中兴通讯20岁待解之题 如何打破国际化瓶颈

固定无线接入

    手机、3G、国际化……中兴通讯正面临成立20年来最大的挑战——从本土厂商变成跨国公司、从传统网络和电信设备商向横跨专业和消费两端跃进。面对如此巨大的诱惑，中兴通讯能够成功吗？

　　中兴通讯遍布全球的员工在1月中旬接到一个邮件，在1月19日当天，员工可以通过公司内部网站观看公司成立20周年庆典。2月17日，中兴通讯股份有限公司(以下简称中兴通讯)成立整整20年。根据公司高层定下的“要低调”的调子，这个庆典并没有向外界开放。

　　在庆典之前，中兴通讯又完成了一次组织架构的调整，除了把数据通信业务单独成立事业部外，营销事业部从原来的四个增加到五个，三个做海外业务、两个做国内业务，看上去，海外业务超过国内业务只是时间问题了。2004年年末，中兴通讯实现的合同销售额达340亿元，海外业务已达到136亿元，距半壁江山仅一步之遥。在过去的几年中，2004年的海外业务是上升最为迅猛的，同比增长169.5%。这使中兴通讯高层坚定了把主战场挪到海外的信心，并把2005年定义为公司的“国际年”。

　　事实上，不仅海外业务在2004年实现了突破，中兴通讯的手机也实现了井喷式增长，在2004年实现了1000万只的销量。这些事件对中兴通讯的战略决策发生了影响。2004年末，中兴通讯总裁殷一民已经提出，公司营业规模未来要达到100亿美元，而且海外和国内业务要各占一半、手机和系统各占一半，“国际化、3G、手机，一个都不能少。”

　　从习惯甘居人后、做一个专业的网络和电信设备供应商，转变为横跨商用系统和消费电子两大行业的综合供应商，中兴通讯正面临成立20年最重大的一次“跃进”。在如此巨大的诱惑面前，中兴通讯能够成功吗？

　　在20岁的时候，中兴通讯的产品线格局面临挑战。在过去形成的“大而全”，还适应国际化和3G的要求吗？

　　“全球最全的产品线”

　　1998年春，在北京郊区小汤山附近的一个宾馆里，中国联通第一次CDMA招标的项目中途夭折。这个很快就被人遗忘的事件，后来被认为是改变中兴通讯此后十年命运的重大事件之一。

　　在那次招标中，项目投标商包括了从朗讯、爱立信、到摩托罗拉、诺基亚等在内的几乎所有跨国电信运营商，国内厂商则有深圳的中兴通讯和华为公司。招标正在进行中，突然被有关部门紧急叫停，理由是“与高通公司的知识产权问题尚未解决”等等。华为认为，中国联通在短期内将很难上马CDMA项目，因此迅速将原来的CDMA95小组裁撤，转攻CDMA1X。华为认为，如果几年之后联通再上CDMA，将不会选择落后的CDMA95，而应该直接选择CDMA1X。

　　现任CDMA事业部产品总经理朱进云说，当时中兴通讯也一度犹豫是否要保留CDMA95项目。后来，根据“低成本尝试”的原则，中兴通讯还是留下了，并继续投入小规模研发。2001年5月，中国联通第一期CDMA正式招标，选用的标准是CDMA95的加强版，这使中兴通讯能够得以唯一正宗的国内厂商的身份竞标，并一举争得7.5%的份额。

　　这件事情代表了中兴通讯典型的企业风格。在中兴通讯20年的发展过程中，尤其是飞速发展的后十年中，每当面对一个不确定的商业机会时，中兴通讯总是采取“低成本尝试”的方法。董事长侯为贵认为，这样做，即使一个项目最终放弃了，损失也不至太大，“即使国内没有市场，国外也可能有。”

　　在这种思维影响下，中兴通讯的业务群不断膨胀。1999年，在(PHS)小灵通的技术前途和政策形势都不明朗的情况下，中兴通讯已经在青海等边远地区开始帮助地方电信局建立PHS基站。而今，PHS的系统和终端设备已经成为中兴通讯收入最高的一块业务之一。也正是在这一策略影响下，中兴通讯逐渐形成了今天涵盖了数据通信、光通信、移动设备三大领域、从后台系统设备到终端一网打尽的产品线，从高中低端路由器到接入设备的数据通信设备、从光纤光缆等光传输产品到三种3G制式(CDMA2000、WCDMA、TDS-CDMA)的商用系统，无所不包。哪怕是进入不久的终端领域，中兴通讯也是连PHS、GSM到CDMA三种终端都不放过，乃至中兴通讯的员工自己都说，“我们拥有全球最全的产品线。”

