解析中国移动应对3G举措

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　　信息产业部官方网站公布的运营商2006年工作目标显示，中国移动首次将筹备3G列入今年的发展目标，这也是运营商中唯一一个在今年的工作目标中提及3G的运营商。从其以往到现在的市场上表现来看，中国移动为了确保3G实施后，能够抢占市场先机，正在从品牌、网络建设、人力资源和运营经验等方面进行3G资源的储备工作，应对即将到来的3G时代。


　　据高俯低扩大资源储备

　　中国移动的优势体现在其用户规模上。中国移动只要确保高端用户和控制现有用户的流失率，让其顺利地过渡到3G网络上，并在此基础上，进一步扩大网络覆盖，发展新的用户和拓展低端市场即可。

　　在未来3G时代的运营商之间竞争的方式将不再等同于2G时期的价格和网络上的竞争。那时的竞争将更多地体现在产品的服务内容上，谁的产品内容越丰富、越能满足用户的需要，谁就能赢得市场。同时话音收入所占有的比例将逐渐缩小，而数据业务的比重会出现极大的增长。因此在2G时期的中低端客户中，特别是青少年客户和文化素质较高的客户在3G时代绝大部分都会成为大量使用数据业务的高端客户。

　　“动感地带”的推出战略意义就在于此，为3G时代培育高端后备资源。而“神州行”的大力推广则表明了中国移动开始要在低端市场与对手放手相搏。因为在市场经济环境下，企业存在的首要目的就是追求利润、创造价值。虽然中国移动已经牢牢地控制住了高端，但市场的发展规则决定了中国移动的市场作为必须是乘胜追击。

　　为了继续追求规模的发展和利润的增长，潜量市场上的所有中低端客户群已然是中国移动所必须设定的市场目标。

　　涉足终端复制先进模式

　　早在2004年7月，由中国移动牵头，中兴通讯、东方通信、宁波波导、神州数码、深圳华为等六家公司为共同投资设立中移鼎讯股份有限公司。这个公司与众不同的地方在于它的经营目的是专门从事手机的定制、销售。

　　中国移动组建中移鼎讯的意图何在？

　　用意之一：中移鼎讯扮演一级手机经销商的角色，全面接替中国移动市场部的手机定制工作。定制手机主要目的在于推动移动互联网等数据业务的发展，为即将到来的3G时代用户的使用习惯先行进行市场教育。同时也是为了扁平化手机销售渠道、降低终端采购成本。

　　用意之二：打造以运营商为主导的国内手机行业新供应链关系，是中国移动成立中移鼎讯的关键所在。日本移动运营商NTTDoCoMo采用手机定制与销售快速拉动了数据业务的应用，并由此形成了完全由运营商主导的产业链。在这种模式下，和弦铃声、图片下载等时尚功能才得以产生。

　　至2005年底，国内无论是在城市还是在县乡，在其间的手机卖场或零售店里，打有“中国移动”标志的G网GPRS版手机已经是比比皆是。由此验证了中国移动由GSM二代向GPRS2.5代过渡所采用的“先铺终端、后上内容”的跨代演进思路，同时为其向3G演进的终端定制、运营提供了经验积累。

　　修改Logo显现定位变化

　　最近一段时期，细心的人可以发现：中国移动的Logo发生一个微小的变化———“移动通信专家”变成了“移动信息专家”。虽然仅仅是一个词语的变化，其中却预示其品牌内涵和发展目标的转变。就品牌内涵而言，“移动通信专家”的内涵代表了移动通信事业专注，而“移动信息专家”的含义则是体现在中国移动能够为其客户丰富的内容应用服务上，而3G市场的大力开拓方向就是内容应用服务。

　　再者，品牌内涵同时也体现和宣告公司的战略意图。“通信专家”时期，中国移动的营销重点是强调在完善网络覆盖、计费精确等技术能力保障下提供的优质通信服务。而“信息专家”的提出，标志着中国移动在关注技术的同时更注重了产品服务内容的提供，此时中国移动已经形成完整的产品模型。

　　2006年2月，中国移动在其未来产品策略中已经明确提出：提供3G服务以后，将进一步强化“梦网”的地位，把“移动梦网”打造成手机上网的唯一入口。并且通过“移动梦网”整合各种增值服务业务，进行立体展示和交叉营销。使“移动梦网”成为短信、彩信、IVR等移动业务的立体展示和交叉营销的整合信息平台。

　　营销人员培养“嫡系部队”

