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发表于 2020-4-1 17:07:59 来自手机 |显示全部楼层
jadam 发表于 2020-4-1 17:03
那是两个独立的事,N记和松下合作的是DoCoMo的市场,M是KDDI的市场。
其中KDDI 2011大量部署的是M签的合 ...

哦,那不太清楚,你是内部信息,比我准。
我是看到诺基亚收入在日本收入大涨,我印象中,DoCoMo市场规模占整个日本市场规模的比例是比较大的,诺基亚收购松下之后,成了日本无线市场第一名。

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发表于 2020-4-6 20:44:15 |显示全部楼层
本帖最后由 h68810115 于 2020-4-6 20:56 编辑

9.6  摩托熄火

      
      最牛股东
      

      卡尔·伊坎(Carl Icahn)是一个令所有美国上市公司都害怕的凶狠野兽。他最知名也是最娴熟的攻击手段就是“突袭企业”(Corporate Raid),即大量买入一家上市公司的股份成为战略股东,通过行使股东权利迫使公司做出各种调整,为自己赢得丰厚的利润。

      

      1961年,伊坎从股票经纪人开始了自己的华尔街生涯。七年之后,他创办了自己的股票经纪行,专注于风险套利和期权交易。有人超额获利,则必然有人受损,因为伊坎绝对不会考虑上市公司的长远发展和长远利益,他最常用的手段是通过抬高股价,股份回购,分拆业务来实现自己的巨额利润,而他真正的成名之作就是对美国四大航空公司之一的TWA攻击。

01 华尔街之狼.jpg
华尔街之狼

      

      1985年伊坎通过恶意收购的方式强行收购了TWA,在出任董事长之后他就开始割肉般分阶段变卖TWA的资产,最终成立于1925年的老牌航空公司TWA在2001年被美利坚航空(AA)收购,彻底退出了历史舞台,而伊坎则通过拆解获得了巨额利润。

      

      也正是由于他的攻击对绝大多数公司都是不利的,因此几乎所有的上市公司都将他列为“不受欢迎的人”。进入新世纪之后,由于科技型的公司有更高的估值,伊坎开始频繁进攻科技行业的上市公司,时代华纳、摩托罗拉、苹果、微软、雅虎、eBay都曾经是他的攻击目标,而时代华纳和摩托罗拉则是这类攻击的起点。

      

      伊坎是在2006年开始盯上了摩托罗拉的,他买入摩托罗拉大约1.4%股票,开始要求进入董事会,但未能如愿。于是伊坎在《华尔街日报》上为自己打广告,继续要求进入董事会,并呼吁让摩托罗拉运营状况不佳的詹德辞职。在2007年5月举行的摩托罗拉股东大会上,他对500多名股东发表演讲,要求詹德下台,但当时摩托罗拉的业绩还没有到不可收拾的地步,因此大多数董事会成员还是愿意给詹德一些时间来改善现状,并再次拒绝了伊坎进入董事会的要求,并要求不受欢迎的的伊坎待在家里

      

      此后他又不断购入摩托罗拉的股份,到2008年年初时达到 6.4%。虽然詹德渡过了2007年5月份的罢免危机,但随着摩托罗拉手机业务的进一步恶化,在2007年第三季度报告发布之后詹德宣布他将在2008年1月1日辞职。

      

      伊坎在08年要求获得四名摩托罗拉董事候选人的提名权利,结果同样是拒绝。于是伊坎在2008年3月24日向地方法院提起诉讼,要求对摩托罗拉管理层进行渎职调查,并要求对摩托罗拉公司内部文件拥有更多的访问权限,毕竟卡尔·伊坎拥有的股份比例足够大,作为已经上市多年的公众公司,股票已经完全分散化,而高尔文家族也在小高尔文辞职之后卖光了被稀释之后仅剩的3%的股票。

      

      最终,被逼无奈的董事会只能选择屈服,同意给伊坎两个董事会的提名名额,并在2008年3月26日宣布,董事会已经批准了摩托罗拉的分拆计划,公司将会分拆成两家独立上市的子公司,其中一家专注于移动通信设备业务,另一家则主要开展宽带和移动通信解决方案业务,分拆计划于2009年完成,虽然伊坎还是不满意需要这么长时间来完成拆分,但他的目的已经达到了。

      

      按照这一计划,摩托罗拉分拆后的两家公司将以免税的形式分配给现有股东,最终结果是现有股东持有的摩托罗拉股份将转换为两家独立上市公司的股份,而这个正是伊坎盈利模式之一。摩托罗拉分拆之后又将手机卖给谷歌,最终,伊坎在2007年-2011年为期四年的摩托罗拉攻击中获得超过13亿美元的利润,而代价就是摩托罗拉作为一个整体消失。

      

      分拆不但让伊坎满意,也让集群通信和机顶盒业务部门主管们大为开心,毕竟面向政府和公共部门的集群通信业务2007年12亿美元赢利都用来弥补手机业务12亿美元的亏损,分拆对这些部门的主管和员工来说,正好可以甩掉手机业务这个巨大的包袱。

02 施乐惠普.jpg
施乐惠普之局

      

      2018年,伊坎以10.8%的施乐股份,迫使施乐停止合并到富士胶片,并在2019年裹挟施乐准备以330亿美元收购惠普,绝对又是一场好戏,虽然不敢断言商用复印机的发明者施乐的末日到来了,但施乐和惠普在最近绝对都会比较难受。

      
      联席CEO制度形成分立运作
      

      摩托罗拉本来计划在2009年完成拆分,但是很不凑巧,次贷危机逐渐演变成全球金融海啸,这不但导致整个金融市场动荡,资金成本高企,也会导致分拆上市的两个公司估值不会太高,这就是摩托罗拉从2008年3月份宣布将要分拆,一直到2011年1月4日股市开盘才完成的主要原因,但结果已定,剩下的都是执行而已。

      

      分拆计划宣布之后,摩托罗拉已经逐步从一个公司向着分拆之后的架构在走。首先是给摩托罗拉移动找一个CEO,2008年8月,原高通公司首席运营官,桑杰·贾(Sanjay Jha)担任公司联席CEO兼手机部门首席执行官,管理手机部门所有业务,并直接向董事会汇报;另外一个联席CEO则是原CEO格雷格·布朗(GregBrown),负责摩托罗拉宽带无线解决方案部门,联席CEO的组织架构已经是相当于是两个公司运作,只不过在法律上和股市上,还是一家公司。

      

      当然,负责手机业务的桑杰·贾也还是给摩托罗拉手机业务带来一些变化,首先是砍掉了大多数的手机业务平台,全面转向安卓系统,这个转型应该在手机厂商里面算是比较早的,虽然摩托罗拉还是塞班系统的股东之一。这个转型不但摩托罗拉手机带来了一线生机和转机,也为后续摩托罗拉手机业务以高价出售打下了良好的基础。

      
      无线设备业务出售
      

      充足的时间,使得摩托罗拉在拆分真正完成之前可以将已经只剩下空架子的无线设备业务提前出售。摩托罗拉是手机业务的发明者,同时也是模拟时代的王者,但在2G时代开始落后,但因为2G实际上是最成功的一代标准,虽然市场份额不大,但还是给摩托罗拉带来很多收入。2008年全年,无线收入37亿美元,2009年一季度收入也有9亿美元,盈利1亿美元,盈利能力仅次于集群产品。

      

      摩托罗拉的无线设备业务实际上从03年之后已经基本没有新产品推出,所销售的都是之前研发的成熟产品,主要还是2G设备,也正是知道没有后续的发展,摩托罗拉在对现网存量客户的收费是比较高的,无论是设备还是服务。因此很多客户都是有计划有节奏的替换摩托罗拉的设备,比如2007年成都移动就用华为的设备替换了摩托罗拉的设备。

04 研发能力衰退.jpg
衰退首先从研发能力开始

      

      在3G和4G上,摩托罗拉则是没有自己的产品的,产品主要是OEM其他无线设备商的,比如摩托罗拉就曾经OEM过华为的3G产品,到后期2G也有部分产品是从华为OEM的。虽然在寻找买家的时候,也有传言华为可能会收购,但可能并没有进入实质性谈判。

      

      摩托罗拉无线设备业务最有价值的并不是产品或者研发队伍,而是现网存量的客户。在爱立信09年收购了北电无线业务之后,在2010年7月,诺基亚西门子宣布以12亿美元的价格收购摩托罗拉公司的无线网络业务和资产,一共有7500名摩托罗拉员工加入诺西。与爱立信的目的相同,诺西最在意的也是摩托罗拉在美国的客户。当然,这两个收购也基本上达到了预期,爱立信通过北电进入美国市场,并占据了差不多一半的无线设备市场,而之后又合并阿朗之后的新诺基亚占据了另外一半的无线市场。

      
      无线业务出售的插曲
      

      在诺基亚收购摩托罗拉无线业务的过程中还有一个插曲,自以为是的摩托罗拉在出售无线设备业务之前起诉华为窃取商业机密,起诉的目的不得而知,可能是想通过一番知识产权营销来掩盖“出售业务的窘境”,安慰现网存量客户,也可能是为了讨好一下买家诺西,更有可能的是为了和华为在OEM产品和技术谈判上获得更有利的位置或者筹码,毕竟向诺西转移业务过程,摩托罗拉OEM的华为设备技术和运维是一个迈不过去的坎。

      

      虽然诺西的收购消息是7月20日宣布的,但在此之前肯定是经过很长时间的寻找买家和谈判,那个时候华为也是被传的买家之一。但蹊跷的是在出售消息公布之前几天,摩托罗拉修改了一个2008年已经起诉还在诉讼过程中的案件被告,被告由最初的5名扩展到了16名,而新增的第16名被告就是华为公司。但这个修正是7月22日才由媒体报道并传回国内。

      

      修正的动作表说明这个案件原本与华为无关,原来的诉讼是针对摩托罗拉的5名前员工窃取商业机密。第一被告潘少伟亦曾在摩托任职,辞职后创办了Lemko公司。2010年的摩托罗拉其实已经OEM华为设备达8年之久,采购金额超过8亿美元。而Lemko是华为在美国的经销商之一,性质和摩托罗拉差不多,只是摩托罗拉名气更大一点而已。

      

      华为的反击也很坚决,首先是第一时间回应华为未侵犯商业机密,在随后的几个月,华为开始与摩托罗拉交涉,希望摩托罗拉不要将华为知识产权和商业秘密转移给诺西,因为诺西在多个领域和华为有着直接的竞争。最终,在2011年1月24日,华为决定对摩托罗拉发起诉讼,华为在起诉书中称:“此类转移如按其最初预期的形式完成,将导致华为大量秘密信息泄露给诺基亚西门子网络,从而给华为造成无法弥补的伤害。”并要求“两家公司在知识产权纠纷未得到解决前暂缓交易”。仅仅过了几天,法庭经过庭审,就颁布了初步禁令的裁决,初步禁止令范围包括“禁止摩托罗拉向诺西转移华为的保密信息”,“要求摩托罗拉聘请独立第三方进行华为保密信息的安全删除检查”,“允许华为对诺西维护摩托罗拉设备的服务记录进行审计等要求”等,相当于暂停了摩托罗拉无线业务出售交易。

05 华为诉讼.jpg
华为提起反诉

      

      交易的停止对已经完成分拆的摩托罗拉是致命的,毕竟,摩托罗拉的无线业务正走在快速下降的路上,随着时间的推移而价值降低,时间拖久了诺西还可能反悔,毕竟诺基亚的手机业务也开始摇摇欲坠,更何况摩托罗拉和诺西的交易还需要得到多个国家的批准,而中国就是其一,当时中国政府也一直没批导致交易完成的时间推迟。

      

      最终,在2011年4月13日,双方已就之前的知识产权纠纷案达成和解,双方将向各自提起诉讼的法院申请撤诉。与此同时,摩托罗拉将就诺西收购交易可能泄露给诺西的华为机密向华为公司支付专利使用费,也被媒体形容为“摩托罗拉割地求和”,这也是华为在知识产权上的重大胜利,应对得当的胜利。

      
      分拆及再转售
      

      分拆完成:2011年1月4日,摩托罗拉最终完成分拆,手机业务部分名为“摩托罗拉移动控股有限公司”(MotorolaMobility Holdings,Inc),股票代码为“MMI”。而原公司则更名为“摩托罗拉解决方案有限公司”(Motorola Solutions,Inc),股票代码为“MSI”。摩托罗拉的品牌所有权为摩托罗拉移动,但摩托罗拉解决方案可以免费使用。

                           
06 谷歌不是真爱.jpg
      
      摩托罗拉原股东都会免费得到分拆上市后的“摩托罗拉移动”的股票,每8股摩托罗拉原股票获得1股摩托罗拉移动股票,在1月4日开盘交易之前完成。1月4日开盘之后,两家公司的股票都有一定的涨幅,分拆后两家公司总市值218亿美元,其中,摩托罗拉移动的市值约为90亿美元,摩托罗拉解决方案为128亿美元。
      
      至此,在最牛股东的推动之下,从2007年缠斗,2008年宣布分拆,到最终2011年年初分拆完成,历时4年,摩托罗拉作为一个美国曾经的高科技代表公司,终于不再单独存在,结束了自己辉煌历史,虽然摩托罗拉的品牌还在。
      
      转售及再出售:既然做为整体不存在了,分拆之后的两家公司并不是终点,而是又经过多次的重组和出售,但已经没有什么阻力,毕竟作为整体的摩托罗拉还有一定的象征意义,而分拆之后的两个摩托罗拉则什么都不是,在大众眼里,只是一个普通的业务重组的新闻而已。
      
      拆分之后仅仅8个月,在2011年8月,谷歌突然宣布已经与摩托罗拉移动公司签署收购协议,谷歌将以每股40美元的价格全现金支付收购摩托罗拉移动,总价约为125亿美元,比摩托罗拉移动市值高63%。收购之后摩托罗拉手机业务还是以独立业务运营,当然摩托罗拉原来的高管层全部离职。业界分析谷歌收购摩托罗拉的主要是看中摩托罗拉手里1万多项专利,和组团收购北电专利目的相似,为安卓系统保驾护航。
      
      因为谷歌本身是安卓系统的提供者,也无意大规模发展手机业务,毕竟安卓系统带来的搜索流量价值比仅仅从手机硬件销售带来的利益高很多,因此谷歌收购之后对摩托罗拉手机业务一些列处置也就是情理之中的了。
      
      谷歌首先是在全球裁员4000人,约占职员总数的20%,并关闭全球机构的1/3,以降低手机业务的亏损,也为下一步再次出售做好准备。随后谷歌将巴西和天津的工厂出售给代工企业伟创力,手机全部靠伟创力代工。
      
      然后在12月20日,谷歌宣布以20.5亿美元现金,外加价值3亿美元的普通股方式将摩托罗拉旗下机顶盒业务出售给给美国有线电视设备制造商ArrisGroup。
      
      最终,在2014年1月,也就是距离谷歌收购摩托罗拉业务之后仅16个月,联想集团宣布以29.1亿美元的现金加股票方式从谷歌手中买下摩托罗拉手机业务,收购资产包括3500名员工、2000项专利、品牌和注册商标。
      
      通过一系列的操作,谷歌125亿美元买进,出售换回了60亿美元左右,留下的则是摩托罗拉的专利,购买的时候摩托罗拉有1万多项专利,另外有几千个正在申请的专利,出售给联想的时候只包含2000个专利,中间的差额留在了谷歌,因为那个时候正是智能手机专利大战的高峰。
      
      另外一边摩托罗拉解决方案由于业务比较集中和聚焦,市场上也处于相对优势的地位,业务重组动作并不多,只是在2014年4月,以34.5亿美元现金的价格将企业业务出售给了条码打印机制造商Zebra Technologies Corp,并转移了4500名员工。
      
      由于摩托罗拉解决方案主要业务是集群,通俗的讲就是对讲机及其背后的系统,主要面向的机构,并不针对普通个人,因此现在摩托罗拉解决方案很少出现在公众的视野中。摩托罗拉解决方案在分拆之后的日子过得还不错, 2018财年收入73.43亿美元,利润9.66亿美元。至于2020年摩托罗拉与国内集群厂商海能达的诉讼及判决,则是摩托罗拉集群业务进一步衰退的表现而已。
      
      摩托罗拉失败总结
      

      纵观摩托罗拉从90年代初“铱星”作为问题的起点,到最后拆分及消失,在不同阶段有不同的外在表现,也有不同的内在原因,当然和外部大环境也有一定的关系。虽然不同阶段应该解决问题的方法,但很遗憾,摩托罗拉基本上没有对过。按照某媒体说的,如果是一个一般性的公司,失误一回就可能导致公司的失败,而摩托罗拉则是失误了太多,在每一个领域,每一个重要时点都是做了错误的选择,只是因为底子太厚,才一直拖到2008年最终宣判死刑。

      

      封神之后需要新高度:罗伯特高尔文从1959年成为摩托罗拉的掌舵人,在他任内将摩托罗拉发展成全美第三大公司,仅次于IBM和AT&T,在摩托罗拉经营的几乎每个领域,都是竞争力最强的公司或者之一,收入快速增长,利润丰厚,一切都是最好的状态,无论是手机,模拟系统,市场未分高下CPU,DSP(技术上摩托罗拉还略领先),半导体,汽车电子。

      

      这个时候的摩托罗拉和罗伯特•高尔文需要一个新的领域更高的高度让摩托罗拉,让罗伯特再上一个台阶(个人猜测及感觉)。于是在模拟系统还不普及的情况下,在天才工程师的提议之下,但在市场和未来趋势洞察缺失的情况下,铱星上马。消耗了大量研发力量和金钱之后,可能内部有不同的声音,特别是2G发展趋势明朗的情况下,但在盛名之下的摩托罗拉和罗伯特•高尔文估计已经是骑虎难下,只能硬着头皮往前走,错失修正良机。

      

      技术的迷之自信造就官僚文化:正是由于90年代之前在各领域上的竞争力领先,特别是技术上的领先,再加上摩托罗拉浓厚的工程师文化,使得摩托罗拉在80-90年代的全面向数字化转型过程中,在多个技术领域出现技术发展路线出现判断失误,失误有技术路线和方向上的,也有趋势和节奏判断上的,无论是CPU/DSP开放与封闭,还是手机向数字化发展,2G发展方向和标准的选择,摩托罗拉习惯于告诉客户应该怎么做,而对客户的需求响应缓慢,最典型的就是美国多个运营商要求摩托罗拉开发数字手机,但摩托罗拉事实上还是将主要力量投在模拟手机上。

      

      官僚文化不但体现在技术方向出现失误,还体现在摩托罗拉对新的运营模式完全丧失了敏感性,比如在半导体矛盾重重的2003年或更早,芯片代工模式已经比较成熟,但重资产高成本运作的摩托罗拉宁可拆分芯片业务,也未想到采用这种低成本的模式。摩托罗拉手机业务一直亏损,也未采用早就成熟的手机代工模式,直到被谷歌收购之后才将手机工厂出售后采用代工模式,相比较,爱立信在2000年手机经营出现困难的当年就立即出售工厂采用代工模式。自己生产的代价就是成本高,员工多,比如天津工厂出售涉及到了7000人的转移,在摩托罗拉的薪酬,福利待遇肯定是远好过代工企业伟创力,无论是技术和管理人员还是生产线的工人,这也是为什么天津工厂出售的时候,这7000人得到伟创力工作岗位的同时还能拿到摩托罗拉的离职补偿原因。

      

      官僚文化一旦诞生,蔓延,后期想纠正过来几乎是不可能,除非出现一个强势的领路人或者完全不同文化的人加入激活组织,但也很不幸,这个人并未出现,等待摩托罗拉的是优柔寡断的小高尔文及后续资本的上位。

      

      家族企业的传统迎来决断力不足的小高尔文:小高尔文1973年加入正在强劲上升的摩托罗拉,在摩托罗拉各大业务单元轮番换岗,螺旋式上升,典型的接班人培养模式。但处于上升期的摩托罗拉并没有考验出小高尔文的危机处理能力,等到20多年之后正式接任CEO的时候,摩托罗拉已经是危机四伏的前夜,虽然当时表现出来的问题只有铱星和半导体。

      

      按几个主要媒体对高尔文的评价,高尔文有太多的包袱,在保证公司经营的同时,还要“捍卫高尔文家族事业的声誉”,要传承摩托罗拉对人尊重的最重要的传统和价值观就在裁员和业务缩减的动作上就受到很大限制。因此在经营出现问题的领域没有表现出“大刀阔斧”的改变,考虑太多而延误战机也就不足为奇了。决断力不足造成行动迟缓是摩托罗拉在小高尔文时代最大的问题

      

      早在1998年初,摩托半导体事业部总裁便建议高尔文卖掉一部分生产老一代芯片的业务,以便提高利润率并专注于核心产品。但是到了1999年才决策执行。在1999年,内部就建议放弃亏损的铱星项目,但高尔文又多亏损了十几亿坚持了一年才最终放弃,而坚持的原因主要是维护摩托罗拉的形象,并且摩托罗拉也不能单独抛弃铱星项目的风险投资者。总之就是要考虑的事情很多,要照顾的也很多,好听点是决断力不足,难听点就是优柔寡断。

      

      决断力不足的小高尔文运气又实在不好,刚刚接任CEO,在销售占1/3的亚洲碰上亚洲金融危机,紧跟着就是影响更大的2000年IT泡沫破裂,等到2003年经济大环境和整个公司逐渐恢复的时候,半导体业务又亏损得严重拖累摩托罗拉整体,成为了华尔街和董事会关注的焦点,矛盾不可调和并最终导致去职。

      

      客观的讲,除了运作问题解决慢之外,小高尔文在产品和发展战略上还是可圈可点的,在2000年手机业务快速下坠的时候选择麦克·扎菲罗夫斯基负责手机业务,止住了下降并一起打造出刀锋;识别出摩托罗拉太硬,在2000年左右提出加强软件和互联网方面的能力;在华为经营不太好的时候能够识别出收购华为加强产品的战略机会点。只不过这些功劳被问题所淹没,被资本所阻挡而未能真正落地而已

      

      资本上位加速了死亡:资本首先是淘汰了一个虽然决断力不足并且不太听话,但非常勤奋并聚焦于产品和研发小高尔文,选择了一个听话但只关注短期利益和股价的詹德。詹德在任期充分享受了前任留下来的手机业务红利,他并不重视研发,但为了更进一步的短期利益,在一个机型上薅羊毛并大幅度降价,在短短4年里对手机业务的产品研发,品牌和渠道等三个方面形成了基本不可逆的伤害。

