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发表于 2019-12-11 22:41:54 |显示全部楼层
xiaoxiaohe99 发表于 2019-12-11 20:25
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发表于 2019-12-11 22:43:35 |显示全部楼层
本帖最后由 h68810115 于 2019-12-18 20:16 编辑

8.3  权力的冲突

      

      从1986年到1995年,皮埃尔•苏亚德(Pierre Suard)是CGE及后来的阿尔卡特•阿尔斯通的董事长,他也是在ITT收购及私有化最终完成之前才就任。在他主政的10年里面,整个集团的发展形势应该是不错的,在苏亚德的书中,有一幅图能够说明当时阿尔卡特•阿尔斯通在业界的地位,当然是以1992年收入规模的比较:

         
01 阿尔卡特阿尔斯通的业界地位.jpg
阿尔卡特•阿尔斯通全球位置

      
      但阿尔卡特•阿尔斯通的企业发展战略随着1995年苏亚德由于贪污指控下台而中止,随后接任CEO谢瑞克 (Serge Tchuruk)随后将企业发展的战略确定为聚焦电信行业,因此从而剥离了除电信业务的之外所有业务。  

        促成这种变化的,据苏亚德在书中的回顾,主要是由于CGE(阿尔卡特•阿尔斯通)的前董事长,也是从1982之后一直到1999年去世之前都担任荣誉董事长的安布鲁斯•卢克斯Ambroise Roux策划和推动的。
      
      法国资本主义教父:安布鲁斯•卢克斯
      
      安布鲁斯•卢克斯(Ambroise Roux)生于1921年,战后首先在一家企业做了几年工程师,随后在1951年成为当时的工业和商业部部长Jean-Marie Louvel的顾问,也就是从那个时候开始,卢克斯开始构建起自己的人脉网络。1955年,卢克斯进入CGE工作,并在CGE贡献了自己的大部分职业生涯。1965年Jean-Marie Louvel担任CGE的董事长,卢克斯也步入CGE的核心管理层。随着Louvel在1970年病逝,卢克斯也就扛起了CGE权力的大旗。
02 Roux.jpg
Roux


      
      在卢克斯辅助及直接掌权的接近20年里,为CGE的发展做出了巨大的贡献。戴高乐在1959年重新执政,并提出了“国家领军企业”和“宏伟计划”,在CGE的领导层的影响之下,CGE始终在几个计划的受益之中,包括CII(国家计算机公司),CNET的超前研究以及后来合入阿尔卡特,核电技术和产品研究与开发等。经过一段时间的竞争,CGE在1969年以“共同应对外国竞争”名义合并了汤姆逊能源业务。这一切,卢克斯的人脉以及在法国政府高层的影响力起了非常大的作用。      
            
      卢克斯和蓬皮杜有着不错的交情,蓬皮杜在62-68年担任法国总理,69-74年担任总统,由于法国是一个半总统制半议会制国家,总统和总理在国内经济和产业发展上都有很大影响力。卢克斯在管理CGE的同时,也管理和兼任了一些协会负责人,比如CNPF下面的经济委员会,法国大企业协会等等。虽然CGE是一个私营公司,但卢克斯通过自己的影响力,使得政府一些高层有这么一个共识,支持CGE的发展就是支持法国工业的发展,对CGE有利就是对法国有利。在这个共识之下,政府也就经常在政府合同,补贴,奖励,税收上给CGE多维度的支持。      
            
      在外部争取空间的同时,卢克斯在CGE内部建立了以合作,忠诚为纽带的关系型管理团队,在董事会里基本上都是经过卢克斯精心挑选的精英,但集团下面各子公司的负责人则有相当大的自主权,集团并没有太多的管控,只要还是在主营的业务范围内,CGE在几十年的时间里形成了以业务弱控制,高度多元化的松散集团组合。      
            
      也正是由于内、外部对CGE的贡献,卢克斯在CGE也享受着极大的权利和丰厚的薪水:为自己安装独立的电梯,拥有私人电影院,使用法国最好的私人通讯,拿着全法国大企业董事长最高的薪水,随时抽着大雪茄,经常举办各种宴会。不仅如此,卢克斯在CGE基本上说一不二,从来不与极有势力的工会沟通,在他掌权的10多年里面,他不允许在他的视线范围内的女员工穿裤子。虽然法国的媒体也会议论卢克斯的高薪水,但他的回复简单而直接“我应该得到它”。      
            
      但随着80年代初法国政治风向从右派向左派的转变,与卢克斯一直持有的偏右派观点不合。由于卢克斯在81年的总统选举中一直支持右派候选人德斯坦(也是当时的在任总统Georgesd'Estaing),而左派候选人则是极力反对戴高乐提出的几个计划,因此卢克斯宣称,如果密特朗当选他将离开CGE,很不幸,在第一轮选举德斯坦领先,第二轮两个候选对决时,密特朗战胜了德斯坦当选总统,而卢克斯只能离开CGE。
03 密特朗总统.jpg
密特朗总统与卢克斯不是一个阵营
      
      卢克斯的影响力并未随着离开CGE而消失,在离开CGE之前,他曾经想指定从70年代就和他合作的总经理乔治•佩贝罗( Georges Pebereau)接替董事长的职务,但政府在1982年却另外任命了一个董事长布鲁内(Jean-Pierre Brunet),但实际上是佩贝罗在CGE内部还是主导着业务的运作,并在1984年正式接任董事长,直到卢克斯1986年运作在私有化之前任命了苏亚德成为CGE的董事长。      
            
      在离开CGE的1982年,卢克斯创建了AFPE(法国企业协会,Association Française des EntreprisesPrivées),该协会成员并不会很多,主要是一些比较大的私营企业负责人,协会的目标也很简单,主要是针对的当时的国有化的浪潮,保护私营企业的利益免受国家的侵犯,也是推动对企业放松管制和证券化的一个平台,卢克斯一直传递的理念就是“保持资本注意的活力”。      
            
      随着协会运作逐渐成熟,影响力逐渐增加,协会也逐渐扩大了在经济和政治制度上的影响,也就是变成了一个有影响力的游说平台,逐渐的开始影响和推荐一些企业负责人。协会也有明确的目标:向部长们及政府机关提出改革的建议。也正是有了这样一个有影响力的平台,卢克斯基本保持了在CGE董事长时代对政府及企业界的影响力,包括后面对CGE的两任董事长的任命。
      
      资本和经营高手皮埃尔•苏亚德
      
      皮埃尔•苏亚德(Pierre Suard)生于1934年,比卢克斯小13岁。在政府部门10年及管理一个50人左右的小公司3年之后,在1973年,苏亚德被聘用为CGE下属的工程咨询子公司Sogelerg作为管理者,这个公司雇佣的人数大概200人左右。这个子公司最初只有CGE一个客户,苏亚德接手之后开始拓展CGE之外的客户,取得了良好的效果。在1973年接手时,公司只有100万法郎的现金,到1975年年底达到了5100万法郎, 75年订单则超过1亿法郎。也正是有了良好的经营结果,随后CGE又将另外两家工程子公司也交由苏亚德管理。
      
      随后在1976年,CGE的核心任务卢克斯决定由苏亚德负责CGE的电缆业务,虽然苏亚德并没有工业产品管理的经验。电缆业务是包括电源电缆和电信电缆,是CGE几个主营业务之一,虽然相比电信,能源和交通的销售要少一些。到了CGE下属的电缆业务子公司里昂电缆(Les Cables de Lyon)之后,苏亚德经过一段时间的学习,熟悉业务,考察了10多个生产工厂,对业务管理也就有了自己的想法。
04 里昂电缆.jpg
苏亚德做大的里昂电缆
      
      虽然里昂电缆在法国以20%的市场份额排首位,但是在整个欧洲排在了第六,而全球则更是排到了12位。工厂位置分散,数量多,部分工厂的生产工艺和过程落后,产品的质量相比业界领先的竞争对手并不是很高,销售组织也缺乏相应的活力,总之,业务的状态并不是很好。      
            
      经过调研和考察之后,苏亚德很快制定除了几年的发展计划,而首当其冲的就是对部分工厂进行现代化改造,涉及的资金规模比较大,只能向集团进行求助。最终以借款的方式获得了资金,完成了工厂的改造,并达到了生产效率提升和质量提高的目标。      
            
      在电缆业务经过最初的两年恢复和调整,生产效率和竞争力的提升,业务步入了良性循环,然后从1978年开始,里昂电缆就开始了提升市场占有率的并购之旅。里昂电缆1979年收购多家法国电缆生产商,增加了国内铜供应商Girm的持股比例。并在法国之外尝试了一些收购,包括在国的一些小金额的收购,逐渐打开了美国的电缆市场。通过数量相对多的收购,特别是1982年对德国Kabelmetal AG公司的收购,使得里昂电缆规模和排名快速上升。当然,收购和合并也并不是一帆风顺,涉及到多个工厂的整合,销售渠道的整理,生产效率的提升,以及很关键的人员裁减,这个在工会势力很强的法国及欧洲是要冒着很大的风险的。      
            
      到1985年,里昂电缆的收入从17亿法郎增加到107亿法郎,其利润从300万法郎增加到2亿法郎,净现金流从8000万法郎增加到5.8亿法郎,注册资本从7000千万法郎到4.3亿法郎,公司排名从世界市场的第12位上升到第二位。苏亚德的管理才能得到了充分的展示。      
            
      1984年,苏亚德从电缆业务调整到了CIT,也就是电信业务子公司,不过那个时候正处于CGE和汤姆逊的电信业务合并阶段,各种管理关系比较混乱,苏亚德负责传输部分业务,很快又负责了对ITT收购的评估和谈判,以及在卢克斯的运作之下,成为CGE私有化的负责人,并成为整个CGE的负责人,也就是成了CGE的一把手。
      
      权力的冲突
      
      在收购和私有化的同时,董事会也进行了重组,卢克斯因为1982年从CGE退出之后一直是名誉董事长,在1986年私有化运作时,卢克斯在法国企业界和政府的工业部门都很有影响力,因此在私有化之后,卢克斯也进入了CGE的董事会。
      
      因为苏亚德实际上是在卢克斯的任内从一个小的工程公司经理逐渐被提拔到电缆业务的负责人,并且在私有化之前,由卢克斯运作和推荐成为了CGE的董事长,因此卢克斯也一直以领导者的心态参与到董事会的运作中。在苏亚德的书里,有两个小细节可以作为这个心态的佐证:第一个,在董事会的会议室里,过去多年的习惯就是董事长椅子的椅背要比其他椅子的椅背要高一些(可能就是卢克斯时代就留下来的),卢克斯要求将他的椅子也换成一样的椅子。第二个,卢克斯在会议室看到没穿裙子而穿裤子一个女孩,卢克斯要求开除这个女孩。苏亚德当然也是尽量满足,椅子的问题好解决,而女孩子则是通过调到其他部门,只要不在卢克斯面前出现就可以了。      
            
      上面还是两个无关利益冲突的小细节,关键冲突是在业务管理和权利上面的冲突。在卢克斯的建议下,CGE收购了Générale Occidentale,一个出版业务公司,卢克斯担任董事长。虽然这个在法国国内引起一些争议,社会党的尖锐批评CGE挪用了私有化时增资的资金,用来收购和控制一般新闻媒体,而不是将资金投入到主营业务中去,但这个基本还在苏亚德能够承受和控制的范围之内。
05 为卢克斯收购出版公司时的新闻.jpg
1987年为卢克斯收购出版公司时的新闻
      
      最主要的冲突是卢克斯建议在董事会成立董事会战略委员会,并由他负责,这个就涉及到了真正公司主导权的问题,因此苏亚德一直未采纳这个建议,这个就是真正矛盾和权利冲突的起点。书中还说了两个收购案例上的冲突,双方的观点存在不一直,导致矛盾有一定的激化。      
            
      但是真正卢克斯和苏亚德彻底决裂,并计划将苏亚德踢出CGE冲突是在公司规定上的冲突。在CGE集团,所有的子公司都有一个规定,董事长的年龄不允许超过68岁。而1921年出生的卢克斯在在1989年就满68岁,因此在1989年年底Générale Occidentale子公司的年度会议上,曾经有一个议题是讨论修改,将董事长的年龄从68岁放宽到72岁,然而苏亚德没同意这个修改,可能是为了CGE统一规则,也可能是因为不想一直有人在旁边插手他的工作,总之,卢克斯在1990年就因为年龄原因辞去了Générale Occidentale子公司董事长的职务,随后两人的关系就进入了非正常的状态。      
            
      在1990年公司的名称更改上,苏亚德和卢克斯同样存在冲突,苏亚德原本计划直接就改名Alcatel Alsthom,但是卢克斯坚持要保留CGE的名称,最后的妥协就是Alcatel Alstom Compagnie Compagnie Générale d'Electricité,也就是在公司的全名保留了CGE,但是也修改了章程,可以使用全名,也可以使用部分。卢克斯坚持保留CGE原因可能是因为怀旧,也可能是因为个人是在CGE这个名称下崛起并长期掌权。      
            
      总之,到了1990年之后,苏亚德和卢克斯的关系已经基本破裂。
      
      苏亚德遭指控下台
      
      卢克斯可能从被迫辞去子公司董事长之日起就打算将苏亚德踢出阿尔卡特,但是需要等待合适的时机和合适的引发点,这个等待差不多花了4年的时间,再经过1年多的运作才达成最终的目标。而在此之前,卢克斯则利用自己的影响力,特别是在媒体的影响力,给CGE及苏亚德制造了不少负面的新闻,比如在媒体上渲染苏亚德的高薪,虽然这个是卢克斯自己建立起来的高层薪酬体系。      
            
      机会终于在1993年到来了,并且是从一个小事件开始,然后以一个不可思议的方式发展和发酵(至少从苏亚德的书中描述众多细节上来看是这样),前后持续了10多年才盖棺定论。因为篇幅限制,这里只摘取部分关键事件和转折点,更详细的可以参考苏亚德的英文翻译版,这本书没在国内出版。
06 博客网址.jpg
博客网址,可以自行判断真伪
      
      1993年出,阿尔卡特•阿尔斯通集团管理层得到了法国电信产业子公司下属某工厂的管理人员生活水平超出了一般正常管理人员,因此集团就启动了对这个事情调查。有目标了之后事情调查也不复杂,很短时间就查明该工厂包括财务总监在内两名管理人员涉及到贪污受贿,主要是通过获得维修供应商股权以及直接回扣获得利益,而作为权利拥有者,帮助维修供应商获得订单,时间则是已经持续了数年,阿尔卡特的损失则达到来了数千万法郎。      
            
      调查结果明确之后,阿尔卡特自然是解雇了两名员工,并作为原告启动了司法程序。在司法程序启动之后,被告提出找到了阿尔卡特阿尔斯通管理层,希望阿尔卡特阿尔斯通撤诉,因为他掌握着阿尔卡特极其不利信息,并有相应的文件拷贝,如果阿尔卡特不撤回诉讼,他就将这个信息提供给调查法官。很自然,作为一个大公司的管理层,自然就拒绝了。      
            
      几周后,管理层知道这个不利消息是包含两个指控,第一个就是指控CGE及后来的阿尔卡特阿尔斯通涉及对法国电信多收费,第二则指控是阿尔卡特为高级管理人员家庭支付了部分费用。      
            
      “超额收费”:因为法国电信在1991年之前是和邮电部是一体的,因此邮电部的采购属于政府采购,因此就受到政府行政部门才发规则的约束,其中有一条就是当只有一个供应商进行投标的时候,需要采用“审计后的成本加价”确定最终的采购价格,也就是“成本+合理的利润”限制了CGE特定产品的利润。而财务总监提供给调查法官包含了从88年开始的几年审计信息,说明在其中额外增加了部分成本以期获得在实际成本之外的额外收入。      
            
      但这个指控实际上对苏亚德的压力不是很大,主要原因是两个,首先是1991年法国电信已经成为了一个公众公司,已经不适用政府采购规则,适用一般商业合同规则;其次苏亚德作为CGE的董事长,下面本身包括电信,能源,交通,电缆等多个业务集团,而此次指控的是法国子公司的业务,虽然揭发者号称是收到管理者的指示,但这个应该牵扯不到苏亚德,而作为集团CEO,苏亚德也不可能管理到这么细。      
            
      虽然按照常理是这样,但是这个揭发还是引起了媒体的关注以及法庭的调查,实际上是将阿尔卡特及苏亚德放在了媒体的聚光灯之下,然后就开始了下面一波接一波的有节奏有计划的调查和指控,因此“超额收费”相当于是炸药包里面的雷管,是针对苏亚德指控计划的引爆点。      
            
      “超额收费”在完成引爆任务之后,在后续的调查中,苏亚德及阿尔卡特很快法国子公司利润水平低于其他国家子公司水平以及其他设备商来证明并未多收费,在这个的指控上,法国电信后来也加入做原告,利益受损是原因之一,也可能是受到了影响,这个指控实际上是到了2006年随着法国电信的撤案而关闭,当然是伴随着管理层以及法官的更换。      
            
      “安全费用”:另外一个指控则显得更加重要,也是最后的致命指控,也就是阿尔卡特为苏亚德的住所支付了费用,并且是高达几百万甚至上千万法郎。这个指控很快引发了舆论的爆炒,因为毕竟苏亚德拿着法国最高的薪水,还要求公司为住所支付费用。      
            
      这个指控可能作为法国子公司的人员并不知晓集团为苏亚德支付了哪些费用,苏亚德猜测可能是受到了别人影响,或者别人告诉他公司为高管支付费用的事情。指控的核心包括安全系统安装和改造以及住所的部分改造,其中按照书中所述,虽然安全系统之外的部分改造有部分是阿尔卡特付款,但苏亚德又付费给了阿尔卡特(当然是在指控事件还未发生时),这个是经过专家调查之后得出的结论,而安全系统则的确是由阿尔卡特支付的。      
            
      之所以由公司支付安全系统,主要是因为在80年后期治安状况不佳,多个政府及大企业负责人被左派激进组织暗杀,比如雷诺CEO乔治·贝斯由于裁员被杀,CGE的一个子公司CEO被谋杀,因此内政部和安全部门在自身经费不足的情况下要求部分受到特别威胁的大型企业加强负责人的安全保护,当然这就包括Alcatel Alsthom(CGE),而苏亚德也就设立了一个安全经理,并按既定的程序在苏亚德的两个住所里安装了安全系统,耗资600万法郎,当然还有其他的一些安全措施。
07 雷诺CEO因裁员被暗杀.jpg
雷诺CEO因为裁员被暗杀

