IT给业务人员的“劝降书”

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今年金融从业者三大难：严监管、降薪潮还有数字化转型。

“严监管”意味着业务难做了，如果硬做，恐怕要吃罚单；如果顺势躺倒，恐怕完成不了KPI。

“降薪潮”则意味着不管你做的怎么样，工资都可能打折，分期、延后……

“数字化转型”则意味着在本职工作难度加大，薪酬减少的情况下，额外工作量还要增加！！！

可以想见，业务部门对抗情绪得多大。今年大力推进数字化转型的金融机构，“业技融合”的难题无疑更突出了。

所谓“业技融合”指的是业务条线和技术条线的深度融合。数字化转型单靠IT肯定是完成不了的，得需要业务部门把业务的本质以数字化思维方式理清楚，把组织架构和业务流程调顺了，把数据都盘出来，制定标准，校验质量，从故纸堆里把历史上缺失的数据都补齐，然后提出诸多应用场景，高发痛点，再由IT部门统筹给出解决方案。后续业务部门还需要持续维护数据，持续使用，及时反馈问题，修改、升级。最终，数字化转型才会渐渐有个样儿了。

但，凭什么呢？

我认识的业务人员大多怨声载道。

譬如某公募基金，要搞智能投研平台。让投研人员把自己的策略分享到平台上，互通有无。公司的出发点是想让基金经理们卓越的投资理念沉淀下来，哪怕回头他跳槽了，知识成果还可以继续沿用不是？

就看这出发点，基金经理愿意配合就有鬼了。先不说投资策略是基金经理的核心竞争力，就靠着这本事拿高薪和跳槽了，若是公开还怎么跟公司谈价钱？更麻烦的是很多策略是有市场容量的，共享之后，进来玩这套路的资金多了，策略可能就失效了。投资跟IT不同，IT往往是越共享，越强大；但投资多半收益是博傻来的，赚的就是其他人不如我的钱，怎么共享啊？

然后说说销售。以前黄金销售们手里都攥着一批核心客户，资金特点是什么，偏好投资什么，怎么维护有效，甚至联系方式都不肯告诉别人的。若是其他销售来抢，人脑袋给你打成猪脑袋。但现在数字化转型的要求是客户全部线上化，要给客户打上多维度的标签：姓名、年龄、学历、工作、家庭、省份、资产规模、信用记录、购买信息、渠道偏好、产品偏好、风险评级、违约记录、合作年限、APP使用频次、时长、兴趣爱好、社交圈层……这样扒的干干净净的客户，销售跳槽时是很难像以前一样带着走的，多半留在公司了。

之前有家券商财富玩得狠，高薪挖脚全市场能带资源的销售，挖来就搞客户线上化，然后业绩考核逐年加量，一旦不合格就开除，再天价招新。因此快速沉淀了大批高净值客户和服服帖帖依赖公司系统生存的不太高薪销售们。

那么说，数字化转型遭到群起抵制，举步维艰了么？

并没有。

相反，它仿若涛涛历史洪流，像农耕民族边缘化了狩猎采集部落，工业化圈走了农民赖以生存的土地一样，不可阻挡地前进着。

金融机构促进“业技融合”的方法有三：业务专员、业务轮岗和IT前置。

业务专员就是在业务部门指定一个人，让他负责协助数字化转型工作。早年这个人多半应付了事，但这几年制度配套跟上了，转型工作挂钩KPI，再设一些具体的奖项，比如治理了一套数据，发多少钱；创新了一个场景，年底绩效乘个系数，效率因此突飞猛进。

但这样的业务专员，本职工作还是在业务部门，思维还是业务模式，让他跳出部门视角，快速学习IT知识，掌握数字思维模式，往往有心无力。如果公司豁得出去人力投入，可以干脆让该业务人员轮岗到IT部门，用1-2年甚至更长的时间，专门推动数字化转型。考核都在IT部。但前台的人到中台工作，薪酬水平就比较微妙了，得妥善处理，否则两个部门都不平衡；且业务人员的本职工作荒废一两年，回头还能不能捡起来呢？对公司和个人都是场冒险。

还有第三个方法，前期耗费时间长，但一旦走上正轨，后期效果显著且可持续，就是IT前置。在IT部门设置派驻前台的专岗，与前台部门一同工作，一起开例会、走流程、画表格、做研究，跑客户、玩剧本杀，混个一年半载，虽然混不成业务高手，拿不出策略、客户资源这样的硬货，但了解业务架构，理解业务流程，清楚数据来源，知悉业务痛点，肯定是没啥问题的。数字化表达就更是看家本领了。且中台人员往前台调，多学了一门本事不说，薪酬也会相应提高，更不用说这样的人才，全市场求贤若渴，职业前景一片光明，公司完全不用担心人选和工作积极性。

数字化转型还可以从易到难，逐个突破。

先推“监管报送”，肯定没人反对吧？之后“智能运营”也是把中后台人员从繁琐重复的劳动中解救出来的法宝。再来一个“高管驾驶舱”，让领导们第一时间速览公司经营、风险、产品情况。这事儿虽然有难度，但高管亲自推动，亲自受益，落地也不是什么问题。再之后，到销售了。就疫情这几年，面见客户如此难，想不线上化也不行啊。且别人家的APP敏捷好用，远程双录，你还想约客户来面签？销售人员就算不想把客户上交公司，自己也留不住的。大势如此，财富部门如今都主动要求加大IT投入了。投研也是有切入点的。研究辅助要不要？各种信息汇集，智能检索；海量新闻、研报以自然语言处理技术分类归纳，判断情绪，提取关键词；月报、季报、年报、各种路演图表一键生成；打新、缴款、转股、回售自动提醒，还猜你喜欢，发你相关估值定价报告，就问你香不香？最后，真的需要投研交出核心竞争力——研究框架和投资策略了，公司给一个知识产权、一个保护期，外加一个创新绩效，会不会有大把人敞开胸怀，拥抱数字化呢？

你不上，有的是人上，与其半推半就，不情不愿地卷进数字化洪流，我们现在更应该做的，是主动迎接它。

业务人员最开始接触数字化转型时，可能觉得做基础数据治理非常麻烦，耗费时间，短期却不见成效；业务数字化后，透明度太高，容易暴露缺点，引来领导、其他部门、甚至监管的指指点点；最可怕的是丧失核心竞争力，自己看家的本事被机器学了去，饭碗也被机器端走了。

但这些不幸都是属于被动接受者的，主动迎接数字化的业务人员将获得对业务更深刻、更本质的理解。数字化将帮助我们（可能是第一次）弄清自己所作的业务到底是怎样的运作模式？最简洁高效的流程应该是什么样？我所用的数据到底哪些质量好，哪些糊弄人，如何改进？很多做不成的业务到底卡在什么地方了？

往往业务人员在专业上越优秀，数字化越是能提升他的能力。因为他可以借助IT的力量，得到以前得不到的数据，从而更准确的总结规律，找到更好的工作方法；可以比竞争对手反应更为迅捷，抢占市场机会；可以同时服务更多客户，让他们每一个都感觉到独一无二的尊重、定制化和专业；可以引领公司科技发展方向，而不只是无奈地吐槽智能办公像个智障。

数字化能帮助业务人员把含糊的经验变成科学，把直观的感性进化为理性。让优秀者更为卓越，让从事简单重复劳动的人逐渐被替代。

这是一场“卷王”对“躺平”的屠杀，除了卷，我们并没有第二条路可走。