【原创】渠道基础管理篇之三：人员队伍管理

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人是渠道管理最核心的元素，人员队伍管理十分重要。

渠道人员队伍管理的要点包括人员队伍配置、建设、培训、发展、销售能力提升和职业发展路径设计。目前，三家通信运营商在渠道人员队伍配置、建设、职业发展方面，都存在较大问题。

渠道人员队伍配置缺乏中长期规划，带来的第一个大问题，是人才短缺，比较缺乏渠道规划布局、拓展、运营、系统支撑及营销活动组织方面的专业人才。

从渠道发展的角度，规划布局、拓展、运营、系统支撑及营销活动组织这几个方面都很重要，且术业有专攻，既需要专业的管理人才，也需要专业的运营人才。在每一个方面，两类人才相互协同，相互补充，才能把该项工作做好；而每一项工作都落实之后，才能形成渠道合力，保障渠道的协同高效运转。

从渠道分类来看，实体渠道需要各类人才，直销渠道和电子渠道更需要除规划布局之外的其他人才。

第二个大问题是渠道运营管理关键岗位不明确。渠道规划布局指引着渠道开展运营管理，渠道拓展、运营及营销活动组织需要较多运营管理人员共同组织实施，这些是渠道运营管理的关键岗位。对于关键岗位的岗位级别设置、岗位职责、人员配置标准、业务技能要求等，要有相应的管理规范。

有的运营商渠道队伍建设缺少专项资源成本，缺少建设方法。渠道队伍建设的成本投入巨大，建设一支一万人的销售员队伍，需要投入的人工成本约为5亿元/年。那么，对于运营商而言，是选择自建队伍还是选择渠道合作？

我们做一个简单的测算：

如果运营商自建销售员队伍，根据当前用户的平均ARPU值来估算，一名销售员平均每月需要发展约30个移动用户，才能保证运营商当期投入（加上网络等固定成本分摊）和产出基本持平；如果用户第二年仍在网，则运营商才产生收益。

如果运营商利用渠道合作商的渠道，每个销售员平均每月仍发展30个移动用户，则运营商支付的佣金成本，基本和自建销售员队伍的人工成本投入相当。

因此，从发展效果来看，两种路线差别不大。因而实际的选择结果是：两种方式的结合。

这其中就需要一定数额的渠道队伍建设专项成本，而且还不能太少。

但无论是自建队伍还是渠道合作，均不能保证每个销售员每月的发展量都能达到30户，这样就产生了不同的渠道队伍建设条件。还是以上面的测算为例：

在能保证每个销售员每月发展量都能达到30户的渠道里，运营商自建销售员队伍；在月均发展量达不到30户的渠道里，运营商应选择使用渠道合作商的销售员队伍。

反之，如果运营商自建的渠道，达不到每名销售员月均30户的发展标准，基本上就应改变自建，交给渠道合作商经营；如果在渠道合作商的渠道里，每名销售员月均发展超过30户，运营商就要考虑派驻自己的销售员队伍。

站在运营商的角度，只有这样，才有可能做到渠道利益最大化。

概言之，渠道队伍建设的主要考量指标，首先是渠道建设成本和佣金成本的平衡，其次是根据不同渠道的销售效果，选择不同的渠道建设方式，第三是根据竞争和市场发展情况，考虑渠道管控、降低经营风险等因素，优化渠道队伍建设。

那么，在渠道队伍建设基本思路明确后，渠道运营管理还需要考虑，如何对自有渠道销售员、派驻到合作渠道的销售员进行有效管理，如何对合作渠道商的销售员、厂商派驻的促销员以及临时促销员等进行有效激励。

渠道人员培训是渠道队伍建设的保障，目前运营商都已形成了分层分级培训的体系，建立了内部培训师队伍，培训对象和培训内容范围也足够广泛，但和其他行业的培训一样，渠道人员培训中也存在培训目的不明确、对渠道专业知识和技能提炼不够的问题。

培训目的不明确，主要是因为培训组织者或培训师并不了解渠道运营管理的真实情况，只看到或听到一些表面现象，通过表面现象看问题，不能深入思考，这些表面现象其实是多方面原因的复杂呈现，所以对渠道存在的问题诊断不准确，诊断不准确就乱开药方，为了培训而培训。

比如说渠道销售员的销售能力不强，需要培训，而造成销售能力不强的原因，可能有：

（1）产品不好，用户不感兴趣。

（2）营销政策没有竞争力。产品是好产品，但竞争对手也有同样的产品，且价格更优惠，或者价格相近，但对渠道的激励更大。

（3）销售场所位置不好。门店选址不好，或者销售点在大卖场里的位置不好，门庭冷落。

（4）受客观因素影响。如因市政工程施工或门店装修，销售场所不能正常营业。

（5）同一销售场所内销售员过多，人均发展量下降。

（6）市场萎缩。如无线上网卡等产品已过时。

（7）客流下降。如线上手机销售对门店客流的影响，新商业中心吸引了更多客流等。

（8）缺乏有效激励，销售效果好坏对销售员的收入影响不大。

（9）新产品培训不到位。

（10）销售员不适应新的销售工具。

如此等等，其中绝大部分原因都与销售员无关。如果我们对其中的主要原因分析不清，就组织销售能力提升的培训，设计一堆营销话术、业务知识、体验营销、销售动线的技能培训，效果会好吗？能提升销售能力吗？

渠道培训组织者或培训师如果缺乏对渠道运营管理实践的深入理解，对渠道专业知识和技能提炼不够，就不可能认清渠道发展趋势，也不可能用发展的思维来思考渠道变化，那么他所组织的基本上就是一场从甲方思维出发的业务技能培训。

渠道人员队伍发展面临的问题，主要是队伍专职性、稳定性较差，这是当前整个渠道行业的特点。这一点在实体渠道上表现突出。

专职性差是指许多渠道管理人员都是兼职身份，而不是专职专岗。如果在渠道运营管理的关键岗位都不能做到专职专岗，那么整个渠道的运营管理就不可能达到专业化水平。

人员队伍稳定性差主要表现在销售员队伍上。在渠道人员构成中，销售员队伍是最大的组成部分，是整个渠道队伍建设的基础，而销售员队伍的流失率普遍较高，必然影响到渠道人员队伍发展。

渠道人员销售能力提升困难。因为销售能力提升建立在对产品、业务的理解上，它不仅仅是对产品、业务、营销技巧的掌握和应用，还与市场发展、竞争环境、营销策略、销售激励等条件有很大关系。当前运营商市场发展速度放缓，竞争加剧，客观上增加了提升渠道人员销售能力的难度。

渠道人员职业发展路径还不够清晰。目前运营商的部分省市分公司，在渠道管理人员选拔任用时，能对正式工、派遣工和外包工做到一视同仁、唯才是举，不考虑用工性质，给予了不同用工性质人员公平的培训、考评、考核、升级机会，以机制体制改革来激发人员的能力。

渠道人员管理要点：（1）制定渠道人员队伍发展中长期规划。（2）加大渠道专项资源成本配置。（3）引进高质量培训。（4）加强渠道职业发展路径规划。

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