      
      当然,随着苏亚德成为焦点,媒体上关于苏亚德有豪宅,高薪,在避税天堂行使股票期权,私下接触警察调查相关证人等话题不断在新闻媒体及电视上被报道,而苏亚德不但要要面对来自法官(在书中有多个细节说明法官有故意不公正的行为)调查的压力,还要面对来自媒体的压力,不断澄清,解释,疲于奔命。      

      1995年3月10日,法官以欺诈和挪用公司资产,对法国电信超额收费等原因禁止苏亚德继续担任阿尔卡特阿尔斯通CEO兼董事长,苏亚德虽然上诉,但在4月份被驳回。但实际上,在整个诉讼过程中,苏亚德并有得到来自董事会的支持,而董事会在禁令刚刚发出就成立了以卢克斯为主导的特别委员会,“寻找”下一任董事长,虽然1994年下半年就已经有传闻,甚至有媒体报道道达尔董事长谢瑞克 (SergeTchuruk)将担任阿尔卡特阿尔斯通CEO兼董事长。      

      虽然苏亚德因为自己并不认可的原因离开了阿尔卡特,但是他并没有放弃为自己辩护,中间的过程不再描述,最终,在2009年,法庭撤回了对苏亚德的所有指控,恢复名誉。而苏亚德也分别在02年和09年出版了两本书来回顾整个司法过程以及阿尔卡特的发展及衰败。
      

      虽然这一节内容核心内容是摘自苏亚德的两本书,可能会有失偏颇,但事情发展的脉络,起因,指控内容以及最后撤案应该是可信的。与此同时,在卢克斯逝世的1999年,也有一个法国媒体的评论文章也说明了卢克斯在CGE的影响力及在整个案件中的作用,评论偏负面,根本原因是卢克斯“贪恋权力”。

      

      无论指控是否属实,卢克斯在整个过程中的操纵是否属实,但阿尔卡特在1995年从苏亚德时代切换到谢瑞克时代则是千真万确的事实,掌门人的切换也带来的整个公司发展战略和方向切换也是事实。






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发表于 2019-12-18 20:17:15 |显示全部楼层
本帖最后由 h68810115 于 2019-12-18 20:25 编辑

8.4  西门子向左,阿尔卡特向右

      

       在90年代,在所有的设备商里面,就是西门子和阿尔卡特两个公司的业务结构最相像,有电信业务,有能源和交通业务,只是在结构占比上略有不同,阿尔卡特的电信业务占比较大,西门子能源业务占比相对大一些,两者的交通业务差不多,也都是各自国家位居前列的世界500强之一。

      

      标题的西门子向左,阿尔卡特向右是指公司发展的战略和方向选择上,西门子选择剥离电信业务而保留能源,电力及交通业务,而阿尔卡特则选择保留电信业务,剥离能源,电力和交通业务,两者的战略方向完全相反,可能和收入占比相关,也可能和公司的高层管理团队的认知和目标相关。虽然标题上西门子在前(纯粹是为了读得顺口),但是在战略调整时间上,阿尔卡特是先进行调整的,谢瑞克1995年上位,战略的调整实际上从1996年就开始了,而西门子的调整是在90年代末期开始的。

     
      “扭亏”高手谢瑞克
      
      谢瑞克(Serge Tchuruk)1937年11月出生,1963年大学毕业后,工作一段时间之后加入了美孚石油公司,在美孚谢瑞克从基层员工做到荷比卢区域总经理,花了16年。之后为了迎接更大的挑战,先后在两家法国化工公司任CEO,而到任之时这两家公司经营状况都不是很好,经过一段时间的调整,两家公司都恢复了生气。随后谢瑞克加入法国CFP石油公司,并对该公司进行了大刀阔斧的改革,减少子公司,简化公司的管理层级,并将公司改名为道达尔(Total),谢瑞克用了5年时间,将道达尔的市值提升了3倍。经过3家公司的经营改进,谢瑞克也在法国企业界闯出了属于自己的名声。
01 谢瑞克.jpg

谢瑞克

      

      苏亚德是1995年3月被法庭禁止继续在阿尔卡特阿尔斯通工作,由原总经理代理了几个月,随后在1995年6月,谢瑞克正式到阿尔卡特就任。根据对谢瑞克在阿尔卡特的业绩宣传,谢瑞克加入阿尔卡特的1995年产生巨亏了256亿法郎,差不多50亿美元,而仅仅在1993年,阿尔卡特还有1563亿法郎的收入,70亿法郎的利润,1994年的收入为1676亿法郎,利润为36亿法郎。

      

      那1995年到底发生了什么,怎么就和93,94年发生了天翻地覆的变化了呢?就算苏亚德陷入司法诉讼,但对于旗下各业务本身就相对有较大自主经营权的阿尔卡特阿尔斯通来说,业务影响有限,这个从1995年上半年的经营结果对比就可以看出来:

02 半年对比.JPG

半年业绩对比,来源:苏亚德《Shot Downin mid-Flight》

      

      从上面的表格中可以看出来,经营性的利润虽然有所下降,但还不是亏损,现金也是有所降低,但整体还是正现金流,也就是说,至少1995年上半年,虽然经营结果有所下降,但并不是翻天覆地的变化,也从侧面说明了,虽然有CEO陷入司法程序的影响,但是对经营的影响应该是比较小的。如果说司法诉讼有影响,影响最大的应该是公司股票的价格,而不是公司的经营。

      

      在公司篇的第一章就讲过,一般一个公司超出常规的巨亏都是由于拨备,商誉注销,坏账等非经常性损益造成的,继续采用苏亚德书中引述的财务报告数据(我认为书里引用的上市公司的财务报告数据是可信的),就可以发现95年巨额亏损的主要原因:


03 93-95对比.jpg

3年业绩对比,来源:苏亚德《Shot Downin mid-Flight》

      

      1995年256亿法郎亏损主要是来自于134亿法郎的重组成本和另外134亿法郎商誉注销。在财务报告发布之后,谢瑞克宣布阿尔卡特阿尔斯通将进行为期3年的重组,将减少3万个工作岗位,重组的成本全部在1995年先进行拨备,在96-98年按照4:4:2使用。而商誉摊销则按照则是将公司95年之前收购业务的商誉基本上都一次性注销,包括意大利公司Telettra,美国罗克韦尔的传输业务,德国和加拿大电缆业务,当然也包括竞争力全球第一收购的STC海缆业务。

      

      这是一个典型的“让我一次亏个够”的财报洗澡的做法,当然放在被动切换CEO的大的背景下,1995年的亏损可以都看做是苏亚德在公司管理上的问题,毕竟谢瑞克是从95年6月才开始掌控阿尔卡特的,因此从1996年开始的经营结果才算是谢瑞克的成绩。

      

      从财务报告的基本原则上来说,将预计从96年开始的重组成本都记在了95年的财务报告,可能是一个连擦边球都算不上的操作,如果外部审计事务所要求严一点,这个可能都无法签署“无保留”意见。更何况宣布减少的3万个工作岗位可能并没有完全实施:阿尔卡特阿尔斯通1995年为191,830员工,1996年为190,600;1997年为189,549,当然这里面可能包括了部分小的收购带进来的员工。

      

      对于商誉的注销,在会计政策范围内,可以说是正确,也可以说是擦边球,关键看后续的业务发展策略以及商誉注销的金额是否过渡。在苏亚德的书中有较多比较详细的分析,仅摘取一个相对容易理解的,在134亿法郎注销和摊销的商誉中,电缆业务的金额为50亿 法郎,此时阿尔卡特的电缆业务也是一个独立的上市公司,母公司持有81%的股权,在注销之前电缆业务在集团账面上的资产为100亿法郎,注销了50亿商誉之后只剩下50亿法郎的资产,但是随后电缆业务从独立上市变为阿尔卡特阿尔斯通母公司上市公司业务的一部分,电缆剩下的19%的股份转换为母公司1000万股票,这1000万母公司股票的价值为40亿法郎。虽然上市公司股票的价格和注销的商誉是两个不同层面的财务指标,但举这个例子是想说明这一次性商誉注销有部分是不太合理的。

      

      如果剔除重组成本和一次性的商誉摊销合计268亿法郎,虽然不能说阿尔卡特阿尔斯通一定会盈利,但绝对不可能有256亿法郎的巨额亏损,因此95年的巨亏有一定的人为操纵和影响的结果,并不能反映当时公司的实际情况。这就是为什么这段文字的小标题“扭亏”上面加一个双引号的原因,不是“从亏损扭转到盈利”的高手,而是“扭转到巨亏”的高手。

      
      聚焦电信
      
      既然前面的巨额亏损在1995年铺垫好了,接下来的就是进行业务重组及公司运营组织架构的重整,这个过程应该是从1996年就开始了。
      

      首先对公司的业务重新划分,从之前的电信,电缆,电气与工程,电池,媒体以及GECAlsthom(能源与交通)6个业务合并为电信,电缆与组件,工程与系统,GEC Alsthom,其实差异并不是很大,只是将电池业务和电缆业务合并,称为电缆与组件,并将海底电缆业务合并到电信业务中。

      

      从组织结构的变化也可以看出,媒体部门是第一个被出售的。1996年阿尔卡特通过出售媒体业务获得了50亿法郎的资本收益(出售价格高于业务在阿尔卡特资产负债表上的资产),而媒体业务在95年的巨亏中减记了6亿法郎的商誉。同年,阿尔卡特处理了专注于安防的子公司ETSSRA。

      

      在1997年,阿尔卡特阿尔斯通决定剥离系统与工程,GEC Alsthom的能源,交通,电气等相关业务。由于GEC Alsthom是GEC的合资公司,双方的股权占比是50:50,阿尔卡特阿尔斯提出想法,立即得到了GEC的响应,当然GEC并不是想收购另外50%的股份,而是和阿尔卡特一样,想将GEC Alsthom独立公开上市,从而获得可流通的股票及现金,从而改善母公司的资产负债表。

04 GEC Alsthom.jpg

GEC阿尔斯通剥离

      

      既然双方母公司都达成了一致,将要嫁女,在女儿嫁出去之前,肯定先要搜刮一番。首先是阿尔卡特阿尔斯通经营电气及工程的子公司Cegelec在支付2.5亿欧元特别股息之后,以16亿欧元卖给了GEC Alsthom,然后GEC Alsthom分别向两个母公司支付7亿欧元合计14亿欧元的股息,最后GEC Alsthom改名为Alstom(去掉一个字母h,从Alsthom改为Alstom),公开发行股票。阿尔卡特阿尔斯通改名为阿尔卡特,和CGE一样,都还保留24%股份,属于易于变现的股票资产。在随后的两年阿尔卡特就基本卖出了几乎所有的股票。

05阿尔斯通.jpg

阿尔斯通主要业务是电力及交通

      

      对阿尔卡特母公司来讲,这个是一个一箭三雕的计划,不但获得了9.5亿欧元特别股息,还在报表上额外增加了21亿欧元的资本收益,手里还持有随时可以变现的24%的阿尔斯通的股票,价值也接近20亿欧元。

      

      离开阿尔卡特之后的阿尔斯通发展说不上好,但也不差,2017/2018财年收入79亿欧元,净利润为4.85亿欧元。发电业务在2014年出售给美国通用电气之后,交通业务和西门子一样面临着中国中车的竞争,现在阿尔斯通和西门子两个公司交通业务加起来的收入都赶不上中车的收入规模。最近在国内比较火的阿尔斯通前高管写的《美国陷阱》,里面就提到通用电气收购阿尔斯通的发电业务。当然通用电气收购之后也并没有得到多大的好处,从18年开始,通用电气开始陷入衰退,核心原因是两个,金融业务影响,另外一个就是被收购的阿尔斯通火电业务拖累。

      

      成为真正的,纯粹的,只有电信业务(电缆里面包含电信和电力电缆)的阿尔卡特之后,出售业务的步伐并没有停止,只是和业务剥离的规模和阿尔斯通相比都要小很多。1997年,防务业务卖给汤姆逊-CSF,1998年将邮政自动化设备业务出售,1999年将从事建筑,运输及工业工程的子公司Sogelerg卖给汤姆逊的工程子公司。

      

      除了上述阿尔卡特自己的业务之外,谢瑞克还将目光瞄向了所持有的其他资产,比如在之前持有法国主要核电设备商法马通(Framatome)40%的股权。在阿尔卡特还包括能源业务的时候,还可以由股权关系进行额外的合作,但是随着阿尔斯通的独立,这种股权投资就没有什么意义了,最终在1999年,阿尔卡特将法马通的持股比例从44%减少到8%,随后又将所有用剩余股份也出售,通过法马通的业务剥离,阿尔卡特又额外获得了4亿欧元的资本收益。

      

      总之,在2000年之前,阿尔卡特一共出售了超过100多亿美元的业务,而目的也只有一个,就是为了聚焦电信业务之后的收购支出。

      
      电信业务的收购
      
      阿尔卡特主要的收购是从1998年开始的,之前收购了几个收入规模很小,价格也比较便宜的小公司,而大金额的收购则是从DSC开始的。
      
      DSC全称是DSC Communications Corporation,而DSC则又是Digital Switch Corporation的简称,是一个成立时间相对比较长的新公司,虽然公司的历史可以追溯到1976年,但公司实际上的发展开始于1985年程控交换机的开发,之后又将产品扩展到光传输,接入网以及数据通信产品。但是由于公司的客户主要市场是在美国,在有AT&T垄断的大前提下,公司的经营规模并不是很大,内部管理上又存在一定的问题,因此整个公司状况并不是很好,债务比较高。但由于DSC是美国Sprint的供应商,阿尔卡特还在苏亚德时代就曾考虑过收购,但由于DSC的财务状况不佳而中止。

06 DSC1987nian.jpg
      
      虽然1993年之后DSC在降低债务上面取得了一些进展,但经营的状况并不稳定,一直挣扎在盈亏平衡线上。
      
      即便如此,作为美国主流运营商的供应商之一DSC,对于一直渴望开拓美国市场的阿尔卡特来说,还是很有吸引力的,虽然从产品和技术来说并无没有什么特别领先的地方。
阿尔卡特最终在1998年9月和DSC签署了超过40亿美元的并购协议,从而提升了美国市场传输产品的市场份额。
      
      但是价值40多亿美元的DSC只有少量的固定资产,而成交金额中95%都是无形资产,产品和技术方案,专利等,在实际财经操作上,只能将这95%的无形资产记为“商誉”,为阿尔卡特后面的巨额亏损打下了良好的伏笔。
      
      除了DSC这个传统电信设备商之外,阿尔卡特其他主要的收购领域是集中在了数据通信产品上,比如1998年12月收购的Packet Engines(数据引擎),1999年收购的Assured Access,Xylan,Internet Devices,2000年1月收购的Grnesys,2000年2月收购NewbridgeNetworks (新桥网络),这些公司的产品基本上都是ATM或者IP的接入和骨干网设备,虽然从收购价格或者被收购前的市值来说都不低,但这些公司在被收购前的收入却都很低,在IT企业资产泡沫化的1997年-2000年之间,几乎所有的公司都给投资者们讲的是未来,讲的技术和产品领先。而这些收购里面,价格比较比较高的是Xylan,10多亿美元,而新桥网络的则是阿尔卡特的收购中价格最高的一个,金额达到了71亿美元。
      
      在阿尔卡特的收购中,比较有意思的一个收购是Grnesys的收购,2000年年初以15亿美元的价格收购进来,主要也是企业呼叫中心相关的业务,运营了10多年之后,在2012又以15亿美元的价格卖一个私募基金。可能大家觉得并没有亏,只是损失了10多年的利息,其实不然,阿尔卡特在收购之后继续保持了该公司相对独立的运作,在这10多年里面,Grnesys后续有进行包括IBM 相关业务之内的6次收购,最终出售的价格也仅仅与收购的价格持平,这还是不考虑通货膨胀的情况下。      
            
      在2000年收购的新桥网络则是一个位于加拿大渥太华的ATM设备制造商,成立于1986年,最初的产品主要是用在金融行业相对多一些,从1992年开始投入ATM相关产品,在北电网络收购Bay网络,朗讯收购Ascend之后,市场上剩下的可供出售的成熟并且还有较大销售收入的数据通信设备公司并不多,因此阿尔卡特的此次收购已经基本上算是在当时条件下最好选择,只是很可惜,和朗讯一下,在IP化全面转型最后时候,花费了巨资收购了并没有太大用处的ATM数据通信设备公司。
NewbridgeKanatapreAlcatel_logo.jpg
加拿大的新桥网络

      
      当然这些收购主要是靠股票而非现金,但是无论现金还是股票,合并进阿尔卡特的财务报告时,无法反映在有形资产价值之外的价格,都只能以“商誉”或者“产品技术”记录在阿尔卡特的资产负债表上,然后等着商誉被注销或者预期计划的完成摊销。
      
      上海贝尔阿尔卡特的黄金一股
     
      作为最早一批的合资企业,上海贝尔,最初的合资协议是中方,ITT以及比利时政府三方签署的,随着1986年阿尔卡特收购ITT之后,外方主要合作者也就从ITT切换为阿尔卡特。但是由于上海贝尔合资中方控股60%,阿尔卡特实际控制只有32%,因此上海贝尔的销售业绩并不能计入阿尔卡特的财务报告中,只能固定的收到每年的分红或者站在阿尔卡特的视角去评估所持有股份的价值。      
            
      中方控股虽然可以带来中方的主导权和控制权,但是也带来另外一个弊端,那就是作为合资的外方,就没有义务,当然也没有动力将阿尔卡特母公司产品和技术转让给上海贝尔,在上海贝尔没有很强的研发能力的情况下,在合资企业只能生产固网系列产品,并且还是少数几个产品系列。      
            
      对于2001年的阿尔卡特来说,主要的诉求是收入的增长,对2001年的上海贝尔及国资委来说,主要诉求是上海贝尔未来的生存和发展,毕竟只有程控交换机研发的上海贝尔在移动时代和数据业务时代来临之后是没有任何未来的,说严重一点就是坐吃等死。在这个背景之下,双方就有了接触和谈判的空间,最终,在01年达成了一致:阿尔卡特以3.12亿美元为代价,获得额外18%的股份,最终达到50%的股份+1股,也就是中外双方各占50%的股份,但是阿尔卡特比国资委多一股,形成最终的控股。
shan.jpg
      
      上海贝尔阿尔卡特在这种股权安排的框架下,对于阿尔卡特来说就可以将上海贝尔的收入合并到全球报表中,与此同时,上海贝尔阿尔卡特可以通过付费或者生产转移的方式从阿尔卡特引入固定网络之外的产品,比如无线GSM产品,光传输产品,从而解决自己的生存问题。而将包括产品研究开发,运作,管理制度等制度都融合到阿尔卡特全球体系之内并不在协议范围内。      
            
