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许多新闻机构正经历着媒介融合的改革阵痛，在媒介融合过程中，一些问题交织共存，成为媒介决策者难以处理的“心病”问题。 1、事业单位工作人员的薪酬结构主要依据职称、工龄等资格要求，考绩的空间极其有限。
2、如何大幅度减少行业干部？如果忽视媒体管理干部的特殊性，一味强调政策的统一性，就不可能落实“干部年轻化”。
3、由于事业单位性质和身份确立的影响，很多涉及专家和人才的推荐评价工作，荣誉奖项往往强调人员身份问题，导致许多优秀员工无法顺利推荐，在一定程度上影响了推荐和评价的导向作用，也挫伤了很多员工的敬业精神和归属感。事实上大多数一线媒体的员工都在老化。
要知道，改革的核心是人的问题，只有解决人力资源改革在媒介融合过程中的痛点和难点，才能为媒介融合提供更广阔的空间。
因此一方面，企业管理的一个重要环节是打破企事业单位的制度壁垒，允许各单位实行严格平等的绩效考核，奖勤罚懒，奖优罚劣，重奖重罚，同时，畅通人员入口输出，以人员实际能力和自身专长为使用标准，坚持建立内外部人员混合使用，最大限度实行同工同酬等。
另一方面，要争取各级党委、政府的外部认可和政策支持，使其接受编制内外职工地位平等、主流媒体与新媒体并存的观念。 此外，允许媒体利用一定的整改时间，换取更广阔的发展空间，通过发展的方式解决整合过程中的遗留问题和新问题问题。
以下是大连新闻传媒集团人力资源部负责人杨永亮的原文，结合所在单位深度整合工作的实际，分析影响媒体改革创新的机制和政策障碍，提出探索性建议：
传媒融合过程中人力资源改革的难点与对策
当前，许多新闻单位正经历着媒介融合的改革阵痛，改革的核心是人的问题。结合本单位深度整合工作实际，对基础上部分媒体创新实践进行调查，重点分析了人力资源工作在媒体整合过程中遇到的困难，分析了影响媒体改革创新的机制和政策障碍，并提出探索性建议。
未解决的问题
问题一：媒体单位被认定为公益性事业单位，人员经费充足后，如何实现企业绩效管理？
以下问题是，现行政策对设立全额出资企业有严格的管理，薪酬结构和支付金额有详细的政策依据和财务预算，应该落实到每个人，否则，将是非法支付，甚至涉嫌“吃空饷”。
之前，考核主要依据工作人员的工龄和薪酬结构。
以大连市四级高级专业技术人员为例，可考核分配的激励性绩效工资低于其月薪总额的1/10。如果按照工资计算，考虑社保、年金、公积金等相对固定的无形收入，单位可以灵活分配的部分就更多微不足道。
企业管理的实施要求各级有较大的考核空间和明确的考核权限，充分体现被考核者的绩效贡献，发挥绩效考核方法的激励作用。
对于兼具公益性和市场属性的媒体单位来说，由于岗位和考核对象的不同，绩效考核和分配方式也有很多灵活的方式，如计件、计分、阶梯积累等。
显然，这种强调可变考核和绩效贡献的企业分配制度，很难与传统事业单位强调全面稳定、略有变化的工龄工资结构相匹配。 试想，如果媒体单位没有必要的考核空间和权威，就可能导致编制内的工作人员按资历排序，不求功绩而不求过错，编制外的工作人员抱怨分配不公、心态不平衡的现象，从而导致编制不公全员缺乏向心力和凝聚力，甚至劣币驱逐良币。
在媒介融合的过程中，这些问题并存、互为因果，将成为媒介决策者无法解决的“心病”问题。
问题二：媒体整合后，干部数量大幅减少，增长天花板降低，如何满足“媒体是年轻人事业”的行业需求？
按照辽宁省事业单位改革的统一要求，综合性事业单位领导和管理岗位超编的，原则上只减不增，采用“退一减一”办法。
如果这样的规定对公共服务型、执法型的事业单位没有问题，那么对于强调积极创新、探索尝试、脑体并重、年轻人攻击的媒体来说，是不符合行业规律和特点的。
以新成立的传媒集团辽宁省为例，参与整合的11家事业单位中，只有2家地方局级事业单位有75名部门正职干部，而办公室重新核定的部门正职编制仅有为29人。
按照“只减不增”的要求，即使最大限度鼓励干部转专业技术职务，7年后也会出现第一个部门领导空缺。届时，中层以上干部的平均年龄将达到58岁。
很难想象，这个时代的一个集体领导，如何带领一支5000多人的传媒团队，实现媒体整合理念的转变？我们能迸发出多少创新理念和创业激情？
