【原创】中国手机销售渠道变革（三）

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2001年，摩托罗拉公司开始在中国进行品牌专卖店建设，半年时间内在全国建立了近500家授权专卖店。与此同时，诺基亚也在全国建立了100家品牌专卖店，但它采用了和摩托罗拉不同的建设方式。

摩托罗拉采用授权制，即由渠道合作方按照摩托罗拉提供的VI标准进行建设，建成后通过摩托罗拉验收，授权成为摩托罗拉专卖店。这种建设方式摩托罗拉的投入少、见效快。

诺基亚则采用自建方式，全部由诺基亚设计VI标准、选择租赁场所并招聘人员经营。这种建设方式诺基亚的投入大、建设速度较慢。

摩托罗拉对专卖店沿用以往的供货方式，由国代、省代甚至地包商为其供货，与以往略有不同的是，摩托罗拉可直接对专卖店进行管理。根据摩托罗拉的设计思路，可以把它的销售政策贯彻到专卖店，然后通过专卖店，带动市面上所有销售摩托罗拉手机的零售店，执行同一政策，增强摩托罗拉对零售末梢的控制力。

然而，后来的实践证明，摩托罗拉的专卖店无法影响到零售店，其专卖店和零售店是两种截然不同的运营管理模式。

诺基亚则对专卖店采用一种新的供货方式——由诺基亚总部直接供货。在这种方式下，诺基亚直接参与了手机销售。诺基亚更看重的是在尝试新销售模式的过程中，所积累的经验。在此基础上，诺基亚选择上海的润讯、光大两家连锁卖场，开始尝试对连锁的直供模式。

2002年，诺基亚成立DRP（Direct Retail Program，直供零售项目）小组，小组的主要工作是实施“蓝龙计划”和“金龙计划”。

“蓝龙计划”是在全国培养二十多家大型连锁直供商，组建完整的供货、销售和资金链；“金龙计划”则是在全国范围内建设专卖店。“蓝龙”和“金龙”成为诺基亚两个重要的直供渠道。

“蓝龙”和“金龙”的实施，直供渠道很快显示出强大的销售能力。2002年6月，诺基亚进行代理商渠道变革，将原来的七大国代商减少为中邮普泰、天音、长远三家，并在全国挑选省级分销商，开始组建省级直控分销渠道FD（Fulfillment Distribute），并要求被保留下来的三家国代商转型，协助诺基亚建立省级销售渠道。

到2003年中期，诺基亚完成直供渠道建设，并在重点省进行了省级直控分销渠道布局。2003年底，诺基亚在河北、广东实施省级直控分销。

到2004年中期，诺基亚完成省级直控分销渠道建设，发展省级直控分销商下的重点零售商近百家，由诺基亚直接管控其销售；由省级直控分销商负责供货的各级社会渠道超过五万家。

另一方面，三家国代商也成功转型，渠道管理的重心下沉到省、地市市场。比如中邮普泰，在全国分设10个大区，在大区之下又设立64个分公司，这些分公司拓展了分销职能，能同时分销来自中邮普泰总部和诺基亚总部的手机。

诺基亚在2004年完成第一轮渠道变革。直供渠道减少了一二线市场的渠道层级，省级直控分销渠道渗透到三四线市场。两类新建渠道明显增强了诺基亚的渠道管控能力。

这样，诺基亚的渠道结构就成了“国代+直供+FD+专卖”四种渠道管理模式。

要平衡四类渠道间的供货、销售、资金流、促销员等各种关系，需要较高的管理水平和对市场的准确把握，而在渠道变革过程中，还需要付出市场份额等代价。2003年，诺基亚在全球的手机销量1.75亿部，同比增长了13.6%，但在中国市场，它的手机销量却从2002年的1100万部锐减至700万部，减少了36.4%。

到2003年底，诺基亚的渠道变革大局已定，其创建的FD模式被业界公认为最有效的渠道管理模式。

这时，摩托罗拉认真研究了诺基亚渠道变革的特点和推行FD模式的关键点，于2004年初开始在全国范围内进行渠道变革，全面推行渠道管理区域化，其核心是推行FD模式，建立省级直控分销渠道，逐步取代原来的代理商模式。