　　从中国移动人力资源建设方面看，他们有一个重要的策略转变。自2005年下半年开始，中国移动已经开始实施“双厅计划”，在各乡镇逐步地设立自有营业厅。

　　按照一般的观点，建设众多的自有营业厅，不仅需要巨额的投资，而且营业厅建成后，除了需要支付大量的租金，还要雇佣大量的员工，会致使企业的经营成本以及未来的服务成本居高不下。是什么原因让中国移动甘愿付出此高昂的代价呢？

　　表面原因当然是为了提高服务质量，完善服务功能。然而我们如果仔细分析，就会发现其中的深层因素：

　　首先，中国移动是为3G时代的服务产品推广作好准备。

　　移动通信进入3G时代后，应用将比现在丰富很多。中国移动建立“移动梦网”模式，已经调动了大量的SP参与内容的开发。一旦进入3G时代，向用户推介、宣传、办理这些服务，以及处理服务中的许多问题，将对渠道提出更高的要求。基数庞大的乡镇社会合作渠道是否有相应的素质承担这样的服务？的确值得评估。如果把过多的希望寄托于通过培训来提高这些社会合作渠道的素质，对于中国移动在3G时代的业务发展是不利的。

　　第二，为3G时代更激烈的市场竞争建立“嫡系部队”。

　　社会合作渠道与中国移动进行合作的前提是遵循“利益驱动”的原则。在即将到来的3G时代，移动运营商的数量肯定会有所增加，到时围绕着市场份额的争夺也会无比的激烈；另方面，竞争激烈所导致各运营商利润下滑，也因此会使返利政策的下调。这些影响自然会波及到以依靠代理移动业务获取返利为生存的合作渠道。

　　当现有利润不能满足自身需要时，以“利益”为合作基础的社会合作体系自然会随之打破。它们可能由退出市场或由专营转为多营；另一方面，新进入的移动运营商为了能够很快地确立自己的市场地位，会以各种新的利润分成模式来拉拢和策反现有运营商渠道加入它们的阵营，并通过它们手中掌握的客户资源来争夺市场份额。

　　在这种情况下，优势地位的运营商迫切需要自己在营销方面的“嫡系部队”来继续保持优势，他们大规模建立自有营业厅的动机也就不言自明。

　　看日韩运营商如何备战3G

　　日本和韩国是目前3G运作最为成功的地区，他们的经验对我国运营商备战3G有很大借鉴意义：

　　第一，强化细分市场营销组织。3G的优势在于业务创新和多样性，因此，3G时代必须组织营销人员专门进行市场细分。韩国SKT电讯就是把用户按年龄段进行了细化，根据每个年龄段的用户特点相应建立一个品牌化的服务。

　　第二，加强产业链控制。3G的价值创造过程不像2G，不是一个链条式的结构，而更像一个网络结构，众多的价值创造主体必须协同工作，才能共创价值。日本的NTTDoCoMo公司就利用imode模式，组织数百家CP和SP为用户提供丰富多样的3G增值业务。同时，DoCoMo公司加强了对手机终端企业的控制，专门设立的手机终端研究部门负责此项工作。


析寻呼之败 以为戒--联通寻呼衰退的综合分析

败局已经铸成

　　2003年11月21日，中国联通香港宣布将旗下不断滑坡的寻呼业务，将以27.5亿元的最终价格出售给母公司。

　　2004年1月7日，中国联通和中国卫通在京签订联通国脉股权转让协议，中国卫星通信集团公司入主原联通国脉公司。

　　2004年年中，信息产业部批准同意联通关于191/192无线寻呼网络调整和终止对外服务的方案。

　　2005年3月，《通信产业报》报道：“信息产业部电信管理局某负责人在接受采访时向记者证实了此前有关“联通欲退出寻呼业”的传闻。”

　　从2000年最高峰的6000万寻呼用户，到截至2005年7月的237.4万用户，联通寻呼在五年时间里几乎流失殆尽。整个寻呼的传统产品功能、服务内容几乎被移动通信业务（手机）完全替代，完全濒临灭绝阶段；用户群体数量急剧减少，范围已从普遍的大众用户演变为极少量的、极个别的专业用户（如信息机用户等）；县及乡村市场几乎完全丧失，用户相对性的集中在城市区域；新业务市场培育的成型仍未见成效。

转型贻误了战机

　　2001年底，受移动通信市场冲击，联通寻呼的用户数量已在全国出现大范围的急剧下降。当时，联通寻呼为了扭转市场颓势，巩固市场份额，通过大规模的兼并社会寻呼台来保持市场利润。在积蓄规模的同时，联通寻呼开始战略转型，向信息化、专业化方面拓展市场，大力开发新的增值业务。

