部楼层
迟早要交班的
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