      总之,通过一系列的剥离和收购,阿尔卡特建立了从固定网络,无线产品,从电线电缆到电池等全系列的电信设备业务的产品系列,当然收购也会导致阿尔卡特的财务报表中堆积了大量的商誉,也消耗了大量的现金,这就为后来的运营埋下了地雷。

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发表于 2019-12-22 20:37:46 |显示全部楼层
本帖最后由 h68810115 于 2019-12-22 20:50 编辑

8.5  亏损与荣耀相伴而至

        
       阿尔卡特作为传统设备商,对IT的泡沫破裂的感受是比IT企业是要晚一些的,就如同北电在2000年成为收入最高峰一样,但是对北电来说,其实2000年三季度已经深深的感受到了寒意,主要是因为北电的数据类产品和光传输产品销售比较多,并且更加依赖于美国市场,而阿尔卡特并不不依赖于美国市场,数据通信类产品占比也不高,因此阿尔卡特的2000年是一个非常风光的一年,除了传统的传输,无线,数据通信类产品增长之外,最大的亮点在于在ADSL上的类似垄断地位。
        
       ADSL产业上的杰出贡献
        

       ADSL的技术其实是DSL技术的一种,也是最早,应用最广泛的一种,这个技术最早是贝尔实验室1989年为视频点播而提出的一个技术方案,不过视频点播业务由于过于超前于市场需求,再加上可能高昂的成本而失败,而DSL技术也就同样束之高阁了。

        

       随着用户互联网在90年代的兴起,普通大众也开始接触互联网,而在之前的互联网都是商业用户,科研机构及政府军队等,这些用户都是可以承担相对高的互联成本,也就是通过互联网专线接入到了网络里面,而初期的大众网民只能通过相对便宜的拨号上网方式接入。

        

       到90年代,欧美发达国家的数字交换机普及率已经很高,在拨号上网的技术方案中,通过Modem将数据信息调制到交换机能够处理和识别的语音频率范围,也就是300~3400Hz ,超过这个频率交换机就不能处理而舍弃掉了,而Modem的速率从最早的14K到后面的28K,最高的速率也就是56K,因为程控交换机中的一路数字语音的速率最高也就64kbps。但这个速率实际上这并没有充分发挥双绞线的传输能力,在3.4K频率之上还可以传输更多更高调制后频率的,这就是ADSL。

        

       ADSL全称Asymmetric Digital Subscriber Line,非对称数字用户线路,也就是在传统窄带数字交换机之前增加处理设备,如果是普通的电话,还到程控交换机去交换,如果是更高频率的上网的数据信息则直接送到互联网的路由器交换机线路上。虽然贝尔实验室提出了技术方案,并在1994年主导成立了“ADSL论坛”,但是AT&T并没有在产业中占据主导地位,而是阿尔卡特在产业发展中将这个技术推向商用。


01 Alcatel 7302 DSLAM.jpg

阿尔卡特DSLAM

        

       阿尔卡特从90年代初开始投入ADSL的技术研发,随着标准的确立和芯片的研发成功,阿尔卡特成为了90年代后期成为ADSL最具竞争力的厂商。2000年的时候市场份额超过50%,到01年仍然超过40%。到2001年,阿尔卡特全球ADSL出货量超过1500万线,其中美国达到870万线,欧洲370万线,远超其他竞争对手。

        

       当然,在系统端的DSLAM(数字用户线接入复用设备)传统电信设备厂商的痕迹也很明显,几乎所有的设备厂商最早的DSLAM都是以ATM为核心的,用户的配置也需要配置一些ATM的参数,直到2002年之后的产品,才逐渐的将DSLAM从ATM内核改成IP的内核,全部切换为IPDSLAM。

02 ATM ADSL配置示意图.jpg

ATM ADSL配置示意图


       危机初现
      
       和北电一样,2000年的大丰收使得阿尔卡特管理层对2001年的收入非常乐观,公司在2001年年初预测收入将比2000年增长5%-15%,于此同时,阿尔卡特还在与陷入困境的朗讯进行收购谈判,所有新闻报道都是胜利者与失败者的角色来比较阿尔卡特及朗讯,在5月份之前的阿尔卡特应该是当时唯一一家雄心勃勃准备扩张业务的电信设备商,而其他几乎所有设备商都计划收缩业务。
        
       不真实的幸福往往总是短暂的,随着朗讯的收购谈判进展,到了第二季度阿尔卡特发现收入增长乏力,而IT泡沫破裂的影响已经从IT公司蔓延到CT行业,几乎所有ICT公司的股价都大幅度下降。阿尔卡特本身股票价格也从2000年9月份最高峰97欧元降低到合并谈判期间的30多欧元,差不多降低了2/3,在《纽约时报》报道了双方约400亿美元合并谈判之后,市场对朗讯的资产质量和业务运营状态信心不足,阿尔卡特的股票又大幅度下降了2.6欧元。        

       一般合并谈判过程中双方可能都要进行尽职调查(如果是收购,一般只有被收购方要做尽职调查),阿尔卡特可能内部也意识到自己的资产上的泡沫,因此在5月29日宣布谈判破裂的同时,阿尔卡特董事会还发布公告称预计2001年第二季度公司将会出现亏损30亿欧元,主要是预计在二季度注销前几年收购公司的部分商誉。这对阿尔卡特的投资者们来说无异于晴天霹雳,在2001年一季度还实现了收入增长21%至74亿欧元,利润为1.2亿欧元,虽然低了点,但是总体还是增长的。本来由于控制权之争放弃合并朗讯,对市场来说应该是好消息,但好消息夹着坏消息,并且坏消息的影响还比好消息的影响大,阿尔卡特的股价也就进一步下挫。        

       由于阿尔卡特前几年在阿尔斯通,法马通等公司资本上运作收益的良好经验,在主业经营上出现了财务困难,因此阿尔卡特加快了更早的时候就开始了计划内的业务剥离计划,以期获得资本收益和现金流,计划之内的业务剥离主要是电缆业务和DSL Modem业务。        

       在宣布放弃并购及盈利预警后的2001年6月,阿尔卡特的电缆业务改名耐克森(Nexans)独立上市,当然这个是在正常业务剥离计划之内(已经持续了几年),并不是因为亏损预期而准备裁员及业务重计划的组成部分。如果站在现在回头看耐克森的独立上市,对耐克森来说,应该是好事情,独立上市之后耐克森避免了受到充满泡沫的阿尔卡特的影响,毕竟耐克森的电源电缆和电信电缆业务更偏向制造业,泡沫相对要小很多。独立之后的耐克森电缆业务发展得算是比较好的,从独立到现在,一直都是电缆业务的领导者,无论船用电缆,机车电缆),电力电缆,还是技术含量更高的用于航天航空的导线与电缆。
03 ADSL Modem.jpg
        
       阿尔卡特ADSL Modem        


       由于阿尔卡特擅长的是系统设备,而阿尔卡特的ADSL业务是包括了系统设备和用户端的DSL Modem的,因此DSL Modem剥离也就理所当然的了,2001年6月,阿尔卡特宣布将DSLModem业务部门以3.9亿美元的价格出售给汤姆逊多媒体公司,从而完成了除了手机之外的面向消费者的终端类业务剥离。2000年阿尔卡特DSL Modem市场份额为22%,因此3.9亿美元的价格也还算公道,只是后来汤姆逊这块业务也没有经营好。        

       随着二季ADSL度的经营接近尾声,在阿尔卡特谈判失败一个月后,阿尔卡特公司CEO谢瑞克在6月29日宣布,阿尔卡特将进行为期一年半的重大重组,要使阿尔卡特转型成为没有工厂的全新企业,并将减少1.1万个工作岗位,约占公司11万员工的10%。        

       在当时,阿尔卡特在全球各地拥有100多家工厂。根据该重组计划,从01年下半年到2002年底,阿尔卡特最终只保留10家用以开发网络的新产品工厂和另外开发、生产卫星和光缆的10家工厂,其他在世界各地所有工厂出售,在出售清单中的员工将通过一定补偿转移到新公司。对此次宣布的重组计划,资本市场总体是比较看好的,重组计划宣布之后股票在20多欧元的基础上出现了小幅度的上涨。
04 阿尔卡特出售的工厂.jpg
阿尔卡特出售的工厂,来源:《国外主要通信设备商并购与剥离活动分析(2010年版)》        
               
       阿尔卡特的工厂出售整体上是符合从90年代末开始的电子制造外包的产业趋势的,毕竟一个阿尔卡特正式产业工人的工资和制造供应商在大陆雇佣的一个产线工人工资的差距还是非常大的。只是阿尔卡特在大产业环境不太好的情况下出售工厂,不但卖不上价格,还有部分工厂因为在欧洲和美国,实际上并不会有接手者。因此上述的表格里面只是列了部分的工厂出售,也有不少工厂并没有接手者。        

       因此,虽然阿尔卡特2001年6月宣布的减少制造工厂的措施没错,但行动计划的目标却可能有一定的问题,如果阿尔卡特以“加大制造外包,降低制造成本”为目标的话,在工厂出售和关闭的计划中就不一定是以业务划分的一刀切,而是结合业务的不同情况,该转移的转移,该转让的转让,在转移过程中以在制造成本降低为目标。任何一个变革计划的目标在大公司重组和变革中是非常重要,只有全公司上下针对变革目标的理解一致,才能使得重组和变革不至于偏离管理者的最初设想
        
       亏损与荣耀相伴而至
        

       虽然阿尔卡特在2001年6月底宣布了重组计划,但是阿尔卡特重组的核心只是减少和降低重资产的工厂,对整个公司业务的信心还是非常足的,虽然朗讯,北电,思科,爱立信等都在年初就预警了收入下降和盈利下降,但阿尔卡特在2001年7月份也只是在年初预计收入增长的基础上调整为01年收入将与2000年持平,当然由于商誉调整而带来的亏损自然还是维持。

        

       2001年二季度的亏损如期而至,二季度,阿尔卡特收入收入67.7亿欧元,增长4.5%,虽然运营利润还是为正,加上商誉调整,净利润则为亏损31.2亿欧元。由于美国市场在年内不会有任何改善,因此预计三季度收入将继续下降,虽然阿尔卡特在DSL宽带业务上的收入增长依然迅猛,但抵不上无线,传输等其他产品的收入下降。由于第二季度的财报一般都是要到7,8月份才会发布,进入到下半年,IT泡沫破裂的影响已经一览无遗,因此到了10月份,阿尔卡特又发布公告称,2001年的收入相比2000年将出现小幅度的下降,并预计全年及2002年公司还会亏损,这导致股票的价格又进一步的下降。

05 阿尔卡特领先.JPG

ADSL 遥遥领先

        

       阿尔卡特的这一波操作,本来预期经过二季度的一次性调整和重组,将亏损影响控制在最小范围,这也是为什么重组消息和并购谈判失败消息一起公布,但是阿尔卡特没有想到的整个行业出现了持续性衰退,特别是美国市场和阿尔卡特依赖的欧洲市场。

        

       最终,阿尔卡特2001年全年收入下降5%至253.5亿欧元(225亿美元),亏损49.6亿欧元(43亿美元),全年的运营亏损3.6亿欧元,也就是就算剔除一次性商誉调整的影响,阿尔卡特的净利润还是为负数。在2001年全年,阿尔卡特三次宣布裁员,累计裁员3.3万人,占公司01年年初员工总数的30%。阿尔卡特2002年的日子同样艰难,02年收入下降30%至165亿欧元,净亏损为47.5亿欧元,到02年三季度,由于股票价格的降低,阿尔卡特的市值仅33亿欧元。

        

       虽然阿尔卡特很难,但是其他电信设备商的情况更糟糕,IT泡沫破裂的那几年,各公司都是差中选优,那么阿尔卡特则是由于美国市场份额小,数据通信和光传输销售占比少,受影响程度小而脱颖而出。北电01年收入下降至200亿美元之下,亏损更是高达200多亿美元,朗讯则亏损了169亿美元,而阿尔卡特“”亏损43亿美元,收入下降也只有5%。但阿尔卡特收购资产的商誉并没有在01年都处理完成,还有部分商誉需要在2002年处理,这也就是02年为什么继续亏损47.5亿欧元的原因(如果按美国会计准则,净亏损高达115亿欧元)。

        

       由于竞争对手倒下的速度和幅度比阿尔卡特还快,还深,虽然阿尔卡特总体的是亏损的,收入也是下降的,但是由于竞争对手更差,使得阿尔卡特2001年在公司排名和各市场占有率上面反而成为最强者,阿尔卡特在2001年成为最大的电信设备商,而上次排名第一还是1993年和1994年,而光传输产品的市场占有率也由于北电和朗讯的收入大幅度下降成为第一,市场份额为16%。在成为市场份额第一之后,阿尔卡特还发了一个光传输的新闻通稿,中文名字就是“安步当车”,显示得阿尔卡特稳健经营是多么重要。

06 阿尔卡特光网络安步当车.jpg

安步当车的阿尔卡特光网络

        
       出售手机业务
        
       01年,02年持续的亏损促使阿尔卡特只能加快自己业务出售和剥离的步伐,在02年将荷兰的Alcatel Optronics Netherlands出售子公司的管理层,将AlcatelOptronics USA的主要资产和业务出售给Sanmina,03年将光器件业务出售给Avanex,负责电池业务的子公司出售给子公司负责人。这些业务剥离除了光器件业务之外,都是一些边缘业务,影响和金额都比较小,但是02年之后,公司主业务之一的手机业务也陷入了困境,并最终在04年和TCL成立了合资公司实现了剥离。        

       之前在手机产业中提到,阿尔卡特是到了1996年才开始手机业务,这在当时主流手机厂商里面算是比较晚的。虽然手机业务刚开始因为全球市场在快速增加,阿尔卡特的手机也从最初的1997年300万台增加到1999年的1100万台,但是相比其他的主要手机厂商,这个销量是比较低的,全球市场份额只有5%,排名在5名开外。  

       本来阿尔卡特手机保持小而美的规模也算不错,但是2000年之后,因为阿尔卡特系列手机无论是功能上还是外形上,和诺基亚,摩托罗拉,三星等差距越来越大,再加上阿尔卡特独有的“One Touch”设计初期的高故障率,使得阿尔卡特手机的口碑受到了极大的影响。其实通过一个几个方向拨动的“OneTouch”按钮完成上下左右移动及选取本身是一个极好的创意和理念,但是拨动和按键可靠性次数达不到要求,导致了高故障率,并且新世纪之后阿尔卡特推向市场的手机又基本上都基于“One Touch”按钮,这就是使得阿尔卡特手机迅速开始走向下坡路。
07 阿尔卡特手机OneTouch.jpg
图中所示的One Touch按钮        

               
       口碑影响销量,销量影响收入及业务的进一步发展,虽然阿尔卡特其他业务在03年的时候已经从IT泡沫破裂快速下降中稳住,但是手机业务在2003年进一步滑下深渊,阿尔卡特2000年手机销售收入仅8亿欧元,而亏损金额则高达8000万欧元,并且从发展看,暂时没有明确业务恢复的可能。        

       正在阿尔卡特一筹莫展的时候,TCL作为“白衣骑士”(加引号的意思表示其实就是一个冤大头)适时出现了。TCL作为国内当时家电业行业领军企业之一,在手机领域的表现也是可圈可点,在并购汤姆逊电视业务刚刚签署之后,TCL的海外并购之路再进一步,2004年4月26日,阿尔卡特与TCL签署谅解备忘录,组建TCL & Alcatel Mobile Phone Limited的合资公司,TCL出资5500万欧元,占新公司55%的股份,阿尔卡特投入价值4500万欧元部分现金和手机业务,占45%的股份,同时,合资公司还将承担阿尔卡特母公司的部分债务。而双方接触和合资谈判时间只用了短短的几个月,可以认为双方是一见钟情或者一拍即合,阿尔卡特需要减负,TCL在不了解详情的情况下接盘,因为TCL需要出海,提升海外市场的销量,需要获得阿尔卡特商标使用权,条件是承担部分债务。
08 TCL.JPG
TCL收购阿尔卡特手机

        

       愿望很美好,现实很骨感,合资公司从2004年9月开始正式运营,04年第四季度亏损2.8亿欧元,05年一季度亏损3.7亿欧元,以TCL集团每年仅300多亿人民币的收入,仅几个亿人民币的利润,哪会经得住这样的亏损。合资公司仅运作半年后,阿尔卡特通过换股的方式,撤出合资公司,合资公司就成为了TCL的全资子公司,而阿尔卡特之前持有的45%股份则变为TCL通信的股份,阿尔卡特又一次成功的将亏损业务变成了一个可流通的股份

        
       然而这还不是TCL悲剧的全部,更可怕的是TCL在短短的4个月的时间里面,同时接手了两家劳工保护最厉害的法国公司,汤姆逊的电视机业务和阿尔卡特的手机业务,两个都是在几个月内完成并购谈判,并没有深入去了解将要收购的业务未来趋势和被收购方详细运作情况,冲动的收购就将TCL带进了深渊。
TCL.jpg
TCL与阿尔卡特的合作
        
       李东生在一次采访中曾经回忆过,“2005年出现了TCL经营二十多年的第一次亏损,当年亏损了将近27亿。我是靠卖掉国际电工的业务勉强给度过了”,“2005年靠卖掉国际电工度过了,2006年亏损也有30亿,非常的痛苦,那年靠内部管理来提高效率,把整个周转效率提高使资金硬压出来。然后在2007年企业开始整体恢复盈利,慢慢的恢复,到2008年企业才缓过劲来”。
        
       收购的经验教训
      

       TCL收购的彩电和手机是彻彻底底的失败,虽然行业评论家从现象上总结了多种原因:比如看错了彩电的技术发展方向,认为CRT的彩电还能再发展一段时间,但没想到液晶电视很快就实现了对CRT电视的替代;中法双方团队在文化上的冲突及融合不够,导致事实上很简单的问题要落地都很困难;双方团队运作习惯的冲突,TCL并没有把自己高效运作上原则落实到被收购的业务中去,法国团队还是按照自己的业务习惯在运作,并没有实现业务的改变,而出现这个现象的原因之一就是当时国内经济,技术和社会发展上相比西方还有一定的差距,发达国家人员在文化和心理上有一定的优势,而国内员工则处于劣势的地位。

09 李东生.jpg
李东生

       上面只是说的业务表现出来现象,造成法国团队比较强势的根因则是法国社会的用工保护,TCL收购两块业务之后很快就陷入招人招不到,裁人裁不了的尴尬场景。因为欧洲裁员非常复杂,法国尤其难,工会势力强大,TCL老板李东生就曾经在接受采访的时候说过,“没想到解雇一个法国员工这么难”。