      

      品牌和渠道在前面已经解释过,产品研发上,只在一个系列上延伸,研发能力固然是一个方面,但公司的头号人物定下来3年重返第一的目标就要求研发的速度要快,那么围绕热销系列不断小改是最佳也是最保险的应对方法,这也就必然压缩其他产品的投资,打压了摩托罗拉固有各种尝试和各种突破的工程师文化,这不但是会氛围和习惯上影响,也可能会导致一些有才华工程师的离开。而“最牛股东”对摩托罗拉的围剿和逼宫则是资本对摩托罗拉的临门一脚和推波助澜的外在表现而已。

      

      总之,摩托罗拉衰败和解体,表面上是产品和方向上,公司领导人及资本主导管理方面的问题,但根子里其实和大多数大公司衰败的原因一样,由于过于前期成功形成了摩托罗拉内部的官僚文化,运作效率低下又难以改变,也没有一个类似于郭士纳一样的强势领导人加入扭转和改变这个趋势,所有人只能眼睁睁的看着或随着摩托罗拉这艘大船慢慢沉没

07 大船沉没.jpg




03 摩托罗拉分拆后LOGO.jpg

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发表于 2020-4-6 21:25:56 |显示全部楼层
不知道上一段的内容是原创还是转载。错误不少

点评

h68810115  是原创,请多多指正,谢谢  详情 回复 发表于 2020-4-6 23:18

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发表于 2020-4-6 23:18:58 来自手机 |显示全部楼层
jadam 发表于 2020-4-6 21:25
不知道上一段的内容是原创还是转载。错误不少

是原创,请多多指正,谢谢

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发表于 2020-4-7 08:42:42 |显示全部楼层
h68810115 发表于 2020-4-6 23:18
是原创,请多多指正,谢谢

资本运作部分不评论,这些可能都是来自当时公开的媒体报道和通信圈内的流传的消息,当时自媒体还没有现在那么丰富,媒体报道应当靠谱不少。里面说的分拆和后面的出售其实没有很强的因果关系,举个例子,后面把运营商业务出售给N记其实很多VP都是不知情的(M的VP有一大把,可能这就是官僚的一种表现吧)。
至于产品方面的内容,因为媒体这方面其实是不太关注的,至少也只是运营商招标。谁谁谁拿了多少订单,至于成交的设备细节也只有相关通信人自己了解。从你的描述看的应该是只知道m在国内的部分情况或者说和28有交集的部分,国外的情况并不清楚。因为M的内部业务分得挺复杂,即使是很多M自己人也可能不清楚。
关于产品情况,你说的2G以后没有产品的情况是完全错误的,可能是M记OEM了28的WCDMA给你造成了错觉。因为M的运营商GSM业务和CDMA业务是分开的,产品规划各不相同。G网部分你可能熟悉些,不过即使所说薅羊毛的G网,在2005年后也是有新型号产品出来的,只是M的东西价格高没有优势。C网的因为竞争相对少,而且C网客户主要是美国和日本市场,M记在上面还是弄得中规中矩的。2002年联通中标时那会还是早期的CDMA设别(听说那时28不重视,招标前几个月集中开发赶工搞了产品,所以比例很低,倒是26拿下了不少,M记通过自己和东信/金鹏拿下了最大比例)。到2008年联通cdma招标时,M记的早就是新一代CDMA2000的产品了,因为价格原因没有拿到好的比例。
没有3G,4G产品,03年后没有新产品的说法,想想看也不靠谱,03-11年8年难道就靠2G产品能一直盈利?运营商也不是傻子,03年后他家的产品和其他家发展差不多,产品小型化,BBU和RRU分离,从3G走向4G的步骤一个都不缺。3G方面,从05年是新一代的CDMA1x和EVDO,后面WImax开发走了弯路(不过也出了产品),4G设备在2010年参加了上海世博会演示,并且拿到了KDDI的订单,2011-2012年成功在日本商用,就像前面说的,N记收购当年日本运营商的C网补货订单和LTE的商用订单让当年N记很是乐了一阵。

点评

GeZebra  Jadam这么了解应该是前同事。 事实上MOTO在Wimax领域是No.1,在TD-LTE早期也是最领先的 (2010年之前)。 另外Moto在GSM领域的弱项一是无核心网,二是BSC弱(容量,功耗,可靠性)。 Horizon BTS曾经是业界领先的存  详情 回复 发表于 2020-4-10 22:39
h68810115  谢谢,我的确是根据新闻公开信息整理的,摩托内部情况不太了解。 我写完之后,会根据您的信息修订,非常感谢  详情 回复 发表于 2020-4-7 20:10

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发表于 2020-4-7 20:10:33 来自手机 |显示全部楼层
jadam 发表于 2020-4-7 08:42
资本运作部分不评论,这些可能都是来自当时公开的媒体报道和通信圈内的流传的消息,当时自媒体还没有现在 ...

谢谢,我的确是根据新闻公开信息整理的,摩托内部情况不太了解。
我写完之后,会根据您的信息修订,非常感谢

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发表于 2020-4-10 22:39:19 |显示全部楼层
jadam 发表于 2020-4-7 08:42
资本运作部分不评论,这些可能都是来自当时公开的媒体报道和通信圈内的流传的消息,当时自媒体还没有现在 ...

Jadam这么了解应该是前同事。 事实上MOTO在Wimax领域是No.1,在TD-LTE早期也是最领先的 (2010年之前)。

另外Moto在GSM领域的弱项一是无核心网,二是BSC弱(容量,功耗,可靠性)。 Horizon BTS曾经是业界领先的存在(绝大部分RR功能在BTS实现,类似于后来的4G/5G的无BSC架构后的eNB/gNB)。
Moto的GSM产品是大概到06-07年开始落后主流设备商。

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发表于 2020-4-12 20:58:21 |显示全部楼层
本帖最后由 h68810115 于 2020-4-12 22:35 编辑

10  诺基亚 -- 历史并不长的百年老店

      
       诺基亚是芬兰的一个传奇,无论是从木材加工厂起家转型为通信行业巨头的过程,还是他在小国芬兰的影响力,巅峰时期手机全球市场份额,又或者是手机从顶峰到被收购的衰败速度,都是一种独特的存在,虽然以诺基亚为名字的通信公司还存续,但大众眼中代表手机的“Nokia”已经消失,但无论如何,从1865年创建第一个纸浆厂算起,到现在为止已经超过150年。

10.1 诞生与发展


      
       芬兰33万平方公里的国土面积虽然不算小,但全国只有500多万人口,12世纪之后一直被瑞典统治,1809年俄瑞战争之后被并入俄罗斯,成为俄罗斯统治之下的大公国,一直到10月革命之后的1917年12才宣布独立,成为了一个独立的共和国。而诺基亚最初的纸浆厂在19世纪就建立了,因此说诺基亚的历史比芬兰共和国的历史长也就是自然而然的事情了。
     
       起源于纸浆厂的诺基亚
      
       诺基亚的创始人是弗雷德里克·艾德斯坦(Fredich Idestam),他曾经是一名采矿工程师,也担任过政府官员,1862年曾到德国考察钢铁制造的过程,也得知了通过木材制造纸张的工艺,而在之前,芬兰的纸张大多数是由亚麻制造而成。
      
       为了实现将木材制成纸浆生产更廉价纸张的梦想,充分利用遍布芬兰的森林,艾德斯坦在1865年创建了一个木材纸浆厂,这就是诺基亚的起点。虽然他曾经是一个采矿工程师,但毕竟钢铁工业企业的技术和资本要求要比一个木材纸浆厂高太多。     
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Fredich Idestam 1838-1916

      
       艾德斯坦首先是在坦佩雷镇的Tammer河边建立了自己的第一个纸浆加工厂随后的1868年又在坦佩雷镇以西10英里的一个叫Nokia的小村庄旁边建了一个规模更大一点的纸浆厂,选址诺基亚村的原因是村旁有一条诺基亚河(Nokianvirta River),湍急的水流能够提供更好的动力资源,而两个工厂的共同基础则是周边的森林。

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水流湍急的诺基亚河
      
       在制浆和纸张生意初步成功之后,1871年,艾德斯坦与朋友利奥·米其林(Leo Mechelin)一起发起成立了一个股份公司,取名为Nokia AB,毕竟主要的工厂是在诺基亚村,诺基亚公司的主要业务还是纸浆和纸张业务。
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第一个LOGO
      
       虽然艾德斯坦最早创建了公司,但米其林比艾德斯坦更有名,更有声望,能力更强,两人因为同学关系,虽然在在很多资料上是说两人联合发起创建了Nokia AB,其实是米其林帮助艾德斯坦建立了Nokia AB这个公司,这个帮助并不是资本或者金钱上,而是公司管理和其他方面。米其林自己还是一个教授,也是一个银行的联合创建者之一,曾经担任过赫尔辛基的议长,有政府方面的资源和人脉,为诺基亚的成立及之后发展起到了很关键的作用。
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利奥·米其林(Leo Mechelin)对诺基亚的发展起到了关键作用
      
       艾德斯坦在1896年退休,米其林随后接任CEO,在19世纪末20世纪初,电力和电信是发展最快的行业,无线业务那个时候还处在萌芽阶段,因此米其林建议诺基亚公司介入电力业务,但由于诺基亚原来的业务范围是纸浆一体,对电力不熟悉,艾德斯坦一直持反对意见。最终,经过一段时间的沟通,以及电力行业本身的发展形势越来越明朗,艾德斯坦还是在1902年同意了在诺基亚开展了发电业务,当然最初也仅限于诺基亚村周围的工厂用电。电力业务不但为诺基亚带来了收入,也带动了周边的发展,为诺基亚小村庄带来了其他的工厂和公司。
      
       芬兰橡胶公司则是创建于1898年,也是芬兰第一个硫化技术生产橡胶的工厂,工艺的领先使得创建之后很快就建立了市场优势。同样由于便宜的水利资源,芬兰橡胶公司也落户诺基亚村,和诺基亚公司成了邻居。而芬兰电缆公司则成立得稍稍晚一点,1912年创建于赫尔辛基,最初和诺基亚,芬兰橡胶之间没有什么关系,而将这三个公司串起来的,则是战争和电力。
      
       三位一体但独立经营的三家公司
      
       芬兰在十月革命之前还是属于俄罗斯帝国,但是一个相对独立的大公国,经济也是相对独立,因此三家公司在芬兰独立之前就已经基本上占领了芬兰本土的市场,与此同时,芬兰与俄罗斯帝国境内其他区域的经济联系肯定要比其他国家要紧密得多。因此,在芬兰独立之后,诺基亚前身没有联系的3个企业在俄罗斯市场相比其他欧洲国家也是要有不少优势。
      
       随着第一次世界大战爆发,各国对橡胶和电缆的需求暴增,这就给芬兰橡胶带来不错的收入和利润,享受了战争红利的芬兰橡胶公司在1918年收购了诺基亚AB的大部分股份,通过此次收购,在芬兰橡胶公司安排下,诺基亚又进一步加强了发电的业务,以使得芬兰橡胶公司能够获得更加廉价的电力供应。
      
       在1922年,芬兰电缆公司陷入了财务危机,此时的芬兰电缆公司有30%的股份是德国人掌握的,而芬兰橡胶公司一直把芬兰电缆公司是看作潜在的竞争对手,因此芬兰橡胶公司芬兰电缆公司陷入困境的时候一举买下了他的大部分股份,从而实现了控股。
      
       至此,前诺基亚时代的三个核心业务都已经在芬兰橡胶公司掌握之中,虽然还是以三家公司形式独立运作的,但三家公司的董事会结构基本上是一致的。随着业务的发展,早在30年代,芬兰橡胶公司就曾经酝酿过将三家公司进行合并,但由于公司的股东大会反对,合并计划就此搁浅。
      
       虽然诺基亚最终的名字用的是诺基亚AB的,但是如果按照收购和业务逻辑来说,芬兰橡胶公司才是发展的主体,因此诺基亚集团实际的历史应该是从1898年开始,当然收购之后作为继续采用诺基亚集团的名称,向前延伸了公司的历史,从1865开始也无可厚非。
      
       至此,三位一体的公司结构及前诺基亚的核心业务布局完成,诺基亚主要业务是造浆和造纸,电力供应;芬兰橡胶厂则主要是雨鞋,轮胎等橡胶制品;芬兰电缆则主要负责制造电缆。
      
       诺基亚村-镇-市三级跳
      
       诺基亚在最初创建的时候仅仅因为有一条诺基亚河,旁边有一个小村庄,但诺基亚将第二个工厂选址在诺基亚河旁边之后,整体带动了这个区域的发展,无论是就业还是市政。但在几十年的时间里面,诺基亚所在的工业区并不是一个行政单位,1937年才单独设立一个镇,原来名字为Pohjois-Pirkkala,一年之后,为了表彰诺基亚对该镇的贡献,将名字改为诺基亚镇。在1977年,诺基亚镇升格为诺基亚市,虽然诺基亚市并不大,整个人口还不到3万。
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诺基亚市旁边的Tampere是诺基亚第一家工厂所在地

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       现在的诺基亚市为了业务的发展,诺基亚的总部很早之前就搬离了诺基亚市,并且现在的诺基亚公司在诺基亚市已经没有任何生产和运营机构,唯一保留的是一个诺基亚大厦,诺基亚已经和这个以他名字命名的城市基本上没有任何关系了,虽然橡胶,制造等工厂还在原地,但这些业务都已经是以其他公司名字在运营。
      
       东西方的桥梁
      
       芬兰在独立之后采用了高关税的政策,以扶植自己国家民族工业的发展,因此三个公司在芬兰的市场份额都不小,不过毕竟芬兰在上个世纪只是仅有几百万人口的小国,国内市场容量有限,因此以贸易促发展的策略也就再正常不过了。
      
       随着东西方的对立以及芬兰曾经属于俄罗斯的原因,芬兰事实上成为了东西方之间的一个重要贸易窗口,电缆公司面向通信行业的产品,至少有一半的产品是销往苏联的,甚至说还不太够,基本上电缆厂有多少货,苏联人就能够买多少。而橡胶公司则主要出口胶鞋,汽车轮胎和自行车轮胎,同样的,苏联也是最重要的市场之一。
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诺基亚销售量并不大的轮胎

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诺基亚鞋类产品
      
       而诺基亚AB的的业务范围则主要是纸浆及纸张相关,纸主要是以卫生纸为主的软纸,诺基亚的纸张业务分布就比电缆和橡胶业务要广泛一些,销售的范围超过50个国家,这在还没有大规模全球化的背景下还是非常不错的一个结果。
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诺基亚纸类产品(1960年)
      
      
       三合一成为诺基亚
      
       虽然30年代合并失败之后很多年都未再讨论过合并,但随着公司业务逐渐在全球开展,三个公司要分别在不同国家和市场建立销售和服务机构,相对来说成本就比较高,因此到1965年,合并的话题又一次被提起。合并之后,在现金流,销售,融资及采购等各个方面都能够体现出三合一之后的成本节约,唯一的问题就是,三个公司本来有三个总裁,合并之后将变成只有一个总裁,相当于岗位减少了。      
             
       但这个问题也很快解决了,销售金额最大的电缆公司总裁提出,只要他能够出任合并之后公司的总裁,他就不会反对三个公司的合并,而三家公司董事会虽然说是整体结构差不多,但董事会的结构和股份并没有真正实现完全对齐,因此三个董事会也持续讨论合并的话题。      
             
       最终,在1967年,各利益方达成一致,将三家公司整合为一家公司,公司继续沿用诺基亚这个名称,业务主要包括4部分,纸浆及纸品,电缆,橡胶,电子部,前面三个业务很好理解,第四个电子部实际上原来电缆公司下面的一个部门,整个诺基亚集团的新总裁在还在主政电缆厂的时候就建立了电子部,主要是研究和生产电子产品,电话机,无线电话,信号放大器等,与此同时,还代理西门子,霍尼韦尔等公司的产品。设立电子部原因之一就是诺基亚的电缆业务主要也是面向通信行业的,能够看到通信行业产业高速发展的趋势。

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合并之后的新LOGO简化很多

      
       虽然电子部在成立之后很多年都一直未实现盈利,但当时的总裁认为传统产品的市场空间是受限的,而电子产业正在以前所未有的速度在发展,无论是已经成熟的电视机,电话机,还是正在发展的电信领域的交换机,电话等。因此,虽然在合并的时候电子部只有460人,相比整个集团的16000人微不足道,同样的,销售收入也只占整个集团的3%,在这种情况下,新公司的架构中还是将电子部作为一块单独的业务独立出来,这个就说明新总裁在电子业务发展上的决心。
      
       合并之后的诺基亚工业集团已经是芬兰最大的私营企业,因为1967年的芬兰,全国人口才460万,真正处于就业时间窗的人口也就200多万,这也就是说,一个诺基亚的员工已经差不多占到全国劳动人口的1%不到一些,可见诺基亚在国内的重要性和影响力了。在这种情况下,想进一步提升企业的影响力,必然是要更多收入,在全球更有影响力,合并之后的总裁将重心放到电子部也是必然的。
      
       合并之后的总裁虽然将重点放在了电子部,各种支持也很到位,但投入的节奏并不是很快,投入也并不是很大,并且是采用的自己研究和产品代理并举,属于平稳推进型。电子部第一自主研发出来的产品是无线电话的信号放大器及无绳电话,销售虽然不算是爆款,但销量还算不错,特别是在苏联广受欢迎,而真正为日后诺基亚辉煌打下基础则是程控交换机和手机开发。
      
       合并之后的东西方贸易平衡
      
       随着二战之后政治的稳定以及经济的发展,欧洲马歇尔计划的实施,欧洲在技术型的产业上面取得了长足的进步,无论是电子产品还是化工,医药等行业。对诺基亚来说,主要是电子产品,随着东西方冷战的加剧,前苏联所领导的社会主义国家在西方阵营里面几乎没有任何真正的朋友,因此对诺基亚而言,苏联及东方阵营的市场就成为至关重要的市场。
      
       作为芬兰第一大私营企业,诺基亚的产品,比如通信用电缆业务,在西方市场市场上相对于几个老牌厂商,比如爱立信,西门子等,并没有优势,但在东方阵营却是极受欢迎的产品。除了产品之外,还有另外的一个因素,就是苏联人特别喜欢到芬兰进行谈判,并且谈判的时间拖得也比较长,在长时间的谈判里面,苏联的国有企业和政府官员在芬兰,在诺基亚受到“帝王般”的接待和安排,其中的原因也是显而易见的。
      
       虽然苏联的市场相对比较容易获得,但合并之后的诺基亚已经意识到平衡东方和西方的贸易金额,毕竟仅靠东方一个市场的风险要大得多。在这种策略之下,到1977年凯拉莫接任总裁时,诺基亚的出口额中东方和西方基本上旗鼓相当。
      
       也正是这种风险意识,在80年代后期及90年代初期东方阵营政治和经济转向的时候,对其他芬兰公司影响非常大,但相对来说,诺基亚的影响就要小一些。




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发表于 2020-4-15 22:42:13 |显示全部楼层
又从烽火台讲起,,,

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发表于 2020-5-9 08:46:41 |显示全部楼层
逻辑清晰

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发表于 2020-5-10 15:21:50 |显示全部楼层
本帖最后由 h68810115 于 2020-5-10 16:23 编辑

10.2电信业务的萌芽

         
         诺基亚取得发展的电信业务最初是来自于无线对讲系统,后来是对整个诺基亚都非常重要的DX-200程控交换机,虽然在全球销量不多;而手机业务则源于硕大无比的汽车电话,但这两项业务最初的产品都是来自于诺基亚的合资公司,而并不是完全的独立研发。
        
         和那个年代很多小的通信公司一样,诺基亚也在为多山环境的芬兰国内机构,比如军队,警察,海岸警卫队等,提供专用的无线通信系统,也就是类似对讲系统的产品。当然这些产品和通信巨头摩托罗拉相比并不占优势,基本上是通过满足特定部门定制化需求才能获得订单。但定制的问题在于很难将业务做大,没有更多收入就无法支撑做更多的研究和开发,因此诺基亚的通信业务一直就是很小规模的维持着,直到程控交换机的出现。
        
         研制10年的DX-200程控交换机
        

         DX-200的程控交换机最早的研发是来自于芬兰的一个国有企业Televa,一个同样也提供无线对讲系统的公司。在AT&T 1965年研发成功1ESS 程控空分交换机之后,产业界对程序来控制电话交换机是电话交换机的新趋势基本达成了一致的共识,因此1969年,Televa也开始启动了程控交换机的研究(注意是研究,而不是开发),而项目负责人则是凯约.奥尔科拉(Keijo Olkkola)。

        

         Televa最初立项程控交换机的目标是程控空分交换机,但当时还很年轻的项目负责人奥尔科拉却觉得未来交换机肯定是全数字程控交换机,项目立项所瞄准的基于模拟技术的空分交换机是一个愚蠢的决定。在这个认知的基础上,他在研究模拟交换机的同时,也在不停的向周边的人兜售自己对未来技术趋势的判断,并在职权范围内,利用有限资源,在研究空分交换机的同时启动了全数字程控交换机的研究。

        

         由于当时的芯片技术还没现在这么完善和发达,全数字化技术难度非常高,再加上研究的机构是一个国有公司,数字程控交换机研究的进度并不快,甚至说很慢。到了70年代初,Televa公司高层听说项目组是模拟交换机和数字交换机同时研究的时候很吃惊,因为投入的资源并不多,也肯定不足以支撑两个产品同时研究和开发,因此在随后的几年里面,每年在预算时,公司的高层都要将数字交换机砍掉,而将所有的研发力量投入到模拟交换机上去,毕竟70年代很多通信设备商第一个版本的程控交换机也是模拟的交换机。当然,结果是每年都在奥尔科拉说服下保留了项目。

        

         很幸运的是,在Televa研究了几年之后,爱立信和西门子也已经启动了全数字程控交换机的研究开发的消息传到了芬兰国内,传到Televa公司,这为全数字化程控交换机的生存创造一个非常好的生存环境。但无论如何,一个产品肯定是越快上市越好,长时间的研究但产品一直不能上市,公司高层也给了项目组非常大的压力,并下了最后的通牒,要么拿到订单,要么取消项目。最后通牒的作用,一个是能够让项目组给出明确的时间表,另外一个就是能够给项目组足够的压力。

        

