从送别荣耀，看华为终端战略布局

老地瓜

最近1个月来，华为终端消息不断、大动作连连：将智能汽车解决方案BU合并至消费者业务BG、整体出售荣耀业务资产、举行盛大仪式送别荣耀。

10月26日，华为EMT决议【2020】007号《关于智能汽车部件业务管理的决议》：

“为了增强智能汽车部件业务与智能终端业务的技术、资源的互动，经公司总裁批准，就智能汽车部件业务的管理做出如下决定：

1、将智能汽车解决方案BU（IAS BU）的业务管辖关系从ICT业务管理委员会调整到消费者业务管理委员会，同时任命汪涛为消费者业务管理委员会成员。

2、重组消费者BG IRB为智能终端与智能汽车部件IRB，将智能汽车部件业务的投资决策及组合管理由ICT IRB调整到智能终端与智能汽车部件IRB。任命余承东为智能终端与智能汽车部件IRB主任。”

11月17日，华为在其官网发表声明：

“在产业技术要素不可持续获得、消费者业务受到巨大压力的艰难时刻，为让荣耀渠道和供应商能够得以延续，华为投资控股有限公司决定整体出售荣耀业务资产，收购方为深圳市智信新信息技术有限公司。对于交割后的荣耀，华为不占有任何股份，也不参与经营管理与决策。”

11月25日，华为内部举行了盛大的荣耀送别仪式，任正非在送别仪式上讲话：

“我们将分别，曾经相处的十数年，心中有依依不舍的难受与兴奋。我们处在一个伟大的时代，也处在一个最艰难的时期，我们本来是一棵小草，这两年的狂风暴雨没有把我们打垮，艰难困苦的锻炼，过几年也许会使我们变成一棵小铁树。铁树终会开花的。你们要走了，没有什么送你们的，除了秋风送寒吹落的一地黄叶。”

华为送别荣耀，网上较多讨论的是任正非的情怀与格局，而笔者更多思考的是华为战略布局调整思路、以求得在美国打击之下的生存与发展，这更值得其他企业学习与借鉴。

01
华为终端战略布局

华为始终坚持加强向主航道的投入、提高主航道的能力，在主航道上拉开与竞争对手的差距，以保持战略集中度、实现有效增长。

“公司战略要聚焦到大数据流量的主航道上来，不能持续投资的项目，坚决不投资，避免分散精力，失去战略机遇。

我们只可能在一个较窄的尖面上实现突破，走到世界的前面来。我们不能让诱惑把公司从主航道上拖开，走上横向发展的模式，这个多元化模式，不可能使公司在战略机遇期中抢占战略高地。

我们的经营，也要从过往的盲目追求规模，转向注重效益、效率和质量上来。真正实现有效增长。”（2013年7月19日，任正非在区域总裁会议上的讲话）

1). 华为端管云战略

2017年，基于未来智能社会将是万物感知、万物互联、万物智能的假设，华为逐步形成并不断完善了宏大的“端、管、云”战略，以万物互联为基础坚持有所为、有所不为，聚焦在战略机会点构建持续领先的优势。

“智能社会有几个特征：万物感知、万物互联、万物智能。万物感知是传感器组成的‘神经网络’，万物智能是超级计算，中间万物互联就是网络连接。我们要去研究‘端、管、云’的内核优化，以及边界的相互影响。管道里是否有云，如何理解相互分工？从这个角度出发，来解构华为所在的位置。

第一，端。万物感知，用什么感知？软件用手抓不到，人类只有依靠终端才能体会。终端不仅仅是手机，家庭路由器、摄像头、穿戴设备、传感器、物联网终端…等各种都可以称为‘端’。实现万物互联，端的形态多样化；实现万物感知，端的非生物元素和生物元素高度融合，物理世界与数字世界高度融合，并具有边缘计算能力。

第二，管。在端和云走向智能的趋势下，未来的管将高度简化。智能社会首先要有万物互联，对管的要求是即插即用，极简的架构，管道一定是平台化的概念，而不是现在的树状结构。这对技术要求、商业模式产生新变化，要突破壁垒，推进整个管道平台化，实现超宽带、极低时延、海量连接。

第三，云。云承载了未来的智能运算，代表新的运算模式和服务模式，必须要抓住。‘端、管、云’中到处会分布智能，但云是目前主要的智能来源。从功能上讲，在云里实现智能化，集中和分布、通用和专用并存，形成复杂结构。”（2017年6月2日~4日，任正非在公司战略务虚会上的讲话）

