【原创】中国手机销售渠道变革（二）

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从1999年到2003年，国产品牌手机的销量市场份额从3%一路飙升到54%，其中手机销售渠道功不可没。2004年到2008年，国外品牌手机以诺基亚为首发起反击，抢回市场主导地位，其中摩托罗拉、爱立信等品牌衰落，诺基亚、三星崛起，与产品和市场策略有很大关系，也与各自的渠道管理模式有一定关系。

1999年到2008年是中国市场手机渠道变革的主要时期。在这一时期，主要手机品牌厂商为增强市场竞争力，在渠道运营管理模式上进行了很多创新尝试，有的成功有的失败。其中，诺基亚的全渠道模式、三星的代理商模式、波导的自建模式、TCL的“混合包销”模式、联想的“直供+包销”模式以及天宇朗通的“大区管理直供”模式等，具有一定的代表性。

在2000年以前，诺基亚和摩托罗拉等国外品牌，都采用渠道代理制，通过一家或几家全国总代理向市场铺货。到2000年，诺基亚、摩托罗拉和西门子三家国外品牌，合计占据了中国手机市场超过80%的销量。

这种全国总代理的模式最适合不了解市场情况、没有渠道基础的生产商，它可以借助代理商的运作能力，迅速把产品推向市场。

但代理制的缺点也非常明显：

一是产品从厂家到消费者的手中，要经过国代、省代、地包、批发、零售等层层渠道，每过一层都要加上佣金，最终卖给消费者的价格比产品的出厂价要高出至少30%。

二是生产商对渠道的控制力弱，市场反应慢。一旦竞争对手采取市场策略，生产商就很被动——要么不能及时做出反应，要么因为中间某一层级的渠道商不传递厂家意图，无法有效应对，从而导致市场份额逐渐丢失。

2000年之后，中国的移动通信市场迅速向三、四线城市推进。采用总代理制的国外品牌，眼看着市场在延伸，却无力主导本品牌的销售渠道随之延伸。

倒是后发制人的国产手机品牌，以波导和TCL为代表，通过渠道管理创新，抢占到三、四线城市发展的先机。

从2000年开始，波导一度占据国产手机销量第一的位置达六年之久，在2003年更是以超过1100万部的销量，荣登中国手机市场销量第一的顶峰。其中，它的渠道“中国第一销售网”居功至伟。

所有国产手机在进入市场时，第一目标就是抢占市场份额。因为如果达不到一定的生产规模，生产成本就降不下来；如果没有足够的市场份额，手机厂商就不可能盈利。

而要抢占市场份额，必须要有销售渠道。

这时，国外手机品牌已经占有了中国市场上的绝大部分手机代理渠道资源。宁波波导、深圳康佳等国产手机厂商，决定自建渠道。波导是其中动作最大的。

1999年6月，波导成立专门的销售公司，负责渠道建设。到2000年6月，波导耗资近4亿元，建成了28家省级销售公司、300多个地市级办事处、4000余名营销及售后服务人员的“自营”渠道，管理着3000余家经销商和近1万个零售店面。

到2003年，波导的渠道扩大到41家销售分公司、400多个地级市办事处、2000多个特约维修中心、13000名营销服务人员，管理着15000多家经销商和近5万个零售店面。

据统计，2003年中国的手机零售店面大约为12万个。那么，波导的手机进了超过40%的手机店面。

而波导巨大的营销渠道网络也被称为“中国手机销售第一网”。

“中国手机销售第一网”的管理模式其实是最简单的。

波导销售总公司在各地建立销售分公司，各销售分公司再在主要城市设办事处，办事处作为独立的销售单元，承担着本销售区域内经销商和零售店管理、物流配送、营销管理、服务等全部职责。在一个销售区域内，波导的办事处对经销商供货，经销商对市、县、乡镇的零售店供货，办事处还对本区域内重点零售商直接供货。而在本区域内的重点零售柜台前，波导安排了促销人员。

在办事处对重点零售商直供的情况下，客户能买到只经过一层渠道的手机，这样的手机销售价非常接近出厂价，很有竞争力。

在四个运营管理层级上，除了经销商和零售店面不是波导的，各级管理机构、物流配送、销售政策、销售服务人员等全是波导的。波导对渠道有着非常高的掌控力度。

而且当时波导的渠道运转效率很高。县、乡镇等市场第一线的信息可当天传到总部，全国范围内的手机分销，可在五天内到达县、乡镇等一线市场。

波导把这种自建渠道模式称为“小区域封闭式经营”，并承诺经销商零风险。

那么，既然经销商零风险，经营风险就要全部由波导来承担。

2004年，波导和其它国产手机厂商一样遭遇销售寒冬。波导为压缩成本，从2005年开始对各地销售公司大范围裁员，并将控股的连锁销售门店转让。

2006年，波导全面停止对自建渠道的成本投入，转而与国美、苏宁、迪信通等开放连锁卖场合作。至此，“中国手机销售第一网”全面解体。

“中国手机销售第一网”运转五年多，创造了波导手机销售的奇迹，也见证了波导手机的兴衰成败，它的存在和消亡均是特定历史时期的选择，证明了渠道运营管理中的一个基本规律：渠道运营管理要在效率和成本之间找到平衡点。