　　2002年6月1日，联通寻呼推出“联通新资讯”业务，开始以198/199全国高速寻呼网为平台向用户提供股票、彩票、新闻、娱乐以及市场信息等服务。2003年6月底,联通寻呼与恒基伟业“捆绑”起来拓展市场，想通过启用新的通信载体(PDA)吸引用户使用“联通新资讯”信息数据业务，达到挽救日益下滑的寻呼市场的目的。就“联通新资讯”本身而言，与中国移动的“移动梦网”和联通本身的“联通在信”相比并无特别优势:1、“新资讯”所提供的服务内容与“移动梦网”和“联通在信”重叠。都是利用自己的网络平台向终端用户提供股票、彩票、新闻、体育、娱乐等信息增值服务。2、“新资讯”提供的服务产品所依赖的通信载体有功能上的局限。寻呼终端都是被动接收信息，而后者使用的终端却兼具双向收发功能。3、“新资讯”业务没有形成完整的供、需价值链。与“移动梦网”和“联通在信”相比，“新资讯”提供的服务内容缺乏SP(内容服务提供商)的广泛响应和支持，难以产生规模效应。

　　联通寻呼走信息化的发展思路，失误在战略时机的把握上。1999下半年联通寻呼的前身（原国信寻呼）从原中国电信剥离时，就应该推陈出新开始转型。1999年，作为电信大分拆的结果，原邮电管理局下属寻呼企业——国信寻呼被整建制划入中国联通并与其寻呼业务重组，令联通寻呼的用户高达6000万，一跃成为全球最大的寻呼台。当时它正处在行业的增长期向成熟期过渡的黄金发展期。那时寻呼业在通信市场上是属于被认可的主流业务，还具有很大的上升性发展空间。而移动电话业务还被市场需求自然的定位在高端，他的高端市场与寻呼的中、低端市场是分开的。如果在那时，联通寻呼就开始朝信息化转型，打造如今的“联通新资讯”业务，甚至发展双向寻呼，推广PDA终端，那么新业务、新载体、差异化的市场会给联通寻呼带来一个与今天完全不同的局面！那时它就可能形成与今天短信增值业务一样的市场规模和效益！

　　2002年7月底，联通宣布与思科合作，成立全国第一个电信级外包式商业呼叫中心，利用寻呼网络、坐席和人员等优势提供人工短信、人工秘书服务，同时利用寻呼提供汽车防盗、虚拟寻呼台服务等增值服务。呼叫中心，它目前在中国还算是一个以概念性为主的市场，虽然从发达国家的发展角度来看，它的市场前景很诱人，但它出现在中国的市场上的时间相对较短。市场的接受程度不是普遍性的，需求范围也只是相对的集中在较发达的地区和较先进的企业。加之外包式呼叫中心的市场定位应该是范围普遍分布的中、小型公司企业单位。客户服务的需求、自建成本过高是他们选择外包式呼叫中心的重要原因（但像海尔等有较强实力的大型企业基本都是自建呼叫中心）。在各地联通寻呼外包式呼叫中心的运营较出色的，只有地处发达城市的上海联通国脉。因此现有的市场空间、市场规模远远满足不了联通寻呼外包式呼叫中心发展的需要，更产生不了足够的利润回报！面对生存压力下必须转型的急迫性与尚需培育才能进入市场的时间性，二者是一个暂时无法协调的矛盾！

主客观因素影响

　　联通寻呼的衰退如同它的发展一样是那样的迅速！是什么原因致使联通寻呼境遇遭遇如此尴尬？

在主观因素方面：

　　结合产业的生命周期规律来看，当一项产业导入市场并开始形成规模发展时，该项产业所处的阶段是在其生命周期中看来是最具发展空间和发展潜力的增长期。在这个时期里，任何一家市场的进入者只要通过简单的市场运作就能获得起码的市场份额和丰厚的利润。就在这样一个轻而易举就能赚取高额利润的市场背景下，联通寻呼由于处在开始与联通移动业务融合上市的关键时刻，工作重心偏离了企业的发展方向，融合工作分散了联通寻呼的注意力。联通寻呼放慢了对整个寻呼行业的未来发展趋势的跟进速度，忽视了移动通信的发展。没有适时的、主动的去调整企业在未来的发展方向；没有去注重企业可持续发展所必需采取的合理竞争方式；没有开发所必需的新业务提高企业本身竞争力。将自己的市场定位仍放在传统业务上，没有及时主动的同移动通信行业区分市场。随着移动通信市场的价格战被迅速挑起，再加上跨国厂商的倾销策略，令移动通信业务的目标用户已然直指中、低端与寻呼的市场目标重叠，同质化竞争也就随之而来。没有分化的市场，让技术和使用功能较单一的寻呼业在移动通信行业面前颓色尽现！

