论互联网企业的管道化

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我在短文《OTT与产业互联网的价值转移》中把产业的OTT化定义为：应用层依托基础设施层开展业务的同时，对基础设施层的用户控制权和业务所有权的剥夺。

关于产业互联网发展，我写到：

归根到底，产业互联网业务创造价值的是产业而非互联网，移动医疗归根到底还是医疗服务，智能网联汽车归根到底还是汽车。尽管它们都需要互联网的前后端赋能，正如所有互联网业务离不开电信网络通畅一样，但创造核心价值的业务关系牢牢地掌握在被赋能的一方。公众号：侯宏文存OTT与产业互联网的价值转移

产业OTT化下的个体命运是管道化。电信运营商在上一轮产业OTT化的境遇被概括为“管道化”，指其角色被牢牢地限制在基础设施环节，而未能在消费互联网业务的繁荣分得一杯羹。我判断，这一轮的产业OTT化中，互联网的角色或将被牢牢地限制在基础设施环节，而未能在不断数字化跃迁的产业服务的繁荣分得一杯羹。

上述论断的涵义是相对的。正如电信运营商的流量收入受益于消费互联网的繁荣，互联网企业仍将显著受益于产业互联网的发展。然而，相对消费互联网所带来的全部价值机遇，电信运营商的斩获显然不算丰厚。同样，互联网公司的管道化指，相对产业互联网创造的全部价值而言，互联网企业将只能够捕获极小的一部分。

该论断初见于2年前 产业互联网生态共同体 一文。这次专门展开，乃是因为最近的一系列事件表明，这是当局希望看到且将以有形之手大力促成的局面。

本文先勾勒产业互联网生态共同体的基本架构，然后以腾讯和阿里为例分析互联网企业在该架构中的定位和布局。最后，我把互联网企业管道化的论断放在更广阔的背景下加以论述。

产业互联网的基本架构

产业架构有助于理解产业创造价值的基本逻辑和核心角色。产业架构是概念抽象。这种抽象不是基于对产业参与者，而是对产业参与者的生产活动，的归集分类。比如，当我们说一个产业包括三个环节，不等于说这个产业存在一一对应的三类玩家，因为玩家可以战略性选择定位于一个或多个环节，而企业层面差异化的战略选择不影响行业层面的三环节分工模板。

产业互联网生态共同体 一文曾提出所谓的“长链结构”。把这个链式结构倒转为层次结构，下图清晰地表明：

第一，产业互联网是传统产业、IT服务产业和互联网产业的跨层融合。互联网产业积累的要素（Level0）经由IT服务业整合为解决方案交付到企业客户（Level 1），而最终该解决方案是否能够创造价值取决于传统产业的运作模式是否能与这些要素整合（Level2）。

第二，产业互联网的整体价值分布主要在传统产业，而非IT服务产业和互联网产业。经历了互联网高光时代的人可能很难接受一点。与其陈述诸多理由，不如这么说吧：朱啸虎（滴滴一战成名的投资人）都开始看拉面项目了，你们还不醒悟吗？

第三，线上流量和数字化能力组件，基本上就是消费互联网的“遗泽”了，也是互联网企业提供的产业互联网核心要素。从业务属性来看，这两者非常不同。但从产业互联网的最终客户来看，流量也是一种可以被封装的资源，和其他能力一并支撑着互联网作为新型基础设施。

图中每个模块都存在大量专业/利基玩家，而巨头们通常多模块布局。当然，每个模块的主导商业逻辑以及内部结构不同，对新进入者具有不同的吸引力，而具体选择进入哪个模块，则是企业战略和该模块本身的特质共同决定。

云基础设施的货品化

Level 0是互联网公司进入产业互联网的起点，而云基础设施是其核心业务。对此，我的观点是，十年后的云服务提供商就好比当下的电信运营商。

相对于电信网，云的坡更长、雪更厚。云基础设施还处于渗透早期。4G几年就能普及到80%，云计算已经十多年了，普及到80%可能还需要十年。电信管道的无奈之处在于，网络技术一更新，前期投资尚未收回也得咬牙替换设备。云基础设施投资更具延续性，且相较于电信运营商对电信设备商的议价能力，云服务提供商对云设备商的议价能力高出很多（白盒化）。

尽管如此，我看不出有什么理由，十年后，坡到尽头，Iaas可以避免如电信流量般的货品化，也就是成为失去差异化的大路货。此外，固然云运营商对上游的议价能力相对高，但对下游的议价能力相对低，这是2B与2C的区别。尤其在中国，基础设施不完全是商业问题。基础设施的规模效应通常会导致寡头垄断，但基础设施供应商寡头无法因此获得定价权(参考每年的电信服务提速降费专题会）。也不要认为非国资便能免于调控，基础设施一盘棋，中国经济是整体。