　　上世纪的最后两到三年，正是中国网络和通信市场增长的黄金时期。当时，在设备供应商的选择上，运营商们面临“七国八制”的混乱局面。因此，当中国联通上CDMA项目的时候，在很多地区倾向于采用跟一个供应商合作的方法，因为这更容易降低故障率，也更方便管理。这给了中兴通讯以机会。后来，中兴通讯的员工解释说，正因为我们什么产品都有，这才保证了客户无论提什么需求，我们都能够满足。2002年底，在中国联通CDMA二期项目招标中，啃开松土的中兴通讯获得的市场份额升至15%，2004年又上升至20%。

　　但中兴通讯是不会停留在联通一个客户上的。通信市场是一个典型的“先下手为强”的市场，谁最早抢占市场，谁就在竞争中抢得了先机，而且，系统升级换代越快，运营商更换供应商的成本就越高。中兴通讯董事长侯为贵痛心地发现，中兴通讯能在国内移动通信市场获得的份额是非常有限的。1996到1997年，当发现国外的3G技术开始逐步兴起的时候，侯为贵就在中兴通讯的大会上讲，“我们决不能再落后了。”

　　中兴通讯引以为傲的 “最全的产品线”，在跨国通信设备供应商们看来却是不可理喻的。“欧洲和北美的运营商一般都喜欢在单个产品上选择最好的供应商。”一位分析师分析说。

　　但在中兴通讯发展的阶段中，产品线长却可以使企业在面对客户是能够提出全面解决方案、降低其采购成本。而且，从全球来看，阿尔卡特比中兴通讯的产品线还长，其经营也很成功。

　　1999年时的中兴通讯，在CDMA2000技术上已经比较成熟，可以提供从基站、交换到终端全系列自主研发产品，并具备CDMA系统核心研发和商用产业化能力。而且，欧洲和北美的3G市场也刚刚兴起，这被认为是中兴通讯赶超世界强手的最好机会。中兴通讯有信心闯开国际市场的大门，然而，在这个完全陌生的市场面前，拥有“全球最全的生产线”的中兴通讯，同样会有像当初中国联通上CDMA那样美好的机会吗？

　　在第三世界市场得心应手的战术，在进入欧洲、北美市场时还会有效吗？

　　打破国际化瓶颈？

　　2005年初，阿尔卡特与中兴通讯签订战略合作协议，前者将OEM后者的CDMA商用系统设备。这一事件标志着中兴通讯的国际化战略发生转折。最初，在刚刚进入国际市场的时候，正是依靠“全球最全的产品线”，中兴通讯开始在国际市场站稳脚跟。那也是一种稳健的做法，但现在需要改变了。

　　中兴通讯对国际化的摸索是从1994年高级副总裁史立荣牵头成立有三个人的海外业务调研小组开始的，虽然第一个大的商用项目1998年在孟加拉就出现了，但在规模上真正出现大幅增长却要等到2003年。2003年以后，海外业务开始放量增长，中兴通讯对海外事业部的调整也从以前的三年一次加快到一年一度。

　　在国际化初期，根据“低成本尝试”的思维，中兴通讯并没有在国际化上投入太多兵力，但对亲身经历了中兴通讯开拓海外业务的员工来说，他们所经历的身体上、文化上、经营上的压力却丝毫不轻松。第四营销部的一名员工回忆到他在非洲的一次经历，“放眼过去全是沙漠，我们只有两三个人，连运营商在哪里都不知道。”

　　跟华为类似，中兴通讯选择进入的市场先是我国周边友好国家，继而是第三世界国家，如南美地区的一些对中国企业认可度较高的国家。在相当一段时间，由于一些国家的运营商资金不足，中兴通讯都采取了由该国财政担保、中国的银行提供买方信贷的办法拓展业务。开展业务的难度相当大，而且，中兴通讯员工有时甚至还必须冒着生命危险。