       而TCL之所以在如此匆忙的情况下还连续买了两个业务,也是由于当时TCL主业务电视机和手机都希望在海外突破,收购之后能够取得市场份额的快速提升,就电视机而言则是奔着全球市场份额第一的目标去的。与此同时,当时国内企业收购海外业务的非常少收购能够带来一定轰动效应,对市场的发展有一定的帮助。

但TCL没想到的是收购存在如此大的风险,人员调整和资源共享是如此困难,造成TCL在经营上出现了巨大困难,只能限制在国内主业上的投资,变卖一些业务,比如TCL国际电工业务就被出售,来填补收购带来的经营窟窿。


       家电行业就是TCL开了国际收购的先河,虽然因为并购经验和国际化能力不足导致收购的失败,但是这个失败的收购也给国内其他家电厂商,甚至整个中国对外投资上了一课让国内的企业家们知道国际并购的风险,应该注意什么,家电行业后来的收购虽然说不上多成功,但是也没有“收购失败”案例再冒出来,应该TCL收购的尝试和经验教训起到了一定的作用。



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发表于 2019-12-24 21:59:23 |显示全部楼层
本帖最后由 h68810115 于 2019-12-24 22:04 编辑

8.6  相同的地方再摔倒

      
       阿尔卡特因为的收购跌得很深,深得将前几年资本运作及经营的利润全部吐出来都还不够,但虽然跌得深,在IT泡沫破裂使得几乎所有IT公司和电信设备都陷入危机的大背景下,大家都认为是大环境所致。
      
       IT泡沫中的亏损与裁员
      
       阿尔卡特从2001年陷入亏损开始,02年和03年持续亏损,经过3年的调整和裁员,到2004年才随着整个电信行业的复苏恢复盈利。
                 
01 阿尔卡特收入利润.jpg
2000年 - 2004年 收入与利润
      

       上图中的数据并不是相同口径,收入和利润都是当年财报的口径,而员工人数则是根据阿尔卡特累计宣布的裁员数量估计值。如上一节所述,阿尔卡特01年剥离电缆业务和ADSL Modem业务,再加上工厂的出售,阿尔卡特累计宣布的裁员总数是3.3万人,而在当年,阿尔卡特宣布收购上海贝尔部分股份,达到合并报表的目的,也就带来了收入和员工的增加。而04年员工最终数则是根据06年阿尔卡特和朗讯合并新闻稿中最终员工人数倒推,朗讯当时约有3万员工,而合并之后的阿朗则合计为8.8万员工(假设05年未裁员)。在03年之后,阿尔卡特还有部分收购,收购公司的员工人数不详。

      

       从上图中就可以看出,从01年到03年,阿尔卡特的收入从高峰期的314亿欧元降低到2003年125亿欧元,这个降低,有电缆业务剥离带来的,但大部分都是本身电信收入降低带来的。3年合计亏损金额高达116亿欧元,这还是按照法国会计准则的,如果按照美国会计准则(阿尔卡特同时在美国上市),02年一年亏损金额就高达115亿欧元

      

       116亿欧元的亏损就意味着,就这3年将1998年及之前变卖业务换回来的超过100亿美元的钱基本上亏没了(当然这个不是一个维度的比较),也意味着,01年及之前花了超过160亿美元的收购在阿尔卡特的账上已经所剩无几。虽然亏起来很快,但是要赚回来就非常难,2004年市场逐渐开始恢复,阿尔卡特盈利3年来首次转正,但120亿欧元左右的收入只能获得不到3亿欧元的利润。

      

       在三年的调整和亏损过程,阿尔卡特的业务上也有一些亮点,比如上节提到的ADSL业务,虽然整体市场份额从2000年的50%逐渐降低,但是这个是全球一个产业逐渐成长的必然现象,参与者逐渐多了起来,整体市场份额会有所降低,但是由于市场整体规模的增长,阿尔卡特ADSL收入的绝对值还是增长。比如光传输市场收入也逐渐恢复增长,但是ADSL及光传输都面临着逐渐向海外扩展中国通信设备商的竞争,而阿尔卡特在产品规格和竞争力也逐渐被东方厂商追平,直至后面逐渐过渡到产品的落后。

      

       另外一个最大的亮点就是以较小的代价收购了一个新的也是比较小的路由器公司TiMetra。

02 Timetra Networks.gif
TiMetra LOGO
      

       TiMetra是一家总部位于美国加利福尼亚的公司,成立于2000年,也是一个风险投资支持下的初创公司,专门研发生产应用于高速网络连接的新一代IP/MPLS路由器。。但是在IT泡沫刚刚破裂的2003年,初创的科技企业,特别是路由交换产品的初创企业不太可能获得资本市场的信赖,因此对于投资这个风投资本来说,退出就相对比较难了。

      

       在这种情况下,阿尔卡特于2003年7月宣布收购TiMetra公司,并将TiMetra的业务路由器重新命名为阿尔卡特7750业务路由器(SR),7750业务路由器是第一个可升级的路由平台全新的个人数据业务和因特网接入。7750路由器上市正好赶上当时中国市场数据骨干网络的大扩容,在中国及全球市场都有比较多的销售,当时被称为3个月就收回了收购的投资。

03 7750_SR-路由器.jpg

现在7750 SR路由器依然是诺基亚的优势产品之一

      

       与此同时,阿尔卡特还基本保持了美国的开发团队相对独立运作,虽然业务也会纳入阿尔卡特美国公司管理。阿尔卡特因为TiMetra的收购而进入了运营商核心路由器和边缘路由器市场,并且市场份额在一段时间里面还在持续上升。可以说这个是在电信设备商中为数不多的成功收购的案例。

      
       04年恢复,05年利润大增
      
       在2005年初,阿尔卡特发布了2004年全年财务报告,宣布了公司业务的全面恢复:虽然122.7亿欧元销售收入低于2003年,但是04年阿尔卡特剥离了手机和光纤业务,如果03年数据中也不包含剥离业务的话,收入是增长5.7%。整个集团的运营利润则达到了10亿美金,净利润则为2.81欧元。
      

       2005年的财报则更亮丽,整个2005财年,收入为131亿欧元,比2004年增长7.3%,净利润为9.3亿欧元(约合11.2亿美元),比2004年增长61%,只要得益于DSL宽带业务接入、IP电视、路由器和光纤设备市场收入的快速提升,运营利润率也快速改善。无论是公司管理层还是投行的分析师,对阿尔卡特的2006年的业绩都持乐观的态度。

      

       从事后看,亮丽2005年的背后,阿尔卡特也存在很大的隐忧,最主要的是阿尔卡特无线产品已经很明显的排在了第二梯队,并且与以爱立信和诺基亚为首的第一梯队差距非常大,并且此时的华为和中兴的无线产品也已经在海外市场逐渐站稳了脚跟,在国际市场上主要也是和相对弱势的阿尔卡特,北电和朗讯竞争。而在无线产品布局上,虽然当时3G市场规模还不是很大,但是阿尔卡特在3G产品上竞争力是远远落后于竞争对手的,比其他的电信产品的差距还要大得多。

      

       在整个产业市场投资热点逐渐从固定网络向移动网络转移的大背景下,阿尔卡特在无线产品上的落实是后续发展的最大的隐患,这个隐患管理层也看到了,但是解决方案就和之前以及大多数西方公司一样,收购解决一切问题。

      

       CEO的美国市场情结
      
       阿尔卡特虽然在世纪之交因为90年代后期的收购跌得很深,深得几乎将前几年资本运作及经营的利润全部吐出来都还不够,但是虽然跌得深,但是不够痛,并没有看到收购带来的问题,因为IT泡沫破裂是几乎所有的IT公司和电信设备商都陷入危机,比如领先如思科,也是裁员几万,市值跌去了90%,爱立信市值也跌去了80%,既然大家都是这样,那么肯定是大环境的问题。因此并没有痛定思痛的阿尔卡特站起来,拍拍身上的灰,刚刚准备迈步,又在相同的地方再次跌到,那就是再次大金额的收购。
04 大坑.jpg

相同的坑摔倒两次

      

       阿尔卡特的CEO谢瑞克从1990年到1995年担任Total(道达尔)公司董事长兼首席执行官,而他的职业生涯则是起步于美孚石油(Mobil),从1964年到1979年间先后担任欧洲多个子公司管理岗位,直至升任美孚比荷卢公司的首席执行官。

      

       对于1995年上任阿尔卡特CEO的谢瑞克来说,甚至之前CEO苏亚德也是一直希望进军美国这个最大的电信市场,在90年代,美国一个国家就差不多占了全球电信市场的40%左右,无论是移动通信,还是光传输,再加上其他国家难以比肩的数据通信产业规模,可以这么说,不拿下美国市场的全球第一是有遗憾的,更何况公司的掌门人之前一直是在美国公司任职,因此谢瑞克上任伊始就明确指出,进军北美电信市场为阿尔卡特的当务之急。

      

       虽然两任CEO都进军美国市场的想法和目标,但两个CEO的做法却不完全相同,作为公司一把手多年的苏亚德,对进军美国市场的计划执行还是比较注意控制风险的,基本上没有很大规模的收购,而是通过风险相对较小的电缆业务切入美国市场。但初入电信市场的谢瑞克则采用更加激进的收购的策略,无论是泡沫之前几家设备公司的收购,还是后来朗讯的收购,谢瑞克的着眼点都是北美的市场份额,而阿尔卡特两次对朗讯收购的发起和谈判最核心的目的就是获得全球最大的美国市场,以没有遗憾的全球性电信设备公司站立在电信设备行业。

05 美国市场情节.jpeg

CEO的美国市场情结

      

       在经历了第一次并不愉快的收购和被收购的谈判之后,时间又到了2006年。2006年3月下旬,市场流传着阿尔卡特正在和朗讯就合并进行谈判,并在3月24日得到了双方的官方确认。虽然号称是“合并”,但实际上是阿尔卡特对朗讯的收购。

      

       在收购谈判之前的2005年,阿尔卡特的收入增长7%至131亿欧元,利润更是增长61%到达到9.3亿欧元,折算成美元已经超过10亿美元。而2005财年的朗讯,虽然也实现了盈利, 但收入只有94亿美元,而利润虽然也超过10亿美元,但这个利润并不是自身主业务经营的利润,而是养老金资产增值带来的利润,也就是并不是自身造血的利润,主要是来自于于金融市场大环境的资本利润。

      

       因此,无论是从收入规模,盈利能力,还是两家公司在全球市场的广度,产品的范围,阿尔卡特都要比朗讯好不少,因此在谈判中阿尔卡特就处于相对有利的位置。最终,双方在4月份达成合并的协议,合并的协议在朗讯章节已经说过,在这里就不再赘述。

      
       收购北电UMTS
      
       但是这个只是合并的初步协议,还需要经过双方董事会及几个国家反垄断审查,以及最终协议谈判,正式的合并已经是到了2007年了。在这半年多的时间里,阿尔卡特也没闲着,除了美国市场的隐患之外,另外一个就是阿尔卡特在3G产品上的落后。
      

       2006年9月1日,阿尔卡特宣布以3.2亿美元收购北电UMTS无线接入业务及相关资产。对阿尔卡特来说,通过收购获得北电的UMTS无线接入技术、产品方案、相关专利、有形资产以及已经在网的14个客户,对北电来说,获得宝贵的现金,以及通过剥离收入并不高但研发投入相当大的UMTS,可以减少亏损,并将研发资源投入到WiMax以及LTE的研究上去。


06 收购北电UMTS.JPG
收购北电UMTS的新闻
      

       由于北电当时的UMTS产品竞争力还可以,和欧洲的主要国家的主要运营商都有商用合同,3.2亿美元的价格也不算很贵,因此对阿尔卡特来说,对北电UMTS业务的收购,应该是一个很划算的买卖,特别是收购之后第二年,iPhone诞生,彻底激活了了UMTS和CDMA的3G市场,带来了无线投资的大幅度增加,3G UMTS市场的收入也快速增加,不但带来了普遍的网络新建合同,并且在存量网络上还有更多的通过增加载波扩容,增强网络性能的软件销售,而这个则是毛利非常高的业务,也能够很大程度上改善公司的毛利率。

      
       三国国企 - 阿尔卡特朗讯
      

       阿尔卡特和朗讯的合并,再加上2001年阿尔卡特对上海贝尔的“金股”形成控股并合并财务报表,阿尔卡特朗讯(简称阿朗)实际上形成了横跨最大电信市场美国,发展最快电信市场中国以及本土欧洲三大市场的电信设备商,这三个市场加起来,已经占到了全球电信市场的80%以上。

      

       对阿朗来说,在最大的三个电信市场,都有主场优势:阿尔卡特在欧洲的业务,本来就以光传输,核心路由器等固定网络产品为主,再加上在法国,德国以及北欧等地的控股子公司运作,在不少国家都相当于是本国的企业(这一策略最早来自于ITT),和欧洲其他设备商虽有部分重叠,但各自还是有各自的优势;对中国市场来说,上海贝尔是一个副部级的央企,当时国家信产部的一个副部长就是由上海贝尔掌门人转任,可以说是根红苗正,阿尔卡特在中国国内市场的运营,都是依托于上海贝尔,并且这种策略也取得了非常好的效果;而朗讯在美国的地位自不必细说,无论在产业中的影响力,还是朗讯原来各级管理者与各大运营商之间的关系,说阿朗相当于美国国企一点不为过,再加上朗讯在美国电信网络上的存量设备,美国客户可选的空间并不大。

三国国企的地位,为阿朗的市场销售带来有利条件,特别是美国这个相对封闭的市场在当时只有朗讯和北电有一定的规模,就算无线龙头的爱立信和诺基亚,市场份额也很少,当然这个和美国无线主要是用CDMA和TDMA有一定的关系。在固定网络的传输领域,则是Ciena,朗讯和北电占主流份额,固网的ADSL,阿尔卡特本身就占有比较高的份额,不过美国市场因为地广人稀的原因,ADSL占整体互联网接入的比例并不是特别高,另外主流的接入方式是有线电视宽带,而数据通信领域,原来朗讯的份额基本没有,但是阿尔卡特通过收购,还是建立了产品体系,合并则产生协同效应。比如,两者无线的份额相加,全球市场份额已经是全球第二位,应该说是处于非常有利的位置。

      
       收购的影响
      
       合并或者收购并不仅仅只有好处,带来问题并不会比好处少,就阿尔卡特朗讯的合并来说,带来的调整主要是体现在几个方面:两个员工及公司文化的差异及融合,两个公司产品及业务的重叠带来的整合难度,收购带来的巨额商誉以及朗讯的养老金的负担。
      

       文化上:虽然朗讯是处于被收购的地位,但是从2001年因为董事会成员数量的差异就收购失败就能够说明朗讯本身因为电信行业积累及贡献带来的骨子里面的傲气,再加上美国企业和欧洲企业本身在文化上的差异,虽然是阿尔卡特主导,但是团队融合的难度是非常大。阿尔卡特实际上是一个典型的欧洲企业,相对保守和刻板。当然,朗讯经过百年的垄断也非常官僚,这两个方面到也差不多。

      

       产品和业务的重叠:虽然阿尔卡特和朗讯在产品的主要收入上有一定的差异,比如朗讯的CDMA收入相对多一些,阿尔卡特光传输及宽带产品多一些,但两者实际的产品范围差异并没有收入差异表现出的那么大,两者在IPTV、IMS、多业务交换、DSLAM、城域以太网等固定网络产品领域重叠度则非常大,双方需要对各自的产品线进行整合。

      

       在无线上面则略好一些,双方有一定的互补,但也只是朗讯补充了CDMA,对于全球3G的主流产品UMTS,其实还不仅仅是两家的整合,而是包括了北电UMTS的三方的整合,双方也都有一些基础研究及标准研究等,再加上相对独立的副部级上海贝尔,产品和业务的调整难度是非常大的,这个从两家合并协议中包含的合并之后立即裁员8000人的措施就可见一般。

      

       商誉:这个在公司篇开头就提到过,超过财务账面资产的收购,在财务上都要先记为商誉,在一定期限内进行分摊。虽然没看到此次收购在财务上面的具体处理,但阿尔卡特对朗讯的收购肯定会产生不少的商誉,特别对已经多年亏损的朗讯来说,净资产应该是比较少的,朗讯过去的盈利并不是由于经营产生的,更多是由于养老金的资本收益带来的。

      

       养老金:早在合并谈判时,朗讯退休员工组织就曾经提出过异议,必须要新公司保证退休员工的养老金和保险。美国的养老金和欧洲及中国差异很大,欧洲和中国应该说企业除了正常经营和雇佣中交给政府钱之外,绝大多数公司在员工退休之后就没有什么经济负担了。但美国的情况则不一样,美国政府层面统筹统付的养老金保障并不是很多,很多大公司在员工退休之后还会有额外的退休福利,而这个福利则成为了很多大公司极其重的负担。

07 养老金.jpg

美国企业养老金负担不轻

      

       朗讯05年在美国有2万员工及12万退休员工,其中10万是朗讯从AT&T独立的时候继承的,管理的养老金资产高达340亿美元,规模远超当时朗讯100多亿美元的市值,这部分资产虽然也偶尔能够给公司的净利润做贡献,但是更多的时候则是净财务负担。当年美国通用汽车在09年次贷危机中破产,一个很重要的因素就是养老金的负担,而养老金也是后面美国政府出现重组通用汽车一个非常重要的考量因素。

      

       当然,上面还仅仅从收购方面的考虑,如果从合并之后的阿朗整体对外看,最大的危险还是产品和竞争力上面的落后,如何提升整个公司的效率,以及如何在亚太、非洲和拉丁美洲等地区应对已经崭露头角华为和中兴的竞争。



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发表于 2019-12-29 15:28:39 |显示全部楼层
本帖最后由 h68810115 于 2019-12-29 15:58 编辑

8.7  阿尔卡特落幕

        
       虽然在合并协议公布时,业界很多评论都还是看好双方此次的合并,也有分析文章简单累加了阿尔卡特和朗讯移动设备份额,说阿朗成为了仅次于爱立信的第二大移动设备商,以此来说明阿朗合并的前景不错。

01 第二大设备商.jpg
合并之初的无线格局
        
       愿望很美好,但现实很骨感,合并之时的评论并没有用发展的眼光看,并没有看到双方在产品竞争力方面的快速下滑,并且是在几年之内的快速下滑,还看不到改变的方法。产品竞争的弱势叠加上了合并之后的阵痛,使得阿朗从合并之日起,就一直亏损(除了2011年短暂的盈利),直到被因为卖掉手机业务手握巨额现金的新诺基亚收购。
        