         在当时,Televa没有任何交换机产品,而芬兰国内的交换机市场主要是被爱立信,ITT和西门子瓜分,光爱立信一个公司在芬兰的制造厂(当时各国的关税都比较高)就可以年产10万部电话机以及程控交换机,要让芬兰邮电部放弃成熟产品而采用没有任何经验并且产品还没影的Televa产品,难度可想而知。当然,芬兰邮电部也没让Televa失望,出于帮助和扶植国产厂商目的,给了Televa两个小得不能再小的订单,在一个1000人的区域上程控空分交换机,在两个只有700人的群岛上全数字程控交换机,1979年则是交付的最后时间,以满足邮电部在80年代之前完成交换机现代化的目标。

        

         而诺基亚走的则是另外一条路线,在阿尔卡特程控交换机上市之后,立即派出了一个技术小组到法国,尽其可能的去了解阿尔卡特程控交换机的技术,与此同时,和阿尔卡特进行谈判,想获得阿尔卡特交换机在芬兰生产的授权。诺基亚虽然提供了一些集群通信设备,但毕竟在电子和电信领域积累太少,再加上70年代诺基亚重点发展的电子业务是计算机业务,并已经在特定行业获得了一定的成功。因此在程控交换机这个产品上,诺基亚集团更加倾向于引进,消化,吸收,边走边看的策略。

        

         到1977年,芬兰邮电部新任部长对于在芬兰这么小的市场居然有两个公司研究和开发程控交换机产品,觉得很浪费,坚持认为两家公司应该合作。1977年同样是凯拉莫担任诺基亚总裁的第一年,对邮电部部长的建议也非常认可,但对急于发展公司规模的凯拉莫来说,要放弃已经获得授权并且成熟的交换机业务是不可能的,更何况部长还是还是凯拉莫的妹夫。于是,一个中间结果诞生了,诺基亚和Televa成立了一个合资公司Telefenno,随后诺基亚取得了合资公司的控制权,也就是可以认为Telefenno是诺基亚的程控交换机产品团队。

        

         虽然凯拉莫曾经一度想取消DX-200的自主研发而销售获得授权的引进产品,但在一堆反对声中并未落地,而凯拉莫没有坚持的原因也不复杂,当时的研发开销相对整个诺基亚集团的收入和利润而言并不是一个很大的数目。最后,在1980年第一季度,比原来合同约定时间晚了一个季度实现了第一个产品的商用,由此开启了诺基亚真正电信产品的大门。


          01 DX交换机.jpg
         

  DX-200程控交换机


      
         程控交换机的意义
        

         DX-200程控交换机的研制成功对诺基亚有着里程碑式的意义,不但使得诺基亚一脚踏进了真正标准化的全球规模达到千亿美元的电信行业,在收获程控交换机销售成果的同时,还建立了与电信行业客户关系;在培养和锻炼了内部人才的同时,DX-200程控交换机还成为了诺基亚后续系列产品的基础平台,比如模拟系统的交换系统,GSM网络设备的控制器及移动交换机,有了一个相对稳定的基础平台之后,在平台基础上叠加开发,难度就要小很多。


        

         诺基亚程控交换机的早期销售是非常困难的,当然首先突破的肯定还是芬兰本土市场,虽然整体市场小了一点。在获得了芬兰首都赫尔辛基的合同之后,诺基亚在芬兰国内市场势如破竹,到1984年为止,DX-200交换机占据了芬兰国内50%的市场份额,而西门子,爱立信和ITT则共享另外的50%市场。

        

         在国际市场上,由于销售网络不普及,产品出来得相对比较晚,并且没有现网机电自动交换机的基础,诺基亚的程控交换机销售并不是特别多,早期的市场包括中国,尼泊尔,阿拉伯联合酋长国,斯里兰卡,瑞典,土耳其和苏联,其中苏联的销售是最成功的,当然主要是因为芬兰和苏联的特殊关系,及其他西方公司在苏联拓展并不多。而在中国,诺基亚的交换机虽然开拓得并不是很晚,但并未成主流,也不在中国当时“七国八制”主流交换机之列。产品,技术及客户关系可能是主要的限制因素。

        

         在产品平台上,DX-200的模块化设计以及随着CPU与芯片技术发展不断更新产品设计,使得DX-200支持的容量快速增加,也为后来诺基亚的其他产品用DX-200打下良好的基础,诺基亚1984年开始商用北欧移动电话网络就是以程控交换机为基础进一步开发的,2G GSM网络的核心网及控制器也是以此为平台。这是当时几乎所有设备商惯例,因为最早的电信设备都是以TDM电路交换为基础,爱立信如此,华为也是如此,华为的B型机平台用在早期多元化的几乎所有产品,2G的控制器,核心网,HLR,光传输,排队机等。

        

         除了给其他产品有可用平台之外,一个新领域的成功产品对人才培养及团队的经验积累作用也是非常大的,诺基亚的交换机虽然销售规模并不是很大,但一个全新领域全新产品从概念,设计,到最终商用,团队成员积累了完整的经验,这个是代理或者引进产品所不具备的。

        
         移动业务的介入和发展
        
         如之前所说,在芬兰,丹麦,瑞典等北欧国家,由于多山的环境,无线模拟对讲系统应用还是比较多的,进入这个市场的厂商也比较多,但除了摩托罗拉相对成规模之外,其他的都是小设备商,包括在芬兰境内竞争的电视机制造商Solora,早就开始研究程控交换机的Televa公司,诺基亚合并之前的芬兰电缆公司。芬兰的军事部门曾经组织了一次研发招标,找到这几家公司开发无线对讲系统及对讲机,虽然几家公司都开发出了产品,但军队并没有大批量采购,于是这几家公司就将对讲产品卖到芬兰的其他行业,比如警察,邮电部,海岸警卫队以及铁路公司,虽然各自都能够生存,但市场和销量都很小。
        

         在那个阶段,Solora是处于领先的状态,但由于对讲整体市场销售收入很小,对讲系统和Solora的主要业务电视机相比还是微不足道,因此电信业务在Solora内部基本上和诺基亚的地位基本类似,可以给点钱给点人去做,但由于市场受限,并不受到重视,也不是业务发展的方向。

        

         转机来自于两个,一个是诺基亚开发出来了自己的双工滤波器,可以实现像固定电话一样直接通话,而不是像其他厂商那样,需要按住一个按钮才能通话,在讲话的时候就不能接受信息。第二转机则是1969年北欧提出建立北欧移动电话网的设想,并在1970年在斯德哥尔摩举行了首次会议,NMT系统于1981年投入使用,标准化的设备,包括汽车电话,基站和交换机,只要符合标准,就能够接入使用,在北欧四国形成了一个统一市场,也成为了欧系数字化通信标准组织的鼻祖。

        

         在70年代末,由于Solora公司自身陷入税务危机,运营陷入困境,于是1979年Solora就将自己的无线电话业务和诺基亚进行了合资,成立了一个Mobira公司,双方持股比例相同,一跃成为芬兰最大的无线电话生产商,占据了芬兰60%的市场及北欧国家30%的市场。

        

         再加上之前对程控交换机的合资,诺基亚终于凭借两个合资公司的资本运作,建立起从程控交换机,移动系统到终端的完整的产品组合,也有了完整的研发团队,为后续的业务聚焦和大发展奠定了良好的基础。在80年代,虽然诺基亚的份额不低,但因为移动系统及汽车电话过于昂贵,导致普及速度很慢,因此整体市场规模非常小,并不能支撑起已经有几万人的诺基亚的发展。

        
         手机业务的发展
        

         Mobira在1984年推出的Talkman是诺基亚终端发展史上的一个重要里程碑,它是诺基亚历史上第一款能够带出汽车之外的便携式汽车电话,尽管这款汽车电话重量超过10公斤,体积也比一个汽车电池要大,但他还是一个非常成功的产品,能够在北欧四国及其他部署NMT网络的国家通用,在产品上市的第一年就销售了12000部,占据了北欧移动的电话销量的20%并在第二年继续攀升到26%。

02 1984年Mobira Talkman.jpg
1984年Mobira Talkman

        

         在推出了便携式汽车电话之后,随着诺基亚对Solora的收购,诺基亚完全掌握了Mobira,也启动了真正的手机开发,几乎与爱立信同时,在1987年以Mobira-Nokia上市了诺基亚第一代手机产品,Mobira Cityman 450,这款手机只有770克重(当然不能和现在的手机重量相比),外型及重量虽然比手机霸主摩托罗拉还差一点,但已经是一个量级的产品,这款产品也成了诺基亚手机业务霸主地位的起点。

03 1987年Cityman 450.jpg


诺基亚Mobira Cityman 450,1987

        
         堪称经典的戈尔巴乔夫广告策划
        

         1989年,前苏联国家领导人戈尔巴乔夫对芬兰进行国事访问,诺基亚公关部在此期间完成了一个堪称经典的广告策划。在戈尔巴乔夫进行公开活动之时,在全世界媒体关注之下,诺基亚主管走到戈尔巴乔夫面前,递上了一部Cityman,并告诉他有人要从莫斯科与他通话。戈尔巴乔夫很惊奇的接过电话,并通过无线方式与远在莫斯科的副外长进行了交谈。

        

         在当时,移动手机的普及率还很低,在如此重要的场合,戈尔巴乔夫使用一部诺基亚的手机通话的画面通过媒体传遍了全球,达到了全球传播的预期效果。此后诺基亚一直使用这个画面做宣传,直到苏联解体戈尔巴乔夫下台,而Cityman也被简称为“Gorba”


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诺基亚策划的戈尔巴乔夫使用诺基亚手机

        
         电信霸主的基础
        
       随着诺基亚程控交换机,移动交换机以及基站的销售额日渐增长,份额也逐步提升,诺基亚在1986年占据了NMT网络设备市场的25%,应该说是一个不错的份额。随着NMT网络在全球的部署,诺基亚也在不断调整自己业务结构以适应市场的发展。随着GSM标准的发展不断深入和明朗以及移动设备的销售越来越多,诺基亚成立了专门的蜂窝公司,以更好并进一步发展移动网络。
        

         到1988年为止,诺基亚已经是全球主要的手机生产商之一,当然和全球第一名的摩托罗拉还有相当大的差距,毕竟摩托罗拉是在全球份额超过50%的美国市场发展,蓬勃发展的美国市场给了摩托罗拉足够的市场空间,而诺基亚主要的销售是在美国之外其他市场。

        

         由于GSM标准和产品研发的成功,品牌及组织调整的深入,到1988年,全部的移动产品都采用了“诺基亚”的商标,而去除了之前的Mobira的名字。应该说,在整个诺基亚的电子产业中,只有移动系统和手机是有全球竞争力的,不但是模拟的NMT有实打实的销售收入,而且在GSM系统设备和手机上,诺基亚也是首批投入研究和开发的公司之一,而其他设备商还在想着研发出自己国家的标准,比如西门子就着想开发CT-2系统,但收效甚微,而在全球第一个GSM实验网络中,诺基亚就是系统设备提供厂家之一。

        

         虽然移动业务在20世纪80年发展势头不错,但架不住在其他电子产品特别是在电视机业务上的失败,诺基亚整个集团逐渐陷入亏损的困境,而原因之一就是过于多元化及没有建立产品的核心竞争力。





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发表于 2020-5-10 15:22:53 |显示全部楼层
本帖最后由 h68810115 于 2020-5-10 17:27 编辑

10.3诺基亚的危机与“波兰圆桌会议”

        
         失控的多元化
        
         随着时间的推移,1977年,合并之后的首任总裁退休,原来的纸浆及纸品业务负责人凯利.凯拉莫(Kari Kairamo)接任总裁。
        
         凯拉莫出生名门,他的曾祖父曾经参与了诺基亚的创建,祖父是一个教授和参议员,他的父亲也经营两个木材加工公司,而凯拉莫职业起点也是从家族之外的一个纸浆厂开始的,工作很短时间之后就到了巴西,美国工作了7年,同样的是在木材行业,1970年回到芬兰,加入诺基亚担任负责对外关系,2年之后就负责木材业务。
01 凯拉莫.jpg
凯拉莫
        
         凯拉莫继承了前任总裁对电子业务的重视,甚至说比前任更重视,要求更高,这个主要是体现在速度上。在上任之后不但审时度势保留程控交换机及移动电话研发,还在代理计算机销售的同时,还自行研发自己品牌的计算机,并逐渐的以自有品牌替代代理的计算机,当然,并不是公众市场及全行业全面铺开,而是在银行,零售,连锁商业等特定行业销售,并取得不俗的业绩。      
02 Nokia计算机.jpg
诺基亚计算机

        
         但这个速度在凯拉莫看来还是太慢,对他来说,诺基亚早就是芬兰最大的私营企业,只有将诺基亚带到全球知名全球领先,才对得起号称“每天工作25小时”的凯拉莫,因此凯拉莫对电子业务负责人说,“笨蛋都能够把北欧市场搞到手,你们要冲出去,占领整个世界”,毕竟,在当时,无论是交换机业务还是移动电话业务,还在市场产品开发或者市场拓展期,收入还很少。
        
         80年代仿佛是专门给诺基亚打造的腾飞表演的舞台,首先是从1983年开始芬兰对金融体系松绑,减少政府和中央银行对金融市场的直接介入,培育市场化的运作方式,并与国际金融市场接轨。
        
         在金融改革之前,资本的跨国流动受中央银行严格的数量控制;银行的储蓄与贷款利率被限制在低水平,货币和资本市场规模有限。随着放开存贷款利率,外资银行参与芬兰国内市场,允许企业从国外贷款,也允许对外直接投资等组合政策按节奏落地,造就了芬兰国内金融市场资金充沛,也带动了芬兰经济的快速发展,股市市值占GDP比例也从80年代初的4%快速跳升到1988年的30%,总之,一切向好。
        
         国内快速发展的经济和旺盛的出口使得诺基亚传统的木材,橡胶及电缆业务带来丰厚的利润,而诺基亚的大股东是银行,在资金充沛的情况下,开始鼓动诺基亚开始多元化和收购,也正是80年代,诺基亚的业务实现了快速扩展,甚至还有部分军工产品。其他的扩张还好,但诺基亚在电视机业务上面却栽了个大跟头,不但拖得诺基亚差点倒闭,甚至还导致凯拉莫的自杀,并导致诺基亚随后3年多的业务混乱加剧。

03 诺基亚子弹.jpeg
诺基亚子弹

     
         电视机的大坑
        
         虽然诺基亚很早就开始开展了电子类业务,但是主要都是面向企业,并不是面向大众的消费品。随着70年开始的消费电器市场规模快速增长,虽然诺基亚自己没有想往消费电子方面扩展,但诺基亚的两个银行大股东却心动了,一直建议诺基亚开始介入电视机行业,特别是在80年代银行资金有富裕之后,因为介入电视机行业之后能够获得收入快速增长,这样就能够支撑诺基亚股票价格的快速攀升,从而获得投资收益。
        
         最开始诺基亚的管理层是拒绝的,但随着程控交换机上市,汽车电话(那个时候还没有技术实力做得像摩托罗拉那么小)诞生,凯拉莫发现这两个产品销售增长并不是那么快,毕竟诺基亚是刚刚进入电信行业,而所面临的竞争者都是像摩托罗拉,爱立信,西门子,ITT这样的国际巨头,有成熟的产品,巨大的存量网络,深厚的客户关系,而诺基亚是一个新军,无论是客户关系,品牌,还是产品的竞争力,都不占优势,销售增长缓慢也是必然的。再加上诺基亚和其中一个电视机厂Salora一起成立合资公司研究开发汽车电话建立了联系,因此1984年Salora持续亏损并陷入困境的时候,整体收购Salora并介入电视业务就成为了现实。
        
         既然开始了电视业务,只收购一个公司是不够,随后又收购了瑞典的Luxor从而成为北欧的头号电视机生产商。介入消费电子业务之后的诺基亚收入提升很快,在1985年诺基亚就生产销售了60万台电视机,并开始向英国大量出口,电视机业务成为了名副其实的赚钱机器。
        
         成功的经验并不是未来成功可靠的向导,最初并购的成功给诺基亚带来了强烈的自信,随后在1987并购了法国电视机生产商Oceanix,随后又买下了德国电视机生产商Standard Elektrik Lorentz。在日本电视产品在欧洲的品牌影响力日渐提升,电视的质量和价格越来越有优势的情况下,诺基亚并购的法国和德国的电视业务(主要是德国)将整个电视业务拖入了困境,虽然到1988年诺基亚是欧洲第三大电视机厂商,但全球排名为第9名,在品牌,规模和渠道上面没有任何优势,反而是陷入不断亏损的窘境。
        
         除了电视机业务之外,诺基亚在在1987年还并购了爱立信的计算机业务,爱立信计算机业务市场地位及盈利也不算很好。在1985年之后,诺基亚除了上述的几个大的收购之外,还有很多小金额的收购,为了实现收入规模快速的增长,诺基亚收购了在视线和目标范围内能够收购的多个公司。
        
         并购虽然带来收入的增长,但也带来各种文化冲突,产品和组织的复杂,产生严重的消化不良,特别是电视业务的收购带来的严重亏损,消耗了管理团队大量的精力,但还是止不住亏损,亏损的核心原因是德国的工厂,不但生产电视机,也生产显像管,但由于显像管只供应诺基亚自己品牌,因此产量不够,难以达到盈亏平衡。到了1988年春天开始,电视机的销售只能崩溃来形容,并开始威胁到原来的几个核心业务的发展,整个集团陷入困境。
04 诺基亚电视机.jpg
短短2年将整个诺基亚带入危机的电视机
        
         总裁自杀
        
         与此同时,公司高层以及背后的两个大股东围绕如何处理亏损业务也产生分歧,很多时候无法形成一致的决策意见。再加上担任CEO的凯拉莫在1988年12月突然毫无征兆的自杀,使得诺基亚陷入群龙无首的境地,危机进一步加深。虽然凯拉莫自杀的原因不得而知,但诺基亚的亏损,工作压力以及电子部快速发展的希望破灭,以及董事会及大股东内部的斗争都可能相关。
        
         凯拉莫的自杀影响还不仅是管理团队的群龙无首上,并且诺基亚管理层对于凯拉莫死亡消息处理过程也有非常大的失误,诺基亚最初对外发布的消息是“凯拉莫在家中死于突发疾病”,当时绝大多数媒体都采用了官方消息进行报道,但传言毕竟是存在的,其中有一家媒体经过调查确认了“凯拉莫死于自杀”,在消息报道见报之后引起舆论一片哗然,最终以诺基亚管理层道歉收场。
        
         混乱的种子@凯拉莫时代
        
         虽然混乱是在凯拉莫自杀之后才表现出来,但混乱的种子在凯拉莫时代已经种下,甚至说在凯拉莫时代之前就种下了。
        
         虽然诺基亚的前身是一个家族企业,但是经过长达几十年的时间人事及股权变动,银行成为了诺基亚的大股东,并且还不是唯一的银行,是两家银行共同控股着诺基亚。在80年代的芬兰,银行,保险等金融资本控制着国内的主要的实业公司是一个普遍的情况,并且这种控制还不仅仅是纯粹的财务投资,金融资本还经常干涉或主导着企业发展战略,比如主要的人士任免,发展方向等,但董事会对日常经营的管理介入相对比较少,这个是欧洲和美国企业董事会的主要差异之一。
        
         在股权框架之上,传统上的家族企业形成的CEO及管理团队的话语权是比较强的,无论是凯拉莫之前的韦斯特德隆还是凯拉莫。而两家银行虽然因为诺基亚成为共同利益人,但这两个银行自己的主业也存在着竞争,并且时时刻刻想着争取在诺基亚更大发言权的同时防止着对手的小动作。       
                 
         因此在凯拉莫时代的诺基亚,实际上是CEO与两个控股银行之间的动态三角平衡,这种动态平衡在业务向好蒸蒸日上的时候,还好商好量,但随着电视机业务江河日下陷入困境,再加上美国1987年股市暴跌的影响,银行股东要求管理层重组电视机业务的压力越来越大。
        
         于是,凯拉莫就想通过引入战略股东来一劳永逸的解决股权的问题,他认为两个对手银行控股诺基亚是诺基亚成为大型跨国公司最大的障碍,在此之前凯拉莫已经引入彭蒂•科里作为股东,但聪明的库里并不是一个真正实业家,而是一个类似搞垮摩托罗拉的伊坎一样的资本玩家,是处在成长阶段的中小资本玩家,他的目标并不是想着为诺基亚的发展而去制衡银行,入股诺基亚的核心目的就是尽快通过资本运作快速获得回报,方法则是将诺基亚的各块业务分开出售,如同华尔街卡尔·伊坎对于摩托罗拉一样。
        
         在这种情况下,凯拉莫尝试将国外资本和新资本引入作为改变权利平衡的出路,在加大库里股份同时,凯拉莫在1988年倾尽全力想引入沃尔沃成为诺基亚的控股股东,但最终未能成功,而库里自己则继续秘密运作着通过自己公司用杠杆收购诺基亚的计划。
        
         在这种情况下,凯拉莫的自杀,导致已经存在的三角平衡或算上库里的四边平衡彻底被打破,管理层就变成了坍塌的一角,一个群龙无首只管短期损益表而不考虑未来战略的缺角管理层。

        
         同床异梦的后凯拉莫时代
        
         在后凯拉莫时代,博弈主要是在库里及两家银行,Kansallis和Forenings banken之间展开。

05 同床异梦.jpg
同床异梦
      
         库里首先是和Kansallis讨论诺基亚的杠杆收购及出售的计划,但Kansallis银行的老板根本就没认真对待这个计划,甚至可以说并没有听完整个计划,因此Kansallis银行对科里计划不做明确表态也是一个正常的反应。
        
         Kansallis银行不作表态也是因为有着自己的打算,在私下秘密授意库里尽可能多的购买Foreningsbanken的股份,而库里则认为自己已经和Kansallis在某个层面上达成了共识,因此悄无声息的秘密履行着自己的任务。在1989年年底,库里及相关一致行动人差不多掌握了Forenings banken 大概43%的股份,并在Forenings banken股东大会前几天将这个消息通知到Forenings banken的董事会,随后开始了和董事会的谈判,结果就是Foreningsbanken董事会在股东大会前一天高价回购了库里的股份,库里获得了自己理想的回报,而剩下就是两个银行之间的矛盾和斗争,已经和库里无关了,这是第一回合

        
         第二回合开始于1990年,科里与三家美国银行及包括日立在内的两家日本公司谈判,组织资金从Kansallis银行手中全盘收购诺基亚,为了使得计划更加完整,科里也拉上了诺基亚移动电话业务的主管。
        