客观因素方面：

一、寻呼业的高开放性和易投资性特点结合所导致的产业周期演进加速。

　　寻呼行业是国家最早全面放开的通信行业。全面放开，就意味着市场的进入门槛很低，国家在该行业的政策监管及使用频率分配上的相对宽松。而寻呼这门产业，由于寻呼发射机的单位成本低和组网的技术简单，所以在当时，极具低投入、低风险、高利润、高回报等优良投资特性。仅就综合上述两点而言，市场进入者的数量是可想而知的。这就是寻呼鼎盛时全国存在5000家左右寻呼台的原因！任何一个行业市场都要遵循价值规律。市场进入的竞争者过多，供大于求，该市场的竞争，毫无疑问会很充分。一方面，充分的竞争必然会使产业的生命周期的演进过程加快；另一方面，充分的竞争在市场经济竞争体制建立还不是很完善的情况下必然会引发以价格战为主要手段的无序竞争。联通寻呼也就是在这样无序竞争的市场环境中快速发展和快速衰退的。

二、无序竞争致使寻呼产业链的脱节，影响到联通寻呼新业务拓展时机。

　　由于寻呼市场比较混乱，价格战频频，使得寻呼运营企业的利润很低。寻呼机的采购价格也因此被压得很低，产品没有利润。所以众多寻呼生产厂商被迫转型放弃寻呼市场。2001年12月3日，摩托罗拉宣布将从2002年中期开始停止生产、销售其基于传统寻呼技术的、单向和双向的寻呼机，取而代之，将把焦点放在适用于无线通信网络的民用对讲机装置上。摩托罗拉生产方向上的转型也昭示着中国的寻呼业开始衰退。这个曾占中国寻呼机市场70%份额的寻呼技术倡导者的退出，就意味着整个寻呼的产业链开始脱节。接着国内较著名的寻呼生产商如波导、TCL等，也纷纷退出寻呼市场。这几家有实力寻呼生产商的退出意味着寻呼技术已经停止了研发和创新，它使联通寻呼开发出的新业务迟迟找不到身份匹配的新载体，直到2002年6月才同恒基伟业合作推出“资讯王”无线掌上终端，战机被的贻误了！

三、寻呼和移动通信这两项产业的发展关系在市场经济条件下的必然性。

　　众所周知，寻呼和移动业务出现在中国通信市场的时间总体上是一致的（寻呼出现时间是1984年，移动电话出现时间在1987年）。并且都国家邮电管理局所运营的（它是联通寻呼和中国移动通信的母体）。而当时两项业务虽然面对的是同一块市场，二者之间的关系非但没有出现竞争，反而是相互促进。寻呼由其原为了促进固话业务增长的历史使命而诞生，逐渐演变为手机伴侣的这样一个角色！因而在当时的社会条件下双机用户比比皆是。在移动电话业务与寻呼业务相互促进同时，寻呼开始脱离固话增值业务这一范围开始全方位发展，并一举成为原邮电的支柱产业之一（后来国家为了扶持中国联通将其从电信剥离整建制划入联通）！导致这种双赢市场局面形成的最直接因素是：“老百姓日益增长的通信需求与当时中国社会人均低收入水平之间的矛盾”。也就是说价格决定了市场，人们把双向高资费的移动电话同单项低月租的寻呼机组合使用以此达到经济的目的！随着经济的发展，人民收入水平的不断提高、移动电话类产品服务价格的逐年下降，特别是手机短信这个低资费增值业务的推广，使这个矛盾也就迎刃而解了！从此时移动电话的替代性优势开始显现，市场上二者的关系已不是相辅相成，取而代之的只有相互竞争。由于移动通信技术的先进性和双向的沟通性，联通寻呼的生存压力骤然开始显现。
　
　　通过分析联通寻呼的衰退过程，可以清楚的认识到：企业必须紧跟市场的发展趋势，掌握市场目标的需求动向，把握适时的发展时机，开展规范有度的市场竞争，才能保持可持续发展。