       持续亏损,领导层离职
        
       虽然当时不少电信业资深人士及评论都非常看好“天生一对”的朗讯和阿尔卡特的联姻,但这个“天生一对”的新公司,在合并之后却并未如人们所期待的那样快速融合和成长,在合并运营的第一季度,也就是2007年第一季度,阿朗的财报就很不乐观,收入下降,调整后的净虽然还没有亏损,但是扣除非经常性损益之后的利润却是一个负数:

  
       2007年第一季度收入为39亿欧元,同比下降8%,调整后净利润为2亿欧元,同比下降35%,这里还包括了出售卫星,安全等业务在内的6.8亿欧元资本收益,如果没有资产出售的收益,阿朗整个集团应该是亏损2.5亿欧元。
02 阿朗2009年之前的总部.jpg
2009年之前阿朗的总部        
               
       但这个还不是坏消息的全部,虽然在07年Q1财报发布的时候,阿朗对Q2还是持乐观态度,但是进入第二季度之后,随着整合的深入,在07年Q2记入了并购的2.5亿欧元的摊销,注销了3亿欧元的UMTS资产,随后乐观的第二季度财报就这么被毁了。因此阿朗就开始了“连续XX季度亏损”之路。其中,07年第四季度,实际上收入同比大幅度增长25%,公司所属的运营商,企业,服务等业务集团收入都是增长的,运营利润也都是正的,虽然利润率不是很高,运营商下面的有线,无线等业务发展的态势也是不错的,但是在07年4季度记入了25亿欧元注销的资产,因此第四季度就变成了亏损25.8亿欧元。因此2007年全年也就变成了收入166亿欧元,亏损37亿欧元。        
               
       阿朗的经营恶运还不仅仅是在2007年,从合并的第一年的2007年之后的8年,除了在2011年有过一年有短暂的盈利之外,其他年度基本都是亏损,并且合并之后的前两年还是巨额亏损,分别为37亿欧元和52亿欧元,8年累计亏损114亿欧元。
03 阿朗合并8年的业绩.jpg
阿朗合并8年的经营业绩        
      
       阿尔卡特朗讯的合并是当时主政阿尔卡特的谢瑞克以及掌控朗讯的陆思博主导之下完成的,从2006年年中宣布合并,到2014年(2015年已经宣布将与诺基亚合并,已经没人关心阿朗2015年的业绩了)的这8年里面,收入稳步的从从180亿欧元量级降低到130亿欧元量级,连年亏损,尤其是合并的前两年,第一年亏损了37亿,第二年上半年又亏了12亿欧元,特别是18年Q2的亏损达到了11亿欧元,造成股价的大幅降低,股价从合并之初到08年第二季度结束时跌了62%,市值缩水145亿欧元,这就让股东们坐不住了。
04 董事长与CEO.jpg
阿朗董事长与CEO        
               
       因此在这种情况下,08年第二季度财报发布的同时,董事会宣布董事长谢瑞克和CEO陆思博都将在08年10月份卸任,消息宣布之后,公司在巴黎证交所的股价上涨了6%。投资者热情高涨,他们对新的团队将会带领阿朗实现扭亏为盈充满了希望。虽然只是昙花一现的几天,然后这表明了资本市场的态度,老板不满意,这两个推动阿朗合并的推手也只能黯然下岗。        
               
       之所以说是昙花一现,实际上阿朗股价没有最低,只有更低。随着次贷危机蔓延到欧洲,形成了欧债危机,2009年3月,阿朗的股票的价格跌破1欧元,低至0.908欧元,市值只有21亿欧元,相比合并之初的250亿欧元,跌去了92%。如果和IT泡沫高峰期的朗讯和阿尔卡特两家公司市值分别有几千亿美元比,更是不知道跌到哪里去了。
                       
       8年中的资产减记和摊销
        
       在阿朗的8年经营中,虽然收入持续下降,盈利能力也不算很强,但是阿朗在经营中基本上还能够保持盈利或者略微亏损,在这8年中,导致亏损的最主要原因就是资产减记和重组的摊销,这个就是为什么在上一节说阿尔卡特在相同的地方再跌到,另外一个就是朗讯带来养老金的负担。
05 8年减记资产.jpg
        
       8年中的主要资产减记从上面的表格可以看出,不是完整的资产减记和重组支出就已经接近90亿欧元,而阿朗合并之后8年累计亏损一共是114亿欧元,也就是说,重组支出和资产的减记是阿朗亏损的大头。有一个对阿朗相对了解的电信人士曾经评论说“阿朗合并之后的所有时间,主要任务是为朗讯减记资产,而大多数的亏损也是来自于朗讯”。
06 北美CDMA投资.jpg
北美CDMA2007-2008年CDMA投资下降以及2010-2011年投资上升        
               
       CDMA是当年朗讯能够坐在谈判桌上最重要的筹码,因为美国主要运营商的网络都是CDMA制式,而朗讯和北电是美国当时这单一最大市场仅有的两家供应商,因此朗讯的的价值主要也就是靠CDMA支撑了。而其他的产品,比如光网络,交换机,宽带接入等,相比阿尔卡特都没有任何优势。但是很不幸,合并的当年,iPhone发布,到了第二年,也就是2008年,iPhone 3G发布,带动了UMTS投资的快速增长,再加上在2008年,CDMA的太上皇高通看到CDMA产业逐渐势弱,宣布停止CDMA标准的演进,这样CDMA就成为了无源之水,商誉及资产的减记也就成为了必然,高通的一个声明也就基本决定了阿朗08年必然亏损的结果。        
               
       当然CDMA对阿朗也并不是一点贡献都没做,阿朗2011年的盈利CDMA也是做了一定的贡献,这个曾经在产业篇曾经提到,苹果和AT&T的独家协议到期,其他运营商获得了销售苹果手机的资格,带动了2011年CDMA产业的大投资,对阿朗业绩肯定是一个巨大的支撑。        
               
       CDMA资产的减记,重组费用的摊销,以及因为经营经营状况不佳导致的对贝尔实验室投资的减少,阿尔卡特和朗讯重叠产品的整合及裁员,朗讯大多数资产基本上在合并的前两年在阿朗的资产负债表上清零,也就是说,阿朗并没有从朗讯获得多少有价值的东西,反而是成为了合并之后阿朗亏损的主要来源,当然这个来源不仅仅只是来自于资产或产品,还有养老金。   

   
       养老金负担
        
       合并之前养老金就是谈判的一个重要事项,合并之后阿朗要负担2万名美国员工以及12万名美国退休员工,再加上家属(美国很多企业要替员工家属买保险),阿朗需要负担23.5万人的养老金和保险,这个是已经白纸黑字写在了双方的合并协议中的。        
               
       养老金的支出并不是完全由阿朗直接支付,而是由一个退休金计划负责运作,虽然规模很大,但是有的时候会入不敷出,这就需要阿朗进行资金的补充,这个和国家层面统筹统付出现养老金不够延迟退休的道理也是一样的,只不过政府统筹的可以印钞票,而阿朗作为企业只能从自己的资金进行补充。因此在阿朗公布财报的新闻通稿中,除了我们常见的收入,利润以及各业务点评的信息之外,毫无例外的都会跟一段养老金概况描述,以亏损的2009年为例:        
               
       目前公司净现金为8.86亿欧元, 而2009年第三季度末净现金为5.92亿欧元。营运现金流达6.35亿欧元,主要由于第四季度调整后营业额较高,同时营运资本和其他资产以及债务支出共计降低了2.28亿欧元。自由现金流为1.73亿欧元,包括重组现金支出1.57亿欧元,现金利息支出1700万欧元,养老金与其他退休福利基金支出6700万欧元,现金税务支出2700万欧元以及资本支出1.94亿欧元。净现金增长了2.94亿欧元,其中包括出售电机和传动业务所得的1.28亿欧元收入。        
               
       截至2009年底,养老金与其他退休福利基金提拨状况为-9.85亿欧元,2009年9月底该数字为-12.67亿欧元。赤字环比减少的原因在于美国、欧元区和英国养老金贴现率以及退休雇员健康保障计划贴现率的增长。从决定基金提拨要求的监管角度来看,公司美国基金计划的初步评估显示,至少在2011年之前无需补充投资。截至2009年底,固定收入大约占集团计划资本的66%,比2008年底的63%有所提高        

               
       当然,因为养老金本身就是以基金化运作的,朗讯在正常经营已经消化了大部分的支出,只是在基金出现波动才需要补充相应的现金,是一个负担或者亏损来源,但是并不是最主要。当然养老金的负担对一个正常经营有一定的盈利能力的公司来说并不会成为问题,但对合并之后的阿朗来说,连续多亏损,主营业务经营一直在盈亏平衡线上挣扎,养老基金就变成了问题。
        
       收购传闻及落地
  
       在2012年亏损以及2013年持续亏损裁员之时,市场就已经开始流传阿朗可能被诺基亚收购,2013年诺基亚已经在和微软协商并购事宜,并在2013年9月份宣布达成一致,诺基亚用快速坠落的手机业务换回了38亿欧元(50亿美元)的现金,在手机被收购之前,诺基亚的主要业务就分为手机和网络两大块,而诺基亚西门子(诺西)基本上是相对独立的运作,只在资金和财务上支撑着母公司。
        
       2013年7月份,诺基亚宣布收购西门子在诺基亚西门子合资公司中的股份,9月份微软收购诺基亚手机业务,这一连串的运作实际上都已经是摆在台面上的事情,只是没有对外宣布而已。在这种情况下,阿朗在发布了2013年第二季度报告之后,市场传闻诺基亚将要收购阿朗的猜测也就是在情理之中,毕竟出售了手机业务之后的诺基亚手握巨额现金,而原来诺西CEO自然而然就成为剩下来的新诺基亚领导人,面对巨大的美国市场以及诺西不断降低的市场占有率,就有并购阿朗的动力。而阿朗在2012年开始的持续亏损
        

       2013年10月8日消息,据路透社报道,Les Echos、Le Figaro两家网站的消息显示,通讯设备制造商阿尔卡特-朗讯将在全球范围裁员10000人,这也将成为CEO米歇尔·康贝斯(Michel Combes)6月公布的10亿欧元(合15亿美元)成本缩减计划的一部分。

        ……
        有分析师称,阿尔卡特-朗讯的裁员或许是其向对手诺基亚出售手续的一部分。诺基亚有可能在这家公司精简人员之后收购其全部或部分业务。

        
       其实早在2012年,就曾经传过诺西将收购阿朗无线业务的传言,但是未经官方证实,其后各种收购谈判传闻不断。诺基亚在了结了自己的麻烦之后(回购西门子股份和出售手机),双方就正式进入了收购谈判。        
              
       起初诺基亚只是打算收购阿朗的无线部门,毕竟诺基亚西门主要的就是无线业务,但被阿朗拒绝。后来在法国政府的介入下,要求诺基亚整体收购。当时阿朗在美国市场相当稳固,并且美国正处于4G建设高峰,中国4G市场已经开始启动,阿朗给出了一个比较高的出价,导致双方谈判迟迟没有结果。        
               
       最终,阿朗在连年亏损的压力之下选择降低价格,并且诺基亚也向法国政府承诺尽量避免在法国过多裁员,双方才就收购的价格达成一致,并在2015年4月15日对外公布了并购消息。收购交易的价格为156亿欧元(约合166亿美元),以股票支付的方式,阿朗股东持有的每股阿朗股份将被转换为0.55股诺基亚公司的股份,阿朗股东和诺基亚股东将分别持有新公司的33.5%和66.5%股份,新公司将采用诺基亚品牌和名称,但研发部门仍将保留贝尔实验室品牌。公司管理层全部基本上来自于诺基亚,阿朗原CEO则在收购之后离开诺基亚。        
               
       2016年新年,新诺基亚开始运营,全球超过10万名来自不同公司(诺基亚,西门子,阿尔卡特,朗讯,北电等)的员工正式成为了新诺基亚的员工,下面这个文化衫就是全球开始合并运作的纪念。
07 纪念文化衫.jpg
        
       至此,阿尔卡特终于走到了生命的终点。
        
       只剩下招牌的贝尔实验室
      
       虽然早在朗讯时代,贝尔实验室就开始压缩贝尔实验室的经费,但毕竟还是挂着金字招牌,在承担产品开发的同时,还保留了部分基础研究,甚至在朗讯亏损高峰期,成立于1997年的贝尔实验室(中国)和贝尔实验室(上海)都还保持运作。
        
       但是随着朗讯经营困难加剧,以及之后阿尔卡特朗讯成立,公司的研发开始由阿尔卡特主导,在常年亏损的情况下,贝尔实验室的基础研究的经费就更加少得可怜了。到2008年,随着金融危机的加深,亏损金额的加大,阿朗砍掉了几乎所有的基础研究,并在2008年,将空置了2年有着46年历史的贝尔实验室大楼出售给房产开发公司,开发商计划将大楼改建为商场。
08 凋敝的贝尔实验室内部.jpg
        
       凋敝贝尔实验室大楼内部阿朗出售贝尔实验室大楼一个目的是获取现金,另外一个原因是空置的大楼也是有成本的,每年的房产税都要有几百万美金。当然,虽然出售了,阿朗以及后来的诺基亚,都还记得将“贝尔实验室”这个金字招牌摘下来带走,并长久保存。

09 诺基亚的贝尔实验室.jpg
只剩下招牌的贝尔实验室        
               
       阿尔卡特的总结:成于并购,衰于换帅,卒于并购        
               
       成于并购:从前面阿尔卡特的发展经历就可以看出,阿尔卡特之所以能够成长为法国工业企业的代表(含阿尔斯通),成为全球可数的电信设备商之一,管理效率提升的内生性增长是一个方面,而成长更多的是靠并购和重组。无论早期的中小规模的并购,规模相对大一些的里昂电缆,将国家电信研究中心研发团队融合建立自己的数字时代产品体系,还是更大规模的ITT电信业务收购,阿尔卡特在不断收购中成长,不断吸收收购的小公司的营养,丰富自己的产品体系,长成了参天大树,建立起横跨电信,电力和电缆等多个行业的工业巨头,虽然可能很多产业并不是业界最强的,但是全球的排名都还是在前几名的。因此说阿尔卡特“成于并购”。


       衰于换帅:对阿尔卡特来说,虽然95年的换帅应该说是一个分水岭,无论是从公司运营机制还是经营风格,在95年之前和95年之后差异巨大。在95年之前,虽然是阿尔卡特整体上是法国工业界的代表,经营上不能算很强,但总体上经营还算比较顺利,各项并购也没有出现大的差池。在机制上,集团更像是资源分配,人才管理和协调结构,下属的各产业及产业下面的子公司在经营上有很大的自主权,比如前CEO苏亚德所经历的建筑咨询子公司和里昂电缆,当时在集团内部都不算核心业务,但是通过自主的经营和发展,收入和利润都成长得较快,而电缆则更是成长为阿尔卡特三大核心业务之一。        
               
       95年之后,整个公司的管理风格开始聚焦,对外的投资开始清理,当然,亏损(可能是人为的)是一个原因,整个阿尔卡特开始向电信行业集中,将其他逐渐出售。于此同时,公司的经营风格也从之前有一定独立自主权的分散经营开始向集中管理控制转变了,并且这个转变是短短几年里面完成的。        
               
       从经营机制上来说,有一定主观能动性的分散经营和集中管理控制各有千秋,不能说哪个一定好或者哪个一定差,只是对于阿尔卡特来说,这种管理机制的切换来得有点快,切换得比较彻底,相当于整个公司的机制切换,这种切换不仅仅是制度上的切换,并且是一种文化上的切换,肯定对已经运作多年的不同层级管理者有着很大的影响,权利和文化的变化肯定会打击一批人,流失一批人。

      卒于并购,95年之前,阿尔卡特经营相对保守,看中一个行业或者企业,阿尔卡特基本上是风险控制为先,通过小规模尝试,合资,入股等多种方式控制新市场新行业或者新产品的进入,进入美国市场就是一个很典型的风险控制行为,最初是通过最成熟的电缆进行尝试,后收购一个传输企业,并将无关的业务又立即出售,控制美国市场尝试的风险。

      但95年之后,阿尔卡特的经营变成集中并且激进,无论是在收购上还是在经营和投资上,手握巨额现金的阿尔卡特在电信领域进行疯狂的并购,当然,这个是在当时主要ICT企业也在进行疯狂的并购。随着IT泡沫的破裂以及ATM相关产品被淘汰,阿尔卡特收购的资产也就变得一文不值,陷入亏损。

      但这还不是全部,对朗讯的收购则是在美国市场诱惑之下最疯狂的冒险行为,对朗讯的经营情况,资产情况以及养老金负担等风险考虑不足,使得并购之后的阿朗为朗讯所累,这在前面已经充分阐述。如果没有朗讯的并购,阿尔卡特在固定网络,光传输,路由器,核心网等领域,产品竞争力虽然说不上最强,但是也有自己相对稳固的市场,经营上不会出现这么长时间的持续亏损,也不会最终被诺基亚所收购。

       在后面两段失败的时候中,因为收购带来亏损,并大范围的裁员,这个对一个大公司来说,对士气影响最大。也正是由于前几十年相对成功的并购和重组,有效整合,使得阿尔卡特建立了在DSL/光传输/卫星/ATM技术领先,这也使得阿尔卡特在核心研发能力上逐渐开始走弱,也就是丧失了一个科技公司安身立命的基本技能,最后在阿朗的收购中被拖死。

       当然,上面是过程和表面现象,背后的原因则是阿尔卡特作为法国老牌企业,不可避免的受到法国及欧洲大环境的影响。在数字化转型以及向移动网络转型的过程中,整个欧洲的IT企业和信息产业都不可避免衰退,而法国尤其明显,核心原因就是法国劳工保护制度。

      过于保护的法国劳工

       法国是西欧主要大国里面社会福利和保障最好的,每周工作35小时,年度公众假日全球最多,每年还有带薪休假。在享受这些福利的同时,法国也是西欧主要大国里面对劳工保护最严格,也是工会势力最强的。法国的劳工法有8000多条,3000页,企业主在没有法律顾问的情况,绝对没有能力合法解雇任何一个员工。

      在法国,如果需要进行批量的裁员,首先要有经济指标标明企业运行困难,比如,连续几个季度订单减少,营业额下降,连续数月运营亏损等,只有这些条件满足了,企业才有资格和工会或者行业协会谈判协商裁员。与此同时,在裁员时,法律上也有条文规定优先保留那些没有能力在外面找到工作的人,即使是被裁员的对象,企业也需要付出极大的代价,无论是再就业培训还是经济补偿上。解雇之难从TCL收购的阿尔卡特手机业务以及阿朗常年亏损,但员工总数也只是从8万人降低到被诺基亚收购之前的5万多人可以看出来。

      正是由于僵化的劳工保护,企业在法律上过于弱势,造成法国企业员工的压力不大,而企业在雇佣员工上也更加慎重,这就造成法国的年轻人失业率远超中年人。在整个法国社会多年陷入高赤字,高逆差,高失业,低增长的背景下,法国曾经在2016年计划改革劳工法,国会强行通过之后引起了社会骚乱。不过对法国来说,骚乱也很正常,2018年仅仅是因为加了燃油税,就引起了席卷全国的“黄马甲”运动,并最终导致政府撤回了加税的决议。

      因此,阿尔卡特在高福利高保护的法国大背景下,想要在知识和产品快速更新科技行业生存和发展,难度要远远大于美国以及欧洲其他国家。这个是整个法国经济体制存在的不足,阿尔卡特很难跳出这个机制而独善其身。

      当然,现在网上还有观点说阿尔卡特及阿朗在 05年之后面临低成本的华为和中兴的竞争,这个只是因为阿尔卡特在产品竞争力上落后表现出来的一个现象,而不是原因。在华为和中兴竞争力还不是很强的时候,自然首先和产品竞争力相对弱阿尔卡特及后来的阿朗竞争,而不是直接和当时竞争最强的爱立信去竞争。总之,阿尔卡特是由于福利制度导致竞争力不足,通过疯狂收购表现加快了衰败,最终被朗讯给拖累导致自己最后的消亡,一切都是内因,外部只是影响因素之一 。





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发表于 2019-12-29 16:09:05 |显示全部楼层
aguga007 发表于 2019-12-29 15:37
大元帅都出动了,压力可想而知;

老美朗讯的企业负担太重,阿朗需要负担23.5万人的养老金和保险,这怎么 ...