         与场外资金的谈判还算比较顺利,半年时间基本完成了,美国银行和日本公司已经完全同意了库里的计划,剩下来的就只是Kansallis银行在同意出售诺基亚股份的协议上签字。最初Kansallis还是说需要时间准备,随后直接通知库里,他们并不打算改变诺基亚的股权结构,于是,库里的收购计划失败了。
        
         那些美国和日本的买家对库里的愤怒是必然的,而交易的取消也直接导致库里在芬兰商界的信誉破产,还带上库里拥有的资本运作公司直接破产,相当于Kansallis银行通过反悔出售诺基亚摆了库里一道,并把库里清理出局。
        
         出局还不仅仅是库里,诺基亚管理团队里面所有和库里有过合作的人都被踢出了诺基亚,当然包括手机业务主管,于是,原来担任诺基亚CFO的约玛•奥利拉开始走上了舞台,负责手机业务,毕竟在88年之后的手机业务是整个诺基亚集团业务中为数不多的蒸蒸日上向好的业务,也是电视机业务亏损的主要补贴者。
        
         爱立信收购的动议
        
         进入1991年,诺基亚股东之间,董事会内部的斗争并未减弱,而电视业务的亏损还日渐加重,董事会里甚至有人说,哪怕一块钱,也要卖掉。再加上1991年芬兰国内的金融危机以及1991年苏联经济进一步恶化导致芬兰公司的收入锐减,三者叠加,诺基亚的危机越演越盛。在这种情况下,控股股东开始考虑整体出售诺基亚,而理想的接手对象则是同处北欧的爱立信。
        
         在最初的动议之后,银行派出了谈判代表与爱立信进行初步的接触,爱立信对这个收购还是有一定兴趣的,随后双方又进行更深入的讨论和谈判。在深入了解之后,爱立信提出了自己的方案,只接手电信网络和移动电话两个部门,而不是整体收购诺基亚,毕竟,爱立信是百年历史上主要以电信行业为主,曾经介入过的计算机业务也在80年代出售给了诺基亚,但诺基亚也并没有经营好,而是在1991年连同自己的计算机业务一起打包出售给了日本富士下属公司ICL公司。
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诺基亚传奇

      
         控股股东肯定不会答应留下亏损最大的电视机业务,坚持打包整体出售,最终双方未达成任何收购协议,这反而给诺基亚最终翻盘提供了一线生机。在2000年左右出版一本明显有诺基亚官方支持的《诺基亚传奇》书里,作者是这样写的“这笔差一点就达成的交易几乎酿成芬兰国内的一场灾难,爱立信没有买下诺基亚犯了一个致命的错误”感觉还有点洋洋得意的写到“那些拒绝这笔极佳交易人绝对都是瑞典商业时代的精英”,并将爱立信高管,从董事会主席,CEO到董事会副主席的名字都列了一遍。当然,2000年左右是诺基亚发展势头最好的时候,得意也是自然的,也是有资本的。
        
         诺基亚的“波兰圆桌会议”
        

         波兰圆桌会议是指1989年2月6日~4月5日,波兰执政的统一工人党代表与反对派团结工会代表举行圆桌会议,讨论经济和社会政策、工会多元化和政治改革问题,双方妥协达成了共识,形成了正式的决议,随后变成了法律并进行选举。波兰圆桌会议的实质是通过谈判实现了和平的革命,开启了社会主义制度向资本主义变化进程。

        

         爱立信拒绝收购诺基亚后,在1991年12月举行的董事会就是诺基亚发生转折的“波兰圆桌会议”,董事会讨论的是组织和人事安排,但是结局却是一个非核心圈和权力中心的人接任了总裁及董事长。

        

         在此次董事会之前,诺基亚最高的两位领导人之间的不和在诺基亚已经是满城风雨,两个人有的时候甚至互相都不说话。董事长兼总裁西莫是在凯拉莫自杀之后从总裁升任为董事长兼总裁,而2号人物凯利则是西莫提拔和推荐成为自己副手的,也是下一任董事长兼总裁的候选人。当然选定和推荐的因素之一可能包括了凯利是董事会主席的女婿,虽然董事会主席在凯拉莫主政的时代已经弱化为相当于监事会,并不掌握诺基亚运营的实际权力,但毕竟是拥有者的代表,在董事会的人事安排议题上还是有很大发言权的。当然凯利也非等闲之辈,在之前业务调整和处理中展示过铁腕手段而获得赏识,虽然他的下属和同僚对他强势的工作作风有很大意见。

        

         在1991年11月的某一天,董事长西莫将移动电话部门主管奥利拉叫到自己的办公室,询问奥利拉是否愿意接任诺基亚总裁,以便将自己的副手凯利踢出诺基亚,当然这个还只是意向。而诺基亚的拥有者,Forenings银行也正好更换新总裁阿迪•希尔沃农(Ahti Hirvonen),也就意味着,银行前任总裁所担任的董事会主席也将由希尔沃农担任。奥利拉在获得总裁提名之后,希尔沃农也和奥利拉有过几次时间并不长的会面,算是面试或者考察,希尔沃农在11月末,最终通过给电话询问奥利拉是否愿意接任在风雨中飘摇中的诺基亚总裁职位,而奥利拉经过前面的酝酿和思考之后给了一个肯定的答复。

        

         在1991年12月董事会上,原董事会主席力推总裁兼董事长西莫的助手,也就是2号人物凯利担任新总裁,而董事长西莫及董事会主席则推荐奥利拉担任新总裁,而在此之前,西莫及董事会主席已经有一定的共识。

        

         导致最终出人意料结果的原因是凯利在董事会提议自己掌管家用电子业务,而这个提议在会议之前并没有和西莫讨论过或提及过,于是两人在董事会上发生了激烈的争吵,从而将两人的矛盾在董事会所有成员面前充分暴露。而新任董事会主席希尔沃农及几乎所有的董事会成员都认为必须要解决高层团队的团结问题,因为两人的矛盾只是一个方面,两人的背后肯定有各自都有支撑势力及自己的权利的范围,否则不可能会针尖对麦芒的尖锐化矛盾。管理层的不团结对已经陷入绝境的诺基亚来说肯定是雪上加霜,因此解决管理层的团结问题就成为了当务之急。

        

         最终的结果就是,“王储”凯利拿一笔退休金立即离开公司,而在原董事会主席的坚持之下,总裁兼董事长西莫在6个月过渡期之后也必须退休,以作为牺牲他女婿的交换条件。在诺基亚已经深陷危机,电视机业务巨亏,苏联巨变的后遗症越来越加深的情况下,外部人员基本没有可能立即熟悉情况而解决问题,那么内部人员就是唯一可行的方案,这是西莫、希尔沃农及其他董事的基本共识。已经在CFO岗位和移动电话部门充分展示过才能的奥利拉就是总裁的唯一人选,但原董事会主席坚持以西莫退休作为董事会达成一致的条件,也就意味着6个月后奥利拉将是总裁董事长一肩挑,相当于一步登天。这样的结果出乎所有人的意料,但也恰到好处,避免了不必要的麻烦或内部的权利斗争。

        

         在这意外的结果之下,诺基亚也开始了自己的大转折,从多业务并举到聚焦于移动网络和移动电话,从亏损到盈利,从1万多人到10年之后超过10万员工。1992年是转折,1993年开始则是开始腾飞,无论是收入还是利润,或者是品牌,都实现了飞速的发展。

   
         起飞之前的谷底
        

         在凯拉莫自杀之后的3年,是诺基亚最混乱,也是业绩最差的3年,作为小国芬兰最大的公司,员工人数从顶峰时期的4万多降低到2万,电视业务的亏损看不到解决之路,销售面临崩溃,又没有公司愿意收购。而运作相对较好的纸浆和纸品业务,橡胶业务,林场和地产被迫以低价出售,以换回必要的现金以支持整个诺基亚集团,整个诺基亚公司的士气降到最低点。

        

         当时芬兰商界讨论最多的并不是如何改组诺基亚,而是诺基亚什么时候会破产,以什么样的方式破产,70年代的前董事长也抛售了自己持有的所有股票,事后回忆起来,他说“没有人想到诺基亚能够活过来”。当时媒体是这样描述的,“芬兰工业界的旗舰,-诺基亚撑起它破旧的船帆,拖着伤痕累累的船体开始远行,船员们还在为向何处行驶而争论不休。”

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暴风雨中航行的破帆船

        

         总之,诺基亚以一个任何人都没想到的方式和速度更换了公司的掌舵者,并且还是一个非权利中心的人担任扭转格局的重任,虽然诺基亚的股票在新总裁消息公布的瞬间骤跌10%,并最终收跌4%,但这仅仅是资本市场对奥利拉最初的看法,随着时间的推移,资本市场是肯定是会感谢12月的那次英明的董事会会议。



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发表于 2020-5-10 15:23:34 |显示全部楼层
本帖最后由 h68810115 于 2020-5-10 17:25 编辑

10.4 救星奥利拉
         加入诺基亚前的奥利拉
        

         约玛·奥利拉(Jorma Jaakko Ollila)1950年出生于芬兰西部的一个小镇Kurikka,家庭不穷也不算富,少年时代随着父亲的工作在芬兰多地迁居。奥利拉少年时代的芬兰,正处于从贫穷向富裕快速前进的进程中,整个国家的经济一片欣欣向荣,建筑,商业和教育等各项事业快速发展,在这个东风中,17岁奥利拉拿到了政府背景的文化基金会的奖学金,远赴英国威尔士的大西洋学院求学,整个芬兰每年仅两个名额。在大西洋学院学习的两年里面,奥利拉结识同样来自芬兰的彭蒂·库里(Pentti Kouri),也就是后来参与诺基亚权利斗争,准备拆了诺基亚卖的芬兰人,在此后多年,两人还会有更多的交集。


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约玛奥利拉

        

         奥利拉在大西洋学院毕业之后回国,申请了赫尔辛基理工大学的应用物理系并被录取,并在学校继续申请政治科学院的经济系学习,并最终取得了两个硕士学位。在校期间,奥利拉被选为芬兰学生联合会(FASU)主席,当过芬兰学生联合会主席,大多数学生联合会主席都会沿着议员或政府的政治家路线在发展,虽然奥利拉在当主席的两年中积极参与政治,但在1976年毕业之后却并没有走政治路线(在学校的政治立场可能也是原因之一,这里就不展开了),而是离开了芬兰,去伦敦经济学院继续学习,当然,这也是有奖学金的继续深造,并最终获得经济学硕士学位。

        

         从学校毕业奥利拉已经28岁,并在伦敦加入了花旗银行,开始了时间不长的金融职业生涯。由于芬兰法律规定男性30岁之前必须服兵役一年,因此奥利拉在伦敦工作一年之后就返回了芬兰,服役一年,之后就留在了新成立的花旗银行芬兰分行,当时芬兰刚刚开始允许国际银行在芬兰开设分行,这个时间点,对奥利拉来说,一切都是刚刚好。

        

         在花旗银行的几年,奥利拉发展得不错,但作为一个有追求的有为青年,奥利拉很快遇到了自己的职业瓶颈,或者自己的天花板,毕竟芬兰的市场相对小,芬兰分行的重要性也就低一些,要获得进一步的发展,就必须离开芬兰而到其他有更大市场的国家去工作,但如果要再回到芬兰,最多也就是花旗银行在芬兰的二把手,因此奥利拉从1984年就开始在芬兰寻找更好的机会。

        

         加入诺基亚

        
         在这个时候,奥利拉在大西洋学院的同学库里对诺基亚做出了最关键的贡献,当时库里既是花旗银行的董事,也是诺基亚的董事,于是库里向诺基亚董事长凯拉莫推荐了奥利拉,于是凯拉莫和西莫就一起约见了奥利拉。
        

         对奥利拉来说,当时正处于自己职业生涯的瓶颈期,而作为当时芬兰国内主要外资银行的管理层,奥利拉也对诺基亚也有一定的了解,虽然业务比较分散,但整个诺基亚的发展势头还是非常好的,诺基亚的厄运是从收购法国和德国的电视机业务才开始的,而在收购之前的几年,电视业务也是诺基亚众多蓬勃发展的业务之一。

        

         拥有国际化野心并富有感染力的凯拉莫在与奥利拉见面时,出色的推销了诺基亚未来及自己的国际化计划,为奥利拉这个有为青年(凯拉莫比奥利拉大20岁)描绘了美好的未来,虽然凯拉莫提供的职位并不高,但毕竟诺基亚有良好的发展势头,雄心勃勃的国际化拓展计划,奥利拉主要是负责国际业务参谋的角色,直接对董事长凯拉莫和总裁西莫负责,于是奥利拉在1985年年初加入了诺基亚。

        

         在加入诺基亚的初期,奥利拉主要是作为国际业务的参谋角色,梳理不同国家不同业务的经营状况,可能这个工作取得了一定的成果,很快奥利拉就被任命到诺基亚下属的灯泡公司做财务负责人,并在此期间作为负责人与索罗斯讨论投资诺基亚事宜,虽经历了一点波折,最终国际大鳄索罗斯在1986年投资了索罗斯,在诺基亚上升势头最猛的时期。最终索罗斯以一年时间的持有获得了超过70%的收益,在诺基亚出现危机之前抛售了所持的股票,可见索罗斯的投资眼光及风险预见能力之强。

        

         随后奥利拉转任财务总监,在极具扩张性的强势总裁主导之下,财务总监的主要工作是做好资金安排,对收购业务的给出一定的参考建议。在法国和德国电视机业务收购过程中,奥利拉虽然给出了收购会导致资产负债表承压,但诺基亚最终还是收购了这两个电视机业务,并在1988年把整个诺基亚带入了困境。

        

         得益于在花旗银行的工作经历和国际化的视野,奥利拉在担任财务总监期间,还是给传统的诺基亚财务带来了比较多的进步,比如采用最新的国际会计准则,组建财务公司以实现集团的资金统一规划等。也正是有了这些成绩,奥利拉获得了自己直接汇报对象,也就是总裁西莫的信任,这为后来的转型打下了良好的基础。

        
         接管移动业务
        
         随着诺基亚陷入困境和凯拉莫自杀,整个诺基亚集团步入3年的混乱时期,经营的困境使得总裁兼董事长只能通过不断的裁员和出售业务来保证整个集团的生存,在此期间,作为诺基亚的财务总监,奥利拉顺利的出售了诺基亚起家的造纸业务。
        

         造纸业务对诺基亚来说有着象征意义,毕竟这个是诺基亚最初创立时的业务,在当时还是欧洲第一的软纸供应商,也是诺基亚为数不多有竞争力的业务,但后续再发展的前景渺茫。作为上市公司的核心业务之一,诺基亚并不能大张旗鼓的叫卖纸品业务,于是奥利拉就私下和潜在的买家进行了接触,最终,在1989年,诺基亚董事会最终同意与意大利的一家公司共同成立一家合资公司,但对方主导合资公司的运营,诺基亚在里面股份就成了财务投资,并在1991年出售了合资公司的所有股份,从而彻底离开了造纸业。诺基亚的这次造纸业务出售,除了收回现金之外,还获得了1.4亿美元的资产出售利润,改善了困难时期的报表。

        

         在库里因为出售诺基亚而被清理出局的同时,手机业务主管因为参与了计划也被踢出了诺基亚,1990年1月,奥利拉因为在CFO岗位出色的表现而被西莫选中接任手机业务,这对奥利拉来说是一个突破,毕竟在一个公司,最核心的还是业务主管,无论是研发,销售或者运营官,会涉及到公司大多数的业务决策,而财务总监或CFO在公司整体运营方面还是要弱一些。

        

         对奥利拉来说,担任手机业务主管还有一个好处,因为手机业务的总部并不在诺基亚的总部,而是在芬兰的西部,这在冥冥之中也让奥利拉躲开了总部的权利之争,不需要站队,不偏向任何一方,只管专心做好自己的产品就好。

        

         奥利拉所面临的困难还不仅仅是诺基亚集团的困境,就手机业务而言,摩托罗拉是当时模拟手机的王者,市场占有率超过50%,无论是技术,产品还是品牌,都是远远超过诺基亚的。奥利拉在接手时,诺基亚刚刚和摩托罗拉结束了为期两年的专利纠纷,诺基亚需要支付摩托罗拉1000多万美元,这对于87-89年连续3年亏损的手机业务来说,也是一个不小的负担。

        

         在内部,手机业务一直不盈利,奥利拉是3年里面第四位业务主管,并且是财务出身,对员工而言可能就会以节省成本而裁员,更何况,奥利拉在被任命的时候,董事会本身就有一个使命,评估出售诺基亚手机的可行性评估。

        

         改组和布局移动业务

        
         虽然形式很不妙,但奥利拉还是一头扎进自己管理的业务中去。
        

         首先是召集员工宣讲而稳定军心,从产品设计团队到工厂工人,深入工厂去了解问题,解决问题,其次在研发团队中筛选和考察,重新任命了手机研发的负责人,第三,针对品牌影响力弱的现状,在外部寻找能够协助塑造品牌的领军人才。

        

         在奥利拉的宣讲中,对诺基亚集团的困境直言不讳,但移动业务正在全球发展,诺基亚将会开发和生产出最出色的移动电话,虽然现在移动电话业务还在亏损,但只能靠自己的团队才能困境。而对生产体系最大的改变则是从之前的一班制改为三班制,虽然在工人中有所反弹,但对生产效率的提高还是很明显的。

02 诺基亚奥利拉.jpg

奥利拉成就诺基亚 Or 诺基亚给了奥利拉施展的平台

        

         在产品设计上,奥利拉重新任命了一个对产品有极致追求工程师担任产品研发部经理,他曾经在前一年有过101手机设计成功经验的团队的负责人。在担任手机研发团队负责人之后,立即提出了将手机的元器件减少一半的产品设计目标,主要是为了降低手机的功耗,当时手机的通话时间是痛点之一,他希望新产品的使用时间能够达到当时普通手机的两倍。虽然这个目标在最开始提出的时候被研发团队认为不可能,但通过更多的使用最新的集成电话,再加上团队的艰苦卓越的努力,最终实现了目标,虽然这相对摩托罗拉而言仅仅是一个产品上的小小突破。

        

         在品牌上,奥利拉通过猎头的推荐,找到了3M 芬兰公司的副总裁来担任销售和市场营销的负责人。因为诺基亚手机原来的主要团队本地人多一些,本地人比例高的一个不足就是国际化视野不够。新销售负责人不但将销售和营销部门整顿得有模有样,并且还提出必须统一手机品牌,在之前诺基亚有多个手机品牌,在不同国家有不同的产品和品牌,面向的客户群和定位都有一定的差异。确定“Nokia”的唯一品牌之后,将所有的广告和宣传资源统一到对商务人士和高收入群体有影响力的传媒上,从而通过这些人将诺基亚产品的口碑向外传递,从而塑造高端形象并能够缩减销售费用。

        

         当然,上面所列的只是奥利拉最重要的几个改进,其他的诸如手机外形,产品理念及业务中的多个方面都有所改变。在此之外,诺基亚还在1991年以2.3亿马克收购了一个英国手机公司,除了获得了这个公司在美国的市场之外,更重要的是这个公司有着丰富的电子产品的生产经验,而诺基亚在这个方面还有很大差距,在芬兰当时的电子产业方面相对薄弱点大环境下。收购英国公司之后另外带来一个转变,那就是在手机业务部门将工作语言改为英文,当然这个也是有北欧四国英文普遍比较好作为前提的。

03 诺基亚手机.jpg

后来的手机

        

         总之,经过一系列的调整和努力之后,在连续亏损三年之后手机终于实现了扭亏,91年年初新产品发布也很成功,这就奠定了手机业务生存基础,也奠定了奥利拉升任总裁的基础。

        

         建立团结的管理层

        
         随着1991年7月诺基亚在芬兰打通第一个GSM网络的商用电话,虽然整套系统和手机都还不是很成熟,但数字化是趋势,欧洲标准GSM相对于美国的标准已经有了一定的先发优势,再加上摩托罗拉数字化转身迟缓,这就给诺基亚留下了足够的发展空间。
        

         随着在诺基亚的“波兰圆桌会议”上被确定为新一任掌门人,奥利拉首先要解决的是权力分配的问题,而之前高层管理者之间的斗争也是诺基亚步履艰难的原因之一,对诺基亚旗下各业务发展及处理形成不了共识,行动迟缓在客观上加深了诺基亚的危机。

        

         在担任总裁兼董事长之后,日常经营的管理矛盾基本上不存在了,作为少壮派领导(当时仅40岁出头),继任者或者二号人物也一定是要那么明确的,唯一需要考虑的是管理层与董事会之间的关系。很幸运,诺基亚董事会主席是一个非常勤勉,有威望并且开明的人,早在1954年23岁的时候就已经进入了一家上市公司的董事会,和奥利拉的沟通也非常顺畅,完全是全力支持奥利拉的主要战略,在凯拉莫时代的管理层与董事会的话语权之争就这样随着两个利益相关人达成目标共识而消失。

        

         在形成团结的管理层之后,像卖起家时造纸业务时的“如同卖掉祖母一生寓居的乡间小屋”评价评论也就无生存空间了,对占集团销售很大一部分的电缆业务是否出售的针锋相对的意见也消失了,诺基亚变成了一个行动一致,有很强执行力整体,这也是奥利拉能够迅速改变诺基亚的原因之一。

        

         确定公司核心业务及发展战略

        
         在接任总裁半年之后,奥利拉的全盘改进计划出炉,将诺基亚定位为一家专注电信领域的公司,包括电信网络和移动电话,而在当时,诺基亚仍然包括移动电话,电信网络,电缆,消费电子以及包含多个产品的基础产业,这个定位就意味着,诺基亚当时的2万员工只有20%还能继续留在诺基亚,其他80%的员工只能通过业务出售或者裁员离开诺基亚。
        

         这个决定做出虽然从人员或者收入结构上看不一定合理,但诺基亚的电信网络产品和手机业务处于相对好的竞争态势,并且外部的市场规模也在处于快速成长之中,业务未来可期。而最麻烦的是消费电子,不但消耗了电信业务的利润,并拖累整个诺基亚业绩,也是股价下滑的主要原因。

        

         业务战略确定之后,奥利拉立即在中高层管理层中进行传递,以便他们将这个战略传递到整个公司。在确定战略的同时,诺基亚还确定了经典的“Connecting People”的广告宣传语,翻译成中文是意译,“科技以人为本”,实际上中文的译文意境可能英文的意境还要好一些,英文原本的含义实际上是为处于困境中的诺基亚明确方向,也就是将还不是特别成熟的无线通信领域作为诺基亚整个公司的指导原则,到了后续才逐渐的演绎成方便地相互连通的事实,也强调人与科技产品之间的联系,成为诺基亚的经典广告语。

