付老师：我为什么很不看好电信运营商的军团模式

chzh4719

付老师 付老师讲竞聘
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前几天撰写了《军团解读（一）：Google的秘密军团》，重点介绍了Google如何利用技术大咖、博士深入一线解决产品问题的机制和模式。

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华为公司，之前因为收入和利润急剧上升，实际上存在大量的博士资源浪费。但是华为公司遇到美国以及西方盟友制造之后，收入和利润急剧下跌，现在的核心任务主要是活下来，因此博士资源必须利用好，不能再浪费。

同时，数字经济时代，最核心、最麻烦的事情是2B即企业领域的数字化转型，这不是通用化产品可以解决的，必须采用定制化、个性化模式。

但是，定制化、个性化的业务模式，必须打透穿透业务，必须在通用化的基础产品基础上实现个性化解决方案，这不是客户经理所能完成的，必须搭建新的柔性的组织模式。

因此，华为公司在内外困境的情况下，毅然采购Google秘密军团机制，这是华为公司在数字经济时代、新基建周期、数字化转型时期的必然选择。


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三大电信运营商中国移动、电信、联通等纷纷成立行业军团，有的高调，有的低调，其中中国联通就比较高调，而中国电信比较低调。

笔者的观点，真的很简单，我们很不看好电信运营商的军团模式。

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首先是激励模式。

对于行业军团，其核心的要求是打穿打透行业，实现快速、可复制的产业模式，因此难度不是一般的大，这点大家都有共识。

市场经济的核心规律之一就是：难度越大的工作，必须激励越大。

那么，电信运营商的行业军团的激励机制、激励模式可以跨越之前的模式吗？这点目前看不太可能，因此这是很不看好的原因之一。

大家可以看看成立的现场图片，华为公司的军团长好像打了鸡血一样，而电信运营商的军团长好像吃了苦药一样，满脸悲桑啊。

这就是区别。

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其次是组织模式。

电信运营商的组织模式已经基本一致，即集团主管，专业公司提供能力和产品，省市公司负责市场和客户关系等等。

这样的松耦合模式，是不适应军团模式的。

有人说：付老师，军团模式就是解决这样问题的。

我只能说：胡说八道。

请问电信运营商的军团模式，是固定的组织结构，还是临时的小组模式。

目前看，是临时的协调小组模式。

那么，我只能说两个字：呵呵，呵呵，呵呵。

在电信运营商垂直化的组织体系内，临时的水平化的联合模式，只能呵呵了。

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博士大咖的问题。

这个是广义的问题，不仅仅是博士大咖的问题，还包括行业专家，如煤炭领域的专家、智慧工厂之间的专家问题，等等。

我们电信运营商的技术方案、支撑方案基本上是第三方机构在支撑。

请问，我们可以要求或约束第三方的技术人员、行业专家和我们共同组成行业军团吗？

如果不是，那就别扯了。

如果是，请问效率会如何，会像华为公司那样的准事业部制模式快速敏捷吗？

有人说：付老师我们也有很多大咖、行业专家啊。

那我只能说：呵呵。

我们的博士大咖，基本上是写Paper的大咖，写标准的大咖；我们的技术专家，基本上是没有第三方方案就无能为力的专家。

从技术专家，到项目经理，再到采购管理专家，这就是我们专家的蜕变之路。

如此而已，千万别喷我；没有激励，也只能这样。

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产品 VS 个性化问题。

最后一点，华为的数字化转型实际上是基于通用化产品的。这点必须认识到。

即，华为的2C军团是完全按照Google的秘密军团模式。

而华为的行业军团虽然集合了大量的技术大咖、工程人员、行业专家，但是他们的背后是华为公司的通用化产品和能力。

华为公司的数字化转型，一定是通用化产品（能力）叠加若干的个性化解决方案。

这才是本质。

那么，请问我们电信运营商的通用化产品在哪？

那么，我们就必须一个挨一个地做个性化的数字化解决方案，这样的话收入较高，但是绝对是利润为负的模式。

综上，从激励模式、组织结构、技术人力资源、解决方案等四个角度简单分析了电信运营商无法有效实施行业军团的原因。

实际上，电信运营商最核心的优势是本地化、属地化、服务化，这是华为公司根本无法比拟的地方。华为非常羡慕电信运营商。

但是我们的长处不用，非要去碰自己的短处。

最后，只能头破血流。