2). 华为终端1＋8＋N战略

华为终端作为“端管云”战略的重要组成部分，在持续追赶竞争对手的同时，于2019年3月发布了全场景智慧化物联网IOT（Internet of Things）战略、即“1＋8＋N”战略，通过横向扩张构造全场景、打开终端成长发展空间，纵向发展打造生态链、提高抗风险能力，以支撑其商业成功和可持续发展。

注：“1”是以“手机”为主入口；“8”是以“平板、PC、穿戴、HD、AI音箱、耳机、VR、车机”等为辅入口；“N”是“泛IoT硬件”，包括照明、安防、环境、清扫等，以实现覆盖多个场景。

“我们坚持以智能手机为中心的‘1+8+N’的全场景战略，基于在全场景终端芯片和全场景操作系统等领域的创新，积极打造不同终端在智能家居、智慧办公等场景下的多屏协同能力。

我们期望与全行业的软件、服务及硬件生态合作伙伴，围绕消费者进行系统地整合与创新，通过鸿蒙OS、HMS（Huawei Mobile Services）、智慧助手小艺、HiLink、AppGallery等赋能生态，共同满足广大消费者的智能手机应用需求。”（2020年3月31日，徐直军：华为2019年年报发布完整版）

3). 华为终端手机双品牌战略

华为终端手机产品采用的是华为与荣耀双品牌战略，分别对应不同客户群体和市场：荣耀品牌封住喜马拉雅山的山脚，防止别人打上来；华为品牌就可以在山顶更好地把握时代脉搏、满足消费者需求。

“华为和荣耀双品牌分开运作，华为品牌走向高端，荣耀面向年轻人市场，形成‘双犄角’，各自应对不同的客户群体和市场。支持荣耀用轻资产的方法去辐射海外，在遵守内外合规的前提下，尽快在海外把荣耀的模式构建起来，你们就是‘喜马拉雅山’北坡团队。消费者业务管理委员会和消费者BG要帮助荣耀快速配置全球组织和队伍。

我们要从客观上清晰荣耀的战略定位，构筑一条‘马奇诺防线’。荣耀不是要全面去打赢别人，所有战线不可能都领先。明确在哪儿建立防线，需要什么武器，就在这个位置上布置防线，锁定在这个防线上深化对市场的贡献。”（2018年1月2日，任正非在消费者BG业务汇报及骨干座谈会上的讲话）

02
华为终端战略调整

在华为“端管云”整体战略中，荣耀仅仅是终端“1+8+N”战略下、主入口手机产品的低端分支，整体出售之后依然能够保持华为战略布局的稳定性；更加重要的是，华为通过横向调整求生存、确保纵向突破求发展，能够为华为终端接下来的商业成功和可持续发展赢得更多的时间、获得更大的空间。

1). 横向调整求生存

表面上看，华为终端持续保持着销售收入的快速增长；实际上，任正非始终有着清醒的认识：坚持有所为、有所不为，聚焦战略机会点，构建持续领先的行业优势，保证有利润的增长、有现金流的利润，实现可持续的有效增长。

“华为不是万能的公司，不可能一直增长下去，要练好内功，要做减法，聚焦到主航道来，否则样样都会，样样都不精通。

如果我们不主动降低产值，就像‘骡子’加上太多包袱，爬不上坡，而且长期驼重东西，还可能会被压死。如果我们希望长期生存下来，可以减少一些销售收入，但是利润不能减少。因为‘骡子’驼的东西轻了，跑得也就更快。”（2017年6月2~4日，任正非在公司战略务虚会上的讲话）

华为出售低端手机品牌荣耀、保留高端手机品牌华为，其目的是收缩、而不是放弃手机这个主入口阵地，不是盲目追求销售收入、而是通过提高盈利能力来支撑华为终端的可持续发展。

“你们说要做世界第二，我很高兴。为什么呢？

苹果年利润500亿美金，三星年利润400亿美金，你们每年若是能交给我300亿美金利润，我就承认你们是世界第三。

你们又说电商要卖2000万部手机，纯利润是1亿美金，一个手机赚30元，这算什么高科技、高水平？”（2014年3月11日，任正非与消费者BG管理团队午餐会上的讲话）

华为在放弃低端手机市场的同时，将2019年刚成立的智能汽车解决方案BU合并至消费者业务BG，不仅有利于增强消费者BG的盈利能力、而且具有巨大的市场空间，将成为华为终端长期可持续发展的助推器。