　　在这些市场面前，中兴通讯拥有的“全球最全的生产线”获得了极高的认可。“事实上，在一个刚刚开放的电信市场中，拥有这种产品结构的供应商非常受运营商欢迎。” Frost & Sullivan中国区总经理王煜全介绍说，在中兴通讯和华为选择进入的一些第三世界国家市场，一些通信市场时刚刚开放，往往是一片空白，拿到牌照的运营商也缺乏经验，他们迫切需要供应商能够提供全系列产品、并能够帮助其建立起全国网络。

　　还有另外一个因素，王认为，在中兴通讯把目光放在这些市场上的时候，国际电信设备供应商们并不屑于进入这个市场，“这给中兴通讯提供了一个空间。”中兴通讯第四营销事业部副总经理汪涛认为，除此之外，中兴通讯所能提供的全套商用设备在性价比上也具有极高的优势。并且，在获得成功经验之后，中兴通讯的研发实力和丰富的通信网络建设经验成为敲开运营商大门的法宝。2004年底，中兴通讯通讯的CDMA全系列产品已成功进入阿尔及利亚、印度、印度尼西亚、越南、科威特、沙特阿拉伯、埃及、俄罗斯、乌兹别克等三十几个国家，达到一个顶峰。

　　但瓶颈也随之出现了。除了一些接入设备，中兴通讯在欧洲尚未实现商用系统的“零”的突破项目。对中兴通讯来说，这是具有标识意义的。

　　欧洲市场采用的3G标准主要是WCDMA。而中兴通讯从承接国家863的项目开始，已经孕育这个项目达6年之久，别说在欧洲，就是在全球，中兴通讯也只有几个小的试验局，至今仍无法为中兴通讯创造利润。而在欧洲，中兴通讯还处于跟运营商打交道的摸索阶段。

　　中兴通讯介绍说，欧洲市场被爱立信、诺基亚等厂商占据了。“这些公司跟运营商的渊源很深，很多是从2G时就开始合作，关系很铁。”在通信市场，口碑是一个极端重要的利器，没有经验的公司是不被接受的。而在3G领域，这个作用更加被放大了。

　　跟阿尔卡特的合作，将使中兴通讯的产品以另一种方式提前进欧洲市场。这种方式对现阶段的中兴通讯而言，将是大有裨益。Frost&Sullivan中国区总经理王煜全认为，欧洲市场对价格不敏感，这将使中国企业所拥有的性价比优势大打折扣。“而且，欧洲的运营商比较成熟，它需要的是稳定的产品，并不一定是技术有多么先进的产品。要稳定，就必须有应用。”

　　中兴通讯已经试图给自己加压了。“以前，公司在国际化上还是很谨慎的。”筹建中的第五营销事业部的一位员工说，在很多市场，因为没有业务，加上成本很高，中兴通讯一般不会建办事处。“但现在，公司在欧洲已经基本建立起了办事处，而且，欧洲地区平台也正在建设之中。”

　　王煜全认为，从技术和产品上讲，中兴通讯的CDMA已经是世界一流，但对中兴通讯来说，要想脱胎换骨、真正成为全球领先的厂商，就必须在3G主流市场——欧洲(WCDMA)和北美(CDMA2000)实现系统的商用，才能踏入“上层社会”。而那则意味着它必须跟爱立信、诺基亚、朗讯、北电等同台竞技，甚至是虎口夺食。这一关，中兴通讯能够成功突破吗？

　　要把消费特征明显的手机做成主营业务之一，对于系统设备商出身的中兴通讯而言，会不会难为了一点？

　　手机能顶半边天？

　　2005年1月15日，中兴通讯通讯手机事业部的高层们在上海举行了一个酒会，庆祝中兴通讯手机销量突破1000万只。中兴通讯通讯高级副总裁、手机事业部总经理何士友说，1000万只的销量固然值得炫耀，但他更感到高兴的却是出口到巴西的价值一亿美元的订单，“这是通过跟运营商合作的方式完成的。”

　　事实上，在CDMA、3G之外，在中兴通讯国际化征程中，扮演重要角色的还有手机。如果说CDMA解决的是中兴通讯国际化的门槛问题，那么，手机也将有效帮助其解决国际化“规模”的问题。