出动干啥?我这连载都写了2年多了。

不要人云亦云,关键要提高自己,才立于不败之地。

我团队里面有主动离职的,也有淘汰的,出去做得都很好,因为有训练。

也别认为退休就是清退就是损失,好几个人退休之后在外面讲讲课,一个月几万十几万是很轻松的,要多了解了解行情,呵呵。

我这种低水平的,超过45的,都还在继续奋斗,能说明35岁退役换血是谣言吗?当然前提是,在岗的就要有在岗的贡献,华为不会养闲人。

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发表于 2019-12-29 22:54:40 |显示全部楼层
h68810115 发表于 2019-12-11 22:41
你牛

您升级到此用户组还需积分 39118,您才真牛!

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发表于 2019-12-29 23:00:16 |显示全部楼层
aguga007 发表于 2019-12-29 15:37
大元帅都出动了,压力可想而知;

老美朗讯的企业负担太重,阿朗需要负担23.5万人的养老金和保险,这怎么 ...

天上不会掉馅饼的,某为的危机可能目前都是潜伏期,只有教主这等神人看得清楚啊,我等不知道吧了。。。您见过N,E,SAMSUNG的董事长3天两头答记着问吗?呵呵!

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发表于 2019-12-29 23:02:43 来自手机 |显示全部楼层

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发表于 2020-1-1 19:14:04 来自手机 |显示全部楼层
下一章准备写哪个公司?

点评

h68810115  摩托罗拉,然后诺基亚,爱立信 再后面是几个国产厂商,然后中兴,最后华为。  详情 回复 发表于 2020-1-1 21:01

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发表于 2020-1-1 21:01:47 来自手机 |显示全部楼层
scosco 发表于 2020-1-1 19:14
下一章准备写哪个公司?

摩托罗拉,然后诺基亚,爱立信
再后面是几个国产厂商,然后中兴,最后华为。

点评

OscarDon  真的精彩,非常期待后续!  详情 回复 发表于 2020-1-10 12:32

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发表于 2020-1-10 12:32:32 |显示全部楼层
h68810115 发表于 2020-1-1 21:01
摩托罗拉,然后诺基亚,爱立信
再后面是几个国产厂商,然后中兴,最后华为。

真的精彩,非常期待后续!

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爱心徽章,06年为希望小学奉献爱心纪念徽章 爱心徽章,09年为家园助学活动奉献爱心纪念徽章 家园09年十大网友 爱心徽章,2010年为家园助学活动奉献爱心纪念徽章 爱心徽章,2011年为家园助学活动奉献爱心纪念徽章

发表于 2020-1-13 20:43:42 |显示全部楼层
本帖最后由 h68810115 于 2020-1-13 20:49 编辑

9  摩托罗拉 -- 在自己开创的行业中老去

      

       现在我们如果说爱立信是无线通信产业引领者,那实际上是指我们或者我们这个年纪的人知道的20世纪90年代之后,但实际上,摩托罗拉才是无线通信产业的开创者,并引领了通信产业几十年。与此同时,作为通信行业和科技界的翘楚,摩托罗拉在几十年的生命周期中开创了多个行业或者子行业,但是,很不幸,摩托罗拉在自己开创的行业中逐渐因为各种原因而退出,这就是本章副标题的含义。

      

       摩托罗拉从诞生到被拆解和出售,经历了高尔文家族祖孙三代的经营,虽印证了“富不过三代”的古话,但过程和内涵还是不一样的,古话里面说的是“一代创业,二代守业,三代衰败”,而摩托罗拉则是一代创业,二代完成了发展到辉煌,而三代其实只管理了摩托罗拉6年,并且这还是二代在董事会的情况下。因此,摩托罗拉的问题实际上在三代掌权之前已经埋下,只不过是在特定时间突然爆发并呈现在大众之前而已。



      

       9.1  艰难创业

      

       保罗•高尔文
      
       保罗•高尔文(Paul Galvin)1895年6月诞生于美国伊利诺斯州一个名叫哈佛的小镇,小镇上的人大多数都来自于爱尔兰,哈佛小镇当时是一个典型的西部小镇,落后而闭塞,都是一些简易的房屋,泥泞的小路。没有大家族,也没有大工厂,都是一些农民,猎户,高尔文父亲则在小镇上经营了一家小酒吧。镇上的人都比较质朴并且互相熟悉,应该说是一个闭塞而宁静的一个小镇,但镇上的年轻人都很梦想着等长大之后到外面那个精彩世界闯荡闯荡。
01 保罗高尔文.jpg

保罗•高尔文1895-1959

      

       高尔文从小就有经商的头脑,哈佛小镇虽落后闭塞,但之所以成为小镇是因为有一个铁路站,给小镇提供交通方式的同时,也给小镇注入了额外生机。有铁路,就有客运,当时路过的火车基本上都会在哈佛小镇停靠10分钟,补充燃料和水,这也就给镇上的小孩提供了很好的商业机会,主要是卖爆米花。高尔文在加入竞争之后,还在爆米花的口味上做了创新,加了奶油,这也就使得他的爆米花生意要比别的小孩要好一些。随着经营的稳定,他还把爆米花的生意从火车站扩展到了小镇的商业区,并拉上两个弟弟一起经营。

      

       1913 年,18 岁的高尔文中学毕业,到伊利诺斯州去上大学。因为家里经济一直不是很宽裕,高尔文在大学的两年里面,也一直在各种兼职工作中度过,为保龄球场布置场地,为洗衣房散发广告,在餐厅当服务员,但兼职的工作并不足以覆盖他所有的大学开支,自己在大学入学之前积蓄不断减少。而就在大学第二年,哈佛小镇首先颁布了禁酒令,这个时间早于1920年美国全国禁酒令好几年,因此高尔文的父亲只能关掉了赖以生存的小酒吧,找了一个票务代理的工作,又买了一些农田,但是这些收入不足以养活全家,生活越来越困难。这就促使了高尔文决定1915年末中止大学的求学,回到哈佛小镇。

      

       在哈佛小镇做了短暂的一段时间文书工作之后,高尔文1916 年只身来到芝加哥,并在联邦爱迪生公司找到了一份文书工作。当时第一次世界大战正在欧洲进行得如火如荼,美国虽然还卷入战争,但在国家层面已经开始积极动员力量,增加军队规模。高尔文由于有两年的大学学历,报名并顺利的通过了军官训练计划的考试,加入了国民警卫队。

      

       随着1917年美国对德宣战,美国出台了新的“选征兵役法案”,扩军50万,高尔文经过严格考试,成为了一名陆军中尉,并接受了炮术的训练(西门子是正规的炮兵军官)。1918年6月,高尔文随着部队到法国参战,但一战很快就在1918年11月11日结束,因此高尔文在1919年(24岁)春天脱下了军装,结束了自己近3年军旅生涯,完成了传奇人物都要有的军旅履历。高尔文的军旅生涯虽然没立下什么赫赫战功,但近三年的军旅生涯中也使得自己成熟很多,得到了许多经验,足以使他终身受益。

      
       高尔文制造公司
      
       从军队退役之后,高尔文先在一个油田谋了一份安装工的差事,在做安装工的同时,高尔文一直在思考着自己创业的事情,毕竟,从学生时代开始,他就认为自己还是比较有商业头脑的,做安装工只是等待合适的创业机会。
      

       随着马可尼1900年发明无线电报以及之后无线技术的延伸,到1920年,无线电爱好者用电台互相交互一些信息已经是一种潮流,虽然还不是很普遍,而1920年年底第一个试验广播开播,播报了当年的总统竞选结果,成为无线电技术发展的一个重要里程碑,也就是将无线技术带入了普通人的生活,而不是之前的仅仅应用在商业或者军事领域。随着广播技术的逐渐成熟和普及,节目内容也从最初的新闻逐渐扩展到音乐,体育等普通老百姓非常喜爱的内容,无线广播这个新媒体就迅速在全美国和全球普及开来,这就带来了众多的商业机会。

      

       最初的无线设备以及收音机都基本上都是电池供电,因此在1921年,高尔文早就认识的已经在无线电行业开公司的朋友建议和高尔文一起合作开一个蓄电池厂,高尔文也认为是一个机会,于是高尔文创业的第一个公司就诞生了,虽然刚开始生意不错,但是由于公司所在地点选择不是很好,交通不是很方便,公司很快就陷入了困境,并最终在1923年关闭,首次创业失败。

      

       高尔文首次创业失败之后并没有立即投入第二次创业,而是选择了去芝加哥投奔姨夫,高尔文的姨夫是芝加哥一家公司老板,高尔文首先做了姨夫的私人秘书,以便近距离学习,而姨夫也是毫无保留的向高尔文传授着自己的从商方面的经验,在这短短的几年时间里面,高尔文对公司的大小事情都特别关心,不但关心问题是否得到了解决,并且还关心这些问题是如何解决的,从而学到了商业经营各方各面的经验,得到了历练。

      

       1926年,上个公司的合作伙伴又找到高尔文,并商量着再次合作,高尔文也觉得时机已经成熟,毕竟在姨夫公司里面,他已经做到了销售主管,有了很好的销售及公司运作经营方面的经验,高尔文也认为自己在商界肯定会有所作为,于是,两人又信心百倍的开始了第二次合作。

      

       经过1920年到1926年这几年的发展,广播已经比较普及,当时家用收音机的年销量已经由几年前销售几千台猛增到年销售30万台,但当时家用收音机都存在一个不足,那就是都是由电池供电,电池又大又笨,稳定性又不好,用不了多久就需要更换。因此高尔文和合作伙伴开发设计了命名为“A-替代器”的产品,核心的组件就是一个充电器和电池,通过这个替代器,收音机的用户就可以直接使用家里的家用电源,而不是必须依赖电池。

      

       产品刚刚上市就受到了欢迎,销售情况非常好,工人也是加班加点的生产,但是很不幸,产品设计上存在一些问题,市场也很快有了反馈,主要是因为替代器上面的整流器过大,部分产品导致收音机的收音效果受到了影响,并且上市和使用一段时间之后,故障率持续攀升。发现问题之后虽然他们立即投入技术力量研究如何改进,但是在当时并不是他们一家在生产这种替代器,产品出现问题是很影响品牌的,市场的销量立即下降,并且产品召回也是花了比较大的成本,这就造成了公司资金周转出现了困难,银行融资失败债权人蜂拥而至,行政司法官裁决关闭公司,替代器的生产设备和原材料公开拍卖,第二次创业就此折戟。

      

       正当整个公司陷入困境之时,高尔文接到了一个当时规模比较大的公司无线电负责人的电话,建议高尔文不要放弃替代器的项目,他们准备和高尔文签约采购。虽然这个对陷入困境高尔文来说绝对是一个好消息,但由于已经有两次失败的创业,他在答应这个项目的同时,又拜访了芝加哥能够拜访的所有无线电经销商,经过几天的努力,终于说服了十几个经销商愿意以相对公允的价格购买高尔文的替代器,有了这些客户打底之后,高尔文就开始了下一步行动,筹集资金,自己将拍卖的资产拍回来。

      

       高尔文筹集了1000美元的资金,这个在20年代虽然不算什么大数,但对工薪阶层来说也不是一笔小数,在20年代一般一个产线工人的年收入可能也就500-700美元,1000美元相当于大多数工人的一年多的收入。在拍卖会上,当拍卖价格上升到500美元时,参与的人已经比较少,高尔文的叫价直接从500美元跳升到750美元,最终高尔文获得了拍卖的胜利。



02 替代器.jpg

第一个产品--替代器
      

       以此为基础,1928年9月25日,保罗•高尔文和弟弟约瑟夫•高尔文在芝加哥哈里森街847号的一栋出租大楼里面成立了他们自己的公司,高尔文制造公司(GalvinManufacturing Corporation), 虽然公司只有5 名雇员和几百美元资金,并且公司成立的第一星期就要发63美元的工资,但毕竟这个是属于自己的公司。

03 高尔文兄弟.jpg

保罗•高尔文(左)和弟弟约瑟夫•高尔文(右)




      
       摩托罗拉品牌的诞生
      
       摩托罗拉起步虽然是做替代器,但替代器技术含量相对比较低,并且市场的竞争非常激烈,因此高尔文也很清楚替代器只是公司起步的基础,能够留给高尔文制造公司的时间并不会太长,于是初步站稳脚跟之后的高尔文就将目光瞄准了技术含量相对高一些的收音机。
      

       既然有技术含量,就需要有懂技术的工程师,因此在高尔文通过别人介绍,录用了几个无线电爱好者作为技术骨干,完成收音机的开发和投产,当然,作为后进者,并且还是一个比较小的后进者,高尔文制造公司制造的收音机也只能是和其他公司的产品差不多,并不是很突出,也就是说,虽然收音机的技术含量相比替代器高一些,但是同样竞争激烈,公司只能说有一些盈利,并没有自己的特别优势,无论是技术上还是品牌上。

      

       在这种情况下,高尔文在很偶然的听一个供应商说日本有人制造了一个可以安装在汽车上的收音机,高尔文立即仔细询问了这种收音机的细节,因为当时美国市场还没有任何汽车收音机产品。从20年代开始,汽车和收音机都各自大发展,虽然现在回头汽车和收音机经过多年的发展,两者还没有结合是很奇怪的,但出现这个现象的核心原因是因为如果用普通收音机安装到汽车上,收音机会出现很大的静电杂音,这里有收音机的问题,也有电池的问题,同时也有安装的问题,因此如果想在汽车里面听收音机,司机就必须把引擎停下来,这样才能比较清晰的听到广播声音。

      

       高尔文敏锐地意识到汽车收音机可能是公司发展的一个绝佳机会,在了解到日本汽车收音机天线,调谐旋钮及喇叭等核心部件的安装方式之后,高尔文向他公司的员工提出挑战,设计出一个价格低廉并可安装在大多数汽车内的简易车用收音机,当然,自己了解的所有信息和想法提供给员工,也将自己的所有精力都投入到了汽车收音机的研究中去。在汽车收音机的研究和开发过程中,正好经历了美国历史上最严重的1929年大萧条,高尔文公司也差一点倒闭,不仅如此,在那段时间,高尔文相继失去了自己的父亲、母亲以及岳母,无论是工作上还是生活上,一个打击接着一个打击,但是这些打击并没有击垮高尔文,而是以更大的热情在研究和培育汽车收音机这个产品。

      

       在经历了无数次失败之后,高尔文和和公司员工终于在1930年6月亚特兰大“收音机制造商协会会议”之前完成了第一台汽车收音机成品的安装和调试,并从芝加哥开着这辆装着收音机的汽车到了亚特兰大,虽然很担心长途颠簸会导致收音机不工作,但结果是很好的,安全抵达了亚特兰大。

由于高尔文没有多余的钱在会场租专门的展位,于是他就将汽车停会展中心外面的林荫道上,这样参加展会的人无论是入场还是离开,都能够路过高尔文的车,而高尔文则想方设法邀请人们坐进他们的汽车里面去听听收音机。为什么是想方设法呢?因为大多数人都受到当时技术和产品限制的影响,认为不存在一个能够在汽车引擎发动的情况下还能清晰听到广播汽车收音机。

      

       很多不屑一顾的人真正坐进车里之后,真正看到并体验到了完全不一样的产品,为高尔文的汽车收音机的效果所征服,由于这些人基本上都是商界人士,对市场的需求还是看得很清楚的,很多人开始和高尔文开始洽谈合作的事情。亚特兰大一鸣惊人的展示,为摩托罗拉带来了足够的订单,也使得高尔文对车用收音机的未来充满了信心。

      

       样品是样品,样品到市场化的产品还有一定的距离,又经过无数次的实验和改进,终于在1930年,高尔文制造公司终于定型了第一款商用的汽车收音机5T71,而上市用的商标则采用了“Motorola”,Motor是汽车发动机的意思,ola则是当时很多商标喜欢用的后缀,朗朗上口,比如Coca Cola,当然现在也有人将商标分为“Moto”和“rola”解读而将rola解读为“欢快而悦耳的声音”,个人觉得这个有点牵强,因为引擎的英文是motor,而rola本身没含义。

04 第一款汽车收音机5T71.jpg

Motorola 首款汽车收音机

      

       受大萧条的影响,高尔文制造公司在1930年亏损了3700美元,但由于汽车收音机上市的热销,每台售价110-130美元,因此公司的收入达到了创记录的28.7万美元,1930年的亏损是摩托罗拉在20世纪唯一的一次亏损,之后公司的业务进入了良性循环,从收音机的替代器开始,逐步发展,在短短的几十年里面,开创了多个产业,谱写了一个白手起家到辉煌全球70年的传奇故事。

      
       汽车收音机初期的挑战
      
       当然高尔文的首个产品的推广也并不是一帆风顺的,在没有汽车收音机的时代出现了汽车收音机,首先面临的就是公众的安全担忧,美国很多州都在讨论,汽车收音机是否会分散司机的注意力并最终影响行车的安全?各州都有一帮人在想方设法推动“禁止在汽车内安装收音机”的法律,作为汽车收音机的生产商,摩托罗拉就和收音机厂家协会一起反对这样的立法,并且这个是难以证实或者证伪的命题,这就意味着是一个长期斗争。最终,收音机厂家协会通过交通事故统计数据说明,事故率在安装汽车收音机前后没有明显的差异,反对者的声音才开始逐渐消散。
      

