本帖最后由 taang233 于 2017-4-25 10:03 编辑
尊敬的集团领导并人力、财务、企划部各级领导：
中国联通集团党组书记、董事长王晓初最近以《推进文化兴企实现健康发展》为题，为中国联通7万多党员讲了一堂生动而深刻的党课。晓初董事长的“文化兴企、不忘初心、凝聚人心、逐梦而行”的党课使基层员工如沐春风、如饮甘霖、奔走相告，这次党课给业务发展迟缓、企业文化缺失及生态价值破坏的中国联通的转变打了一针强心剂、带来了一盏明灯，为打造“基业长青、活力迸发、风清气正”的中国联通指明了方向和目标，更为建立良性的“待遇留人，事业留人、文化留人”的人才培养与培育、选拔与重用的人才管理机制打下了坚实的基础，企业文化内化于心、外化于行，重构企业生态，挺起中国联通的精神脊梁，推动中国联通重新迈上健康发展之路，当下中国联通正在推进混改的十字路口上，改革已箭在弦上、迫在眉睫。
通过此篇材料的如实情况反映，希望引起集团公司各级领导的重视和实施有效的改进举措。
一、北京公司现状及在集团利润贡献地位
（一）地处首都，客户资源特殊、人才素质相对较高
北京联通为98%的在京党政军客户及北京市委、市政府机构，93%的国资委管理的央企提供通信服务。 可以看出，由于北京公司大型本地网的特殊性，面对的客户群素质较高，因此北京公司的员工素质及岗位任职资格要求相对较高。
（二）网络资源重要，承担任务特殊
北京联通是中国电话网的核心节点，三大国际出入口局之一，是中国数据网络的核心、互联网国际出口局，国际互联网的枢纽节点之一。多年来为党和国家重大事件提供通信保障。 由于服务对象及承担任务的特殊性，北京公司承担了大量的人力资源投入较大而经济效益偏低的通信保障任务。例如2008奥运会、国庆60周年的通信保障、每年两会的通信保障、抗击自然灾害的通信保障、国家重要、突发事件的通信保障等等，包括最近的国家冬奥会项目组的全力以赴的积极参与。 晓初董事长赴任中国联通后第一个视察的就是北京公司、充分肯定了北京公司为集团公司做出的贡献和参与国家通信保障任务的政治地位。
（三）利润收入创收名列前茅，龙头地位特殊
北京联通是集团公司的收入利润大户，在省公司里的龙头地位不可替代。北京公司与各省相比2016年通信收入***亿元（历年排名第二）、利润**.77亿元（历年排名第一），且利润远高于其他各省，是中国联通全部利润（6.3亿）的8.7倍。 北京公司劳产率比北方十省平均水平高**.7。 多年来北京公司为集团公司做出了60%的利润，作为龙头利润大省，北京公司以优质客户资源较多而运营收益较好，从全程全网、普遍服务的角度，北京公司承担或弥补其它20多个省份的亏损也可理解，也愿意做出这些贡献。
二、目前存在问题
（一）没有按照利润大省合理匹配人工成本
集团公司从2008年融合重组以来，对北京工资总额的管控思路与下达年年利润、收入的递增指标考核的矛盾，没有按照利润占收比匹配合理的人工成本，人均福利成本与集团福利成本差距逐年拉大的矛盾（见下表）。 但不理解的是同在首都、天子脚下一个是集团总部、一个是利润第一大省，相隔一条金融街，福利成本与集团公司总部及直属公司为何有如此大的差距？这个与晓初董事长提出的践行中国联通“一切为了市场、一切为了客户、一切为了一线”的理念不匹配。 从联通重组以来，集团公司鞭打快牛、一直在压缩北京公司成本，在人工成本上并未承继和体现网通集团对收入及利润大省的倾斜政策，这与中国移动、中国电信对其利润大省的工资总额的倾斜政策更是相差甚远，与集团公司总部及各相关直属公司的各项福利待遇差距甚远。北邮毕业生校招他们选择运营商就业倾向是首选北京电信、次选中国电信总部，因为北京电信的各项福利要优于中国电信总部；本地运营商首选北京电信、其次北京移动、最后才是北京联通，北京电信的员工的流失率是北京本地网三大运营商最低的。 虽然北京公司领导也在纠偏和调整前任领导的弱化基层员工基本福利的做法、员工交口称赞，但有限的福利成本毕竟杯水车薪、捉襟见肘、巧妇难为无米之炊。基层员工的交通补助十年未涨、还是网通时代的标准，集团公司以充足大蛋糕呵护本部员工的近水楼台先得月的政策当然无可厚非，但总要看到利润大省的贡献与推进和完善工资总额的激励机制吧？更要看到同在金融街的中国电信和中国移动总部是如何做到对其利润大省的人工成本的倾斜政策吧？