引发连续思考

　　寻呼业的光环已经褪去，移动通信业的辉煌才蒸蒸日上。截止2005年7月中国移动电话用户数达到了3.68亿，居全球首位。随着移动通信日益激烈的竞争态势，价格战又一次成为各移动运营商壮大规模、增长收入的主要竞争手段。用户数量虽仍在增长，但速度已趋缓（如前图2所示），同时新增用户的资费贡献率持续走低，ARPU值 (用户平均消费额)、 MOU值(每户每月通话时间)呈下降趋势。各移动运营商共同面临"增量不增收"的严峻问题。

　　与此同时，中国的移动通信网络已全面过渡到了2.5G，多媒体通信时代已然来临，但整个行业的竞争仍体现同质化的特点。各移动运营商并没有把经营的重点转移到拓展与先进通信网络相匹配的新业务市场上，经营还停留在满足语音业务需求的层次。

　　今年电信行业将面临着重组和3G牌照的发放。它预示着着未来的移动通信市场将会有新的入局者，竞争势必会更加惨烈和充分。专业化、差异化经营，个性化的服务，将是各移动运营商有效争夺市场份额、抢占客户资源的重要前提，运营商与运营商、运营商与市场之间必须尽早确立合理规范的竞争规则和竞争秩序，才能使移动通信行业保持持续健康的发展！

作者：洪亮
单位：安徽联通宿松分公司
邮编：246502
发表于《世界电信》2005.11


引他山之石谋划联通市场攻略

Cww.net.cn 2005年9月12日 14:24 通信世界网 　安徽联通宿松分公司 洪亮

    刚刚过去的这个夏天里，在两个不同行业展开的激烈竞争颇为引人注目。一个是贝克汉姆、谢霆锋等代言的百事可乐与刘翔、SHE等代言的可口可乐之间的品牌大战；另一个是以“UP新势力”、“如意通”等为主打品牌的中国联通与以“动感地带”、“神州行”为主导品牌的中国移动在北京、上海等地上演的资费之争。

    通过对比两组公开的行业数据，可以发现在行业市场上同为挑战方的百事可乐和中国联通在各自市场上的境遇有着很大不同。在全球碳酸饮料市场，百事可乐和可口可乐共占有71%的市场份额，其中百事可乐占35%，可口可乐占36%。在国内移动运营市场，移动电话用户全国市场占有率方面，中国联通为35.6%，中国移动为64.4%；国内移动电话总收入方面，中国联通占有率为27%，中国移动为73%。百事可乐已经迎头赶上，而中国联通却仍处于劣势。

    追溯历史，百事可乐当年在碳酸饮料市场所处的市场地位和今天中国联通在移动市场所处的市场位置有着很大的相似性。在第二次世界大战前，可口可乐主宰着美国的软饮料行业，百事可乐只留给人一种二流饮料的印象。在现如今的国内移动运营市场，中国移动是行业的主导者，旗下的“全球通”、“神州行”、“动感地带”三大客户品牌深入人心，无论是用户数量还是利润率都远高于处于挑战位置的中国联通，中国联通多是以低资费等价格战形式来争夺用户。中国移动的网络覆盖情况优于中国联通，其通信资费也在不断下调，以应对中国联通发动的价格战，给中国联通的经营带来空前的压力。

    作为市场的挑战者如果没有经营特色，而将营销手段一味地停留在单纯价格战上是很难改变被动局面的。百事可乐就是通过改进风味、改变形象、占领“外卖市场”等手段夺得了主动，使市场占有率节节攀升。同为挑战方的中国联通应在市场攻略、营销方法上借鉴百事可乐的经验，以改变被动的局面。

    （一）缩小硬件差距，优化和完善自身网络覆盖。移动运营商提供的主要是以通信网络为基础的各种通信服务，衡量其竞争力的一项非常重要指标就是网络质量指标。国际通信运营的发展经验和国内移动运营商的竞争情况表明，建设一张成熟的通信网是网络服务商的立身之本，网络的成熟性和覆盖率是吸引用户的最有效指标。网络基础较为薄弱的中国联通想要在竞争中保持足够的竞争力，移动网络覆盖不足的问题必须得到彻底解决。中国联通一下子完全解决全国性的网络覆盖问题是不现实的，因此应当有策略、有重点地寻求突破。中国联通应在全国区域以重要省级区域为投入重点、在省级区域以其重要地级区域为投入重点、在地级区域以其重要县级区域为投入重点、在县级区域以其重要乡镇区域为投入重点。在联通投入大量资金的地区，其弱势地位已发生明显改变。以山东为例，在联通C三期工程的200亿元投资中，仅山东一地便投入了42.5亿元，到2004年末，山东联通的市场占有率已经突破42.5%。