       第二就是安装方面的挑战,因为当时汽车收音机并不是汽车的标配,也就是汽车出厂时并不包含收音机,而是汽车购买之后单独加装,这就意味着一个型号的收音机要适配当时市场上主要的汽车型号,并且汽车收音机的安装会影响到收音效果甚至安全,在出现了一系列问题之后,高尔文组织团队成员编写一本简单明了的服务手册,并开始认证合格的摩托罗拉汽车收音机安装服务商,从而保证了最终的效果。


05  摩托罗拉收音机广告.jpg

认证安装服务

      

       第三个方面就是产品的方面,毕竟是一个新产品,新公司,在摩托罗拉随后推出的55型收音机的设计中出现了电源重大失误,在蓄电池和收音机中间的连线没有使用保险丝,这就使得一旦短路就会出现电源部分自燃,然后就是整个汽车自燃,并且出现了一个代理商因为收音机自燃导致车库和整个房子都烧掉一半的恶性事故。出现问题之后,高尔文宣布召回了几千台收音机,并且用一个长柄大锤完成了这些问题收音机销毁工作,从而树立整个公司的质量和安全意识。

07 摩托罗拉收音机1940年.jpg

1940年的收音机

      

       总之,虽然有一些波折和挑战,高尔文制造公司还是通过“摩托罗拉”牌的汽车收音机站稳了脚跟,实现了产品销售和收入的快速增长,当然志存高远的高尔文并没有仅仅满足一个产品,而是瞄准了下一个目标。

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发表于 2020-2-10 09:05:23 |显示全部楼层
本帖最后由 h68810115 于 2020-2-10 09:18 编辑

9.2  发展及辉煌

      
       收音机本质上就是无线接收器,因此摩托罗拉在产品的延伸上自然也不是无中生有,而是围绕自己的优势产品,也就是汽车收音机及无线产品开始创新。
      
       产品的发展及延伸
      

       在汽车收音机销量扩大的过程中,高尔文在1931年就开始在家用收音机上开始延伸,本质上都是收音机,因此在产品开发并不存在太大的难度。而真正开始横向拓展,则是警用无线电台。

      

       提到警用无线电台,就不得不提1924年时任洛杉矶警察局局长希斯(R. Lee Heath),他在一次无线电展示会上,看到了一些无线爱好者安装在汽车上的无线接收机(其实就是未商用化的汽车收音机,业余玩票对接收效果,使用寿命等并没有特别高的要求),希斯认为这个应该警务通信的未来,而当时全国的警察还只能靠遍布街道的专用警察固定电话联系警察局中心调度人员。

      

       于是,洛杉矶警察局及希斯继任的几个局长就和不同的公司合作做相应的技术尝试,这就包括生产汽车收音机的摩托罗拉。在洛杉矶警察局使用无线通信的初期,只装备了几十辆警车,并且都是只有接收,没有无线电发射机,不能直接回话,警察要给警局回话,仍然依靠街边固定的警用电话。这个警用无线电,其实就是一个正常的警用广播电台。

01 警察广播.jpg

摩托罗拉1936年推出警察巡逻车用无线接收机的宣传图片

      
       因为不能回话,极具创新精神的洛杉矶警察局在1936年尝试了在警车里安装了无线电发射机,以便测试巡逻警察能够直接给警察局回话,当然警车里的发射机频段和接收频段是不一样的,发射机和接收机也是分开的,所以警车上有两根天线,但这个已经是双向通信的一个模型,明确的需求也为摩托罗拉进一步研究和开发指引了方向,而提供警用产品的新部门后来改组为“警用无线电通讯部”,这也是摩托罗拉从“汽车收音机消费类产品”转型“无线通信专家”的一个关键跨越。      
             
       警察专用频率广播除了巡逻的警察不能回话之外,因为频率固定,既然警察能收到,那么犯罪份子也能够通过一定的频率接收到警察局广播的信息,保密也就成为了问题。由于当时的商业广播电台基本都是AM(调幅广播)广播,因此就人提出将FM(调频广播)用于警用通信,而这方面专家就是康涅狄格大学教授丹尼尔.诺布尔(Daniel E. Noble),诺布尔曾经设计并指导建立了第一个警用FM广播系统,当然这个是通过技术和频率上的区分来实现普通收音机不能收听到警务的广播。
      
       尼尔•诺布尔的关键作用
      

       1940年初,高尔文了解到康涅狄格大学教授丹尼尔·诺布尔为康涅狄格州警察局建立了第一个FM警用汽车通讯系统,高尔文对诺布尔的才华和成就深刻印象,并开始与他接触,期望他能够加盟高尔文制造公司。

由于诺布尔只对学术研究和系统设计感兴趣,对商业领域的产品推广和应用并不是特别向往,但高尔文热情相邀多少有点动心,因此两人达成为期一年的合作协议,诺布尔离开大学加入高尔文制造公司一年,一年之后诺布尔再回大学继续做学术研究。

      

       由于高尔文制造公司早期的产品都是相对简单的替代器或者收音机,而不是复杂的系统设备,因此开发产品的工程师对单个电路或者产品可能有一定的经验,经验更多是偏向工程实践方面,但是对于类似于多个产品之间配合的复杂系统并没有任何概念,对无线系统,系统与终端之间的配合,易用性和安全,以及更进一步的理论方面都是非常弱的。而诺布尔在行恰恰是理论和系统的方面,但诺布尔醉心于学术研究,对价格,成本,利润等方面都不感兴趣,因为这个对他的纯学术研究没有太多的帮助,加入商业化的公司,冲突就不可避免。

      

       因此诺布尔加入高尔文公司初期,被不少人高尔文公司雇员看成是一个幻想家、一位学者,也有很多人把诺布尔看成是“异端闯入者”。但高尔文之所以力邀诺布尔加入,就是佩服他敏锐的洞察力和深厚的理论功底,因此在诺布尔加入公司之后,高尔文给予了诺布尔完全的、高度的信任,为诺布尔后来的出色业绩打下良好的基础。

      

       诺布尔最终也没让高尔文失望,无论是1940年一举成名的军用对讲机,还是帮助摩托罗拉真正腾飞的无线系统,半导体等,都离不开诺布尔的贡献。诺布尔在和军方交流的时候否定了军方AM的对讲方案,快速的设计出了FM的简单易用的对讲产品。诺布尔一年之后之所以没有回大学做研究学术,是由于军用对讲机的成功使得诺布尔认为在高尔文公司工作,可以对战争做出更大的贡献。军用对讲机的成功不但给摩托罗拉带来的收入,还给摩托罗拉带来了荣誉和强大的技术积累和沉淀。

      
       真正的无线语音通信-- SCR步话机
      

       摩托罗拉在二战真正爆发之前已经开始了对军用收音机项目的研究,而当时军队虽然已经有了无线电的设备,当时非常笨重,还处于试验中,并没有批量部署军队。高尔文接到这个潜在需求之后,立即组建了一个精干的小团队开始了军用对讲机的研究和开发。

      

       诺布尔刚刚加入高尔文公司的时候,并没有立即负责军用对讲机的研发,而是在负责AM到FM系统的设计更改,但高尔文派人去和军队进行交流的时候,诺布尔是一起跟随的,在和军方技术人员交流中,军方计划要求设计一个AM便携式无线对讲机,但是诺布尔则斩钉截铁的告诉军方,这个是一个严重的方向性错误,应该开发的是FM便携式无线对讲机。由于诺布尔本身是这方面的专家,并且在产品开发方面也有很必胜的信心,因此军方就将这个研发合同交给了高尔文制造公司,从而为摩托罗拉的起飞和转型赢奠定了基础。

      

       接下来就是诺布尔和其他同事不分昼夜的进行分析和设计,不但要求体积小,而且战场临时使用的紧迫性,对使用者的要求必须很低,这就要求对讲机的使用必须设计得非常简单。使用者简单就意味着产品本身的设计就相对复杂一些,频率调整必须简单,能够收发同时调整,频率能够自动控制和使用,这样频率调整就不需要精确控制。为了减轻重量,产品的设计中更多的使用了铝,为了不使得因为金属天线发光容易暴露,需要将天线漆成黑色,并且还能够在天线反复拉伸过程中不脱落等等,反正是一系列的难题。

      

       经过并不长的时间,双向的、通过晶体控制的,使用电池,重量仅5磅的对讲机SCR536诞生,虽然通信的距离只能在2公里的范围之内,但便携性和可适用性表现突出。使用方面,没有开关,天线拉伸到最长,对讲机开机。收发切换只通过一个按钮,按下发送,松开自动接收,这种经典的简单模式到现在都还是对讲系统的标准模式,因为简单而成为经典。

03 步话机.jpg
只有一个按钮的简单手持对讲机(步话机)

      
       产品一诞生就受到了军方的强烈欢迎。从1941年开始,高尔文公司开始满负荷生产这种军用手持无线对讲机,在整个二战期间,摩托罗拉一共生产了接近4万台这种手持对讲机,连同战后及朝鲜战争,一共生产了13万台,再加上军品的高可靠性带来的高价格,可以想见给摩托罗拉带来多少收入。
      
       不仅如此,正是由于高质量,高性能,易使用的对讲机,建立了军方对摩托罗拉产品和技术能力的信心,从而带来更多的军用产品设计和生产,比如同步测试仪,雷达跟踪设备,可携带的车载发送和接收机,雷达信标等。对于摩托罗拉的供应能力,产品质量,作为战争的主管部门,战时生产局是非常满意的,而手持对讲机更是多次获得陆军和海军的奖励,多名参与设计的人员获得了“战争工作者奖”和“功勋奖”,也给摩托罗拉带来极大的荣誉。
      
       除了直接生产成品外,作为进入无线设备制造行业的佼佼者,摩托罗拉还在二战通过技术的突破,成为重要的晶体生产商。所有的无线设备都必须使用晶体,以保证无线频率的准确性,而晶体的生产既依赖于天然石英晶体的产量,又依赖于对天然晶体的切割和加工工艺,因此,在30年代,美国全国的晶体产量也就5-7万个,但随着无线设备的增多,特别是军用无线设备大量生产,晶体管的需求也越来越旺盛,而摩托罗拉则成为了生产大户,到42年年底,摩托罗拉每周可以生产15万个晶体,到了1943年每周产量提升到25万个,很好的满足军用设备的生产需求。
      
       转型及发展
      

       早在1944年战争形式逐渐开始明朗之时,高尔文就开始考虑战争结束之后公司的发展问题,战争的军品需求是国家买单,需求是刚性的,大量的生产资源,工人都是围绕着战争军品,战争结束之后肯定会面临公司收入下降,降薪和裁员的问题,但摩托罗拉则通过增加家用收音机和电唱机生产,军用对讲机转型民用等几条措施,基本保证公司的稳定运营,二战结束之后的1946年全年,虽然收入出现了较大幅度的下降,但整个公司并未裁员,与此同时还奇迹般的保持了60万美元的盈利,从而实现了从战时经济向战后经济平稳切换。


00 1944年摩托罗拉的广告.jpg
摩托罗拉广告
      
       1946年,由于高尔文看好战后电视行业的发展,决定进军电视机产业,并组建了电视机开发小组,并且还是两个小组用不同的设计思路同时开发,一个小组采用当时市场主流的公司,比如美国无线电公司的设计思路,另外一个小组,则采用完全全新的电路,改进显像管和高压供电系统,同时采用比较小的7英寸的屏幕,既减少重量便于移动,又能够降低成本,这个就是摩托罗拉在1947年推出的VT-71电视机,在主流电视机售价高达600多美元情况,摩托罗拉的这个小尺寸电视机售价仅180美元,价格低廉而质量好,从而使得摩托罗拉电视机第一年上市就销售超过10万台,在黑白电视机市场份额排名第四,从而实现了产品的拓展和延伸。
02 摩托罗拉电视机.jpg
摩托罗拉首款电视机
      
       当然,摩托罗拉电视机业务并没有持续多久,1956年,由于在彩色电视机的竞争中处于劣势地位,摩托罗拉宣布退出电视机行业。
03 1950年摩托罗拉古董电视机.jpg
摩托罗拉电视机
      
       由于摩托罗拉品牌的影响力远超高尔文制造公司,1947年高尔文制造公司改名为摩托罗拉,实现了品牌和公司名称的统一。
04 改名摩托罗拉.jpg
改名摩托罗拉
      
       腾飞的起点
      

       二战结束之后的几年,产品研究开发的两个方向为摩托罗拉为腾飞打下了良好的基础。

      

       第一个就是以无线对讲机技术为基础的移动通信系统,这个移动系统的研究也是由诺布尔领导的团队完成的。下面这张照片是被认为最早的移动系统尝试,这个最早的尝试应该是在贝尔实验室和摩托罗拉合作之下完成的,而照片的主角就是摩托罗拉的创始人保罗高尔文。这一产品系列随后发展已经分别在产品和产业中阐述过了,摩托罗拉利用技术优势,分别发展了系统设备和手机两大产业,并且在模拟时代,摩托罗拉是一种“孤独求败”式的存在,当然,无线对讲系统这个老本行一直就是摩托罗拉的王牌产业,无论是摩托罗拉的巅峰时期,还是衰败之后。

05 高尔文汽车电话.jpg
1946年高尔文拍摄的汽车电话
      
       第二个产品方向就是以晶体,半导体和集成电路为主的芯片和元器件业务。二战结束后,随着贝尔实验室1947年宣布晶体管的发明,诺布尔敏锐的感觉到电子学将会有巨大的,新的固态电子学将需要把分离的数学、物理、冶金和化学等学科结合在一起。以提高整个电子学技术的科学完善程度。随后在1948年,在诺布尔的强烈建议下,摩托罗拉建立了摩托罗拉军事电子学实验室,而这个实验室后续摩托罗拉半导体部和固态系统部产品技术的来源,是开创性的产品和产业的技术基础。从而实现了产品从简单的收音机等消费级产品向军用对讲系统,半导体,移动系统,卫星通信等高精尖产品转型。      
             
       实验室研究的第一个成果就是晶体管放大器,因为摩托罗拉本身有收音机产品系列,因此摩托罗拉不但是首批提供半导体放大器的公司之一,同时也是首批提供晶体管收音机的公司之一,从而开始了波澜壮阔的半导体事业,这个时间实际上是比大家认为的半导体产业开创者英特尔还要早很多,英特尔只是在半导体数字化芯片领域的成功者。
07 晶体管收音机.jpg
摩托罗拉第一款半导体收音机56T1

      
       摩托罗拉首款半导体收音机是1955年上市的,因为首批成熟商用的半导体收音机之一,所以摩托罗拉不但在提手上印上了大大的半导体的英文单词Transistor,还在摩托罗拉LOGO旁边加了一个半导体的小图标。将晶体管用于收音机,使它比原先的收音机更小,更耐用,耗电也更小,故障率更低,实现了产品质量质的飞跃。
08 摩托罗拉晶体管.jpg
摩托罗拉推出的首个收音机用大功率锗晶体管


      
       在推商用产品的同时,摩托罗拉还将自用的功率晶体管对外销售,用于其他厂商组装收音机或电视机等其他电子产品,建设了一些大规模生产射频晶体管和硅整流器的工厂,扩大了销售,摩托罗拉也成为了各种电子产品制造厂商的半导体器件供应商,而半导体元器件业务正式成为了摩托罗拉的主要业务之一,随后,半导体产品总部正式成立      
             
       这两个产品已经采用了从1955年开始启用的新的品牌标志,是一个字母M组成的标识,标志中两个三角形高耸的顶端代表了企业领先进取的形象,而摩托罗拉也正是从50年代开始,随着无线产品和半导体产品的快速成长,成为了国际移动通信和半导体产品的领头羊。
      
       辉煌之路
      

       在40年代后期及50年代构建的元器件,无线业务及消费电子的基础上,摩托罗拉的收入开始快速发展,从一个不稳定的小公司稳步成长,每过10年,公司的实力和收入都上一个台阶。

09  摩托罗拉销售金额及雇员.png
1940年—1990年摩托罗拉收入和雇员人数
      
       在50年代中期,随着摩托罗拉产品品类的增多,公司规模的扩大,保罗高尔文开始和罗伯特高尔文(Robert Galvin)商量着对公司进行改组,按照产品体系的组织模式管理公司。此时罗伯特高尔文已经基本上是摩托罗拉的二号人物,作为父亲,保罗高尔文很早就开始把儿子往公司接班人方向上培养,在罗伯特还在高中的时候就已经带他参加一些商业活动。1940年,罗伯特高尔文正式加入了加入公司,并在各个部门轮流工作,以便熟悉公司基层的运作。1944年,一起创业的内部大管家,弟弟约瑟夫高尔文去世,使得保罗高尔文认为有必要加速对罗伯特的培养,1948年年底,罗伯特正式被任命为副总经理,办公室紧挨着他父亲到办公室。
      
       1956年,高尔文父子最终确定了摩托罗拉新的组织架构,与此同时,罗伯特被任命为董事会成员,总经理,而保罗则继续任董事长兼总裁。随着老高尔文1959年仅64岁因病去世,罗伯特高尔文接任董事长,成为了摩托罗拉的实际掌门人。由于在模拟时代绝对领先的无线技术以及有非常良好开端的半导体业务,摩托罗拉开始了快速发展之路,取得了一系列的成就:

  • 1956年,摩托罗拉首先在医院推广了寻呼机,后将寻呼机带入公共运营,开创了寻呼行业。在中国,最高峰的时候,摩托罗拉寻呼机市场占有率超过50%,高端市场更是一家独大,而寻呼的系统设备更是一家独大。
    10 摩托罗拉寻呼机.jpg
  • 1969年7月,阿波罗11号飞船安装了摩托罗拉的无线应答器,用于传递地球与月球间的语音通讯和电视信号。

11 摩托罗拉登月.jpg
登月计划采用了摩托罗拉的无线传输设备

  • 1973年,摩托罗拉展示了DynaTAC移动电话系统的设计原型。

12 手机之父.jpg
1973年 马丁·库帕发明手机

  • 1978年英特尔和摩托罗拉几乎同时推出16位的第三代微处理器 8086和68000,后者集成的晶体管数目(68000个)是前者的(不到3万个)两倍还多。当时,惠普、Sun等厂商的工作站都采用的是摩托罗拉处理器,6800也是大多数街机和世嘉游戏机的CPU。