04 科技以人为本.jpg
品牌战略

        
         建立核心团队
        

         奥利拉在理顺与董事会之间的权利分配,确定好未来核心业务之后,就开始自己的核心团队的筛选和组建。

        

         当时的诺基亚,未来的核心业务只占整个集团的收入很小一部分比例,电视,电缆,橡胶等业务还在诺基亚集团框架内运营。在确定了业务战略之后,奥利拉首先在核心业务的团队上做了调整,从市场,品牌到产品研发。

        

         在担任总裁之后的2年内,奥利拉逐渐形成了自己所称的“The Five”(5人核心团队),这5个人最初都是包括在基于部门角色在12人的高管团队中,但基于未来的战略以及经过一段时间的磨合,奥利拉最终挑选了5位形成了包括自己在内的核心团队,包括了康培凯(Olli-Pekka Kallasvuo),马蒂·阿尔胡塔(Matti Alahuhta),佩卡·阿拉·佩蒂拉(Pekka Ala-Pietilä),萨丽·巴尔达夫( Sari Baldauf )。

05总裁自述对5人团队运作有比较多的描述.jpg

总裁自述对5人团队运作有比较多的描述

        

         虽然他们当时可能分别担任不同职务,比如手机或网络业务负责人,首席战略官及CFO等,但实际在随后的10多年里面,其他4个人也曾经担任过其他岗位,比如北美市场负责人,亚太市场负责人,但5人核心团队却从来没变过。5人都是土生土长的芬兰人,都是80年代中期加入诺基亚,对诺基亚发展的方向及未来发展的愿景高度,用流行的话来说就是目标一致,每个人都基于自己的角度为公司考虑。

        

         5人团队的运作并不是常规的例行会议,而是奥利拉随时就一个问题与其他主要成员之间进行沟通和讨论,并在团队内部进行分享,其他几个人也能够在自己的职权范围内独立的做出决策,在绝大多数情况下都能基于信任和理解获得其他成员的支持。这种相同权威的方式加快了整个公司的决策,当核心团队达成共识之后,最终决策的落地还是走董事会或者公司正式的决策流程落地,一般情况下没有太多的争议。但一个事情比较复杂或者比较重大的时候,5人也会在周日晚上或者工作日早晨7点开会,因为只有这个时间点是5个人都会空闲的时间点,会议基本上不会形成正式的记录,只是就一个问题达成共识。

        

         在奥利拉的自传中,对5人核心团队的运作以及团队之间的信任,不吝溢美之词,诺基亚5人团队成功是诺基亚快速决策快速反映基础之一,言语之间对核心团队的成功运作极为推崇和怀念。

06 以人为本.jpg

后来多维度解读的以人为本

        

         当然,担任总裁之后,奥利拉还对诺基亚的员工进行布道,进行企业文化建设,宣传愿景,价值观等。总之,通过权利分配,战略业务确定,再加上移动网络及手机销售的快速增长,诺基亚在1992年迎来转机,电信业务获得了8.6亿芬兰马克的利润,虽然消费电子业务亏了7.8亿马克,但电缆,机械,橡胶等其他业务基本上都有一定的盈利,从而使得诺基亚在1992年有了接近3亿马克的利润,从而摆脱了亏损。

        

         奥利拉在担任总裁首年交出了一份满意的答卷,也使得诺基亚摆脱了生存的危机,虽然消费电子业务还在大幅度亏损。




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发表于 2020-5-10 15:24:13 |显示全部楼层
本帖最后由 h68810115 于 2020-5-10 17:31 编辑

10.5 走向巅峰

     
         经典诞生
        

         在奥利拉还在担任手机业务业务负责人的时候,已经启动了针对NMT的101型号模拟手机的研发,从奥利拉的自述中对这款手机研发和发布有相对比较详细的描述,可以看作是奥利拉在担任诺基亚之前的收官之作,在发布会之前,奥利拉已经确定自己将接任诺基亚总裁,只是还没有对外公布消息。

        

         但在模拟时代,真正的王者是摩托罗拉,无论是品牌还是技术上,诺基亚这款手机只能说是在某个方面做到了领先,比如手机的大小,或者手机的待机时间,但并未实现全面的超越,特别是美国一个国家移动用户占全球超过50%的情况下,这款101手机只能说是解决了诺基亚手机业务的生存问题,已经有了达到主流水准的产品而已,这也是1992年诺基亚能够盈利的主要支撑之一。

        

         整个诺基亚集团1992年的盈利给了奥利拉喘息的空间,在1992年年底发布的Nokia 1011则是诺基亚第一款批量销售的GSM数字手机。随着1991年在芬兰开通第一个GSM网络之后,92年,93年在美洲之外的其他区域,选择GSM作为2G的标准已经是主流的趋势,高昂的移动系统价格给包括诺基亚在内的欧洲移动系统设备厂商带来了丰厚利润的同时,也奠定了爱立信,诺基亚和西门子在GSM手机上的先发优势,毕竟,那个时代,要开发一款手机的时间都至少要1年以上。

        

         Nokia1011虽然已经具备了诺基亚直板手机的基本特征,但毕竟是首款产品,功能和产品上还有很多不完善地方,再加上大多数的GSM网络仍然在建设之中,因此销量并不是很高,但早期手机的高价格支撑手机业务甚至整个诺基亚盈利改善是一个相对容易的事情,1993年诺基亚的电信网络和手机业务的利润都实现了翻倍,整个诺基亚集团毛利则增加到14.6亿芬兰马克。而真正使得诺基亚手机开始大爆发的则是第二款手机Nokia 2010,一款在1994年发布的手机,开创了诺基亚时代的产品。

        

         在此之前,手机只能打电话和接电话,功能简单,在Nokia 2010引入了软件,从而增加了多个功能,已拨电话,已接电话和未接电话各10个,能够同时显示两行文字,诺基亚标志性的在屏幕两边分别显示信号强弱和电池电量,也是第一款支持收发短信手机(当时最新的GSM协议功能),用户界面参考电脑用户界面设计思路,采用可翻滚文字菜单,使原本复杂的操作变得简单,电源键转移到上部,天线可以抽出。

01 诺基亚首款.jpg

经典诞生                           

        

         总之,这款手机的操作的便利性是远超当时其他几个欧洲手机厂商的,可能就类似于智能手机的iPhone与其他早期的智能手机相比,再加上经过2年多的建设,GSM的网络数量和覆盖也达到了一定的水准,手机也从1994年开始由绝对高收入阶层向高收入阶层普及,用户快速增加。在恰当的时间有一款领先的产品,使得鹤立鸡群的优势快速放大,辅助以恰当的营销和品牌包装,使得新潮手机的概念牢牢的构筑在了Nokia这个品牌之上,开始诺基亚快速发展和国际化的狂飙之路。

        
         业务剥离
        

         在确定电信业务及手机业务稳步发展并取得丰厚利润的同时,有了财力的诺基亚也开始以多种方法开始处理非核心业务。

        

         1993年10月,诺基亚董事会同意将消费电子(主要是电视机)出售作为主要工作目标之一,但消费电子业务在此之前已经多次尝试出售,但因为极其糟糕的运营状态使得所有买家都望而却步。在确定出售的战略之后,诺基亚更换了电视机业务的负责人,给新领导的核心目标就是出售业务,当然是在负责日常运营之外的核心目标。

        

         虽然电视机业务表现出来是整体的困难,但最大的困难是在德国的工厂,在德国工厂之外问题相对好处理一些,首先是在1994年4月关闭了显像管生产厂,并没有引起多大的波澜。在随后的2年里,诺基亚几乎接触了所能找到的所有电视机业务厂商,飞利浦,夏普,三星,索尼等,也有过一些简单的谈判,但都没有什么进展,核心在于德国的工厂成本太高,负担太重,并且没法裁员。

        

         诺基亚在多次尝试之后,看实在没办法带着德国工厂出售,就只能先自行消化掉德国工厂,于是1995年11月决定关闭德国工厂,当然这是有一定风险的。德国工厂关闭不但带来了当地几千人的游行,媒体的报道使得关闭工厂的消息传遍了整个德国,对诺基亚手机销售都带来了负面影响,使得发展势头正劲的手机出现了暂时性的下降,但关闭德国工厂是电视业务出售的关键,是前提,这个代价诺基亚不得不接受。

        

         最终,在1996年,诺基亚电视机业务以再补贴几亿马克现金的价格出售给了香港的一家控股公司,当然,这家公司并不是要真正发展电视机业务,他们业务模式就是收购一些困难业务,然后以快刀斩乱麻的方式处理或终结掉业务,这也就是出售之时必须要几亿马克现金补贴的原因。当然,这个对诺基亚也是可以接受的,以不大的代价处理掉几年时间里面累计亏损超过70亿马克的业务,最核心的是,由这家公司处理,无论是什么方式,与诺基亚都无关了,对诺基亚品牌不会有负面影响。

        

         其他非核心业务处理起来相对简单一些,1995年电缆业务出售给国际投资者,而诺基亚轮胎则是单独分拆上市,诺基亚还持有诺基亚轮胎的股份,一直到2003年才完成所有股份出售。为了和电信电子业务区分开来,诺基亚轮胎在名称里面加了一个N,也就是Nokian Tyres,中文品牌宣传都是叫“诺记轮胎”。

02 诺基亚轮胎.jpg

诺记轮胎

        

         诺记轮胎现在的宣传上还是包括了分家之前诺基亚的历史,目前诺记轮胎还在芬兰诺基亚市正常运营,2016年全年收入约14亿欧元,净利润2.5亿欧元,主要市场是在北欧和独联体,主要的优势产品也是冬季防滑胎。

03 诺记轮胎.jpg
芬兰总部

        
         美国上市
        

         诺基亚实际上很早就是一个上市公司,是1915年赫尔辛基证券交易所创建时的首批上市公司,也是赫尔辛基股市存在时间最长的公司,但由于诺基亚之前市场是在芬兰国内,在经济全球化之前,资本市场基本还是以国内公司为主,因此诺基亚在80年代之前就仅在赫尔辛基上市。

        

         随着20世纪80年代芬兰国内金融管制的放松,诺基亚在业务走出芬兰的同时,融资也开始走向全球,首先是1983年在斯德哥尔摩上市,1987年在伦敦上市,1988年在法兰克福和巴黎上市,多地上市既可以融一部分资金,又可以在该国提升知名度和影响力,属于一举两得。

        

         随着诺基亚业务陷入低潮,随后的几年在资本市场没有任何动作,直至1994年,也就是从1992年恢复盈利之后的2年,诺基亚在美国纽约证券交易所上市。美国也是当时最大的移动设备和手机市场,也是诺基亚的目标市场之一,并且作为最大的金融中心之一,纽交所的融资能力强,影响力大,这也是诺基亚提升影响力手段之一。

        

         多地多元化的上市策略使得诺基亚更加国际化,在巅峰期的2003年,差不多有一半的股份是掌握在美国资本手中的,而芬兰人只掌握了10%的股份,其余则是在欧洲其他国家。

        

         如果公司在一个交易所股票交易量大的话,还有一定的好处,如果成交量比较小的话反而有负面影响,另外上市的好处是有,但也有成本的,毕竟要在多国完成财务和法律遵从,要出不同语言版本的财务报告,成本在公司运营比较好的时候无所谓,但随着诺基亚收入的衰退,也逐渐从各地市场退出。诺基亚2003年从伦敦证交所退市、2004年巴黎证交所退市,2007年从斯德哥尔摩证交所退市,前几次是在巅峰期,过低的关注度和交易量使得诺基亚挂牌失去意义,而2012年从法兰克福退市恰逢衰退的深谷,也被媒体解读为“英雄迟暮、末日将近”,在四地退市之后,诺基亚仅保留在美国和芬兰的股票交易,当然这个是后话。

        
         经营改善
        

         摩托罗拉还沉浸在模拟手机辉煌的时候,诺基亚已经完成了炼狱重生,在产业发展趋势判断(GSM替代模拟系统),技术(摩托罗拉是到比较晚的时候才开始GSM的开发),品牌(2010是首款大批量销售比较成熟并且相对时尚的GSM手机)都已经做好了准备,虽然,当时的诺基亚还比较小,用摩托罗拉高管的话说,“1994年我们的雷达显示屏上还看不见三星,诺基亚也只是一个小点。”

        

         至于其他主要的竞争对手,爱立信和西门子是属于介入手机业务比较早的,也是最早参与GSM系统的设备商,但两者手机业务的比重并不大,并且也都有百年的历史,无论是销售还是研发,流程相对完善,和诺基亚相比,速度必然是要慢一点,无论是系统设备还是终端上,不过在系统设备上,爱立信和西门子在存量市场和格局上要比诺基亚好很多,这就使得诺基亚系统设备的增长要慢一些,而手机则是纯消费,只看产品的竞争力,增长起来相对容易一些,这一难一易,使得整个诺基亚肯定会将发展的重心更偏向手机一些,这从奥利拉自述一书中也看得出来,整本书只在3个地方提到了系统设备,而通篇都是讲的手机的战略,研发,出现的问题等,毕竟手机的市场规模和潜力要远大于系统设备

04 经营改善.jpg

诺基亚90-94年分业务收入

        

         上图是诺基亚90-94年分业务收入,从中可以很清楚的看出电信基础业务和手机业务的增长,1991年的收入下降是业务剥离和消费电子下降的结果,从1992年开始,电信业务(主要是GSM设备)和手机业务开始了快速增长,并且这个增长是有利润的快速增长:


05 经营毛利.jpg

诺基亚各业务毛利(集团数据非净利润,单位百万芬兰马克)

        
         供应链危机
        

         在经过1994年良好的经营形式之后,诺基亚在1995年上半年电信业务和手机销售增长都不错,虽然消费电子业务持续的亏损。在产品上,诺基亚计划在8月份上市一款新产品作为1995年下半年的重磅产品,以赶上圣诞的购物季。

        

         到了8月份,原来计划的新产品中有一个关键原器件的供应量突然只能满足20%,这就意味着新产品的产能只有原来计划的20%,并且这将持续3个月以上,而由于计划中的新产品上市,老产品的计划产量已经做了缩减,产能都已经让了出来。这一增一减就使得能够正常供应的手机大幅度降低,并且还是在圣诞购物旺季。

        

         与此同时,电视机业务也正处于重组裁员的最后阶段,亏损也增加加剧,使得诺基亚从1995年9月开始公司的收入和盈利都出现了预警,并在随后的两个月持续的加剧。随后在12月份,诺基亚被迫发布年度盈利预警,造成股价大幅度波动,也使得诺基亚成为了媒体和各路资本批评的对象。

        

         电子产品的特点是少一个元器件都不行,对于关键元器件都是提前计划好产量,计划做得不好,要么不够,要么形成库存,都会对经营产生影响。此次的供应链危机虽然持续的时间不长,但影响比较大,主要是因为当时手机的机型数量相对少,诺基亚的整体收入规模相对小,使得单个产品都可能影响到公司整体的盈利情况。

        

         通过此次事件使得诺基亚更加重视产品供应链,为后面每年几千万甚至几亿台手机的海量供应积累了经验,这可能也是2000年飞利浦芯片工厂着火时,诺基亚的反应速度远远好于爱立信的原因之一吧。

        
         份额登顶
        

         94年之后,2G快速在全球普及,GSM也在全球广泛建网,手机的成本快速下降,这又正反馈使得用户用移动业务的门槛和进一步降低,低成本和低门槛使得用户快速增长,网络和手机业务市场需求量进一步增长,量大了之后进一步成本降低,形成了良性循环。

        

         在网络设备市场上,诺基亚并不占有太大的优势,毕竟诺基亚进入电信系统设备市场时间并不长,而系统设备的销售除了产品之外,存量和客户关系也很重要,但还是取得了一定的市场份额。手机业务则完全不同,是由消费者选择的,在这几年,基本成了诺基亚,爱立信和西门子等传统设备商的天下。因为在90年代手机的设计和制造的门槛并不低,传统的欧系设备商之外公司,比如飞利浦,萨基姆,索尼,北电等公司,做手机的时间都相对晚一些。再加上摩托罗拉数字化转型慢,爱立信的重心也在利润更丰厚的系统设备,诺基亚又在2010系列上建立了易用,时尚的品牌形象,使得诺基亚在GSM手机上一直处于领先的状态。

        

         虽然GSM手机卖得好,但当时最大的手机市场是美国,摩托罗拉是占据了手机市场份额的大头,这就使得整个全球市场在97年之前依然是摩托罗拉占据首位,当然主要是模拟手机占据大头。1997年,全球移动用户新增了2100万,也就意味着手机的销量超过2000万部手机,1998年则更是超过4000万部。并且数字手机的占比越来越大,于是诺基亚在98年宣布成为全球最大的手机厂商。

        

         在份额登顶的同时,诺基亚1998年收入达到了133亿欧元,利润达到17.5亿欧元,其中手机收入为50亿欧元,而1999年更是增长一倍,达到来了131亿欧元。


06 96-2000年收入.jpg

96年-2000年收入

        
         王者之势

07 手机份额.jpg

诺基亚手机份额

        

         从98年诺基亚手机首次份额登顶之后,诺基亚的发展随后进入了快车道,份额从22%提升到了35%,再加上手机整体销量的快速增长,诺基亚的收入也在快速提升,当然,手机的平均价格也在快速降低的。

08 1998-2007.png

1998年-2007年收入利润

        

         在这10年中,98年到2000年收入快速增长,随后的几年收入和利润基本持平,这中间主要是受到了IT泡沫破裂的影响及最大单一市场中国影响,导致收入停止了增长。在2001年起,国产手机崛起,随后联发科一站式解决方案芯片的推出又导致山寨机快速占据了市场,使得诺基亚收入增长受限,2005年之后,诺基亚又重拾增长的态势,收入开始快速攀升,直到2007年,达到了巅峰,并成为了一个重要的转折点,因为2007年,iPhone发布。



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发表于 2020-5-10 15:24:46 |显示全部楼层
本帖最后由 h68810115 于 2020-5-10 17:29 编辑

10.6  隐忧初现     
        到2000年,诺基亚的收入连续多年增长达到了300亿欧元量级,在世界500强中排名150位左右,2000年之后的诺基亚核心业务只有两块,一个是电信基础业务,也就是电信系统设备,一个是手机业务。彼时的诺基亚虽呈巅峰之态,但从现在回头看,诺基亚衰败的隐患,从01年开始就已经在多个地方出现了苗头,只是在外在表现是从07年之后才开始走下坡路的,而最早出现问题的是基础电信业务。


小媳妇般的“电信业务”
      
        在上一节中已经提到过,诺基亚的电信业务虽然是两大核心业务之一,但在诺基亚内部,如同小媳妇一般,并没有受到太大的重视。原因可能有多种,但无论是销售规模,还是收入增长率,或者业务单元的人均效率,网络业务相比手机业务都要差一些,更何况奥利拉升任集团CEO之前,还曾经做过手机业务的负责人。
      
        电信业务虽起步于程控交换机,但诺基亚电信业务真正发展则开始于2G系统设备市场的发展而开始爆发,这还得归功于欧系标准GSM在进度上领先于CDMA1-2年的时间,也因为GSM是一个更加开放的标准,通过先发优势,使得欧系的爱立信,西门子,诺基亚拥有更多的网络基础。之前在产业篇里面提到过,无线的网络粘性很大,是属于圈地式的市场,也就是拥有的运营商网络数量越多,未来的销售潜力越大。

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诺基亚早期基站


      
        在诺基亚系统设备真正成规模之前的1994年,西门子曾经找到诺基亚,希望诺基亚将电信业务出售给西门子。当时诺基亚经营形势虽然已经有所好转,但消费电子依然在亏损,手机和电信业务的规模还不是很大,奥利拉已经明确了诺基亚未来的核心业务是手机和电信网络,因此拒绝西门子的收购也就很正常了。

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诺基亚两个业务比较


        但不出售并不代表没压力,虽然两个业务都在快速发展,但电信业务无论是发展速度还是人均效率,和手机业务相比都有比较大的差距。从上图可以看出,99年之后,手机业务收入规模快速增长,而网络业务虽然也在增长,但整体规模已经被远远的甩在后面。但这个还不是全部,在人员上,2000年,网络业务2.3万人,而手机业务2.7万人,人员总数相差无几,在巨大的销售规模差异之下,两个业务人均销售收入已经接近3倍。
      
        当然,手机业务和电信业务原本就有着本质的差别,手机业务将产品设计和生产出来,铺货到渠道,只要产品够好,量就会足够大,人均效率上是占有优势的,而电信业务不但要将产品设计和生产出来,拿到运营商的合同,还需要将网络设备安装起来,因此电信业务相对手机业务来说,对人力的需求是远远超过手机业务的。
      
        通过数据的比较,手机业务在诺基亚内部受到更多的关注也实属正常,无论是占公司的收入比例,还是从人均效率方面看,手机肯定会得到奥利拉更多的投资。但这还不是电信业务所面临的唯一困境,更大的麻烦是盈利及2000年的IT泡沫破裂。

IT泡沫破裂
      
        IT泡沫破裂对电信行业的影响是从01年开始的,2000年时候,包括诺基亚在内的设备商都是增长的,诺基亚电信业务在2000年增长了36%,这在几十亿欧元的体量里面属于很高的了。从01开始,由于3G牌照影响,欧洲的主要运营商开始大幅度缩减投资,由此也造成了设备商的运营困境。

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运营商业务收入及运营利润


        从上图上中可以看出, 从01年年开始,诺基亚运营商的是收入开始下降,运营利润则由2000年的13亿欧元转为负数,并且是持续了3年,直到04年才又恢复增长。01年到03年,整体无线市场的规模都出现了大幅度下降,CDMA设备市场主要是北美的朗讯,摩托罗拉和北电所掌控,与诺基亚无关,而3G的WCDMA市场规模还比较小,而GSM的网络投资也由180亿美元降低到135亿美元,这其中,欧洲市场降幅是比较大的,而降幅小一点的亚太和中东,诺基亚又不太占优势。
      
        对于亏损有刻骨铭心记忆的诺基亚来说,持续亏损的业务必然是要做出一定动作的,作为结果,就是诺基亚将网络业务和西门子成立了一个合资公司,并且是诺基亚为主导,财报也是合并在诺基亚整体财报中的。
      
        诺基亚西门子成立
      
        面对增长乏力并持续亏损的电信业务,作为总裁的奥利拉其实一直在考虑电信业务的出路。在业务趋势上,部分运营商开始将网络维护的业务外包给设备商,在业内成为“管理服务”,而这一全新的服务主要是由爱立信引领的,并且占据着最大的份额,也称为“向服务转型”。