　　事实上，在中兴通讯通讯的远景规划中，手机已经作为“三分天下”的一支而存在了。2002年，在许多员工感到有点突然的情况下，手机业务从移动事业部中分拆出来，单独成立与后者并行的事业部，由当时的高级副总裁殷一民兼任总经理(殷在一年多后便成为中兴通讯通讯的总裁，足见公司对手机业务的重视)。然而，到了2003年年底盘算，小灵通、GSM和CDMA三种终端手机的订单加在一起，已经达到公司全年252亿元订单的20%。

　　当时的中兴通讯，所以要把手机作为重中之重，一个原因是传统产品——数据通信、光通信——虽然也保持着稳步增长，但上升有限。2004年1~9月份，无线通信、交换与接入、数据及光通信三大主导产品的毛利率分别达到42.64%、43.14%和34.61%，虽然稳中有升，但却很难再现往日美好时光。王煜全说，在运营商们1998、1999年跑马圈地之后，应用却没有跟上，“这导致短时间内光通信还将处于低谷。”

　　在传统产品的春天没有到来之前，手机能担当中兴通讯增长的重任吗？

　　何士友认为，从过去两年的经验看，中兴通讯手机的成功是源自两点，“一是坚持‘技术优先战略’，二是跟运营商良好的关系。”尤其是后者，更堪称中兴通讯手机成功的秘诀。跟国内其他手机厂商采取“美女攻略”、时尚战术不同，中兴通讯手机一直与运营商合作，卖出系统设备的同时捆绑手机。尤其在国外市场，由于中兴通讯承接的往往是全网建设，因而捆绑手机更加容易些。

　　在捆绑销售策略主导下，2004年，中兴通讯手机的销量分别为GSM手机220万台，同比增长100%；CDMA手机230万部，同比增长230%；小灵通633万部，同比年增长144%。

　　在国内手机厂商中，除了UT斯达康，几乎没有人像中兴通讯这样可以提供从系统设备到终端设备的全套产品，运营商在建立系统的时候，也需要中兴通讯能够提供一批终端设备以寻求用户需求。比如，在小灵通领域，中兴通讯和UT斯达康占据大部分江山，正是借助运营商的捆绑销售策略。

　　中兴通讯总裁殷一民认为，从全球来看，运营商主导终端市场是必然的趋势，这在2G时代的移动通信的发达国家已经非常明显。“在3G时代，除了设备厂商之外，其他厂商很难理解新技术的趋势，并及时提供符合运营商和用户需求的手机产品。”殷认为，未来中兴通讯手机的这种独特销售模式的优势还会越来越明显。

　　但分析人士认为，在中兴通讯手机取得的业绩中，可能也正是因为过度依赖与运营商的捆绑销售，才使得这一业务在未来两年实现高增长有些困难。“运营商买系统，消费者买手机，两者的营销模式大相径庭。”分析人士认为，中兴通讯能否成功地从以运营商为客户转变向以个体消费者为客户，将是中兴通讯手机能否持续辉煌的关键。中国优秀的手机厂商如TCL、波导、康佳、夏新等，大都是从传统家电领域转战而来，在对用户消费行为的把握显然强过中兴通讯，但现在日子并不好过。中兴通讯如果改变模式，风险显然不小。现在，除了与运营商捆绑，中兴通讯也已经开始打造独立于设备销售的手机渠道及手机售后网络。

　　2004年，在中兴通讯通讯学院的教程中，《三星攻略》被董事长侯为贵指定为必修课程之一。三星的成功，并不完全是技术主导，而更多的是对客户的研究上，消费者的使用习惯、消费欲望、沟通欲望的多样化等等。这一点，是中兴通讯所欠缺的。

　　在一本营销杂志推出的年终专题上，中兴通讯手机“我强，因为我专”的推广口号引发了争议，营销专家认为这是一次失败的营销，因为此“专”跟彼“专”不可替代。2004年，尽管手机取得了大幅增长，但如果要使得这一业务在2008年达到公司业绩50%的话，看来还有许多工作要做。

　　从数据通信、光通信到3G、手机，中兴通讯创造出一个又一个神话。在未来几年内，中兴通讯在继续上升的同时，也同样面临诸多挑战，这个已经成为中国企业的优秀代表的公司，能把神话坚持到底吗？

　　分析：“20岁企业”的待解之题

　　贾鹏雷

　　从经营上看，中兴通讯几乎无可挑剔。在2001～2003年间，在全球IT和通信产业整体低迷的情况下，中兴通讯年均复合增长率却高达34.1%，是全球通信设备企业里屈指可数的企业之一。

