中国移动组织结构：亟需彻底重塑和全面改革！

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《中国移动组织结构：亟需彻底重塑和全面改革！》
——付长冬博士

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阿里系的战略布局和结构重塑

阿里系在移动互联网时代高速发展，其发展的速度真是快之又快，但是其在不断高速扩展、资本运作的时候，其不断的调整自己的组织体系，从而使其适应移动互联网时代的战略定位。

到目前为止，阿里系除了电商Group外，其进一步增加了：

• 支付（蚂蚁金服等）
• 内容（阿里大文娱等）
• 云计算（阿里云）
• 物联网+芯片（新的事业群）
  
  

好像，阿里系的结构较为分散，但是如果你从移动互联网的入口-管道-云计算-平台-内容这样的战略体系来看，就非常清楚了，其实际上完全按照入口、云、平台、内容来布局。其中，我们必须把移动支付、物联网看做阿里系的入口，而不是平台，更不是业务。

02

中国移动组织结构的核心问题

中国移动原来的组织结构非常简单，就是一个集团公司+31个省公司的组织结构，但是移动互联网时代，为了应对移动互联网时代的发展，成立了很多专业运营公司，但是从移动互联网战略角度看，我们认为存在巨大的问题：

1）  没有按照入口-管道-云-平台-内容的战略定位布局；

2）  物理集中化和能力集中化的错位；

3）  省运营公司（管道）和专业公司的分拆错位；

4）  TO C和 TO B的管理重叠问题，等等。

其中，最核心的组织结构问题是没有按照入口-管道-云-平台-内容的战略去规划和定位组织结构，而是较为凌乱的成立了若干专业公司，导致目前生产关系无法有效推动生产力的发展。

03

管道的问题

中国移动的组织结构主体是智能管道运营公司，这点大家不会有异议，但是我们说一个完整的智能管道运营公司（各省公司）主要有四个部分组成：

1）  渠道

2）  网络

3）  支撑

4）  服务

但是，中国移动的主体单位却遇到了麻烦：1）服务部分从各省公司拿走，成立了所谓的在线服务公司；2）新成立了中移信息技术公司，其又把IT技术支撑从各省公司拿走；从而导致省公司（管道运营主体）只有渠道、网络，以及部分的技术支撑，这样的运营主体就会存在巨大的运营问题，从而导致无法为用户形成闭环的服务。

这里面的核心问题是中国移动集中化出现了思想上的根本问题，我们说集中化不是物理集中化，而是能力集中化，因此我们需要将各省的服务形成云服务，而将各省的IT系统形成统一的大数据平台和统一的云计算平台，而不是将服务、IT支撑从运营主体单位分拆，形成物理上的独立公司，其后果将不久会提出出来。

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入口公司缺失问题

对于中国移动这么大的公司，目前看不到入口级产品以及入口级公司群，这是我们认为中国移动战略布局最为严重的事情。

因此，中国移动应该无限扩大2家公司的能力和定位：

（1）中移金融，其应该补上移动支付这个入口，虽然我们说已经很晚了，但是目前核心对手也就是阿里支付和微信支付，中国移动有9亿用户，如果定位清楚、支撑有力，还是可以成为中国第三家移动支付公司。

（2）中移物联网，中国移动物联网公司，目前核心定位是平台型公司，这个定位我们认为存在较大的偏差，因为物联网是入口，而不是业务。因此中移物联网公司更应该定位入口级公司。

因此，中国移动应该将中移金融、中移物联网和其他公司区分开来，尽快放大其作用和能力，从而尽快形成移动互联网的入口级公司。

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专业公司的取消和合并问题

对于管道运营主体而言，目前的在线服务公司、终端公司、信息技术公司、铁通公司全部是管道运营主体的组成部分，因此没有必要成立这些专业的公司，这些公司将纳入到各省公司的运营主体中，从而实现渠道-网络-支撑-服务的一体化。

1）  终端公司：终端公司的出现就是历史的产物，其既没有电商平台，又没有自己的渠道，其应该重新归纳到管道运营主体中。

2）  在线服务公司，其应该实现云服务能力，而不是物理的公司。

3）  IT信息技术公司，其应该实现大数据能力、云平台，也不需要专业的支撑公司，人为带来省公司运营的成本和管理问题。

4）  中移铁通是网络支撑的核心组成部分，因为其应该归纳到省公司运营主体中，而不是成立单独的公司，其也是历史的产物，应该尽快合并统一。

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重新定义云、内容Group

目前的咪咕公司能力和影响力远远不够，其是未来中国移动在5G和宽带领域竞争的核心竞争力，因此其必须进行重新定位，将其提升到和智能管道运营主体平行的地位，同时更应该纳入哪些业务公司。

1）  咪咕公司独立运营，成立独立的内容运营Group；

2）  互联网公司等业务公司，全部纳入到咪咕Group；

3）  中国移动信息港等公司也纳入到咪咕Group。

对于苏州研发中心，我们认为其仅仅是一个专业公司是远远不够的，这根本无法提升云平台、大数据平台在中国移动的地位和未来的发展空间，因此需要提升苏州研发中心的地位，将其作为入口-管道-云-平台-内容这样级别的Group来对待，因此其需要提升其战略地位和组织结构体系。

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TO B和TO C的问题

中国移动公司目前出现非常奇葩的管理问题，即在集团公司层面，市场部在管理上有权部分管理政企分公司，而政企分公司也是个奇葩。

我们说，这是TO C和TO B（包括TOG）的管理问题，集团公司市场部其应该重新定位，其完全针对个人用户市场，而和集团、企业市场完全无关，否则必然带来管理上的错位。

对于政企分公司，实际上应该是管理和渠道分开的模式，即政企分公司不应该成立，在集团公司应该还是以管理部分存在，但是为了统一管理中央级别的客户，其可以下属一个央企集团客户中心就可以了，完全没有必须成立没有财权、人权等独立权利的分公司。

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啰里啰嗦说了一堆，实际上我们说目前的组织结构问题完全是战略定位所带来的问题，因为4G时代，我们忙于TD-LTE建设，但是移动互联网发展太过迅速，我们为了应对移动互联网的发展，重重忙忙成立了很多专业公司。

从移动互联网入口-管道-云-平台-内容这样的战略体系看，我们认为中国移动集团在组织结构上存在较多的问题，亟需彻底重塑和全面改革，这样才能有效支撑公司的快速发展。