“随着汽车产业与ICT产业的深度融合，汽车正经历电动化、智能化、网联化、共享化的革命，汽车产业的关键技术正在从机械向ICT转变。我们将过去30年积累的ICT技术优势延伸到智能汽车产业，成为面向智能网联汽车的增量部件核心供应商，围绕智能驾驶、智能座舱、智能电动、智能网联和智能车云五个主要方面，帮助车企‘造好’车、造‘好车’。2019年5月，我们成立了智能汽车解决方案BU。”（华为投资控股有限公司2019年年度报告）

2). 纵向突破求发展

在美国的打击下，华为终端通过横向调整业务能够求得短期的生存，但要取得长期的可持续发展，还需要纵向的突破，特别是在生态系统和芯片制造等方面的重大突破；纵向突破最需要的是时间和金钱，据虎嗅报道，华为出售荣耀业务资产的交易价约为400亿美元、约合2633亿人民币，这件“棉衣”将帮助华为度过2002年之后的又一个寒冬，熬到实现纵向突破、山花烂漫春天的到来。

“去年终端发展非常快的时候，我反复提醒余承东‘要警惕仁川登陆’。过去我们把CBG作为公司的‘压舱石’、‘牡丹江’，让它输出利润供养公司，我们疏忽了CBG可能遇到的困难，仅仅盯住CNBG的困难了。

CNBG经过十二年备战，‘心脏’和‘油箱’的防护系统已做得比较好。CNBG是美国的重点打击对象，这架‘烂飞机’上被打出4300多个‘弹孔’，但是没有击中‘心脏’，也没有击中‘油箱’。经过艰难的补洞，现在已基本修好了主要的‘洞’，飞机仍然继续飞行。

CBG身上就两个‘弹孔’，虽然没击中‘心脏’，但不幸的是击中了‘油箱’，几万员工拿棉纱把‘油箱’漏洞堵住，剩下一点油，还要继续飞。补洞要快过油漏，生态构建不是一朝一夕的事情，我们做好‘长征’的准备。补洞再快，也来不及建立起生态。我们给CBG两、三年时间，重新振兴起来。”（2019年7月31日，任正非在CNBG向CBG移交“千疮百孔的烂伊尔2飞机”战旗交接仪式上的讲话：钢铁是怎么炼成的）

注：在美国打击下，华为将自身比作仍在坚持飞行的烂飞机，芯片是发动机、生态是油箱；CNBG是营运商BG，CBG是消费者BG。

在华为终端的不懈努力下，生态系统已经有了良好的开端、消费者信心日益增强；2020年9月10日，华为开发者大会2020（Together）在东莞松山湖拉开帷幕，终端公司董事长及消费者BG CEO余承东确认：

打造一个生态非常难，但是我们的发展速度超出了预期，在全球180万开发者的支持下，华为移动服务（HMS）生态迎来了高速增长；超过9.6万个应用集成HMS Core，华为应用市场（App Gallery）全球活跃用户达4.9亿，2020年1月至8月App Gallery应用分发量达2610亿，全球第三大移动应用生态破土而出。

芯片则是华为终端面临着的更大困难，因为芯片问题的解决不是设计技术能力问题，而是制造设备、化学试剂等方面的问题，需要国家在基础工业、化学产业上加大重视；芯片问题不仅仅是华为一个企业面临的问题，而是整个国家的高科技产业面临的问题，只有通过整合产业的力量才有可能得到根本的解决，华为所能够做的只能是大力地扶持芯片制造供应链、耐心地等待其尽快成长起来。

“我们国家要重新认识芯片问题，芯片的设计当前中国已经步入世界领先，华为目前积累了很强的芯片设计能力；芯片的制造中国也是世界第一，在台湾。那么大陆芯片产业存在什么问题呢？主要是制造设备有问题，基础工业有问题，化学制剂也有问题。

所以芯片制造的每一台设备、每一项材料都非常尖端、非常难做，没有高端的有经验的专家是做不出来的。即使做出来，每年也只能生产几台，市场也只需要去几台、几十台，哪怕一台卖的很贵，几台也卖不了多少钱，那么在比较浮躁的产业氛围下，谁会愿意做这个设备？例如光刻胶、研磨剂……，有些品种全世界就只有几千万美元的需求，甚至只有几百万美元。几千种化学胶、制剂，都是不怎么盈利，这是政策问题。我们国家要重视装备制造业、化学产业。”（2020年10月16日，任正非在C9高校校长一行来访座谈会上的讲话）