　　这在很大程度上得益于董事长侯为贵一贯坚持的稳健的经营思路。侯多次强调，中兴通讯要做到“现金流第一、利润第二、规模第三”。这是从20年前创业时几度面临生死之后，侯为贵得出的经营法则，“要让企业先活下去。”

　　中兴通讯刚刚度过20岁生日。企业在发展过程中，10年是一个阶梯，20年又是一个阶梯。跟中国的一群刚刚度过20岁生日的企业如联想、海尔等一样，中兴通讯早已过了“活下去”的阶段。这批企业现在都是中国的标杆企业，而中兴通讯身上折射出来的，则是这批要成为世界一流企业都可能面对的问题。

　　1 能否多一点“冒险精神”？

　　WCDMA和TDS-CDMA项目是中兴通讯三大3G业务项目之二，隶属于移动事业部，这两个项目尚未实现商用。移动事业部的一名员工告诉记者，公司并没有因此而对他们区别对待，“我们的薪水有时候比CDMA的员工还要高。”

　　正是有这种“沉得住气”的勇气，中兴通讯坚信自己“不会少打粮食”。但是，这种沉稳能坚持多久呢？

　　几乎在所有业务上，中兴通讯都处于“老二”的位置。客观上，这种策略使得中兴通讯成功回避了很多风险，但也必须认识到，并不是中兴不想当“老大”，而是历史形成的。

　　在现阶段，中兴的生存已经不是问题。但是，要想成为一个世界级的企业，以前“过于稳健”的经营方针还能有效吗？一向靠“夯土理论”著称的联想，在面对规模瓶颈的时候，都要依靠并购来实现突破。而在历史上从未出现过并购举动的中兴是不是也可以考虑“冒险”？

　　在奉行“先到先得”规则的通信市场里，对现在的中兴而言，“冒险”可能是一个急需培养的性格。

　　2 能否在“根”上实现“客户导向”？

　　中兴通讯引以为傲的是它的研发实力。不仅是投入巨大(每年的研发投入确保在销售收入的10%左右)，而且，研发体系规模庞大。在现有员工21000多人中，研发人员有7900多人，约占去36.63%。除了分布在南京、上海、深圳、北京等11个城市的研发团队外，中兴通讯还在海外建立起4个研发机构。

　　中兴通讯的技术分为两部分，一是商用技术，一是正处于跟踪期内的技术。商用技术的研发主要放在各个准事业部内，有自己的一套研发队伍。而跟踪期内的技术主要放在集团技术中心。

　　面对如此庞大的技术体系，公司并没有设立CTO职位。在多数情况下，公司高层不会对各事业部的研发提出异议，只是在涉及到共享技术争议时候才出面协调。

　　这一体制在中兴通讯的过去五年中发挥着良好的作用。各个事业部专心于自己的研发，并在从GSM向PHS、GSM向CDMA、从CDMA2000向WCDMA、TDS-CDMA的迁移上完成平稳过渡，并在最底层的硬件技术上实现了完全共享。

　　而且，公司在技术特点上“大而全”的特点也使得一些员工对公司的长远战略问题发生疑问。新华信管理咨询公司IT与通讯部资深分析师陆国光曾经发现，外企的员工喜欢问他，“你认为我应该怎么做？”，而中兴通讯的员工则常常问，“你认为我们公司应该往哪里走？”

　　在微软帝国进入平稳发展期的时候，创始人比尔.盖茨离开了CEO的位子，摇身一变为首席架构师。事实上，这揭示了微软的转型——从一个技术型公司转变为客户型公司。

　　盖茨现在做的事情，不仅要跟踪技术，更是研究公司所处的产业未来的发展方向。董事长和CEO从财务上解决了公司的生存发展问题，而首席架构师则根据未来产业变动方向，及早勾勒企业在未来的转型。一位战略咨询师认为，对现在的中兴来讲，“要比运营商更懂得运营，才能成为世界领袖企业。”

　　比如，在3G时代，运营商面临的问题是应用的问题。很早的时候，爱立信就宣称自己拥有1000家可以提供应用的合作伙伴，这对运营商非常具有吸引力。

　　中兴是不是到了需要首席架构师的时候？