13 摩托罗拉6800芯片.jpg
技术领先但错失PC市场的摩托罗拉CPU

  • 1983年,美国联邦通讯委员会批准摩托罗拉生产全球首部商用手机。1984年,这款28盎司(约合794克)重的手机进入了消费市场,售价3995美元。

14 首款商用手机.jpg
首款商用手机,那时其他公司大多数生产的还是汽车电话

  • 摩托罗拉创立的6 Sigma的质量管理体系,可以确保99.99966%的产品没有品质问题,为通用电气,IBM,波音等众多500强企业采用。


      
总之,父亲把摩托罗拉扩展到全美,儿子则把摩托罗拉扩展到了全球。在罗伯特·高尔文担任摩托罗拉CEO之初,摩托罗拉年度营收额仅为2.9亿美元,而高尔文1990年辞任董事长时,摩托罗拉年度销售收入已高达109亿美元。虽然50年代的摩托罗拉已经是技术相对领先,公司发展的框架也已经具备,但毕竟还不是一个很大的公司,也不是一个顶尖的公司,而罗伯特在30年里面驾驶着摩托罗拉高速前进,使得摩托罗拉成为美国一等一的高科技公司,功不可没。
15 罗伯特高尔文.jpg

罗伯特·高尔文

      

       2011年10月11日罗伯特·高尔文(Robert Galvin)去世,享年89岁。





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发表于 2020-2-11 09:50:59 |显示全部楼层
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发表于 2020-2-12 21:01:58 |显示全部楼层
本帖最后由 h68810115 于 2020-2-12 21:12 编辑

9.3  初入泥潭的“铱星计划”

      
        摩托罗拉的巅峰之态
      

       80年代末90年代初的摩托罗拉,公司大多数业务在所在的行业中都是处于领先的状态,但大多数摩托罗拉开创的行业来说,还是处于市场爆发的前夜,虽然规模不是特别大,但都是前景无限,这个是80年代90年代整个ICT行业数字化革命萌芽之后及爆发之前的普遍特征。

      

       汽车电子:摩托罗拉真正的发展开始于汽车收音机,而汽车收音机则是汽车电子的开端,在收音机之后摩托罗拉虽然也有过40年代汽油自动加热器的惨败,但摩托罗拉的汽车电子并没有止步于收音机,从汽车收音机出发,逐步推展到其他汽车电子。到80年代末,摩托罗拉是嵌入式汽车电子的领头羊,包括汽车通讯和电子系统两个部门,涵盖车载通信与信息系统,车载电话,动力总成系统,地盘控制系统,车身稳定系统,传感器等多个解决方案,在全球市场份额达到13%,超过第二名5PCT,在非常分散的汽车电子市场应该是非常不错的。

      

       当然在当时,汽车电子的市场规模还不是特别大,在90年代初期,平均下来每辆汽车的电子部件也只有400-500美元,全球轿车年产量也仅3500万辆,但这是一个快速增长的市场,汽车销量在增长,汽车包含的电子部件快速增加,动力控制,ABS等电子相关的系统正在由高档汽车向下普及。而电子部件,做控制的半导体和通信则是摩托罗拉的擅长,摩托罗拉向1200多个汽车生产平台提供150多种产品,作为汽车电子的开创者及当时的领头企业,摩托罗拉也引领着汽车电子的发展,但这并不为大众所知。

      

       半导体:虽然现在我们所熟知的半导体企业是英特尔,AMD,英伟达,德州仪器等企业,或者在内存及存储芯片上领先的三星,哪怕是去挖历史,看到的也是更早的仙童等公司在半导体上的贡献,但就如前面介绍过的,摩托罗拉是第一批介入半导体产业的公司之一,也是首批将半导体应用到产品的公司之一,只是不是熟知的大规模集成电路的开创者而已。

      

       60年代摩托罗拉在半导体行业呼风唤雨时,英特尔还是一家在生存线上挣扎的存储器制造商。在70年代末,英特尔和摩托罗拉几乎同时推出16位的第三代微处理器 8086和68000,而68000集成的68000个晶体管数量是8086处理2.9万个晶体管数量的两倍,在功能和性能自然是领先的,当时,惠普、Sun等厂商的工作站都采用性能更好的是摩托罗拉处理器。

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摩托罗拉68000

      

       但很不幸的是,Intel将自己的CPU用到了IBM的PC上,虽然摩托罗拉性能更好,但只是将自己的CPU在用到了苹果的电脑上,当时谁也没把刚刚诞生的PC当回事。结果大家也都知道了,IBM开放兼容机战略战胜了苹果封闭系统战略,自然,英特尔战胜了摩托罗拉,虽然早期几代CPU,摩托罗拉CPU性能比英特尔要好,而摩托罗拉只能将自己的CPU应用于通信和嵌入式消费电子,彻底退出了PC机市场。

      

       在另外一个方向DSP(Digital Signal Processing数字信号处理器)上,80年代,摩托罗拉和德州仪器(TI)分别推出了自己的DSP,形成双寡头格局,摩托罗拉还略有领先。但很可惜,到了90年代数字化手机时代,由于摩托罗拉拒绝将DSP外卖到其他手机竞争对手,而TI就利用自己只做芯片不做手机的优势获得了快速的发展,成就了DSP王者之势。

      

       在80年中后期,摩托罗拉在芯片两大方向都有产品,虽然在集成度最高的PC CPU市场上竞争失败,但摩托罗拉将自己系列的CPU推广应用到多个行业,只是应用量和增长率相比PC差一些,但在80年代这个差距并不大,只是到了90年代之后才体现出来。因此,80年末期的摩托罗拉半导体的竞争态势还是非常好的。

      

       寻呼:作为寻呼的发明者,到80年代末90年代初,摩托罗拉不但是主要的系统生产者之一,并且生产着型号多样质量可靠的寻呼机。不但在全球有广泛的应用,并在在90年代进入发展最快的中国市场,摩托罗拉一度占领中国寻呼80%的市场,在中国,大众知道摩托罗拉首先是从寻呼开始。最早进口的中文寻呼机一台就要卖那个时候的5000人民币。当然公众寻呼是一个爆发和存在相对短的市场,随着手机的普及及价格降低而快速消退。

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摩托罗拉寻呼机

      

       集群及对讲系统:作为模拟时代的王者,摩托罗拉对讲系统以及对讲机在产品规格,市场份额上面都处于领先地位,在大覆盖组网的集群系统上尤其明显,哪怕是摩托罗拉其他产品已经衰败得被收购,摩托罗拉在演进相对慢,竞争对手并不是很强的集群市场中每年还能有收入60亿美元,并且利润还不错。这都是建立产品上市相对早,质量可靠,然后在各系统市场建立了事实上的标准,从而基本上相对于垄断了市场。

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基本上垄断的对讲系统

      

       手机:同样作为发明者,在模拟时代,无论是产品功能还是性能,都是无可争议的王者,摩托罗拉手机在数字手机普及之前,全球市场的占有率超过一半,其他竞争对手在80年代最初推出的手机和摩托罗拉相比毫无竞争力,毕竟在集成电路还不是特别发达的模拟手机时代,对射频技术的要求是非常高的。

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模拟时代的王者

      

       移动通信:在无线系统上,作为模拟技术的佼佼者,在全球市场上,摩托罗拉基本上是和爱立信平分秋色,并且摩托罗拉的应用范围还相对更广。不仅如此,作为全球系统设备和手机的主要供应商,在部分国家或运营商没有更多资金投资的时候,摩托罗拉还参与众多的公司合资运营,这不仅使得摩托罗拉能够获得稳定的设备和手机销售市场,更是可以获得不错的运营利润。


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摩托罗拉参与的主要运营商(From ITU世界电信发展报告1996)

      

       总之,80年代末的摩托罗拉,在各方面都是处于最佳的状态,无论是市场份额,产品的竞争力,所在行业的发展潜力,直到新的,更加宏伟的计划的诞生和实施。

      
       铱星起航
      

       铱星计划不但是一个让摩托罗拉人兴奋不已的想法,也是一个吸引了全世界眼球的宏伟计划,但这个宏伟的计划从提出想法到真正投入实施,一共用了11年,但从投入运营到破产只用了一年的时间。

      

       铱星计划最初的想法是来自于摩托罗拉的一个工程师巴里•伯蒂格来,他妻子和他在加勒比海度假时抱怨说无法联系她的客户。一般人家的太太抱怨抱怨也就算了,全世界顶尖公司的工程师,还是卫星工程师的太太抱怨了,自然就有人听进去了,随后用卫星覆盖全球随时随地打电话就在三个卫星工程师的协作之下变成了一个初步的技术方案。

      

       虽然在铱星之前已经有了卫星电话,但当时的卫星都是在36000公里的同步卫星轨道上,这么远的距离不但使得卫星电话的体积和电脑差不多大,关键说话还有人能明显感知到的半秒钟(上传及下传各0.27秒)时延。于是,在摩托罗拉天才工程师的努力之下,在7个轨道上均匀分布11颗卫星,合计77颗卫星技术方案出炉,轨道高度只有780公里,由于轨道高度低,不但可以将电话体积做小,并且通话过程中的时延人也几乎感觉不到,就当时的技术来说,这个方案完美的实现了任何时间任何地点通话的需求。在元素周期表中77号元素是铱,因此整个计划就命名为铱星计划,后来最终实施的方案虽然将卫星总数减少为66颗,但整个项目的名称并未再改变。

      

       虽然最初的技术方案遭到顶头上司的否决,但这一计划却得到了摩托罗拉总裁罗伯特•高尔文的青睐并给予了大力支持。对于巅峰之时的摩托罗拉以及罗伯特本人来说,这个计划能够进一步提升摩托罗拉的技术领先的形象,也会使得摩托罗拉在现有业务之外再拓展了新领域,名利双收,何乐而不为?

      

       提出铱星计划的时候,地球上的大部分地方都还没有无线基站覆盖,全球的移动电话用户1985年才75万用户,发展到1990年也才1100万用户,而提出这个计划的时候,全球的手机用户也仅几百万,并且信号的覆盖也还集中在主要城市区域,因此铱星计划提出来的时候无论是从技术上还是商业上都是可行的,前景初看起来也是比较广阔的。

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铱星起航

      

       但几十亿美元的投资对1990年收入也只有100亿美元的摩托罗拉来说也不是一个小数目,于是摩托罗拉就很机智的拿出10亿美元的启动资金,与此同时在全球进行推广而吸引投资,最终,在摩托罗拉牵头组织下,成立了独立的铱星公司,摩托罗拉以10亿美元占了25%的股份,其他75%的股份吸收大约50亿美元的投资,铱星起航。


       快速破产
      

       铱星计划逐步实施的10年也是无线通信大发展的10年,技术从模拟的1G升级到多种标准的数字化的2G,手机的价格也从模拟时代几千美元降低到了98年的200美元,无数运营商建起了无数个基站,用户也发展到了3亿多,并且还在以50%以上的增速高速发展。

      

       铱星计划从80年代末提出想法,1996年开始正式发射卫星,到1998年发射完成,并最终在1998年11月宣布开始商用。但移动通信大发展,铱星计划的主要销售对象必然要随之调整,铱星公司将市场目标锁定在跨国商务人士身上,因为他们经常会去到手机服务无法到达的偏远地区。

      

       1998年11月1日,在花费了巨额的广告费之后,铱星公司正式宣布商用,副总统戈尔用铱星打了第一个电话,当时电话机的价格是每部3000美元,每分钟话费3-8美元。虽然有副总统站台,声势浩大,但用户永远是最聪明的,价格和方便性决定了一切,到1999年4月,铱星也只有1万用户,到8月只有2万用户。这点用户及他们产生的收入对于投资超过60亿美元,还有几十亿美元贷款的铱星公司来说,属于杯水车薪,连付贷款利息都不够。

      

       于是,铱星计划就以16X的速度快进到了剧终, 1999年8月13日(距开通9个月)铱星公司申请破产保护,2000年3月(距开通16个月),铱星公司正式破产清算。

      
       低成本重生
      

       虽然铱星公司破产了,但发射的卫星还在780公里的高空飘着,并且还是能用的。于是,一个叫丹·科卢西(DanColussy)的商人联合了几个投资公司,花了2500万美元,对,就是花了2500万美元买了投资超过60亿美元的几十颗卫星,并且是拎包入住,因为所有产品,系统都是完整的,只是因为原来的投资太高导致折旧费用高,债务太多导致利息高,人员太多导致公司运作成本很高,所以破产,但破产并没有立即解散。

      

       2500万美元买下整个系统相当于没有了天上卫星的折旧费用,欠的几十亿美元的贷款也就一笔勾销了,于是,人员精简之后的铱星系统又以另外方式低调重生。随后的911事件又给他们一个扩大影响很好的机会,因为世贸大楼里面本身就是一个通信枢纽,911事件之后救援队的通信联系都存在困难,于是他们就向政府和赈灾机构连卖带送提供了1000部铱星手机。至于收益,主要是品牌上的,之后很多重要的机构都配备了卫星电话作为最后应急通信保障手段。

      

       就现在,铱星手机在淘宝或京东上都还能很方便的买到,当然主要对象并不是普通老百姓。当然,随着技术的进步,现在卫星电话的通话也很便宜了,国内现在都能够提供100元包60分钟通话的卫星电话了,主被叫双向收费。

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京东的铱星手机

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电信的卫星通话套餐也不贵

      
       铱星之败
      

       铱星计划在提出之初,手机的普及率以及无线信号覆盖率还是非常低的,但是经过漫长的10年,铱星才推出服务,手机普及率已经大大提高,大大压缩了铱星的生存空间。不但是价格,技术问题也成为了一大障碍。卫星通话最基本的要求就是手机和卫星之间没有任何阻挡,因此用户在车里、室内和市区的许多地方都无法使用电话,无法想象,一个国际商务用户在开会过程中,想打一个电话,需要走出大楼,走到没有大楼阻挡的街角,然后开始打电话。因此,铱星的用户只能是那些经常到偏远山区或者户外的用户,而这些用户是非常少的。

      

       因此,摩托罗拉的铱星计划既败在了战略发展方向上面,也败在了速度和时间上面。在战略上,作为全球领先的最大的移动系统和手机生产商,并没有能够预测到移动系统发展趋势和速度对铱星计划的影响,当然,这个可能和摩托罗拉在移动系统数字化转型较慢有一定的关系。

      

       在时间上,从计划提出到提供服务,一共用了11年的时间,如果在提出计划的2-3年之内推出铱星服务,移动普及率还没那么高,其他的卫星通信的发展也没有那么完善,铱星计划也不至于失败得这么彻底,毕竟远洋海轮,地质勘探,户外极限运动等市场还是客观存在的,而在这10年中其他卫星通信系统快速发展的同时,铱星还在按部就班缓慢的推进自己的计划,从而延误了战机。

      
       新时代的“铱星”
      

       虽然铱星计划失败得如此彻底,但类似的故事对资本市场来说,依然是一个很好的题材。因此在铱星失败10多年之后,依然不断有类似的计划提出,比较典型的就是谷歌的Project Loon气球计划和SpaceX的Starlink卫星互联网计划。

      

       谷歌气球计划:Project Loon是谷歌于2013年推出的一项计划,该计划试图通过热气球为那些世界上最偏远的地区覆盖网络,也曾入选《麻省理工科技评论》2015 年度 10 大突破技术之一。

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谷歌气球计划示意图

      

       计划中的气球每个直径 15 米,漂浮20000米处的平流层,每个气球都携带了一个小箱子,配备有太阳能电池板和电子设备。通过这些电子设备为地面带去无线通信网络,为覆盖范围内的智能手机和其他设备提供蜂窝数据信号。

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谷歌气球

      

       计划的目标是很美好的,为现在互联网未能覆盖的落后地区带来免费的互联网,但实际上无论是技术还是商业模式都不成熟。虽然在过去的几年里面,谷歌也解决了很多技术问题,也放飞了不少气球做实验,但6年过去了,并没有投入实际运营正式商用的消息,到是看到过在某次自然灾害中曾经协助过救灾的新闻。

      

       马斯克的Starlink卫星互联网计划:2015年,埃隆·马斯克准备通过旗下的太空探索技术公司(SpaceX),计划发射4425枚卫星组成一个庞大的卫星网络,在整个地球的范围内,向人们提供互联网服务网络,计划将在5年里面实施完成,投资超过100亿美元。

10 星链计划LOGO.jpeg

星链计划LOGO

      

       然而,到2018年,SpaceX也只发射了2颗卫星,眼看计划无法完成,马斯克就将计划更改为到2025年发12000颗卫星,预计服务4500万人。让人佩服和信服的是,SpaceX的“星链”计划在2018年11月获得了美国监管机构的批准,美国联邦通信委员会FCC也在2019年4月审核了该请求,并在2019年5月24日发生了首批60颗卫星。

      

       虽然SpaceX进展很清晰,但就目前看,我个人对这类计划的评价都是不靠谱。比如SpaceX的项目,12000颗卫星,在6年左右的时间发射完成,平均每年2000颗,按照19年每次发射60颗,也需要发射33次,也就是说,平均每个月发射3次。而12000颗卫星这个数量也是非常庞大的,要知道现在全人类全部在使用的卫星也只有不到2000颗,外加在太空飘着的4000颗死卫星,全部发射之后太空的拥挤程度是什么样应该是可以想象的。

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拥挤的太空

      

       除了上面两个比较有影响的计划之外,其他还有比较多的类似方案,比如众筹的OuterNet,亚马逊创始人杰夫•贝索斯的Project Kuiper计划,Facebook的Athena(雅典娜),孙正义投资的OneWeb等,当然不知名的计划还有更多。

      

       从服务方面看,针对特定人群的全球太空互联网市场是存在的,比如远洋航行,极地考察,地质考察,甚至说作为部分单位的备份,但是面向大众的太空互联网肯定是不存在的,无论是从服务质量还是服务价格以及商业模式上来说,应该是不能成立:首先天下没有免费的午餐,作为上市公司不可能免费提供服务,其次在收费的情况下,太空互联网肯定是比地面互联网服务价格贵,体验差。另外,单个卫星提供的服务速度是一定的,面向大众,带宽和体验肯定是瓶颈。因此,我的判断是面向大众的太空互联网肯定无法生存的。

      

       既然面向在商业模式和服务上面瓶颈我们都能够分析个七七八八,为什么还有这么多项目?因为这些计划既能吸引眼球,也有普及互联网的人文情怀,肯定在能吸引到一些投资,无论是风险投资还是在全球的众筹,至于是否能继续运作下去,另外再说,实在不行,还可以改头换面。

      

       华为轮值CEO徐直军在2016年分析师大会说一句话,Google、Facebook等外行来颠覆这个行业,比如利用热气球、无人机等方式进行网络传输,他们发现从地面竞争比较难,因此选择从空中竞争,当然,这个是一句调侃之言,普通的互联网和太空互联网根本就是两个赛道。


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