货品化意味着什么？不妨看看今天物联网基础设施提供商的窘迫。摩尔定律日趋极限，纯粹的云计算服务（存储、计算等）走向这种境遇并非全无可能

根据 GSMA 的研究，2019 年全球物联网收入的空间为 3480 亿美元，IoT 连接类收入占比为 10% 左右。随着企业自动化和智能化的升级，物联网平台应用以及专业服务的空间会加速增加，物联网连接收入也会增加，但占比却会减少到 5% 左右。GSMA 认为如果仅为 5% 的占比，对于物联网通信网络本身的 “可持续发展” 可能都有问题。连接服务商必须要通过某些手段来突破狭义连接的边界。

构建产业互联网生态

要摆脱货品化梦魇，如GSMA在电信语境下所云“突破狭义连接的边界”，则生态构建是必由之路。最终，差异化不仅来自基础设施本身，而来自生态的群体智慧。

想象空间或在于，无缝整合的新型基础设施（如阿里云和钉钉的一体化或微信和腾讯云的打通）有望支持高附加值的商业模式。这种无缝整合，把消费互联网时代积累的生态要素注入了产业互联网，从而使其基础设施服务不再是无差异的货品（commodity）。由此获取的收入不仅来自于企业客户的IT支出，还来自其业务成本如获客成本、支付佣金、运营分成。

这大致类似于电信运营商畅想的“智能管道”。电信运营商在黄金时期拥有的资源和能力丝毫不逊色互联网巨头。智能管道是相对于仅仅传输比特的哑管道而言，在后者基础上叠加了对用户触达、信令数据、深度包检测、账户体系、计费能力乃至线下渠道体系等的变现期望。

不幸的是，电信运营商未能构建内外一体化的生态，从而智能管道构想从未实现。失败的原因有三：基础设施不足以支撑开放战略、内部组织冲突不足以支撑能力整合、服务意识低下不足以吸引合作伙伴。这些因素，反其道而行之，可以总结为产业互联网生态构建框架，如下图所示：

接下来对照分析上述三点

智能管道案例里，基础设施本身的挑战主要源于电信行业长达百年的封闭文化和因紧耦合而复杂的电信网络。这一点对互联网公司挑战较小。一个重要因素是，电信运营商不是技术公司，对自身基础设施的发掘受限于设备和IT供应商的博弈格局。这一掣肘对互联网公司则不是问题。

内部组织和管理流程被牢牢锁定在既定核心业务上，缺乏对业务创新的支持从而难以调动理论上的优势，则并非电信运营商所独有的挑战。电信运营商曾面临省公司主导架构下的地域分割与2C互联网业务一点接入的矛盾，而互联网企业面临事业部主导架构下的业务分割与2B业务本地化一体交付的矛盾，都是组织DNA与业务关键成功要素的错位。

当通信转入移动互联，曾长期主导行业发展的电信运营商自觉不自觉地把上一个时代的烙印带入新时代，缺乏对合作伙伴的尊重。这一陷阱在消费互联网到产业互联的转换期也可能部分存在。应该说，运营商的傲慢是系统性的，身处系统中的个人即便有意改变也较无力。互联网企业在系统层面，应该具备较好的生态素养，包括提倡“被集成”等口号等。但在个体或者小群体层面，沉溺于互联网虚幻光环的某些人可能扯虎皮拉大旗而不自知。

我用“构建内外一体的产业互联网生态”来总结。生态应同时包括内部和外部成员，它们需要在生态理念下一体化协作。基础设施、内部组织、外部合作都围绕生态来发展，并形成健壮的正循环。

产业互联网解决方案的尴尬

产业互联网生态构建成功，互联网公司便能改变管道化的命运吗？我对感到悲观。产业互联网生态如何转化为互联网企业的收益？互联网企业信誓旦旦地要帮助传统企业/产业实现数字化转型，而它们能从中获得什么？答案是推销自己的云服务，这是通过行业解决方案收入实现的。

然而，这种商业模式的效率相对于互联网业务实在太低。根据腾讯最新财报，2B业务毛利率为28%。相比之下，腾讯其他业务线的毛利都在50%以上。要知道，这还是合并了高毛利的Fintech业务（主要是支付服务）之后的结果，其他2B业务包括腾讯云显然是大幅亏损。增长方面，这块收入同比增长29%，仅略高于公司大盘的28%，并未成为突出的增长引擎。阿里的云计算服务（合并钉钉后）增长也是29%，显著低于公司大盘增长的34%。至于利润，2%已经足以让业界鼓舞欢欣：阿里云终于盈利了！

针对这种增长慢如牛，利润薄如纸的情形，我看不到改善的前景。这是由中国2B市场环境所决定的。消费互联网业务的效率通常来自网络效应，但是：

与消费互联寡头格局不同，企业服务市场是一个高度碎片化的市场，缺乏无争议的龙头企业。这表明该行业整体而言缺乏规模效应，无论在供给侧还是需求侧。为何IBM笑傲企业服务市场几十年，却从未听说它试图把其广大企业客户连成一张网络，进而享有网络效应？恐非不欲，实乃不能。