      
        在最初的项目中,管理服务既能够立即获得可观且稳定的收入,又会因为设备商管理多个运营商的网络实现资源共享而提升效率,因此受到主要设备商的追捧。在这一趋势之下,占据尽可能大的地盘,获得尽可能多的网络就成为改善电信业务的手段之一,诺基亚是这么考虑的,也是这么实施的。
      
        诺基亚最初接触的实际是朗讯,朗讯在经历了2000年到2003年的快速下坠,于03年年底实现季度盈利并在2004年实现全年的盈利,这个盈利既有市场投资回暖的因素,也有朗讯自身管理的养老基金的重要贡献,但并不能改变在朗讯在所有产品上的羸弱之势,于是在04,05年之间,开始传出朗讯要出售的消息,并基本确定,朗讯出售协商的对象包括了多家,阿尔卡特,摩托罗拉,诺基亚。
      
        奥利拉和朗讯董事长鲁素的最初接触是2005年年初,随后两个公司的主要业务负责人和财务人员开始了谈判。由于诺基亚在20世纪80年有过比较痛苦的并购经历,并且奥利拉也是经历者,因此在并购方面诺基亚相对是比较谨慎的,经过财务的初步评估,诺基亚得出的结论是朗讯的固定成本太高,需要大力度改组分支机构并关闭一些亏损的业务。这在并购之后都是成本,因此诺基亚很快做出了否决收购的决议。
      
        但诺基亚的步伐并没有停止,2005年年中时,诺基亚启动了与西门子的协商谈判,但对这两个电信业务都不占大头的企业来说,双方都没有太大的意愿实现并购,因为毕竟并购在资产负债表上会产生比较多的商誉,于是双方愿望都是成立一个合资公司,这样就可以将分出去的业务和资产作为股权投资,这个在公司财务上就可以相对灵活的处理,对双方母公司资产负债表都不会产生影响。

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NSN Flexi基站


      
        奥利拉和西门子总裁就经营理念和总体发展方向达成一致之后,之后的谈判主要围绕着怎么运营这一关键问题。西门子基于自己的经验,提出双方母公司有相同的权利和责任,设立两个总部,而诺基亚则坚持虽然双方持有合资公司的股份是相同,但必须有一方主导公司的运营,也只能有一个总部,当然这个主导方是诺基亚。
      
        西门子建立合资公司的目的是遵循剥离低毛利业务保持高毛利业务的战略,虽然在最初坚持双总部和双领导,但在业务选择战略之下,西门子最终同意了诺基亚的建议,同意由诺基亚负责管理新成立的合资公司,由诺基亚任命合资公司总裁,合资公司运营总部设立在芬兰首都赫尔辛基,同时在德国慕尼黑设立了地区性总部,合资公司未来5大业务部门中的3个业务的总部也设在慕尼黑。
      
        最终,在阿尔卡特朗讯宣布合并之后,诺基亚和西门子在2006年6月宣布了双方成立合资公司,各占50%股份,在新闻发布会上虽然只是宣布了由原诺基亚网络业务负责人担任总裁,并未强调由哪个公司主导,但明眼人都知道由谁主导,虽然合并之后新公司2005年的158亿欧元收入中,有92亿欧元来自于西门子,只有66亿来自于诺基亚。

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NSN按2005年分业务收入占比

      

        这也是奥利拉作为CEO在诺基亚做的最后一个重大决策,虽然诺基亚西门子合资之后的效果并未达到预期,但这并不是诺基亚作为芬兰最伟大企业之一衰退的核心原因,核心原因还是在手机业务上,手机业务的风险是从07年iPhone之后开始充分暴露,虽然在05年之前也已经有了苗头。

      
        奥利拉萌生退意
      
        早在2001年的时候,担任总裁10年之久的奥利拉就曾经在董事会上提出过想在2003年卸任总裁一职,虽然奥利拉兼任着董事长一职,但董事会并没有同意奥利拉的建议,因此奥利拉只能继续担任总裁兼董事长。到了2003年,奥利拉再次提出卸任总裁一职,此次董事会虽然没有同意奥利拉立即卸任,但同意了奥利拉到2006年卸任总裁。
      
        从奥利拉自述的一书中,奥利拉虽然没有特别明确说出为什么要卸任总裁,但书中关于这段的描述是基于两个因素,第一就是他认为诺基亚需要一些变化,应该为新人提供机会,第二就是自己也想做一些与众不同的事情。
      
        作为芬兰最有影响力的企业家之一,利用10年左右的时间,将一个处于破产边缘包括多种业务但没有核心业务的企业带成全球最大的手机厂商,位居前列的无线系统设备商,进入世界500强,功成名就的奥利拉在诺基亚这个领先企业上百尺竿头再进一步将会非常困难,但在其他公司则相对容易一些。
      
        论影响力,芬兰政界曾经极力邀请奥利拉代表他们政党参加总统选举,但奥利拉并没有什么兴趣。在诺基亚里,再干几年,在不扩展业务的情况下,诺基亚最多也只是收入增长,500强排名再前进几位,给自己的履历也不会有太多的加分。
      
        这是职业经理人思考的角度,与高通创始人雅各布,家族企业传承人高尔文等创始人不同也是可以理解的,可能和职业追求相关,也可能工作压力或性格相关。总裁的萌生退意可能也是后面核心团队各奔东西的原因之一。


核心团队各奔东西
      
        诺基亚的收入增长从01年开始陷于停滞,IT泡沫破裂不但影响着电信业务市场,而且导致整个欧美经济的疲软。虽然全球其他区域经济里的IT泡沫不大,但作为占据世界经济大头的欧美经济开始下行之时,依赖欧美经济的其他区域经济发展出现放缓也是一个很正常的现象。再加上2000左右的时候,全球电信市场主要是在欧美,无论是系统设备还是手机,毕竟移动业务的消费还是比较高的,欧美之外的经济发展水平与高消费的移动业务不匹配的时候,虽然市场潜力大,但总体规模绝对值还是占少数。

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诺基亚新世纪之后的7年收入和利润


       在未卸任总裁,继续主导诺基亚运营的前提下,奥利拉在01年和04年做了两次组织变革。其中01年的组织变动是把占据公司销售70%但作为一个业务单元的手机业务按照高中低档和不同的标准及功能拆分为9个部门,这导致了在产品规划上的发散,产品规划上也出现了方向性的误导,奥利拉在自述中也承认了此次组织变动的失败。随后在04年,奥利拉又纠正了这个错误,将诺基亚重组为电信业务,手机业务,多媒体及企业业务,直到自己的离任。
      
        奥利拉的离任计划使得董事会开始遴选他的接任人选,最优人员当然是5人核心团队的其他4个人,但最有希望接任也是奥利拉视为最佳继任者的佩卡最先提出了不打算担任诺基亚的总裁,他认为自己对这个岗位没有所必要的热情,并计划在晚些时候离开诺基亚。最终董事会选择了康培凯作为奥利拉的继任者。
      
        而在更早之前的2004年,5人团队中的另外两个人也工作20年之后离开了诺基亚。加上奥利拉卸任总裁,实际上到康培凯接任总裁之时,原来日常运作的5人核心团队只剩下康培凯一人,奥利拉虽然还担任着董事长,但将不会参与到诺基亚的日常运作里。
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5人核心组解散

      诺基亚核心5人组从93,94年开始运作,带领着诺基亚无往不胜,顺利的到达2000年的巅峰之态,无论是战略方向还是解决问题的效率都是比较好的。在04年之前,虽然核心团队其他4个人的岗位也在变化,但核心团队还是稳定了10年之久,而06年诺基亚管理层发生这么大的变化原因并没有公开资料的支撑,但可能的原因有几个:
      
        首先,最大的可能是奥利拉的萌生退意,团队核心人物都因为自己的想法而离开诺基亚,必然会导致其他成员的变化和想法。
      
        其次,短时间里面两次重大的组织变动,特别是04年的组织变动可能没有很好的考虑到或照顾到部分成员的感受,使得两个人在04年就离开了诺基亚。
      
        第三,可能是从01年开始的收入增长停滞,竞争压力加大,总裁岗位面临着更大的挑战,这可能是佩卡不愿意接任并离开的原因。
      
        总之,不管原因如何,实际就是到06年康培凯接任总裁,奥利拉担任不参与日常管理(和奥利拉担任总裁时类似)的董事长,诺基亚的管理层发生了重大的变化,这个变化可能也是诺基亚随后衰退的原因之一。


iPhone重新定义手机
      
        在奥利拉卸任康培凯接任总裁的06年,07年,包括奥利拉在任的05年,诺基亚都实现了收入的快速增长,05年341亿欧元,06年411亿欧元,2007年510亿欧元,基本上一年一个台阶。在用户快速增长,摩托罗拉刀锋崩盘等外部因素之外,支撑诺基亚收入快速发展的是2006年发布的一款高端重磅产品,诺基亚N95,是一款极为长效的侧滑盖智能手机,并首次配备了500万像素的摄像头。

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N95当时是最好最流行的智能手机


      

        好产品自然销量好,这不但适用于诺基亚,同样适用于苹果。众所周知,在2007年,苹果在之前的iPod Touch的基础上,增加了基带,发布了革命性的iPhone,虽然第一代iPhone只支持2G GSM,功能上也并不完善,比如第一代iPhone的短信不支持转发功能(我家人用了一个月实在受不了就折价卖了),但图形化的界面,支持多点触控大屏,远超当时所有手机的拍照功能使得iPhone在使用体验上远远超过当时主流的手机,虽然第一代iPhone因为不支持3G并没有打开MBB之门。

      
        由于iPhone功能上的限制以及品牌和渠道的不足,首代产品并未对诺基亚高端的N95产生什么重要影响,业内认识虽然认可iPhone的设计和潜力,但大多数人还是比较看好诺基亚在智能手机上的未来,因为诺基亚在手机的设计,制造和营销方面有更多的经验,对通信的理解更深刻,有着遍布全球的渠道和市场,足够多的优秀人才。
      
        这是业内专家最初的认知和看法,同样是诺基亚某些人的看法,诺基亚内部某些人坚信苹果不可能生产出一款功能完善的手机并在手机领域超过诺基亚。在2007年年的时候,诺基亚高层及董事会也曾经讨论过iPhone及IOS操作系统,07年的iPhone几百万台的销量并未对诺基亚产生威胁,苹果过高的定价也是销量受限的原因之一。但到了08年的iPhone3G,一切都变了,功能,价格,性能,APP Store等等,虽然APP Store最初发布只有500款应用,但是以光速在增加。


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iPhone 3G及3GS真正打开MBB之门


      
        苹果公司用两年时间,通过大屏+多点触控+APPStore重新定义了手机,再加上08年安卓手机的上市,形成了IOS和安卓的燎原之势,而以诺基亚为代表的塞班以及其他操作系统,比如黑莓,Window CE,在用户体验上远差于前两个图形操作系统,这也导致众多的传统手机厂商开始转向,诺基亚最大的风险就产生了。

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发表于 2020-5-10 15:25:29 |显示全部楼层
本帖最后由 h68810115 于 2020-5-10 17:24 编辑

10.7 诺基亚的死和生


        诺基亚是早在2005年5月就曾经在采访中透露自己将在2006年卸任总裁兼CEO,虽然当时自己的继任者还未确定。3个月后,诺基亚正式宣布奥利拉卸任CEO,CFO兼移动电话业务总裁康培将在2006年6月接任CEO,在此之前,康培凯从05年10月开始以总裁的身份开始主持诺基亚的工作,奥利拉在兼任非执行董事长的同时将担任壳牌董事长。

        05年应该是诺基亚的一个好年份,收入和利润在徘徊了几年之后又重新开始增长,奥利拉选择了一个好时机,随着06年真正交棒之后,又增长了一年之后,诺基亚的形势开始恶化,至于和奥利拉还有多大关系,这不好说,因为毕竟奥利拉担任的仅仅是非执行董事长,而CEO是负责整体诺基亚的规划和运营的。

急转直下的诺基亚

        产品的好坏是很容易通过市场反映出来的,这在06-08年的诺基亚尤为明显。

                     
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诺基亚06-12收入利润
     

        诺基亚2006年下半年发布了基于塞班操作系统的N95,一款正好赶上智能手机开始普及浪潮高端手机,在iPhone及安卓手机未出现之前,N95应该算是当时最好的智能手机,哪怕iPhone发布的第一年,N95依然可以支撑了诺基亚手机在07年大幅度增长了50%。


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诺基亚N95


        N95采用滑盖设计,配置2.6吋240 x 320屏幕,配置蔡司500万像素摄像头,拍照功能强大,具有丰富的多媒体功能,支持带附件的邮件,2G&3G双模支持高速率,内置GPS带导航,但最大的缺陷是不支持触摸屏,这个和当时塞班操作系统有关,但更关键是的诺基亚不想让他们认为的不太成熟的触摸屏用在最高端手机上。总之,在iPhone重新定义手机之前,N95是当时顶配的智能手机,毕竟第一代iPhone在通信上并没有那么成熟,也只支持2G。


        然而,iPhone很快就在08年6月发布了iPhone 3G,出于抢市场的需要,将iPhone售价大幅度降低,16GB版本仅299美元(约合人民币2000 元),8GB版仅199美元。如此低的价格,良好的体验,这就使得iPhone上市第一周销量就突破了100万台, 2008年苹果一共销售了1800万台iPhone。随后基于开源操作系统的安卓手机陆续上市,使得诺基亚智能手机突然一下增加了更多的有实力的竞争对手。


        08年只影响了半年,随后的09年,手机收入和利润都大幅度降低,开始了衰落之路。


        电信业务也没有好到哪里去,诺基亚06年宣布将电信业务和西门子进行合并,因此07年是第一年合并报表的年度,虽然合并之后收入从06年的75亿欧元跳升到2007年的134亿欧元,但电信业务的运营利润则从2006年的8亿欧元转为亏损13亿欧元,并开始持续6年的亏损之路。


        电信业务和手机业务相比,显然手机业务重要得多,因此诺基亚集团的重心还是在手机,而诺基亚西门子的合资公司诺西基本上相当于独立独立运作,只是在诺基亚集团的财报中一直占有一席之地,当然还有的就是诺基亚给的裁员名额。


昙花一现的Meego操作系统

        早在2005年,诺基亚内部就成立了一个操作系统小组Maemo,一个基于开源Linux的操作系统,目标是研发出能够“改变世界的手持设备”,但团队并不大,并且是一个和塞班并行的独立团队。在当时的诺基亚,挣钱的是功能手机,最近的未来是属于塞班的,因此这个小组一开始并不受到到公司高层的重视。


        从08年开始的经营恶化主要是由于在智能手机产品上的落后,产品落后的根因又主要是由于老旧的塞班操作系统,但操作系统的改变并不是一朝一夕的事情,因此诺基亚继续在塞班操作系统开发的同时,又开始另谋出路,那就是将Maemo作为塞班的替代系统,原生态去支持触摸,摆脱塞班因为兼容而带来臃肿。


        屋漏偏逢连夜雨,诺基亚智能手机主要CPU供应商是德州仪器,由于德州仪器在基带(支持手机能够连接网络上网和打电话)的研发逐渐跟不上节奏,于是在2008年宣布将逐渐退出手机芯片市场,这就意味着诺基亚的手机需要寻找新的CPU。


        当时诺基亚有两个公司的CPU可选,、一个是高通,另外一个则是雄心勃勃进军移动CPU市场但郁郁不得志的英特尔。高通当时已经是优势CPU厂商,并不愿意配合诺基亚开发新操作系统,而Intel在手机CPU上是处于弱势地位,于是和诺基亚一拍即合,将自己也是基于Linux开发的Moblin操作系统贡献出来,和诺基亚Maemo操作系统整合,改名为改名Meego,于是就有了诺基亚和英特尔的联合开发。


        但是时间不等人,操作系统修改需要时间,操作系统新开发同样需要时间,虽然诺基亚在塞班操作系统上持续推出新产品,也有不错的销量和利润,但发展的势头却是向下的,智能手机的市场份额不断走低,整个公司的收入和利润开始走低。


        资本是很现实的,于是,干了5年多CEO的康培凯并没有等到Meego手机的发布就宣布去职,迎来微软的“特洛伊木马”埃洛普,而经过多次延期的Meego到了2011年4月才有第一款也是唯一的一款Nokia N9上市,因为埃洛普在“燃烧的平台”中放弃了Meego而转向了微软。


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老大心态:不跟随,原意是和苹果安卓有差别,但后面也被解释为只此一款


燃烧的平台

        收入和利润下降,股价下跌下跌 60%,塞班的落后及MeeGo进度的推迟,作为CEO康培凯肯定是要背锅的,于是,在2010 年 9 月 10 日,诺基亚宣布任命新的 CEO 史蒂芬·埃洛普(Stephen Elop),接替康培凯(Olli-Pekka Kallasvuo),9月21日就任。


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        新任CEO 埃洛普来自加拿大的埃洛普之前在微软是Office的负责人,是微软领导层之一,在微软也仅工作了2年,之前也在多家公司任职,除了最早被收购的Macromedia公司曾经担任CEO之外,其他的任职都是首席运营官,也就是没担任过一把手。

        迎接埃洛普的第一个季度的财报不错,诺基亚 2010 年第三季度销售额为 102.7 亿欧元,比上季度增加 3%,手机业务的利润也达到了7.5亿欧元,同比增长了16%。第四季度的业绩同样不错,无论是功能手机还是智能手机,销售和利润都在增长,而这个成绩也是建立在第三季度发布的几款塞班手机基础上的。


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        2010诺基亚分别在4个季度的总营收取得这样的成绩,首先是归功于诺基亚这个品牌的号召力,以及2010年发布的多款手机,其次归功于埃洛普在运营上的改进和瘦身,当时的诺基亚就像在温吞水中的青蛙,知道落后,但还是官僚主义横行,无论是在公司运营中还是渠道管理上。第三季度财报发布之后,埃洛普宣布在全球范围内裁员1800人,是诺基亚1995年之后最大规模的裁员,一方面节省了成本,另外一方面也可能对组织有一定的激活作用。

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        2010年智能手机的份额从上图中,我们可以看到,哪怕是老旧的塞班平台,诺基亚在智能手机的销量还是在增长,市场份额虽然在降低,但依然是第一名,并且是第二名苹果14%的2倍,虽然份额在快速的改变。瘦死的骆驼比马大,毕竟诺基亚已经做了10多年的第一名,有覆盖全球的渠道,高中低档全覆盖的产品体系。埃洛普当时曾公开表示,他很喜欢现在的公司,并且对公司的现有战略非常满意。

        但在既定的战略上继续前行,并不能解决塞班落后的问题,在公司内部的汇报上,埃洛普得知到2011年年底,诺基亚只能发布三款Meego操作系统的手机,这就意味着新的操作系统的研发速度有点慢。

        作为被寄希望拯救诺基亚的埃洛普实际上并不满意当时的现状,于是,在2011年2月9日,也就是埃洛普到诺基亚任职仅5个月之后,给员工发了一封著名的“燃烧的平台”邮件,并在全球广泛的传播,于是诺基亚实质性的启动了自己的自杀程序。


        有这样一个相关的故事,一个人在北海的一个油田钻井平台上工作。有天晚上他被响亮的爆炸声惊醒,突然发现所处的平台已经燃烧起来。当时,他正被熊熊的火焰所包围。他努力穿过浓烟和烈火,跑到平台边缘,但却只看到四周黑暗、冰冷的海水。


        烈火不断逼近,他只有几秒钟的时间作出反应。要么站在平台上,等待自己被烈火吞噬,要么从30米高的平台上纵身向下跳,落入冰冷的海水中。这个人站在“燃烧着的平台”上,他必须作出选择。


        他决定跳下去。这令人出乎意料。在通常的情况下,他可能根本不会考虑跳入冰冷的海水中。但当时的情况非同寻常——他所处的平台已经着火了。这个人后来幸运的被救了出来。在获救后,他指出“燃烧的平台”急剧的改变了他的行为模式。


        在邮件中,埃洛普将诺基亚自己比作燃烧的平台,在不但在高端智能手机面临iPhone竞争,市场份额不断降低,谷歌的安卓像“地心引力”,吸引业内的创新力量加入其中,低端市场,“中国厂商”推出一款手机的速度比诺基亚修改PowerPoint还要快。总结就是,市场全面失守,而问题根因在老旧的塞班以及研发缓慢的Meego。于是埃洛普决定在“2月11日分享我们的新战略,这将是公司转型的一次重大努力”,也就是放弃现在“燃烧的平台”,选择跳到海里,等待别人的救援,也就是放弃塞班和还未面世的Meego,全面拥抱微软的Windows Phone。


急速坠落

        在埃洛普的计划中,是功能机保持基本盘,塞班继续销售,Window Phone转型追赶三线作战,以保证诺基亚的手机业务不至于波动太大。但计划总是赶不上变化快,这个变化不但体现在内部,而且体现在了外部。


        在内部:在新战略宣布之后2个月,诺基亚宣布将塞班平台后续的软件开发工作转给埃森哲,在11年年底之前,3000名诺基亚塞班员工加入埃森哲继续从事该平台的开发。与此同时,诺基亚还宣布在2012 年年底裁员4000员工,受冲击最大的是塞班和MeeGo的研发团队。而芒果操作系统在2011年4月随着N9上市而终结。除了裁员之外,随着战略的转向,也有不少研发人员因为不认同新战略而主动离开,造成了部分的动荡和损失。


        在外部:官宣放弃塞班对市场的影响是巨大的,因为手机原本就是一个依赖生态和预期的行业,现在诺基亚自己官方都宣布放弃塞班平台,放弃MeeGo平台,可以想见的是生态上程序开发者还会在塞班平台上投入吗,全球的渠道,分销商还会将注意力放到诺基亚吗?最主要的是,消费者还会购买将来软件都不能升级的手机吗?


