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全球通随销包保运营工作已开展两个多月，但从全市整体效果来看并不理想，成功率仅为个位数。而我们网格在全球通包保运营中，3月和4月的成功率一直保持较高水平。作为网格管理者，我内心既有欣慰，也有一些忧虑。若让我介绍成功的秘诀或经验，确实谈不上。在日常管理工作中，我始终将随销作为重点任务来抓。个人理解，所有入格人员的日常工作都应围绕随销展开，日常的引导和盯控固然重要，但人的因素才是决定性的。再好的政策、再严格的管控，最终都要靠一线维护人员去执行。装维人员营销能力的提升是一个漫长而持续的过程，需要一线管理者持之以恒地推进。改变一个成年人的行为和习惯极为困难，个人能力——既包括随销能力，也包括维护能力——非常关键。有的人天生具备销售潜质，有的人需要后天培养和引导，而有些人无论如何努力也难以提升。因此，我们必须针对每个装维人员的能力差异，采取不同的方式。一个合格的装维人员，应该学会如何与客户闲聊，如何与客户交朋友，这个也是作为一线的管理者在日常的工作中一定要加强培训和引导。
从公司通报的4月份数据来看，许多平时随销业绩比我们网格做得更好的人，在这次包保运营中反而没有成功，有的甚至离成功只差一步。我分析，主要是因为大家对这项工作重视不够，对其关键指标也缺乏深刻理解。有效服务工单的工作量没有上去，后续通过加强宣贯和引导，应该会有所提升。
全球通随销包保运营工作共有四项指标，以下谈谈我个人对每项指标的见解。
第一项是收入保拓率。这是最重要但也最不确定、最难把控的指标。公司领导推行这项工作的核心目的，就是希望我们一线维护人员借助日常触达客户的机会，通过维护和随销，确保包保客户的收入不下降。后面三项指标，都是为了支撑这一目标而设立的。我们需要在日常上门服务中加强与客户的沟通，建立稳定良好的客情关系，真正帮客户解决问题——无论是网络问题、手机信号问题，还是资费问题，最终提高随销转化率。
第二、三项指标分别是智家产品拓展和FTTR拓展。第四项是有效服务工单。实际上，第二、三项指标就是我们日常随销工作的自然延伸，只是需要结合包保客户名单来开展，并且它们与第四项指标是关联的：只要完成了第二、三项指标，并派发了服务工单，也会计入第四项指标。因此，我们要充分利用公司针对全球通客户的优惠政策，通过上门修复这一动作，提高工单修复的有效率。最核心的理念是：所有质差修复和AI修复工作，都应围绕全球通包保客户来开展。
针对这四项指标的局限性和可优化之处，我也提出一些个人建议。收入保拓和包保客户保有是这项工作的核心，应当以此为导向。它们是后三项指标完成的最终体现，建议在指标体系中提高其占比。只要收入提升了，其他指标可作为参考，但不作为硬性结果。即使其他指标未能完成，也应当补发相应佣金。同时，一旦客户收入数据出现异动，应及时推送给包保人，以便跟进、补救或挽留。这对数据的精细化提出了更高要求。收入保拓和客户保有工作的提升是一项长期任务，如果单纯以业务量多少作为考核依据，难度偏大，可能影响大家的积极性。应更加科学合理地设计规则，既能提升收入保拓和客户保有成效，又能充分体现包保人员的实际工作量。我个人认为，还是要以服务工单上门修复为抓手，从随销成功转化率、客户问题解决率、客户满意度等维度入手，作为全球通包保运营工作的评判依据。如果单纯以随销转化率为重点，长期下去会损害客户感知，恶化客情关系——大家为了完成任务，千方百计让客户办理业务，最终导致客户一听到“上门修复”就产生抗拒。因此，最终还是要回归到通过上门修复真正帮客户解决实际问题，在解决问题的过程中，推荐客户刚需的业务，实现和谐发展。
这项工作的前期重点，我认为是如何提高服务工单的上门率。这个也是所有维护人员的疼点和难点，由于部分客户对以往不规范的业务行为心存不满，信任度下降，导致装维人员上门困难。因此，我们应该思考如何修复客户的信任，同时加强维护人员的沟通能力和沟通方式。只有多上门、多与客户互动、多帮客户解决实际问题，才能提升随销转化率。将收入拓展和客户保有工作交到一线维护人员手中，我认为是最有前景的方向。路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。只要公司科学合理地加以规范和引导，优化空间，激发一线活力，未来可期。
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发表于 2026-5-21 20:00:30