[睿谈销售]渠道管理中的经济学问题（下）

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无论行业或产品如何千变万化，合作伙伴和客户形成的市场总可以归于４种市场结构：完全竞争、垄断竞争，寡头竞争和垄断。

就原厂商而言，其合作伙伴销售的产品都是原厂商的产品，即合作伙伴在市场上提供的产品是无差别的。而垄断竞争是基于异质产品的市场结构，所以合作伙伴之间只可能形成３种市场结构：垄断、（同质）寡头竞争和完全竞争。通常，合作伙伴形成的市场结构是“寡头竞争市场”，但这种市场结构不是一成不变的：如果寡头集团选择合作，则他们更像垄断，反之如果选择利己，那么“随着寡头市场上卖者数量增加，寡头市场就越来越像（完全）竞争市场。价格接近于边际成本……”（Principles of Economics, N. Gregory Mankiw, 1998）

我们还是从价格竞争这种最常见的问题开始分析。由于每个合作伙伴只关心自己的利润，所以有一种强大的激励作用使得全部合作伙伴很难维持垄断的结果。但这个市场还有一个重要而且特殊的角色，就是原厂商，具体讲就是渠道经理。从经济学看，渠道经理的一个重要任务就是要尽力将此市场结构维持在从寡头到垄断的方向，而要避免进入向完全竞争演变的方向。这样做的必要性是不言而喻的：因为从垄断、寡头到竞争市场，利润是逐步下降的。显然，渠道经理的任务有两个方面：一方面要避免“利己”行为，尽力消除价格竞争；另一方面要促成“共谋”或“合作”，保证合作伙伴和原厂商的利润。

对于价格竞争，如果合作伙伴的成本都相同，则迟早会达到前文提到的纳什均衡（零利润价格均衡）。好在这种“不幸”的情况有三个前提（《市场竞争中新的企业策略－博弈分析论》，W·Pfaehler/H·Wiese，上海社会文化出版社，2000）：

１、每个合作伙伴都有满足整个市场需求的供应能力；

２、每个合作伙伴的价格体系对客户透明；

３、对客户而言没有更换供应商（合作伙伴）的转换成本。

所以，渠道经理不仅要规劝各位合作伙伴，要顾忌到严重的后果，不要发动价格战，而且要通过降低其订货量，来控制发动价格战的合作伙伴的供应能力。

同时，要鼓励每个合作伙伴建立自己的价格体系，不要让客户可以轻易比较。如果简单卖产品，是比较难于建立这种不透明的价格体系的，所以要鼓励合作伙伴形成自己的增加值，如针对某个行业的独特解决方案等。当然，渠道经理自己要对每个合作伙伴的价格体系有清晰的认识，这样才能发现隐蔽的削价行为。

最后，渠道经理要鼓励合作伙伴为其大客户建立转换成本，避免客户可以轻易更换合作伙伴。如，鼓励合作伙伴建立自己的产品购买积分计划（相当于航空公司的里程累积计划）等。严格控制下的行业或地理的独家代理也是提高客户转换成本的一个办法（参见《从客户经理到渠道经理》）。

当然，消极应对价格竞争不如大力促成合作伙伴形成卡特尔一样的同盟，即如同石油输出国组织（欧佩克）一样地合作，因为卡特尔的目的是共同获取市场中的最大可能利润。由于成本领先者没有加入“同盟”的意愿，所以在开始渠道建设时，就要选择实力相当（成本结构相似）的合作伙伴，而在管理时，要及时扶持落后的一方，不能形成合作伙伴实力相差过大的局面。

另外，合作伙伴的数量也不能太多。对于总代理一级，阿睿的经验值是４个比较适中，最多５个。少则市场覆盖面不够，而且容易形成合作伙伴联手对厂商施加压力的局面，多则使渠道管理成本成几何级数增长，而且不利于合作伙伴间的沟通并形成相对较高的信任。毕竟，这种信任是“同盟”形成和保持的一个基础。

然而，由于同样存在“囚徒困境”带来的欺骗动机，所以渠道经理必须想办法发现和惩罚“同盟”中的欺骗行为，即应当召集所有合作伙伴对控制机制和制裁措施达成一致意见。在达成一致时，注意要使得监督同盟协议的成本较低或发现欺骗的可能性高，惩罚要及时、公开、公正并且简单易行。例如，发现一次降价行为就减少合作伙伴一定比例的订货量，从而使其总利润下降。另外一个简单方式是在“权威”的原厂商的广告中和市场宣传中，特别安排合作伙伴的排名，“表现好”的排在前面，“表现不好”的排在后面。并且在改变排名时，要让其明白为什么会有这种调整。这样才能使“同盟”稳定和持久。

当然，以上分析中的市场情况是简化了的，我们只是从比较理论化的角度来讨论。在实际工作中，增加了诸如原厂商的竞争对手及其市场竞争等因素，情况更加复杂。渠道经理的工作难度也更大，对于相应问题的考虑，也要求更全面，而处理问题要求更慎重。对合作伙伴管理的效果，最终取于渠道经理对于各方面情况的透彻了解，和对于各方面因素的综合平衡。