侯宏，公众号：侯宏文存消费互联网寡头垄断到产业互联网生态共同体

互联网企业或能推出让人拍案叫绝的产品，但改变不了中国2B市场的客户特征。大量成本需要花在教育客户、POC、定制化开发、贴身服务等重活儿上，从而拉低2B业务的利润率。我十多年前在电信业大讲特讲智能管道的故事时，还没有2B业务的经历。现在来看，即便电信运营商实现了当年的智能管道构想，也许结果并没有什么不同。

当我后来在2B企业工作时，曾构想打通2C与2B的所谓产业互联网运营商（而不是服务提供商），也是过于浪漫了。历史上没有出现过这样的物种。华为即便因终端业务的成功被目为2C 2B双丰收的异类，但两者之间其实并未打通。这种格局不能出现的实质，在于传统企业（客户）不会把业务（用户）控制权拱手让人，而只是希望有一个“乙方”供驱使。

总之，我认为即便产业互联网解决方案和云服务获得自身意义上的成功，互联网企业仍难以逃脱管道化的命运。也就是说，运行于Level 0和level 1的互联网企业，都属于管道。

破局的唯一出路：进入Level 2

腾讯坚守的数字化助手和连接器定位，就是管道。但阿里实质性地进入了Level 2——这是两家互联网巨头产业互联网战略路径的根本差异。下图对比了腾讯和阿里在上述架构上的布局。

我更赞同阿里的选择，但并不苛责腾讯。企业战略通常取决于其认知，而认知又积累自企业发展的历史。在我看来，阿里巴巴更懂基础设施，也更重视管道化陷阱。腾讯的成功则过于依赖个体产品，既非基础设施也非生态布局。

阿里生态脱胎于2008年执行的大淘宝战略，即打造电子商务端到端基础设施的计划。据我当年的分析，该战略超出了一般平台战略的格局，乃是出于对平台商业模式内在缺陷的恐惧。这个内在缺陷，也是管道化的宿命，就是被绕开，或被旁路——平台不产生供给和需求而只链接它们，被绕开的危机如达摩克利特之剑高悬。所谓的大淘宝战略，包括后来的C2B、S2C2B云云，都是为了把商家和消费者更好地绑定在阿里生态中。一个由多种功能性平台所组成的端到端基础设施（金融、物流等），比一个交易平台更好地实现客户绑定。这些组件在淘宝孵化后独立，阿里生态得以多纬度拓展壮大。

可见，尽管阿里以其卓越的平台战略运作为人称道，阿里不应被视为一家平台公司，而是一家基于多平台组合的生态公司。然而，多平台组合而成的基础设施仍然是基础设施，巧妙地避免管道化的管道仍然是管道。

进入产业互联网之后，阿里对抗管道化的努力更加坚决。不同于腾讯强调坚守助手和赋能定位，阿里（至少在零售领域）躬身入局，撸起袖子自己干。2021年Q2，由天猫超市、高鑫零售、盒马等构成的非平台零售业务贡献了550亿收入（占收比20%），82%的增速远高于其他业务，成为增收核心引擎。最近，阿里对苏宁重整的重度介入也是这一策略的延续。这是阿里生态从淘宝平台演化为多平台基础设施之后的再演化，体现为去平台化。

腾讯没有经历过管道化的恐惧，因其核心业务从QQ到微信都具有强大的直接网络效应——要强于电商平台的间接网络效应。腾讯只担心QQ业务如其替代短信业务那般被某个角落的破坏性创新所替代，而忽视了短信业务被替代的深层次因素是管道化。当微信的船票拿到，顿时如释重负！腾讯云或CSGI是重金打造的下一张船票。上船毫无悬念，但我担心这艘船拉不动企鹅。

总结

本文阐述了互联网企业管道化的趋势。互联网永生。它作为一种通用技术将继续在千千万万的传统企业手中发扬光大。互联网企业必将管道化。除了基础设施，产业互联网解决方案也属于管道的范畴。即便阿里如此努力地突进Level2，零售行业也仅仅是产业互联网之Level2整体价值的九牛一毛。

注1：本文“管道化”的提法不应与《平台革命》一书中pipeline vs platform的比喻混淆。管道化一词源于电信行业，比喻的是产业堆栈的底层对上层的承载。《平台革命》一书中的pipeline是指价值链，比喻的是价值活动以链式组织而顺次进行。本文认为管道化是平台商业模式的固有危机。

注2：阿里和腾讯的生态互通便是当局视其为基础设施的政策信号。如何理解生态互通？有两个参照物。一个是网联，一个是电信、移动和联通的网络互通以及携号转网——这是国际标准。