从2001年到2004年，广东TCL手机一直是销量仅次于波导的国产品牌。在渠道建设上，TCL手机借鉴其母公司TCL做彩电“深度分销”理念，创造了“混合包销”的模式。

2000年，TCL手机在全国建立东、南、北、西北、西南五个大区，管理23个分公司、7个直属办事处，在分公司下设地市级办事处156个，在地市级办事处下设SBU（Strategic Business Unit，战略事业单元）546个，在SBU下有销售代表和导购员3000多人，形成了大区——分公司（直属办事处）——地市级办事处——SBU的渠道管理结构。而与TCL手机分公司、地市级办事处、SBU分别相对应的，是TCL手机的省级代理商、地市级代理商和市、县级经销商。

TCL手机的省级分支机构和地区级办事处主要承担市场营销管理服务职责，协调各级经销商之间的关系，指导上级经销商发展下家，帮助经销商开展各种宣传促销活动，并安排销售代表及导购员面向客户推介自己的产品。

省级代理商分区域包销TCL产品，成为物流配送的一级平台，负责分销、发货到地市级经销商；地市级代理商一方面为市、县级经销商供货，一方面在TCL的引导下开展品牌宣传、售后服务；市、县级经销商主要进行手机销售，但在重要的零售店面，TCL都派了导购员。

之所以叫“混合包销”，是因为TCL会在一个省里，按区域选择几个省级代理商，由这几个省级代理商分别包销不同型号的TCL手机。然后，由TCL协调，把分属于不同省级代理商包销的手机，供应给地市级代理商，从而实现不同型号手机在同一市场上的销售。

TCL和波导的销售渠道主要区别在于：波导对渠道的物流、销售、服务一管到底，而TCL把省内的物流、服务和一部分销售工作交给了合作伙伴。

事实上，这一阶段所有国产手机生产厂家都在走TCL或者波导的渠道模式，或者是两种模式的组合，但TCL和波导是最成功的，因为他俩的规模足够大。

它们的渠道就像王者手中的利器，发挥出了巨大威力。

但王者的利器是双刃剑，摆弄不慎时会伤到自己。

到2003年左右，连锁店的手机销售能力已经非常强大，它们强烈要求直供，摆脱代理商和分销商的束缚。同时，运营商开始大规模进行“手机+号卡”的补贴话费捆绑销售，来抢占市场竞争中的先机。

这两种新的渠道发展趋势，都击中了TCL手机渠道管理的软肋。

TCL手机的“混合包销”，实质是由省级代理商包销，TCL和省级代理商之间，基本上是一手交钱一手交货（代理商会先付一部分订金）。

如果让省级代理商向连锁店和运营商供货的话，省级代理商会产生资金链断裂的风险。

因为连锁店和运营商都是先铺货后付款，并且付款日期会延长一个月以上。而代理商对资金流动率的要求很高，主要靠资金不停滚动来获利，无法对渠道下游按先货后款的规则进行交易。所以，尽管这两个市场需求都巨大，也没哪个代理商敢尝试。

于是，TCL手机决定增加一条直供渠道。

2003年6月，TCL手机开始渠道变革，对原有混合包销渠道进行调整，精减省级代理商和地市级代理商数量，另建一条TCL省公司直供渠道，直供地市级包销商，直供运营商采购和大型连锁店。

凡是渠道调整，都会出现利益的重新分配。TCL手机的这次渠道变革只是对原有渠道的调整，蛋糕做大了，代理和分销队伍优化了，被保留下来的队伍能得到更多的利益，所以变革成功。

然而，市场形势很快又有变化。2004年，国产手机厂家开始面临国外品牌的全面打压。

为应对寒冬，TCL手机再度进行渠道变革。

这次变革的主要目的是，通过降低产品销售价格来增加市场竞争力，而降低价格的主要方法是减少渠道层级。

2004年11月，TCL手机宣布：各省分公司由管理中心转变为盈利中心，取消省级代理商，由各省分公司直供地市分销商和大型连锁店、运营商。

TCL手机的这次渠道变革以失败告终。

减少一个渠道层级，TCL省公司的资金、物流、市场管理等工作压力增加了十倍以上，以原有的人员配置，根本胜任不了暴增的工作量。TCL省公司的工作很快陷入一片混乱，渠道管理顾此失彼，大部分渠道合作商转向与其它手机品牌商合作。

到2005年6月底，TCL手机的市场份额已经由去年的8%下降到4%。于是TCL赶紧停止渠道变革，恢复以前模式。

只是，市场时机不再，与渠道合作商的关系不再，TCL在中国手机市场上从此一蹶不振。

TCL手机“混合包销”的渠道管理模式运转了五年多时间，其中根据市场发展情况，进行了两次大的渠道变革，一次成功一次失败。成功主要是因为较好地解决了利益重新分配问题，渠道合作方从做大的蛋糕中分到了更多利益；失败则主要是因为强行压缩渠道层级，破坏了原有的渠道关系。

图3-2：TCL手机第一次渠道变革后的渠道结构

（资料来源：作者制作）

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