中国移动：一万亿目标完成后，深化改革应继续提速！

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付老师 付老师讲竞聘

前言：2019年的政改、家改以及云改，基本奠定了中国移动目前的业务结构格局，极大地优化和改善了中国移动业务结构严重失衡的问题。2020后的深化改革则进一步优化了生产关系，有效地促进了中国移动效率和劳产率的提升。今天说说中国移动的未来深化改革问题。

01

产业环境的急剧变化

从周期角度看，无论是康波周期、朱格拉周期还是库存周期，都在发生剧烈无比的变化。

（1）康波周期，从移动互联网进入数字化阶段。

（2）朱格拉周期（基础设施建设周期）：2009-2019年的老基建周期（高铁、公路等），彻底转化为2020-2029年的新基建周期。

（3）基钦周期（库存周期）：2020-2023年的5G建设小周期已经结束，而2023-2026年的算力建设周期已经全面展开（2006-2029年是5.5G建设时间）。

总结起来，产业环境大体上呈现三个典型的特征：

（1）数字化技术对宏观经济的推动力度呈现大幅度衰退的模式，这是康波周期萧条阶段的典型特征。

（2）数字化转型，无法具有通用化、标准化、大规模化的生产模式。

（3）数字化阶段的新型生产工具依然没有出现，传统的生产关系极大程度阻滞数字化阶段新型生产力的实现。

虽然，我们看到了产业环境的一些曙光，如算力这个新型生产力，大模型这个新型生产工具，但是算力、大模型还处于襁褓之中，大规模推动数字经济的发展依然亟需时间。

02

新定位、新发展模式

自2022年集团公司年中会议以来，中国移动实际上已经进入战略转型的第二阶段，即新定位、新发展模式、新落地思路。

定位决定价值，定位是公司战略的基础。

对于“世界一流的信息服务科技创新公司”这个新定位而言，中国移动实际上重新定义、再定义了自己的业务范畴和驱动模式。

按照中国移动的Vision，未来所有的服务基本上都可以归纳为信息服务，绝大多数问题都可以通过信息技术来解决。数字化阶段的信息服务，实际上是基于人工智能、数据、算力等新技术的新型服务，将彻底颠覆传统的服务模式，是一个面向未来10-20年的大蓝海。

面对彻底颠覆的服务模式，面对未来的大蓝海。

中国移动，必须采用新型的发展模式、发展思路，即从要素驱动发展模式转化为科技创新驱动发展模式，从外向增长转化为内生增长模式。

换句话说。

中国移动在面对如此彻底颠覆的数字化时代，唯有继续深化改革，才能适应未来的发展。不仅仅在生产工具、生产力方面，而且更需要在生产关系上。即，深化改革是中国移动在新定位、新模式后的必须功课。

03

深化改革的重点与核心

我们经过谈过，算力是数字经济时代的新型生产力，而大模型是数字化阶段的新型生产工具，数字化转型是数字经济的核心抓手。因此，深化改革的重点，必须紧紧围绕算力、大模型、数字化转型这三个关键词汇。

算力，必须从供给侧和需求端两个角度来进行深化改革。从供给侧角度看，一方面是云计算这一基础架构、核心产品和关键技术，另一方面是算力网络的构建和算力大脑的部署。因此我们深化改革的一个重点就是围绕算力供给侧进行组织结构、人力资源、激励模式的优化。对于算力而言，更大的麻烦是需求端，因为面对如此复杂的需求端，如何设计和实现满足不同需求的算力支撑工具和算力产品，会具有更大的挑战性。因此，算力也亟需实现一种类似安卓生态体系这样的新模式，即需求端的深化改革，实际上必须深化改革目前的开发方式、合作模式、生产方式。

生产工具的改进、提升才是关键之关键。就好像古代的耕地一样，只有不断的改进耕田的工具才能提升效率，因此曲辕犁的出现极大地改进了耕地的效率，农业生产在唐代得到极大提升。大模型这个数字化阶段的生产工具也是如此，大模型的全面普及，将如古代的曲辕犁一样，将极大改进数字化阶段的生产效率。

因此，如何围绕大模型这个数字化阶段的大杀器，重新构建自己的生产组织结构、人力资源和管理模式，或是数字化阶段的核心工作，没有之一。

虽然，现在我们看到中国移动已经成立了九天创新中心、九天人工智能研究院，但是这才是小小的一步，而网络、服务、云计算、算力等各个领域必须基于大模型体系和模式重新构建一次，任重道远啊。

数字经济的三驾马车是数据、新型信息高速公路、数字化转型，而其中的数字化转型是数字化阶段的核心之核心，但是数字化转型的个性化、特性化、需求化和客户化是制约数字化转型从项目到产品转变的核心瓶颈。

虽然中国移动目前在政企体系收入增长很快，但是依然无法有效解决项目化、收入增长利润无法增长、负利润、能力无法支撑项目需求等等问题，这些问题的本质就是数字化转型的个性化、特性化、需求化问题，即无法大规模生产、复制，无法进行标准化、通用化生产。

如何解决，这实际上中国移动政企体系目前的最核心问题。

因此啊，围绕算力、大模型、数字化转型，如何构建自己新型的组织结构、研发模式、生产模式以及资源配置，这是我们现在以及下一阶段深化改革的核心之核心。

04

困难与瓶颈

针对如此变化、巨变的新时代，不变肯定是不行的，但是对于中国移动这么特大型的公司，急转弯肯定也是不行的，因为容易翻船。

因此呢，如何把握变革的火候，这或是中国移动这种特大型公司深化改革最大的难度。治大国如烹小鲜，最难的就是火的火候啊。

这是其一。

其二，中国移动在移动互联网时代，不是没有战略眼光，因为在2011年就提出移动互联网战略，即一个愿景两个份额五个转变，但是呢在结果上却是两手空空、一败涂地，不仅仅移动支付这个抓手没抓住，而且移动生活方面只剩下一个咪咕。不说也罢。

移动互联网阶段已经过去，现在已经进入数字化阶段，数字化阶段的新型生产工具是大模型，这就是这个阶段的核心抓手，抓不住就或是移动互联网时代的结局。

那么如何抓住呢，战略之后的关键是配置。

一个再好的战略，如果在人力资源、组织结构、运营模式上无法有效支撑，那么战略就是水中花、井中月而已。

但是，我们很多领导依然停留在Old Money时代，依然没有认识到数字经济、数字化阶段、大模型时代的彻底颠覆模式。

最后，中国移动深化改革另一个比较难的问题是权力下放问题。中国式公司最容易犯的问题就是权力集中化，就是通过各种制度、KPI将权力收到管理部门的手中，这样管理模式的最大问题就是生产方式被阉割，生产创新销售部门的权力被无限缩小，而职能管理部门的权力被无限放大。