摩托罗拉用了一年时间，投入大量资源强力推行，结果以失败告终。摩托罗拉总结失败的原因，主要有：未有效控制专用于FD渠道的产品的销售价格，在销售末端的价格混乱，无法做到营销策略落地；各区域（省）的FD渠道能力差别较大，部分能力较差的FD为了完成摩托罗拉制定的业绩考核指标，大量串货，扰乱了整个市场；大部分市场督导缺乏市场管理经验；摩托罗拉的销售管理层不能及时转换角色，给予FD有效的支撑等等。

2004年摩托罗拉的FD模式变革失败，摩托罗拉为之付出惨痛代价。它在中国手机市场的销量五年来第一次降到1千万部以下，同比降幅10%。而同是这一年，它在全球手机市场的总销量，却从2003年的7500万部猛增到1.05亿部，增长了38.7%。

相反，渠道变革成功的诺基亚，2004年在中国市场销售了近1200万部手机，比2003年增长了70%。

诺基亚对国代、直供和省级直控分销渠道分别采用不同的政策，主要为：

考核指标上，对国代主要考核分销渠道覆盖率和分销能力，对直供渠道主要考核销售能力，对FD主要考核物流、资金、服务能力和报售错误率。

佣金激励上，对国代销售返点4%-5%，对直供渠道销售返点9%-10%，对FD销售返点3.5%。

销售保护上，对直供渠道实行四周价保，对国代和FD实行三周价保。

销售帮助上，对直供提供厂家促销员，诺基亚落实销售专区并安排全部促销活动，对国代和FD要求合作商自建促销队伍，对国代的大型销售渠道安排诺基亚促销活动。

财务结算上，对所有渠道都要求先付款后送货，但对直供渠道有帐期上的优惠。

采购订货上，对直供渠道每周一次，根据直供渠道需要供货，不强行压货，对国代和FD每月一次订货，诺基亚会压货，并且有时会让国代对某机型买断。

通过政策对比发现，诺基亚对直供渠道的佣金政策、价格保护、销售帮助等多个方面，要优于其它渠道。

从渠道类型来看，诺基亚的代理商渠道能力依然最强，但直控分销渠道同样发挥了重要作用，占诺基亚总销量超过1/3的手机出自它，它和直供渠道一样，压缩了渠道层级，降低了渠道成本。

从最终销售店面来看，通信连锁店的销售能力最强，大约销售了占诺基亚总销量38%的手机；其次是通信零售店，大约销售了诺基亚25%的手机；第三是运营商的营业厅，销量占比约23%；第四是家电连锁店，销量占比约10%；其它专卖店、网店等的合计销量占比约6%。

在操控省级直控分销渠道时，最难解决的是串货问题。诺基亚的省级直控分销商有30多家，各自分区，共同承受着诺基亚压货的销售压力，而一旦其中某一家销售不好，承受不住压力，就可能向其它市场低价出货，造成串货。事实上这种情况在诺基亚渠道管理中屡见不鲜，屡禁不止。

2008年，诺基亚开始全国直控分销渠道NFD的建设，目的是想建立大的全国性的资金和物流平台，一方面取代国代商的职责，进一步加强对销售和市场推广的控制，另一方面，更为重要的是，想整顿分散的直控分销渠道，实现对全国FD统一供货，从根本上消除串货。

为推行变革，诺基亚引入台湾渠道商的巨头联强国际，并从前期供给FD的机型中，切出四款畅销机型给联强国际进行试验。

到2009年，诺基亚的NFD渠道管理模式也取得了很好的效果。据诺基亚的统计数据，2009年通过NFD渠道销售的手机占比已经达到了19.1%，NFD渠道已取代了FD渠道的大部分功能。

当然，后面发生的故事是，在移动互联网时代，诺基亚手机出现了严重的发展战略和产品问题，渠道运营管理再好，也无法挽回产品上的败局。

图3-3：2009年诺基亚渠道结构和各类渠道销量占比

（资料来源：作者根据诺基亚公司渠道分析资料整理）

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