        这些问题的答案从诺基亚2011年4个季度的智能手机销量都能得到否定的答案。在2011年全球销售增长超过60%的情况下,诺基亚在第一季度还增长13%,虽然份额依然是下降的,但自己同比是增长的,这里面还有战略转型宣布之后销量影响的一个月。11年其他3个季度销量都出现30%以上的负增长,哪怕2011年10月份第一款WindowsPhone Lumia 710发布也基本上无济于事,毕竟用Windows Phone的人要少很多,用户少的新操作系统在生态上基本上无解,更何况N9在功能和体验上并不占有优势。


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拯救者微软

        埃洛普之所以全面转向微软,是因为他看到诺基亚和微软的优势互补。


        诺基亚在操作系统有所落后,但他有通信产业顶级的硬件团队,无论是通信还是拍照,诺基亚在硬件上面都是领先的。并且诺基亚还拥有全世界覆盖面最广的公开渠道和运营商渠道,这将推广和建设Windows Phone生态上是一个极大的优势。此外,诺基亚还有非常优秀的地图服务,足以和谷歌的地图相抗衡,将诺基亚地图植入Windows Phone平台迎战安卓和苹果,战斗力将会大增。


        而微软的优势是操作系统,虽然在Windows CE时代在智能手机操作系统上并没有占据优势,但微软改头换面又重金投入到Windows Phone表明了微软发展手机操作系统和生态的决心。


        除了优势互补之外,诺基亚还会得到微软按季度付的平台推广费用,平均每个季度为2.5亿美元,将地图整合进Windows Phone平台,微软同样是付费的,金额超过10亿美元,另外还有广告分成。


        当然,和免费的安卓不同,微软的操作系统不是免费的,而是要收授权费的,商业模式上差异这么大的最要原因是因为这两个公司对手机操作系统要达成的目标是不一样的,安卓对于谷歌是属于玩票性质的,核心目的只有一个,给谷歌的搜索业务引流,所以操作系统免费用,而谷歌却要给苹果几十亿美元用于苹果将谷歌设置为默认的搜索引擎。但微软不一样,微软在搜索业务上是没有任何存在感的,达不到搜索引流的作用,因此就需要从平台的授权费上将钱挣回来。而这种商业模式上面的差异,可能也是Windows Phone失败的原因之一吧。


从平台跳到水泥地上

        愿望很美好,现实很残酷,诺基亚的硬件和渠道并没有能够帮助微软,微软在软件上的强大实力并没有在手机上体现出来。诺基亚在2011年下半年发布了少量几款Windows Phone,但销量都是百万级。


        2011年第二季度失去了最大的智能手机厂商之后,到2012年,形势进一步恶化。2012年第一季度,在三星出货量4220万部占29.1%市场份额的同时,诺基亚仅销售了1190万部,同比下降50%,份额仅8.2%。这还不是悲伤的全部,2012年第二季度也仅仅销售了1000万部,市场份额继续下降至6.6%,这还是包括了塞班手机的销售。


        2012年第三季度,诺基亚更是跌出了智能手机份额前5名,从此,智能手机销量排行榜上再没有诺基亚出现过,偶尔在包括功能手机在内的全部手机份额中还能看到诺基亚。


        销量巨跌的结果就是收入下降22%至300亿欧元,净亏损31亿欧元,而手机业务更是暴跌34%,运营亏损也达11亿欧元,这个是1992年开始单独手机运营利润21年之后的首次亏损,这是包括销量仍然可观的功能机收入和利润,可见智能手机的亏损有多大。


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诺基亚2012年财报关键数据



       如果历史是诺基亚选择了 Windows Phone,从燃烧的平台跳下,并平稳着陆,那么埃洛普可能成为一个传奇的 CEO,但埃洛普以为是向海水里跳,但到底之后才发现底部并不是海水,而是坚实的水泥地板。

        诺基亚的平台是燃烧了,但并不是整个平台都是熊熊大火,平台面积高达1万平方米,在埃洛普接任时候过火面积可能只有100平方米,虽然火势扩张很快,但要救也还是来得及,并不需要高调的宣布停止塞班系统,毕竟塞班当时的市场占有率还是第二名的2倍,也不需要停掉民间评价颇高的Meego,加强执行力,加快研发去救火也应该是来得及的。

        然而,来自垄断企业微软的埃洛普,有垄断企业的傲慢和自大,不但错误高估了微软在软件和生态上的能力和影响力,更是错误的高估了非垄断企业诺基亚的品牌影响力,诺基亚的消费者并没有跟随埃洛普的振臂一呼而切换到Windows Phone,而选择更好用,更便宜选择更多的安卓,远离了诺基亚。

诺基亚的死

        失去消费者的诺基亚只有被收购一条路,幸好,微软认为诺基亚的Windows Phone卖得不行是因为诺基亚的研发和管理问题,而不是自己Windows Phone不行,于是,微软决定亲自披挂上阵,收购诺基亚的手机,否则估计也没有谁愿意收购诺基亚的手机业务,估计只能慢慢自然消亡。


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微软宣布收购诺基亚手机业务

        2013年9月2日,微软宣布以72亿美元收购诺基亚手机业务,以及获得大批专利组合的授权。其中,诺基亚设备与服务部门报价37.9亿欧元,10年期专利及Here地图许可证报价16.5亿欧元,合计54.4亿欧元,约折合71.7亿美元,所有的交易都以现金支付。10年期的专利授权也就意味着,微软是准备长期干的,并且微软还有权延长这一授权。与此同时,微软还获得诺基亚和“Lumia”的手机品牌使用权。

        收购之后,诺基亚将有包括埃洛普在内3.2万名员工加入微软,其中包括4700名芬兰员工以及大约1.83万名制造部门的员工。当然埃洛普是从诺基亚离职再加入微软的方式实现,因为这样埃洛普将得到约2500万美元的赔偿金,并且加入微软之后继续负责手机业务,有可能,连办公室都一定要换,把名片的公司和职位名称改一下,就能够获得2500万美元,这样的好事,估计很早之前就开始谋划了。

        收购交易公布之后,诺基亚股价大涨31.28% 微软跌近5%,这是资本市场的反映,也是资本的预期。

        和资本的预期差不多,成为微软业务的手机并没有得到一个好结果,交易是2013年9月宣布的,2014年第一季度完成。在交易完成之后微软第一件事情是宣布裁员1.8万人,大部分是来自于诺基亚手机部门。


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        中国区也涉及到14年的裁员当然,2014年只是一个开始,2015年裁员7800人,2016年裁员2850人。其中2015年第二季度,微软战略上放弃了手机业务,对收购的诺基亚手机也进行资产减记,并在2016年将功能手机和4500员工以3.5亿美元出售给富士康及芬兰公司HMD Global。

        2017年7月,微软宣布停止对Windows Phone 8.1系统进行维护。

        2019年12月10日开始,微软宣布从Windows10 Mobile停止服务。

   剧终!

诺基亚的生--网络业务黄袍加身

        根据微软和诺基亚达成的收购协议,诺基亚当时CEO埃洛普改任诺基亚执行副总裁,主管设备与服务,直至交易完成;诺基亚当时董事长里斯托·席拉斯玛(Risto Siilasmaa)被任命为诺基亚临时CEO。

        诺基亚本来只有两块核心业务,手机业务和网络设备业务,手机业务是核心,而网络设备业务原来是属于自生自灭的合资公司业务,只是在诺基亚财报里才有存在感。虽然手机业务交易是2013年9月2日宣布的,和交易一起宣布的还有一个微软向诺基亚提供15亿欧元债券融资的消息,时间截止为手机业务收购完成,融资主要是用以支付收购西门子手里的诺西股份。


        因此可以判断,早几个月之前,微软就已经和诺基亚的收购谈得差不多了,而诺基亚同时还和西门子在谈收购诺西股份。2013年8月7日,也就是比微软收购手机业务早20多天,诺基亚宣布以17亿欧元的价格收购西门子所持有的诺基亚西门子股份。


        于是,一个原来是边缘的业务,因为核心的手机业务出售,然后黄袍加身,成了诺基亚公司的核心业务,NSN也从之前的Nokia Siemens Networks重新解释为Nokia Solutions and Networks,诺基亚西门子CEO苏立(Rajeev Suri)也就很正常的继承皇位成为了诺基亚的CEO。


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        诺基亚CEO 苏立于是,手机的诺基亚死亡之后由边缘化的网络业务实现了在Nokia品牌之下重生。

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发表于 2020-5-10 15:26:09 |显示全部楼层
本帖最后由 h68810115 于 2020-5-10 17:20 编辑

10.8  起个大早赶错集 -- 诺基亚之死


      这里说的诺基亚之死是指手机业务的消亡。


       诺基亚手机业务的衰败是智能手机上的衰败,上节虽然描述了主要过程,虽然给出来部分在战略和策略上错误,但这并不是诺基亚手机业务失败的全部。


       诺基亚并不是没有创新,毕竟诺基亚是传统设备商里面第一个早在1996年就开始探索和尝试智能手机,算是起了个大早,毕竟诺基亚也是最早在智能手机的操作系统上做出了塞班系统,最后却在2011年绑定不确定性很大的Windows Phone,上错了车赶错了集。


       那么,诺基亚手机为什么会在短短5年的时间(08年-12年)里面就失败得如此彻底?诺基亚手机业务的失败,是技术和管理两个方面都出现了持续的失误,才使得诺基亚失败之路上一路走到黑,这些失误哪怕少几个,甚至少一个,应该都不至于完败:


       在技术上,以手机通信为中心设计理念,缺乏高水平的人才使得诺基亚虽然最早探索“智能手机”,起了个大早,但始终智能不起来;已经做大了的诺基亚极致的成本追求和风险厌恶,对触摸屏的技术麻木不仁,无动于衷,使得诺基亚错失了触摸屏的战略机遇,给苹果和微软留下了巨大的战略机会窗口,最后只能依赖微软,算是赶错了集。


       在管理上,店大欺客使得诺基亚基本不会为运营商定制手机,使得诺基亚手机业务只有收入利润及资本市场的压力,根本就没有任何来自运营商需求的压力,也丧失了一个需求来源渠道;自命不凡,不甘平庸的老大心态使得诺基亚拒绝加入安卓阵营,要和别人不一样,使得诺基亚丧失了生存的机会;而“科技以人本”和“组织畏惧”使得发展起来仅仅10多年的诺基亚未老先衰,研发能力大大降低;而从一个垄断企业请来了一个外行领导整个公司以及战略的切换,武断的决策加速了手机的死亡。


       下面先说技术上方面的。


早期智能手机的探索

       要说诺基亚不创新,在智能手机上没有想法,那是外部的误解,诺基亚实际上是最早投入智能手机探索的厂商之一,甚至可以把这个之一去掉(下文列的IBM探索机可能是最早),也是最重视智能手机研发的厂商。

       早在1996年,诺基亚发布了一款Nokia9000 Communicator,采用Intel 24MHz嵌入式80386EX处理器,操作系统是运行在DOS之上的PEN/GEOS 3.0,内存为8M。不要小看了1996年的这款手机,1996年时,电脑的CPU还处在486向奔腾切换的过程中,主流的还是486芯片,也说,这台手机的配置已经基本相当于2,3年前电脑配置(那时候芯片更新不是那么快)。
               

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       诺基亚9000 Communicator在设计上,Communicator采用翻盖式设计,合上的时候是外形就是一个手机,打开之后是一个640x200的单色LCD显示屏和全QWERTY键盘。待机时长为30个小时,通信时长为2小时,重量为397克,不算太重,但也不轻。

       由于当时GSM的协议还不支持分组数据业务,也就是说GPRS/EDGE是不存在的,但可以用类似于拨号上网的方式进行数据通信业务,当然速度并不高,9.6kbit/s的Modem,但已经是开创性的产品,能够浏览网页,收发邮件和传真,并可以运行第三方程序。

       当然,作为超越时代的产品,它的价格肯定不便宜,在上市的时候价格高达1000英镑。作为时任总裁,奥利拉在2012年时对此产品仍然给予了很高的评价,称这款产品领先了业界5年。

       虽然这款产品的销量并不是几百万部或几十万部,但他成功的吸引了主流媒体的关注,最具影响力的《纽约时报》就在财经板块以《近乎售罄的芬兰产品》为题刊发了文章,从而引起了其他主流媒体的关注,并将诺基亚开始与微软,英特尔,索尼等大公司相提并论,这对两年前还处于摇摇欲坠的诺基亚来说,在品牌上是一个莫大的提升。

       总之,诺基亚在1996年就发布了可以实际使用的“智能手机”第一款产品,虽然“智能手机”这个概念在产业界真正使用起来,已经是差不多7,8年之后的事情了,这就是标题中所说的,“起个大早”。

输在起点的触控屏

       早在1965年,在英国皇家雷达研究院工作的E.A.Johnson就在《电子快报》上发表了《触摸显示—一种新的计算机输入/输出设备》的论文,标志着触摸屏的诞生。

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触控屏的工作原理图

       有了概念和方向,就会有多家机构跟进研究,触摸屏的进步就快很多。1970年,在美国橡树岭国家实验室工作的Hurst发明了电阻触摸屏,1982年,多伦多大学的Nimish Mehta开发出了第一个多点触控技术,1984年,贝尔实验室开发出首个透明的多点触控技术,使得触控技术大大进了一步。

       触摸屏真正用在手机上,并不是由设备商完成的,而是在1994年,美国南方贝尔联合IBM推出的Simon PDA Cellphone,或许是真正的智能手机鼻祖,比诺基亚1996年的Communicator还早两年。当然这个PDA的使用并不是靠手指,而是必须用专用的触控笔。这个手机有操作系统,有计算器,日历,传真,记事本等常规手机所没有的功能,因此可以把这个归类为智能手机。

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       IBM Simon可能这款手机的设计太超前,也可能因为技术不成熟,或者是定价过高,这款智能手机在销售了几万台之后就草草收场。

       哪怕IBM的这款手机不算,在2000年的时候,摩托罗拉的A6188触摸屏手机是绝对的高端产品,外形好看,触摸功能又好用,销量非常好。在这种情况下,诺基亚还是一直未推出任何触摸屏产品,主要产品的方向还是以功能机为主,在功能演进上,主要是往拍照,游戏及音乐上面延伸,当然也取得了不错的成绩。

       在多篇新闻报道里都提到过,诺基亚内部曾经多次建议使用触摸屏,但高层无动于衷,被否决的理由也不太复杂,成本太高,技术风险比较大,这对于以极致效率极致成本的诺基亚来说,正在赚大钱的按键手机卖得也挺好,触摸屏手机可有可无。另外一个可能原因是质量因素,大屏幕的触摸屏是非常容易碎的,这个和诺基亚手机可以“砸核桃”的质量标准有很大差距。但这两个主要原因都只是新闻报道的员工叙述,并不是公司高层给出的原因,也许公司高层有另外的考虑或者变得麻木不仁。

       如果有触摸屏的产品应用计划,诺基亚,爱立信等公司在1998年联合成立的塞班操作系统肯定要支持,如果有了从98年起到07年的充足的时间,充足的投入,持续的更新,也不至于到07年的时候在操作系统和触摸上面落后那么多,触摸屏的支持是当时塞班系统的最大的薄弱点之一,当然这不是唯一的薄弱点。

正确的战略方向之下多次摇摆最终上错车赶错集

       Communicator产品的发布只是一个开端,1997年的时候,奥利拉组织讨论了无线科技的发展对诺基亚的影响,互联网会怎么样发起一场科技革命,诺基亚又如何应对,在产品和组织上又如何变化以迎接这场革命。

       策略和战略是对的,但在具体行动上,也许出现了一点偏差。

       开局不错的Communicator在随后发展中并没有特别亮眼,也许是内部组织的原因,但平台和部件不断切换,外型及架构上一直保持,未采用触摸屏幕,使得这个系列从领先5年到落后5年。


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Nokia 9000 Comunicator系列

       从上面的规格和产品演进就知道,从96年到07年,在这个系列上,都采用内外屏幕的模式,而CPU则从X86切换到ARM再到TI,OS则从之前的DOS之上的GEOS切换到塞班操作系统,当然,塞班操作系统公司是98年成立的,从01年之后切换为塞班OS也属正常,但10年不的内外屏结构,硬件CPU系列换了两回,自始至终未能引入触摸屏让人觉得有点费解。


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E90  Communicator



       从Communictor这个系列的发展和切换,又引出诺基亚在智能手机操作系统上的3次关键摇摆,从塞班切换Maemo,再切换为Meego,最后又切换为Windows Phone。

3次大幅度摇摆

       诺基亚在短短的4年里,在操作系统上面的大幅度切换和摇摆,并且还是彻底放弃的“硬切换”。由于诺基亚在手机操作系统摇摆报道得比较多,这里就简要的描述一下过程。

       在苹果和安卓手机出现之前,塞班操作系统一直是智能手机主流操作系统,市场份额一度占到2/3。塞班操作系统(Symbian OS)源于一家欧洲公司Psion,以PDA产品为主。1998 年 6 月,Psion与主流的手机厂商成立了一家操作系统合资公司,Psion占差不多30%的股份。

       随着2000年第一款塞班操作系统手机上市,到2006年,全球运行塞班操作系统的手机超过1亿台,市场份额2/3。

       塞班操作系统本身在架构上就分为两大组件,一个是基于微内核的操作系统及核心支撑库,另一个是在OS之上的图形界面。正是由于这种分离式架构,有实力或者强势的手机厂商都有自己的定制界面和开发包,并且互相之间是不兼容的,因此也就没有统一的应用市场一说。

       优秀都是比较出来的,随着2007年年初iPhone的发布及2007年年底安卓系统发布,诺基亚发现塞班在易用性上面全面落后,臃肿不堪,对触控屏、多媒体、应用扩展性的支持都很差,塞班疲态初现。

       第1摆:于是,诺基亚决定将操作系统发展的重点放在了Maemo系统上。早在2005年,诺基亚内部就成立了一个操作系统小组Maemo,目标是研发出能够“改变世界的手持设备”,但团队并不大,并且是一个和塞班并行的独立团队。在当时的诺基亚,挣钱的是功能手机,最近的未来是属于塞班的,因此这个小组最初并未受到高层的重视。
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Maemo N900

       因为塞班在内核,触控,复杂度及生态上的确比较弱,发展Maemo第一摆之后,Maemo的团队开始快速扩张,产品的进程开始加快,但并没过多久,在2010年2月份,战略又变了,诺基亚宣布N900将会是最后一款采用Maemo系统的智能手机,Maemo 6不会正式对外发布。

       第2摆:MWC2010大会开幕之初,诺基亚宣布将和英特尔一起联合研发针对移动终端的新一代智能操作平台MeeGo,MeeGo操作系统将整合诺基亚Maemo和英特尔的Moblin两个操作系统,将采用最优化的开源方式,并尽可能降低开发的复杂程度以及差异,并将最大化兼容以往的开发工具,可以兼容MeeGo、Symbian、 Maemo等几个操作系统。

首个操作终端产品将在2010年二季度发布,并且该操作系统将不仅仅应用在手机上,还会应用在包括智能本、掌上设备、车载设备、多媒体电话等一系列设备上。

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MeeGo N9




       愿望和计划都很美好,2010年并没有等来首款手机,第一款也是唯一一款手机是2011年4月份发布的诺基亚N9,之所以是唯一,是因为诺基亚更换了CEO,又摆了一回。

       第3摆:经过5个月熟悉了诺基亚的情况,埃洛普在2011年宣布了终极自杀战略,也就是全面切换为微软Windiows Phone,这次和前两次摆动还不一定,这次是硬切换。

       前两次,诺基亚只是启动了新平台,并未停止老平台的开发和维护,这次埃洛普以“燃烧的平台”高调宣布不但启用新平台,并且还停止老平台的开发,这就使得整个业界和生态都起了连锁反应。

       于是乎,“自杀”计划只经过2年不到的运行就成功了。

软件人才的缺位

       之所以在操作系统上面大幅度摇摆,可能和诺基亚长期以来以硬件为主有关,虽然在产品上也有软件开发,但相对比较简单,功能化的设计比较多,软件都是辅助硬件实现价值,无论是程控交换机,还是移动系统,或者手机。

       在核心管理层,基本没有做软件出生的人,奥利拉在总裁自述中也提到了自己不是软件专家,其他核心管理层也是,而乔布斯“不仅仅是名副其实的软件专家,而且对客户,服务设计及市场营销也有着充分的理解”。

       在07年和08年的诺基亚,所有的管理层给出的信息是,诺基亚“拥有着充足的软件专业人员,企业在基本技能方面不存在问题,塞班的问题会解决。”而真正等iPhone及安卓手机销量暴涨的09年,诺基亚已经认识到了危机,在管理层多次讨论,但讨论的焦点是康培凯是否胜任诺基亚的领导者,而不是产品如何改进,于是,就有了CEO的更换。

       诺基亚在软件上面的危机,我个人理解不仅仅是诺基亚一家企业的危机,而是整个欧洲的软件危机。从大面上看,欧洲在变化非常快的IT行业有竞争力的企业是非常少的,在软件方面就更是少得可怜,SAP可能算一个,但SAP在数据库上的竞争力和Oracle也相去甚远。这个可能和欧洲整体慢节奏及流程化规则化有一定的关系,但也深入研究。

       在管理上的失误,可能更多,首当其冲,就是在操作系统落后的情况下,坚决拒绝做安卓手机。

顽固的老大心态

       诺基亚膨胀的老大心态,其实可以通过多个事情反映出来。

       首先,诺基亚拒绝为任何运营商定制手机,这在中国这样以公开渠道为主的市场还可以活得很好,但在美国这样以运营商渠道为主的市场就一直发展得不是特别好。在诺基亚手机实力超群的是时候,运营商必须接受诺基亚的手机,但如果大家的能力基本拉齐的时候,是否有运营商商渠就很关键了。就好比苹果在远超其他智能手机的时候,所有运营商都求着苹果,无论是在美国还是中国,但安卓手机体验追上来的时候,运营商的姿态又恢复到甲方的正常姿势。

       诺基亚没有运营商需求渠道还有另外一个问题,在需求的前瞻性上不足,作为第一大手机厂商,诺基亚只有来自于资本市场收入和利润的压力,并没有来自于需求方面任何直接压力,虽然渠道可能会提需求,但渠道是依附于诺基亚生存的,何来压力?