在媒介融合的过程中，如果忽视媒介管理干部的特殊性，一味强调政策的统一性，就不可能落实“干部年轻化”。面对传媒产业日新月异的发展变化，一支没有新鲜血液补充的老龄化干部队伍仍然不足，我们如何谈论创新？
据了解，这一问题已成为包括省级媒体在内的多家媒体在整合发展过程中不可逾越的鸿沟，只是因为他们的发展特点不同，寻求政策支持的紧迫性也不同。
问题三：编外人员的晋升、人才推荐和荣誉奖励仍存在一些制度性障碍。
就前两个问题而言，本文更为微观和具体，不具有普遍性，但对许多记者的心理产生了直接影响。
由于事业单位性质和身份确立的影响，很多涉及专家和人才的推荐评价工作，荣誉奖项往往强调人员身份问题，导致许多优秀员工无法顺利推荐，在一定程度上影响了推荐和评价的导向作用，也挫伤了很多员工的敬业精神和归属感。
事实上许多新闻媒体在人员结构上有一个共同的问题，即编制内员工年龄逐渐老化，一线业务骨干多为编制外员工。
以当地一家主流媒体为例，近千名员工中，入职员工与离职员工的比例基本为1:1，而入职员工的平均年龄为49岁，离职员工的平均年龄为36岁，在制片人和主编方面，编外人员占60%以上，编内人员占40%以下。
因此在制度层面，我们必须立足于人员实际，为机构内外所有创造员工提供平等的工作环境和发展机会。
对策建议
对策一：上级大力支持并赋予媒体单位相应的企业管理权限。
公益性事业单位的媒体要摆脱旧的管理模式，真正实行企业化管理，必须得到上级党委、政府的大力支持。
企业管理的一个重要环节就是打破企事业单位的制度壁垒，让单位进行严格平等的绩效考核，奖勤罚懒，奖优罚劣，重奖重罚。
同时，在薪酬结构上，既要以入口和晋升为渠道，又要以入口和晋升为渠道，减少固定部分比例，增加考核部分比例。
比如，可以通过职工代表大会确定编制内外所有员工的共同工资模式，而编制上员工的原工资制度可以作为档案工资，除五险缴费基数外，只有在办理转账或计算养老金时才能唤醒。
在人事考核方面，引入现代企业管理模式，借鉴绩效管理、目标管理、KPI、360度考核等企业考核方法，建立健全适合媒体实际的人事管理体系。
第二，要考虑到媒介资产和缓冲期管理的特殊性。
允许媒体用一定的整改时间换取更广阔的发展空间，用发展的方式解决整合过程中的遗留问题和新问题问题。
在人事管理方面，建议允许公益性媒体单位参照辽宁省退休政策，只适用于“530”转岗企事业单位的员工，优化员工的年龄结构和知识结构。
要正视多单位合一，干部必然超编的现实，在干部选拔上要给予“退二进一”优惠政策，避免“后备干部”“年轻干部”变成“老干部”。
考虑到传媒业的特殊性，可以通过取缔取酬、减少人数、限期回归等方式，逐步解决普遍存在的“事业人员在下属企业任职”问题，避免因编制人员短期撤离造成下属企业“空心化”或“影子”高管的问题。
同时，要充分研究国家在养老、医疗、年金、下岗创业等方面的不同政策，以及如何弥补差异，从而打破员工对机构的依赖，吸引真正有有志于现代企业管理能力的员工放弃机构进入市场。
第三个对策是把“成才不问编制、奖励只看贡献”应用于人才的选拔、培养、使用和推荐。
如何通过各种有效的制度设计，落实公平、合理的理念，辐射建制内外人才的归属感和创造力，既是媒体整合过程中不可回避的重大问题，也是影响媒体核心竞争力的关键。
因此除了通过上述企业管理等各种内部措施调动全体员工的积极性外，特别要争取各级党委、政府的外部认可和政策支持，使他们接受机构内外员工地位平等的观念，主流媒体与新媒体并行不悖，避免因政策不配套、争吵不休而造成媒体内外、管理部门之间的工作脱节。
对此，中央主要新闻单位的人员配备总量管理、同平台工作人员管理标准相同、地位和权益相同等试点措施，对地方媒体监管部门具有积极的借鉴意义。
此外，由于机构整合，管理人才的发展空间受到影响。因此能否借鉴公务员职级平行政策，为包括媒体单位在内的事业单位管理岗位设计一套薪酬晋升制度，避免员工因发展道路狭窄而过早产生职业疲劳。
总之，在媒体融合的过程中，面对制约发展的种种障碍，媒体要与上级党委政府、编办、人力资源和社会保障、组织、财政等部门充分沟通，争取各部门支持，坚持创新理念，共同解决发展问题。
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发表于 2020-12-31 10:22:01