    （二）明确市场定位，保持中、低端市场的绝对优势。中国联通以国家给予的同行业10%优惠的低价政策进入国内移动运营市场，成立10年来都是奉行低价经营政策。用户选择中国联通就是为了经济实惠，这决定了中国联通的用户以中、低端用户为主，市场也由此赋予了中国联通在中、低端市场上极大的品牌号召力。虽然单个中、低端用户的利润贡献率比不上高端用户，但中、低端市场有着用户存量大的优势，完全可以扩大基数，以多补少。因此中国联通应当抓住市场赋予的优势，制定各项营销政策，大力拓展以“如意通”为主导品牌的中、低端市场，尤其是预付费市场，力求在这块市场保持绝对的优势，保持稳定的收入来源。

    （三）提供差异化服务内容，以个性化服务来吸引和维系客户。由于进入市场晚、建网时间迟，中国联通在网络覆盖率上较其竞争对手中国移动有着先天性的缺失。这也是中国联通在市场竞争中处于不利地位的首要原因。在硬件缺陷尚不能有效弥补的情况下，中国联通更应该强调特色经营，比竞争对手提供更多、更经济的特色服务内容，而不是单一性地在通话资费上做文章。差异化服务能使自己对用户的服务与竞争对手形成鲜明的对比，起到吸引用户的作用。实施差异化服务可以利用顾客对特色的注意和信任，使其忽略价格因素，在特定区域内形成市场区隔，从而较好地提升客户忠诚度，形成品牌认知效应。举例来说，像短信秘书台、手机邮箱等这些目前在市场上很受用户欢迎的特色增值服务，各运营商普遍采用的经营模式是按资费标准每户每月收取6元到10元不等的月使用费。就中国联通而言，完全可以根据用户的喜好以捆绑赠送的方式免费提供给用户使用。这样一来体现了同一产品服务对于不同运营商的差异性，起到吸引、稳定客户的效果；二来达到了降价目的，侧面体现了价格优势，从而避免直接价格竞争带来的两败俱伤。

    （四）改变专营渠道的管理方式，注重与渠道保持良好的互益关系。渠道是企业将自己的产品和服务传递给用户的关键点，与渠道建立良好的协作关系是企业有效开展市场争夺行动的基础。企业与渠道的协作是以效益为纽带、遵循“利益驱动”原则的。现阶段移动运营市场竞争激烈，导致各运营商返利政策频繁地变动，代理渠道所得的利润开始变薄，专营渠道靠什么赢利模式才能维持自身的生存和发展将是一个很现实的问题。可以预见，未来的移动运营市场将会有更多的入局者，除了自身产品的竞争外，围绕着渠道归属的竞争也必将会越来越残酷。在未来竞争中，为了有效控制专营渠道并防止被其他运营商策反，作为竞争弱势一方的中国联通自现在开始就有必要采取积极有效的手段来提高现有专营渠道的合作忠诚度。

    在利润分成方式上，要遵循最大化、可持续赢利的原则，既要避免一次性返利结算带来的短期效应，又要消减累积结算返点较低所造成的消极影响，要以持续性的利润结算为壁垒，提高竞争者的策反成本。

    在经营压力的调节上，要营造轻松的经营环境。现阶段仅有的两家移动运营商对渠道的管理基本上都是压力管理。随着将来更多入局者的进入，渠道的选择对象增多，当局者有必要改变这种管理模式

    （五）通过市场细分，进入并主导新的潜在市场。在产品市场，弱势一方很难与强势一方真正形成平分秋色的竞争，而且这样的竞争会不断消耗弱势一方有限的竞争资源。弱势一方想要打破强势一方控制市场的局面必须另辟蹊径。以韩国为例，市场排行第二的韩国移动运营商KTF公司面对第一大运营商SKT的市场压力，通过细分市场，率先进入无线互联领域，并在该领域取得优势地位。在现阶段国内移动运营市场上，对于像语音、短信、彩信等这样的业务，作为弱势一方的中国联通已失去进入先机，很难再取得优势，只能再寻良机。未来几年无线数据业务将是下一代移动通信除语音外的又一核心业务。中国联通应积极准备、把握时机，凭借自身CDMA1X平滑过渡至3G的技术优势，赢取这个潜在市场的领导地位。