       其次,诺基亚一直拒绝采用高通芯片做CDMA手机。诺基亚作为手机行业的霸主,在CDMA手机上并不成功,市场份额一直只有GSM手机份额的1/3,主要原因诺基亚拒绝采购采购比较强势的高通的手机芯片,而是采购其他获得高通授权的其他公司的CDMA芯片。因此诺基亚的CDMA手机的竞争力一直就落后于摩托罗拉。

       由于在CDMA芯片合作开发上的巨大投入,使得CDMA手机出现了亏损,最终的结果就是诺基亚在06年宣布退出CDMA手机。

       第三,也是最关键的,决定生死的,诺基亚坚决拒绝安卓系统。

       安卓本身就是一个开源系统,在08年之前,他只是一个操作系统,并不是一个手机。而谷歌收购安卓之后,第一个想到的合作者,肯定是作为手机行业老大的诺基亚。

       但当时的安卓也是刚起步,还有很多的地方都不完善,而诺基亚的塞班占据着智能手机47%市场份额,如何看得上安卓,双方都是顶尖的公司,条件自然都难以谈得拢。于是谷歌就改头去找了HTC,两者一拍即合,开始携手合作,随之世界上首台安卓手机就此诞生了。

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       安卓 HTC G2诺基亚掌握着市场第一的塞班,也认为自己是和微软,苹果,谷歌一样处于第一梯队的公司,诺基亚在安卓面世之初还不太成熟的时候肯定是想着扶持自己的塞班系统,毕竟诺基亚拥有第一流的手机硬件团队,更何况诺基亚在07年收购了地图公司,也建立了OVI应用商店,如果切换安卓系统,那么应用市场,浏览器,地图等业务都必须是安卓的,相当于帮安卓发展业务,这从竞争的角度肯定也不会有任何可能性。

       如果诺基亚采用安卓操作系统,诺基亚就把自己放在了和三星,HTC,摩托罗拉等公司在一个层面上,因为软件上都是一样的安卓,体现不了差异化,作为市场份额的老大,面子上也挂不住。

       哪怕到09年,诺基亚内部曾经发起过一个投票,是否支持切换安卓操作系统,78%的投票支持切换到开源的安卓系统,但管理层还是置若罔闻,以老大的心态一条道走到黑。等埃洛普做战略切换的时候,和微软的合作至少在面子上是平等的,诺基亚出硬件及地图,微软因为操作系统竞争的弱势,各种条件都是好商量。

       于是,诺基亚从头到尾始终与安卓无缘,而三星因为安卓,快速的成为全球最大的手机厂商,市场份额最高超过30%。

“未老先衰”的研发能力

       “科技以人为本”和“组织畏惧”双重作用使得研发能力“未老先衰”。

       科技以人为本原本是诺基亚的品牌宣传理念,核心是让人享受科技的乐趣。在最早的品牌创建时期,“科技以人为本”广告深得人们的喜欢,但是很不幸的是,长期在全球市场占有率维持第一位,并且还是第二名的2倍以上,使得诺基亚公司同时具有“以人为本”和“组织畏惧”两种完全不同特征的矛盾组合体,在没有危险的时候,相安无事,但危机来临的时候,体现出来的就是研发能力的“未老先衰”。

       诺基亚从98年成为市场份额第一,手机业务始终处于高利润的状态,这也就造成内部的人员快速扩张,而员工的福利也是夸张的好。在HR的案例里面宣传诺基亚一直把员工当做KEY PERSON,对员工的关怀、尊重体现在每一个细节。

       完善的培训与发展理念,工作基本上朝九晚五,度假永远是按时的,舒适到极致的办公环境。办公区永远有喝不完的冷饮、现煮的咖啡,吃不完的水果西瓜零食,北欧公司甚至有香槟红酒柜。桑拿房,健身中心,按摩中心,细到美发美容做指甲,员工通过预约可以每天免费按摩一刻钟,办公区域有桌球、桌上足球、电游供员工工作间隙放松。总之人性化到极致,甚至到了没落期初期,员工福利并未实质性减少。

       而“组织畏惧”一词来自于英士国际商学院(INSEAD)战略学教授Quy Huy、芬兰阿尔托大学(Aalto)战略管理学助理教授Timo Vuori,经过对诺基亚76位高管、中层、工程师以及外部专家的访谈和研究后的结论:“组织畏惧”才是“杀死”诺基亚的元凶!

       持续多年的成功以及极致效率追求使得管理层过于自信和权威,而这种自信和权威使得下一层的副总裁和总监们形成了“公司的高管以可怕著称”的共识,这种共识使得下一层想表达“管理层不想听的事情是非常非常困难的”,因为这样轻则可能失去发展机会,重则降职或被炒鱿鱼。


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       组织畏惧会使得领导层得不到真相于是,高层管理者们再也不会立即得到真相,比如塞班和iPhone真正的差距,开源安卓对塞班优势,而N95产品的热销又进一步延迟了真相的揭露。等高层看到销售受阻的时候,能够得到的答复也基本上,我们可以解决。

       在管理层知道差距之后,又定下了不太可能完成的目标,主要是时间上,提前再提前,无法提前的中层肯定会让位,N97机型本来是N95的升级替代产品,虽然上市最初的销量还不错,但在硬件和软件方面都出现了重大问题,最终被视为一款“极度失望”的产品而停产。

       基本员工“以人为本”和中层“组织畏惧”使得研发一次又一次的跳票,官僚化和唯上使得研发能力在短短的10多年里面“未老先衰”,哪怕功能机时代后期,也已经被嘲笑为“科技以换壳为本”。

       于是,产品在实际中一次又一次的延期之后又一次又一次的重新启动新的策略,于是就有所谓的3次大摆动。

       “高管都被蒙在鼓里”是两位教授给出的现象,而“组织畏惧”则是两位教授给出根因。当一个公司的文化变成领导非常强势,领导说什么底下的人只会鼓掌,只会说,好,我怎么没想到的时候,你会发现,没有人去面对真相,中层不会说真相,领导不会感知到真相。

       而从垄断企业微软来的埃洛普,以外行领导内行,在短短5个月之后,不顾生态,不顾存量市场,就重新制定了重大的战略转型,同样的是因为下层的“组织畏惧”没人指出真相,而这个转型加速了诺基亚手机业务的灭亡。

       总之,诺基亚手机之死,表现出来的是对触控技术的忽视,在操作系统上的多次摇摆,起个大早赶错集,根子里还是老大心态的傲慢和“组织畏惧”导致研发失序及产品上的落后。


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发表于 2020-5-10 15:27:05 |显示全部楼层
本帖最后由 h68810115 于 2020-5-10 17:35 编辑

10.9  诺基亚的七国八制


       诺基亚成为现在的诺基亚,也是新诺基亚,是经过收购摩托罗拉,收购诺西股权,再并购阿朗,最终形成了现在诺基亚的“七国八制”。


收购摩托罗拉

       摩托罗拉的无线设备业务到了08年之后已经是场上的“垃圾时间”,既没有强有力的研发能力,也没有竞争力的产品,只剩下利用老产品高价给存量客户扩容,OEM新产品榨取品牌的最后一份价值。

       在摩托罗拉章节中,我们已经提到过,摩托罗拉没有3G系统设备,主要是从华为OEM,2G后来也有少量的EOM,而核心网从来没有产品,主要是合作。就是在这种情况下,诺基亚西门子在2010年7月份以12亿美元收购摩托罗拉无线网络业务和资产,7500名摩托罗拉员工加入诺西,诺西看中摩托罗拉的并不是产品或技术实力,因为这部分业务和诺西是完全重复的,诺西看中的主要是摩托罗拉在当前运营商里面的存量设备,可以通过这部分存量关系保持和拓展而成为诺基亚的客户关系。


       当然,诺西还在达成收购协议之后指使摩托罗拉在其员工诉讼案件增加起诉华为,但华为坚决反击,最终以摩托罗拉支付华为专利使用费为条件和华为达成和解。诺西是2011年4月30日完成对摩托罗拉的收购,这已经是达成收购交易的9个月之后了,交易价格进一步降低到9.75亿美元,员工数也减少了600人,最终6900名员工加入诺西。


“新”诺基亚

       在诺基亚2013年宣布出售手机业务之后,原来的诺基亚就只剩下诺西的网络业务和Here地图两块业务,但一个公司不能主要业务都是合资的,而西门子早有退出通信业务之意,在诺基亚决定出售手机业务之后,诺西收购了西门子所持有的诺西的股份,虽然诺西从06年之后日子过得并不好。


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诺西收入及运营利润


       从上图可以看出,自从2006宣布诺西合并,2007年开始运营之后,诺西就没盈利过,每年多多少少都会亏损一点,要注意,这个地方的亏损,是基本没有商誉摊销的,因为合资的双方都相对谨慎,这个谨慎是来自于双方的母公司的管理层,和合资公司管理层无关。


       虽然08年有一年短暂的收入增长,但随后两年诺西的收入又开始下降,而在亏损的同时,诺西的员工却在不停增加,从合并最初的5.8万人增加到2010年的6.6万人,随后又在2011年由于并购摩托罗拉上升到了7.3万人,主要原因是管理服务人员的增加。在合并之后的几年,作为老大的爱立信宣布向服务转型,于是作为跟随者的诺基亚,也逐渐向服务转型。虽然诺西不停的裁员,但不断获得更多运营商管理服务合同。接手运营商网络管理服务的设备商一般是会接手一批运营商网络维护部门的员工,于是就出现了员工边裁员边增长的奇怪现象。


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员工数变化


       诺西合并之后并没有如预期的那样实现成本的节约,虽然双方的所有办公团队是合在一起办公的,但公司里面还是各部门干各部门的,反而在日常运作中出现比较多文化差异和冲突。


       多年连续的亏损使得诺基亚管理层决定更换诺西的CEO,2009年三季度财报公布之后,原CEO宣布辞职,加入诺基亚18年原来负责诺西服务销售印度人苏立(Rajeev Suri)成为了诺西的CEO。


       随后苏立进行了大刀阔斧的改革,合并事业部,宣布放弃原来以重点关注盈利和现金流的战略,战略中心转移到销售收入和市场地位。新的战略确立之后,诺西在市场销售价格上更加激进,虽然从部分新闻报道上看内部效率有所提升,但在市场上,面对华为和中兴等东方厂商的竞争,无论是在产品规格上,还是产品价格上,都面临越来越大的压力,因此苏立掌权之后又持续亏损了两年。


       在2011年,诺西宣布以几千万欧元的价格将微波业务出售。


       短短的5年时间,诺西就从2006宣布合并的无线设备全球第二掉到了全球第三,并且在产品的竞争力并不占优,预期市场份额将会进一步降低。


       随着2013年的腾笼换鸟,诺基亚的手机业务出售,收购诺西股权,原来网络业务成了诺基亚的核心业务,而原诺西的CEO就成为了“新”诺基亚的CEO。至于这个“新”,是相对原来的诺基亚,毕竟新诺基亚有7万人,也是全球最大的几家通信设备商之一。


出售与并购

       出售微波:2011年11月,诺西以1000万欧元现金和500万欧元的股票仅1500万欧元的价格,将微波业务出售专业微波厂商DragonWave,虽然DragonWave的微波业务也是快速的走在下坡路上,而出售的原因之一就是诺基亚的微波基本没有任何存在感。当然作为收购条件之一就是诺西继续搭配销售DragonWave的微波。

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诺基亚2002年微波产品资料


       出售Wimax:2011年,诺西宣布将WiMax资产卖给一家名为NewNet的通信公司。


       出售接入网:2011年11月,美国网络通信设备制造商ADTRAN宣布将收购诺西的固定线路宽带接入业务及所有相关服务和网络管理解决方案,此次交易大约涉及到400名员工转移。


       出售IPTV:2012年10月,诺西宣布将部分IPTV的资产出售给埃森哲(Accenture),但价格未披露,估计也不高,因为仅17名员工跟随资产转移到埃森哲。在此之后,诺基亚紧跟着宣布将IPTV剩下的资产及25名员工出售给比利时电信,正式关闭了IPTV业务。


       出售BSS业务:2012年12月,诺西1500万欧元的价格及另外3年2500万欧元 “基于绩效的现金盈利能力支付计划”,总价5000万欧元的价格将诺西业务支撑系统(BSS)业务及1200名员工出售给加拿大BOSS供应商Redknee。“基于绩效的现金盈利能力支付计划”是出售的业务在未来3年的收入和盈利要达到一定标准才会继续支付2500万欧元,估计是和诺西保留的少部分GSM-R和移动宽带业务支撑系统有关。


    出售光网络:同样是2012年12月,诺西宣布将旗下的光网络业务出售给全球性投资基金Marlin EquityPartners,涉及德国和葡萄牙的1900名员工的转移,而该投资公司核心业务就是收购业务,整顿之后再出售。


      出售地图:这也是诺基亚在手机业务之外最大的一次业务出售,在手机业务出售之后,诺基亚业务是分为3块,核心是网络业务,占据销售的主体,另外两个业务是Here地图导航及专利授权。


       Here地图实际上是在08年为手机业务加强地图实力而收购的,但在手机业务出售的时候并没有一起卖给微软。在诺基亚收购美国数字地图Navteq商之前,诺基亚已经自己开发了地图软件,但竞争力并不是很强。于是在2008年7月,诺基亚以81亿美元的价格收购了Navteq,在手机业务出售之后将导航业务改名为Here。


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Here地图


       Here地图除了用在了手机之外,实际上主要的收入是来源于包括克莱斯勒,福特,戴姆勒等汽车厂商的车载导航,在并购之后几年里面,诺基亚的地图业务从来没有实现过盈利,几乎每年都亏损。在手机业务出售之后,面对互联网上免费的地图导航,诺基亚开始为Here地图寻找买家,因为从2008年到2014年的7年里,地图业务总共只有48亿欧元的收入,而亏损高达28亿欧元。


       2015年12月,诺基亚宣布以27.8亿美元的价格将Here地图出售给由德国汽车厂商宝马、奥迪和梅赛德斯组成的联盟。81亿美元买入,期间亏损了28亿美元(应该是包含含商誉摊销),最终以27.8亿美元卖出,绝对是一个亏到家的买卖。


       在出售地图业务之前,诺基亚在2014年8月宣布收购松下的无线业务,松下的无线业务主要为NTT Docomo提供设备,诺基亚的收购使得诺基亚成为了日本市场份额第一的通信设备商。


并购阿朗

       诺基亚与阿朗的绯闻最早从13年宣布手机业务出售之后就开始了,而在新闻媒体报道的传闻中“早在去年(2012年),诺基亚就曾与阿朗有过接触,期间双方的谈判也断断续续”的字样也就意味着,暧昧是从2012年开始的,而实质性的谈判估计是从2013或2014年开始的。

       起初,诺基亚是只打算收购阿朗的无线部门,但在移动业务大发展的背景之后,剥离无线业务之后的阿朗日子估计更难过,于是,法国政府及阿朗坚持阿朗只能整体出售,也就是不好的要搭着好的一起出售,而当时阿朗最好的,就是在美国市场的存量市场,因为爱立信通过在09年收购北电的无线业务已经占据了当时TOP2(中美)单一市场的50%,阿朗则占据着另外50%,诺基亚肯定眼热。


       最终,诺基亚只能接受整体购买的条件,经过1年多的谈判,在2015年4月15日,诺基亚和阿朗宣布合并。虽然新闻通稿是合并,但实际上是诺基亚通过收购进入美国市场,并购交易金额156欧元是超过阿朗市值30%左右,当然主体交易是通过股票互换完成而非现金。并且诺基亚还接受了法国政府尽量避免在法国大规模裁员的要求。


       根据收购协议,每股阿朗的股票可以转换为0.55股合并之后的诺基亚新股票,阿尔卡特朗讯股东原股东将持有新诺基亚33.5%的股票,而诺基亚股东将持有剩下的66.5%股票,合并之后新公司继续采用诺基亚的品牌,总部设在芬兰,整个公司的员工总数将超过10万,其中法国占比相当高。合并后的公司董事会拟设9或10名董事,其中3名来自阿尔卡特朗讯的成员,且其中一位任副董事长。


       两家公司2014年合计拥有259亿欧元的收入,23亿欧元的运营利润(非净利润),在电信设备市场形成2+2个格局,2个西方厂商爱立信和诺基亚,2个东方厂商华为和中兴,当然,就算合并之后的新诺基亚,收入仍然是远远低于最大设备商华为的。


       2016年1月14日,也就是宣布合并之后8个月之后,诺基亚宣布合并之后的新公司以诺基亚的名字开始运营,也是在这一天,诺基亚在全球多个地点举行了庆祝仪式:

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在芬兰的庆祝


       当然,这件文化衫也是庆祝的纪念品之一,也是诺基亚“七国八制”的标志性的图片


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合并路径


七国八制

       虽然Nokia是最后保留的品牌和公司名称,但在这个名称之下,实际上是包含着“七国八制”的无奈,这里的七国主要是指包括研发组织在内的有业务决策权机构的国家,只有纯销售部门的国家并不包括在内。


       从合并路径上,我们可以看到七国,芬兰,德国,法国,美国,中国,加拿大和日本,当然,加拿大和日本算是凑数的,毕竟阿尔卡特收购北电UMTS及诺西收购松下无线业务的规模很小。


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现在诺基亚的LOGO


       之所以存在八制,比七国多一个,主要是因为中国事实上是存在两种制度的,一个是以上海贝尔为实体的诺基亚,一个是归属于诺基亚全球研发的几个研发中心,两者的管理体系和制度应该是存在着一定的差异的。


       上海贝尔实际上是一个神奇的存在,在阿尔卡特收购金股之前,上海贝尔阿尔卡特就是以央企存在,阿尔卡特收购金股之后,名称改为上海贝尔阿尔卡特,仍然是央企。诺基亚收购之后,名称改为上海诺基亚贝尔公司,但仍然是之前金股结构,是国务院国资委直管的央企里唯一的一家合资企业,而从2002年开始,上海贝尔的核心领导就没变过。


       从阿尔卡特收购上海贝尔,到阿尔卡特和朗讯的合并,诺基亚和西门子的合并,再到诺西和阿朗的合并,所有的合并从未产生过1+1>2的效果,虽然宣称有通过裁员实现了成本节约,但实际上最终形成的是5大阵营(芬兰,德国,法国,美国,中国)的“七国八制”,以一个印度人(CEO苏立),带着并不是一个团队的芬兰人,德国人,法国人,美国人和中国人,在全球做着基本覆盖全领域的电信设备生意。


       从业务上看,诺基亚主要分为5个事业群:移动网络、固定网络、IP/光纤网络、应用&分析和诺基亚科技,诺基亚科技主要是专利授权收入。


合并效果

       上面提到过,诺基亚合并的动力主要是美国市场,从实际的效果看,诺基亚应该说,抓住了中国和美国两个主要电信设备市场的4G快速普及的市场机会,虽然最终的经营结果并不是很好。


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合并前后财报


       从上面财报对比上可以看出, 诺基亚2014,2015年收入虽然没有太多的增长,但整体利润还是在10亿欧元以上的,但随着诺基亚和阿朗的合并,虽然整体收入增长到236亿欧元,但净利润转为亏损,这还是建立在将中美都变成了自己主场的情况下。


       在中国,因为依托于央企上海贝尔,国内运营商一般都会给一定的比例市场份额,但由于华为和中兴的产品竞争力和市场能力更强,诺基亚并不占优势,因此收入也仅20多亿欧元。而在美国,由于华为和中兴没有参与,美国运营商并没有太多的选择,又不能让爱立信一家独大,因此,在4G时代,诺基亚和爱立信基本是平分了美国市场,这也支撑了诺基亚差不多30%左右的收入,当然支撑的利润可能会更多一点,因为竞争少,价格更高,相同的产品,美国价格一般是其他区域市场的2倍以上。


       但是,诺基亚在多次的合并和重组过程中,并没有解决产品竞争力不够的问题,不但没解决,还因为多个不同公司不同产品体系存在,反而增加了内部管理的复杂度和整合难度。


       不仅如此,之前在阿尔卡特章节提到过,法国实际上是所有国家里面劳工保护最严格的公司,诺基亚对阿朗的合并,实际上是带来了巨大当前雇员的负担,再加上朗讯带来的养老金负担,一下子就将诺基亚带入亏损的泥潭,并且这还是有大量并购商誉未摊销的情况下的亏损,看不到解决养老金和劳工负担解决路径的亏损。


       从产品竞争力和研发能力上看,当前诺基亚在5G产品上大幅度落后,不但落后于华为,爱立信和中兴等其他3个传统设备商,并且也落后于之前只有少量销售的三星,据说是因为5G的研发主要是以法国团队为主。诺基亚唯一还算有竞争力的产品是路由器产品,而这个产品的主要研发团队是在美国。


       因此,个人判断,诺基亚将是4个传统设备商里面最先倒下的,虽然过程和时间会比较长一些。


品牌授权复活手机业务

       微软在亏损了几十亿美元之后,决定结束手机业务,于是将资产及团队卖给了富士康和HMD,两家公司及诺基亚又一次走在了一起,将诺基亚坚决拒绝接纳的安卓系统又重新培育起来,因为诺基亚和微软约定的不允许做手机业务的竞业限制时间是2年。


       2016年5月,诺基亚宣布以授权品牌及相关专利给一家芬兰手机制造商HMD公司的方式重返智能手机市场,诺基亚CEO苏立称这个授权协议将给诺基亚带来“低风险”的收入,同时确保诺基亚的品牌继续得到发展。


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三方合作示意图


       因此,实际上现在新的诺基亚品牌是富士康研发制造,HMD负责渠道和分销,诺基亚负责品牌授权,在手机业务算没有任何风险,而诺基亚品牌之下,主要生产安卓智能手机和平板电脑,功能手机。虽然涉及到三方,但到目前为止,效果还算可以,2018年已经闯进智能手机前10名,智能手机销量已经接近2000万部,虽然和前面领先企业差距还比较大。


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新诺基亚手机


段子收尾

       由于诺基亚是经过多轮合并才到了今天这样“七国八制”现状,就以网上的一个段子作为诺基亚这章的结尾:

“同学们,上课了,开始点名了!西门子”
“到”
“摩托罗拉?”
“到!”
“诺基亚同学,请不要帮别的同学喊到!”
“……”
“阿尔卡特?”
“到!”
“我再说一遍,不要再帮别的同学喊到!”
“……”
“朗讯?”
“到!”
一个粉笔擦飞过去,“我忍你很久了!”
“贝尔”
“到!”
“诺基亚,你给我出去!”


点评

youyouran  哈哈哈哈哈哈,前面看的很投入,这里笑了  详情 回复 发表于 2020-5-21 23:35
h200hh  :'(挪鸡鸭容易墨  详情 回复 发表于 2020-5-11 14:23

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  上尉

注册:2007-8-8152
发表于 2020-5-11 10:35:33 |显示全部楼层
写得好!中国是个超大型国家,通信业繁荣发展是必须的,5G基站架上珠峰也并非做秀!目前,国家的航天事业发展迅速,空间站,探测月球,火星,宇宙深空进展神速,十分期待,伴随而来的同样都有通信技术的身影,楼主可以继续延时拓展,把通信技术同样带向星辰大海!

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注册:2019-9-234
发表于 2020-5-11 10:47:48 |显示全部楼层
:lol:lol:lol:lol承包了一天的笑点

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