上述数据模糊处理，相信总部领导要了解的话不是困难的事。
（二）人才流失、工匠精神何以传承
当基层人员开着私家车、乘着公交车、长途车、蹬着脚踏车、挤着拥挤的地铁去客户促销售卡、摆台营销、走访客户、抢险维修设备电路、跨部门开会时，他们汗流浃背、风餐露宿、风吹日晒、挑灯夜战，寒来暑往、冬去春来，他们为了联通公司干劲儿也相当蛮拼的，领导下基层也是看得见的。但，为他们点赞不是光空喊几句口号就能弥补他们多年薪酬福利不长的现状、没有实际的银子的增加也难以呵护他们一颗颗饥寒交迫、生活窘迫的心！
由于没有合理的薪酬增长及福利政策的配套增加，加重了北京公司人员保障的难度以及人才严重流失，各级基层中坚力量、骨干人才流失严重，仅2012年以来入职的研究生，现在已流失三分之一，从北京公司每年不断扩招的大学生研究生数量来补充年年加重的流失人才就可见一斑。由于集团公司总部及直属公司具备较为优厚薪酬及福利回报，北京公司成为集团公司及直属公司的人才培养和输送基地，重组近8年以来，北京公司已经流失了***人，这与中国电信总部挖潜北京电信的人才几乎落空的结果形成了鲜明对比。压低人工成本的结果，仅客服部话务员每年的流失率达40-50%，有经验的客服专业化的人才留不住，需要年年社会招聘培养，培养了马上又流失了，服务专业化的人才素质保养、工匠精神的传承如何实现？企业的向心力与归属感何以提高？
三、建议改善策略
在集团公司确保上市业绩的条件下，需尽快解决联通长期对创利大省的积聚的复杂问题和深层次矛盾，需要保持战略定力和战略格局，变革和优化对利润大省进行合理的倾斜的人工成本政策。
（一）成立福利薪酬项目专项工作组
由集团领导班子及集团人力部、财务部、企划部成立北京公司薪酬福利的领导小组及执行小组，有效推进北京公司薪酬改善的落地执行举措、落实责任部门及完成任务的改进时间，责任部门向集团领导班子进行汇报项目的过程及结果，不走过场，不流形式，力争2017年6月前调整和兑现完毕。
（二）优化对利润大省的在KPI工资总额激励考核办法
依据省公司利润占收比匹配相应的工资总额及福利成本， 根据北京公司大型本地网的和市场竞争激烈、市场区域差异较小的特点以及北京公司在集团公司收入、利润贡献的“龙头”地位，对标中国电信、中国移动总部对其省利润收入大省的人工成本倾斜政策，对标北京公司与集团总部及直属公司的人工成本及福利的差距。 肯请集团公司项目组在人工成本、工资总额分配、福利成本的核定政策上予以一定的倾斜和支持，集团公司增加北京公司同岗同级的薪酬及福利成本、且不低于集团总部及附属公司同岗同级待遇，缩小福利差距。 同时也希望每年集团公司相关部门对31省市、集团总部及直属公司的各自工资总额的预算体系的数据应该透明化和公开化，做到“企务公开、知彼知己”。
（三）创造“待遇留人，事业留人、文化留人”的良性企业文化机制
通过集团公司的实际有效举措，通过有效的提升北京公司基层一线薪酬及福利，达到呵护、关爱、善待基层一线员工，使员工有尊严的生活、获得合理的回报，有效提升一线员工的工作热情与干劲，提高员工对企业的忠诚度与归属感，不断提升集团公司及北京公司的各项业绩，形成集团公司及北京公司的“待遇留人，事业留人、文化留人”人才战略管理的落地有效执行和良心循环，让更多的中国联通的敬业工匠得以培养，让“工匠精神”得以传承，让“匠心网络、匠心服务”的品牌得以树立，提升基层员工爱岗敬业、同心协力的企业文化底蕴，让风采依旧的“百年老店”的敬业工匠们在集团公司的争先创优中全力以赴地继续做出应尽的贡献。
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发表于 2017-4-13 10:32:55
